Tạo động lực lao động tại ngân hàng TMCP công thương việt nam trung tâm thẻ

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ LAM TUYỀN

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI
NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM –
TRUNG TÂM THẺ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2018


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ LAM TUYỀN

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI
NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM –
TRUNG TÂM THẺ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

Ngƣời hƣớng dẫn KH: PGS.TS. PHẠM THỊ LAN HƢƠNG

Đà Nẵng - Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này là trung thực và chưa
từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả

Nguyễn Thị Lam Tuyền


MỤC LỤC

MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ...................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................... 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ...................................................... 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu .................................................................... 2
5. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................. 3
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ............................................ 4
7. Bố cục của luận văn ............................................................................ 4
8. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ............................................................ 5
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TRONG DOANH NGHIỆP ........................................................................... 8
1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN ..................................................................... 8
1.1.1. Động lực lao động......................................................................... 8
1.1.2 Khái niệm tạo động lực lao động ................................................... 8
1.1.3 Khái niệm chính sách tạo động lực lao động................................. 9
1.1.5 Các loại động lực ......................................................................... 10
1.2 CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG ........................... 11
1.2.1 Thuyết phƣơng tiện ...................................................................... 11
1.2.2 Thuyết nội dung (nhu cầu) ........................................................... 13

1.2.3 Thuyết quá trình ........................................................................... 14
1.2.4 Mô hình hai yếu tố của Herzberg ................................................ 18
1.3 NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG .......................................... 21
1.3.1 Xác định nhu cầu của ngƣời lao động ......................................... 21
1.3.2 Tạo động lực lao động thông qua kích thích vật chất.................. 22
1.3.3 Tạo động lực lao động thông qua kích thích tinh thần ................ 23


1.4 CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG .. 28
1.4.1 Năng suất lao động ...................................................................... 28
1.4.2 Số lƣợng sáng kiến, cải tiến ......................................................... 28
1.4.3 Kỷ luật lao động ........................................................................... 28
1.4.4 Mức độ gắn bó của ngƣời lao động với tổ chức .......................... 29
1.4.5 Mức độ hài lòng của ngƣời lao động với công việc .................... 29
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI
NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VN – TRUNG TÂM THẺ ...... 30
2.1. TỔNG QUAN VỀ TRUNG TÂM THẺ - NGÂN HÀNG TMCP CÔNG
THƢƠNG VIỆT NAM ................................................................................... 30
2.1.1 Sơ lƣợc về quá trình hoạt động của Trung tâm Thẻ Vietinbank . 30
2.1.2 Mô hình tổ chức và hoạt động của Trung Tâm Thẻ Vietinbank . 31
2.1.3 Tình hình hoạt động của Trung Tâm Thẻ Vietinbank ................. 35
2.1.4 Đặc điểm lao động của TTT Vietinbank ..................................... 37
2.2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG
TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM – TRUNG TÂM THẺ ...................... 41
2.2.1 Xác định nhu cầu của ngƣời lao động tại NH TMCP Công
Thƣơng VN – Trung Tâm Thẻ ........................................................................ 41
2.2.2 Thực trạng chính sách tạo động lực lao động thông qua kích thích
vật chất ............................................................................................................ 45
2.2.3 Tạo động lực lao động thông qua kích thích tinh thần ................ 54
2.3 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI TTT

VIETINBANK ................................................................................................ 72
2.3.1 Kết quả thực hiện công việc ........................................................ 72
2.3.2 Ý thức chấp hành kỷ luật ............................................................. 73
2.3.3 Mức độ gắn bó của ngƣời lao động với tổ chức .......................... 74


2.3.4 Đánh giá chung về thực trạng tạo động lực động tại TTT
Vietinbank ....................................................................................................... 75
CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TẠI TRUNG TÂM THẺ VIETINBANK ................................................... 81
3.1 ĐỊNH HƢỚNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CỦA TRUNG TÂM
THẺ VIETINBANK TRONG NHỮNG NĂM TIẾP THEO ......................... 81
3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI TTT
VIETINBANK ................................................................................................ 81
3.2.1 Triển khai nghiên cứu xác định nhu cầu ngƣời lao động ............ 81
3.2.2 Đẩy mạnh tạo động lực lao động thông qua kích thích vật chất . 82
3.2.3 Đẩy mạnh tạo động lực lao động thông qua kích thích tinh thần 86
KẾT LUẬN .................................................................................................. 105
PHỤ LỤC
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (BẢN SAO)


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

TMCP

: Thƣơng mại cổ phần

TTT

: Trung Tâm Thẻ

NH

: Ngân hàng

NLĐ

: Ngƣời lao động

Vietinbank

: Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt Nam

VN

: Việt Nam


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng
2.1.

2.2.

Tình hình thực hiện chỉ tiêu của TTT Vietinbank từ
2014-2016
Thống kê số lƣợng cán bộ công nhân viên qua các
năm

Trang

35

37

2.3.

Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính

38

2.4.

Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn

39

2.5.

Cơ cấu nguồn nhân lực theo tuổi

40

2.6.

Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên công tác

41

2.7.

Nhu cầu của ngƣời lao động tại TTT

43

2.8.

Phụ cấp đắt đỏ

52

2.9.

2.10.

2.11.
2.12.
2.13.

2.14.

2.15.

Đánh giá mức độ hài lòng của ngƣời lao động về
chế độ lƣơng phúc lợi của TTT Vietinbank
Đánh giá của ngƣời lao động về sử dụng, bố trí
nhân lực
Thẻ điểm KPI của nhân viên kinh doanh trực tiếp
tại TTT
Trọng số các yếu tố trong thẻ điểm KPI
Đánh giá mức độ hài lòng của cán bộ công viên tại
TTT về đào tạo và phát triển
Đánh giá mức độ hài lòng của cán bộ công viên tại
TTT về văn hóa doanh nghiệp Vietinbank
Đánh giá của ngƣời lao động về quan hệ đồng
nghiệp

56

59

61
64
66

68

70


Số hiệu

Tên bảng

bảng
2.16.

2.17.

2.18.

2.19.

2.20.
3.1.

Đánh giá của ngƣời lao động tại TTT về phân
quyền
Đánh giá của ngƣời lao động về phong cách lãnh
đạo của quản lý trực tiếp
Số lƣợng sáng kiến, cải tiến qua các năm 20132016
Số lao động vi phạm kỷ luật lao động giai đoạn
2013-2016
Tỷ lệ ngƣời lao động thôi việc ở TTT trong giai
đoạn 2013-2016
Chấm điểm mức độ tham gia hoàn thành công việc

Trang

71

73

74

75

75
84


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Số
hình

Tên hình

Trang

1.1. Quy trình tạo động lực

10

1.2. Tháp nhu cầu của Maslow

14

1.3. Mô hình Động lực (Porter và Lawler, 1968)

16

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Số
hình

Tên hình

2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy Trung Tâm Thẻ Vietinbank

Trang
31


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Con ngƣời là nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định
thắng lợi các nhiệm vụ, mục tiêu sản xuất kinh doanh đã đề ra của một tổ chức.
Chính vì vậy việc sử dụng các hình thức khuyến khích vật chất và tinh thần đối
với ngƣời lao động trong Công ty là rất cần thiết để đảm bảo lợi ích cho cả hai
phía, Công ty và ngƣời lao động.
Tạo động lực lao động có ý nghĩa rất lớn đối với cả ngƣời lao động và
Công ty. Đối với Công ty thì tạo động lực giúp Công ty hình thành nên đội ngũ
lao động giỏi, vững mạnh về tay nghề và chuyên môn, phát huy đƣợc năng lực,
sở trƣờng của các thành viên, đồng thời tạo ra sự tin tƣởng gắn bó lâu dài với
Công ty. Đối với ngƣời lao động sẽ tạo điều kiện cho họ hoàn thiện bản thân và
thỏa mãn các nhu cầu cả về vật chất và tinh thần của mình.
Đặc biệt, trong lĩnh vực ngân hàng, với đặc điểm cạnh tranh khốc liệt,
ngân hàng thƣờng xuyên phải cung cấp các dịch vụ tài chính phức tạp. Nhân tố

bảo đảm cho sự thành công của một ngân hàng thƣơng mại chính là nguồn
nhân lực luôn sẵn sàng giải quyết mọi khó khăn. Ngay từ khi mới tuyển dụng
nhân viên đã phải chuẩn bị tinh thần để đón nhận các thử thách, luân chuyển
phòng ban làm việc một cách thƣờng xuyên hay thậm chí phải làm việc xa nhà.
Do vậy đòi hỏi phải có nhiều biện pháp khuyến khích tạo động lực cho các cán
bộ công nhân viên để đạt đƣợc kết quả cao trong quá trình hoạt động cũng nhƣ
phát triển của ngân hàng.
Chính vì những lý do đó, việc nghiên cứu để đƣa ra những giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại công ty, mang lại sự thành công cho
doanh nghiệp là vấn đề rất đƣợc quan tâm không chỉ của ngân hàng TMCP
Công Thƣơng VN nói riêng mà còn là vấn đề của tất cả các doanh nghiệp nói


2
chung. Vì vậy, tôi chọn đề tài "Tạo động lực lao động tại Ngân hàng TMCP
Công Thƣơng Việt Nam - Trung tâm Thẻ" để làm đề tài nghiên cứu cho luận
văn thạc sĩ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
 Hệ thống hóa cơ sở lý luận chung về tạo động lực lao động trong
doanh nghiệp.
 Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại NH TMCP Công
Thƣơng VN - TTT
 Đƣa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động
tại NH TMCP Công Thƣơng VN - TTT
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: tạo động lực lao động tại NH TMCP Công
Thƣơng VN - TTT.
- Phạm vi nghiên cứu: Thực trạng tạo động lực lao động tại NH TMCP
Công Thƣơng VN – TTT từ năm 2012-1017 và đề xuất một số giải pháp
nhằm nâng cao động lực làm việc tại TTT Vietinbank trong thời gian tới.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Sử dụng các phƣơng pháp luận duy vật biện chứng, duy vật lịch sử,
đồng thời kết hợp với các phƣơng pháp cụ thể nhƣ: tổng hợp, thống kê, điều
tra mẫu bằng bảng hỏi, phân tích so sánh định tính và định lƣợng. Quy trình
nghiên cứu nhƣ sau:
Bƣớc 1: Nghiên cứu các học thuyết cũng nhƣ các mô hình lý thuyết về
tạo động lực lao động.
Bƣớc 2: Thiết kế mẫu phiếu điều tra sự thỏa mãn của ngƣời lao động về
các chính sách tạo động lực lao động tại Trung Tâm Thẻ Vietinbank.
Bƣớc 3: tiến hành khảo sát, upload phiếu khảo sát lên hệ thống khảo sát
nội bộ của Trung Tâm Thẻ.


3
Bƣớc 4: Phân tích số liệu. Kết quả điều tra sẽ đƣợc tập hợp thành bảng
so sánh với các tiêu chí khác nhau để làm rõ sự thỏa mãn của ngƣời lao động
tại Trung Tâm Thẻ Vietinbank.
Bƣớc 5: Đề xuất các giải pháp hoàn thiện các chính sách tạo động lực
lao động tại Trung Tâm Thẻ Vietinbank.
- Phƣơng pháp thu thập dữ liệu:
+ Dữ liệu thứ cấp đƣợc thu thập từ các số liệu thống kê, báo cáo từ các
phòng ban của TTT Vietinbank.
+ Dữ liệu sơ cấp đƣợc thu thập thông qua phƣơng pháp điều tra xã hội
học, sử dụng bảng hỏi đối với ngƣời lao động đang làm việc tại TTT
Vietinbank.
Thời gian điều tra: từ tháng 07/2017 đến 08/2017.
Số lƣợng phiếu điều tra là 70 phiếu.
- Phƣơng pháp phân tích số liệu:
+ Xử lý số liệu điều tra bằng phần mềm Excel. Sử dụng phƣơng pháp
phân tích hệ thống, so sánh, tổng hợp và phân tích tài liệu, số liệu sử dụng cho

nghiên cứu lý luận và phân tích tình hình tạo động lực lao động tại NH TMCP
Công Thƣơng VN – TTT.
5. Câu hỏi nghiên cứu
Các câu hỏi nghiên cứu chủ yếu của đề tài có thể đƣợc tóm tắt nhƣ sau:
- Câu hỏi nghiên cứu chính: Làm thế nào để tạo động lực làm việc tại
NH TMCP Công Thƣơng VN – TTT trong giai đoạn hiện nay?
- Câu hỏi nghiên cứu phụ:
a. Các cơ sở khoa học của tạo động lực bao gồm các lý thuyết nào?
Đề tài tập trung vào tổng hợp và phân tích các học thuyết cơ bản về tạo
động lực nhƣ sau:
- Học thuyết phân cấp nhu cầu của A.Maslow


4
- Học thuyết 2 yếu tố Herzberg
- Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
b. Các công cụ tạo động lực cho người lao động là những công cụ nào?
c. Thực trạng tạo động lực lao động của NH TMCP Công Thương VN TTT
d. Các giải pháp tạo động lực của NH TMCP Công Thương VN - TTT
là gì?
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Luận văn có những giá trị đóng góp cả về mặt khoa học và ứng dụng:
Giá trị khoa học
Hệ thống các vấn đề lý luận về tạo động lực lao động, làm rõ thêm
về nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp. Đề tài góp phần
làm phong phú thêm nguồn lý luận và thực tiễn cho các nghiên cứu khoa
học khác về vấn đề tạo động lực lao động trong tƣơng lai.
Giá trị thực tiễn:
Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực lao động, làm rõ những ƣu
điểm, hạn chế, tìm ra nguyên nhân của những hạn chế, đề xuất các giải pháp

mới về công tác tạo động lực lao động tại NH TMCP Công Thƣơng VN TTT. Kết quả nghiên cứu luận văn sẽ là tài liệu tham khảo bổ ích cho các
nhà quản lý trong công ty về việc xây dựng các chính sách tạo động lực cho
ngƣời lao động.
7. Bố cục của luận văn
Ngoài phần phần mở đầu và kết luận, luận văn có kết cấu nhƣ sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại NH TMCP Công
Thƣơng VN - TTT
Chƣơng 3: Giải pháp nhằm đẩy mạnh tạo động lực lao động tại NH


5
TMCP Công Thƣơng VN - TTT.
8. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Hiện nay đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề công tác tạo
động lực lao động. Cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực
lao động. Luận văn của tôi sẽ kế thừa các lý luận và thực tiễn về tạo động lực
lao động từ đó phát triển cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh
nghiệp.
Năm 2007, Boeve đã tiến hành cuộc nghiên cứu về các yếu tố tạo động
lực của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trƣờng Y tại Mỹ trên
cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc
(JDI) của Smith, Kendall & Hulin. Ông chia nhân tố tạo động lực làm hai
nhóm: Nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng
tiến và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lƣơng, sự hỗ trợ của cấp trên và mối
quan hệ nhất định đối với tạo động lực làm việc.
Sách: “A handbook of human resource management practice” đƣợc tái
bản lần thứ 10 năm 2006 của tác giả Michael Armstrong đã đƣa ra các học
thuyết về động lực cũng nhƣ các chính sách dựa trên các học thuyết động lực.
Sách: “ Drive: The Surprising Truth About What Morivates Us”, xuất

bản tháng 04/2011 của tác giả Daniel H.pink đã đƣa ra những nghiên cứu mới
về tạo động lực. Dựa trên những nghiên cứu về tạo động lực thúc đẩy con
ngƣời đƣợc thực hiện trong bốn thập kỷ, tác giả đƣa ra sự khác biệt của lý
thuyết và thực tế. Tác giả chứng minh rằng, quan điểm về “Củ cà rốt và cây
gậy” không còn phù hợp trong điều kiện hiện nay nữa
Cuốn sách “Tạo động lực làm việc – Phải chăng chỉ có thể bằng tiền?”
của Business Edge. Cuốn sách đặt ra những vấn đề tạo động lực cho ngƣời lao
động thông qua nhiều phƣơng thức khác nhau, không chỉ thông qua công cụ
tài chính là tiền. Bởi xuất phát từ thực tiễn rất nhiều nhà lãnh đạo, quản lý đã


6
phải tự đặt câu hỏi tại sao khi tăng lƣơng mà nhân sự vẫn rời bỏ tổ chức, tại
sao ngƣời lao động chỉ hết giờ mà không hết việc. Tiền có thể là công cụ tạo
động lực với đối tƣợng này, nhƣng lại không phải là nhân tố kích thích ngƣời
khác làm việc. Nhà quản lý cần xác định mục tiêu làm việc của ngƣời lao
động để tìm công cụ kích thích phù hợp.
Daniel H. Pink (2013) tác giả cuốn sách “ Động lực chèo lái hành vi –
Sự thật kinh ngạc về những động cơ thúc đẩy động lực của con ngƣời” tái bản
– Đổi tên từ “Động lực 3.0”, NXB Lao động xã hội (Bản quyền tiếng
Việt công ty sách Alpha), Hà Nội. Nội dung cuốn sách là luận điểm mới về
động lực làm việc của con ngƣời trong thế kỷ 21, mà tác giả nhận định là các
tổ chức, doanh nghiệp hiện nay chƣa khai thác và đánh giá đúng vai trò của
nó do vẫn còn lệ thuộc nhiều vào các mô hình tạo động lực cũ. Cuốn sách chỉ
ra rằng động lực của con ngƣời đƣợc biểu hiện qua 3 mức. Cuốn sách đề cao
và khuyến khích sử dụng động lực 3.0 – Tăng cƣờng các biện pháp tạo động
lực nội tại bên trong mỗi con ngƣời, phát huy tính chủ động, tinh thần, nhiệt
huyết mỗi cá nhân. Trên thực tế tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể, tùy ngƣời lao
động, tùy công việc để áp dụng các động lực. Cần có sự kết hợp hài hòa cả ba
loại động lực 1.0, 2.0, 3.0. Đôi khi, tại cùng một thời điểm nhất định cần phải

kết hợp cả ba loại động lực.
Ở Việt Nam hiện nay có rất nhiều công trình nghiên cứu về tạo động
lực lao động nhƣ Luận án tiến sỹ:“ Tạo động lực cho lao động quản lý trong
doanh nghiệp nhà nƣớc ở Hà Nội đến năm 2020”của tác giả Vũ Thị Uyên
(trƣờng ĐH Kinh tế Quốc dân, 2008). Luận án đã hệ thống hóa những lý luận
cơ bản về vai trò lao động quản lý trong doanh nghiệp và đề xuất những giải
pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà
nƣớc.
Luận án tiến sỹ “ Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã


7
( nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An” năm 2010 của tác giả Lê Đình Lý đã
đƣa ra đƣợc những tác động của các yếu tố tinh thần nhƣ sự thành đạt, sự
công nhận, cơ hội phát triển bản thân cao hơn nhiều những yếu tố vật chất. Từ
đó đƣa đƣa ra những phƣơng thức tạo động lực đối với đối tƣợng này.
Các công trình nghiên cứu trên chủ yếu đã phác họa ra một số thực
trạng, dựa trên những số liệu thống kê hay kết quả điều tra xã hội học và đƣa
ra một số giải pháp về tạo động lực lao động. Hầu hết các đề tài đều ở tầm vĩ
mô, hoặc cụ thể nhƣng đối tƣợng nghiên cứu là khác nhau, thời điểm nghiên
cứu khác nhau, khu vực, lĩnh vực nghiên cứu khác nhau và đặc điểm tại mỗi
công ty cũng không giống nhau, nên không hoàn toàn áp dụng đƣợc ở các
doanh nghiệp khác nhau. Tuy nhiên, tại NH TMCP Công Thƣơng VN-TTT
hiện nay chƣa có đề tài nào nghiên cứu về vấn đề tạo động lực lao động.
Từ những giá trị tham khảo của các tài liệu, công trình nghiên cứu cùng
với thực tế công tác tạo động lực lao động tại Ngân hàng TMCP Công
Thƣơng Việt Nam – TTT là những cơ sở lý luận và thực tiễn giúp tôi thực
hiện đề tài “Tạo động lực lao động tại Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt
Nam – TTT”.

8
CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1. Động lực lao động
Có rất nhiều quan niệm khác nhau về động lực lao động. Kreiter cho
rằng động lực lao động là một quá trình tâm lý mà nó định hƣớng cá nhân
theo mục đích nhất định. Năm 1994 Higgins đƣa ra khái niệm động lực là lực
thúc đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chƣa thỏa mãn.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Th.S. Nguyễn Vân Điềm –
PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khát khao và tự
nguyện của ngƣời lao động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt
mục tiêu của tổ chức” [4, tr.134].
Vậy động lực là gì? Động cơ là một lý do để làm điều gì đó. Còn động
lực liên quan đến các yếu tố ảnh hƣởng đến con ngƣời để cƣ xử theo những
cách nhất định. Ba thành phần của động lực đƣợc liệt kê bởi Arnold và cộng
sự (1991) là:
● Sự định hƣớng - những gì một ngƣời đang cố gắng làm;
● Nỗ lực - mức độ khó khăn của một ngƣời đang cố gắng;
● Kiên trì - một ngƣời duy trì sự cố gắng trong bao lâu.
1.1.2 Khái niệm tạo động lực lao động
Theo Giáo trình Hành vi tổ chức của tiến sĩ Bùi Anh Tuấn trƣờng đại
học Kinh tế quốc dân: “Tạo động lực lao động đƣợc hiểu là hệ thống các
chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến ngƣời lao động nhằm
làm cho ngƣời lao động có động lực trong làm việc" [7, tr.91].
Mục đích của tạo động lực: Tạo động lực cho ngƣời lao động là trách
nhiệm và mục tiêu của ngƣời quản lý. Điều quan trọng nhất là thông qua các

9
biện pháp chính sách có thể khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy tiềm
năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Một khi ngƣời lao động có động lực
làm việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công
tác. Không những thế nó còn tạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi về với
tổ chức.
Tạo động lực cho ngƣời khác là làm cho họ di chuyển theo hƣớng bạn
muốn họ đi để đạt đƣợc kết quả. Tự tạo động lực là định hƣớng một cách độc
lập và sau đó thực hiện một chuỗi hành động để đảm bảo rằng bạn đến đƣợc
đó. Động lực có thể đƣợc mô tả nhƣ là mục tiêu - định hƣớng hành vi. Mọi
ngƣời đang có động lực khi họ mong đợi rằng một quá trình hành động có thể
sẽ dẫn đến việc đạt đƣợc một mục tiêu và một phần thƣởng có giá trị - đó là
đáp ứng nhu cầu của họ.
1.1.3 Khái niệm chính sách tạo động lực lao động
Chính sách tạo động lực lao động là một chính sách mà thông qua các
công cụ, biện pháp nhà quản trị có thể áp dụng đối với ngƣời lao động, tác
động đến khả năng làm việc, tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả
cao trong lao động. [Các khái niệm cơ bản về tạo động lực, Trƣờng ĐH Kinh
tế Quốc Dân, Tr5]
Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết
sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối
với ngƣời lao động, đồng thời tạo mọi điều kiện cho ngƣời lao động hoàn
thành công việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh
thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan
trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
1.1.4 Quy trình tạo động lực
Mô hình liên quan đến quá trình động lực đƣợc trình bày trong Hình
1.1. Mô hình cho thấy rằng động lực đƣợc khởi xƣớng bởi việc nhận biết có ý

10
thức hoặc không những nhu cầu không thỏa mãn. Những nhu cầu này tạo ra
những mong muốn, đó là những ham muốn đạt đƣợc hoặc có đƣợc cái gì đó.
Các mục tiêu sau đó đƣợc thiết lập với niềm tin sẽ đáp ứng đƣợc những nhu
cầu và mong muốn này và một đƣờng hành vi đƣợc lựa chọn để đạt đƣợc mục
tiêu. Nếu đạt đƣợc mục tiêu, nhu cầu sẽ đƣợc đáp ứng và hành vi có thể sẽ
đƣợc lặp lại trong lần tiếp theo khi nhu cầu tƣơng tự xuất hiện. Nếu mục tiêu
không đạt đƣợc, hành động tƣơng tự cũng ít có khả năng lặp lại. Quá trình lặp
lại hành vi hoặc hành động thành công này đƣợc gọi là sự củng cố hoặc quy
luật của hiệu quả (Hull, 1951).
Thiết lập mục tiêu

Nhu cầu

Hành động

Đạt đƣợc mục tiêu

Hình 1.1. Quy trình tạo động lực
(Nguồn: “A handbook of human resource management practice”, tác giả

Michael Armstrong, tr253)

1.1.5 Các loại động lực
Động lực trong công việc có thể diễn ra theo hai cách. Thứ nhất, ngƣời
ta có thể tự tạo động lực bằng cách tìm kiếm và thực hiện công việc thỏa mãn
nhu cầu của họ hoặc ít nhất cũng đạt đƣợc mục tiêu mà họ mong đợi. Thứ hai,
ngƣời ta có thể đƣợc tạo động lực bởi quản lý thông qua các phƣơng tiện nhƣ

trả lƣơng, đãi ngộ, khen thƣởng, vv
Có hai loại động lực nhƣ Herzberg và cộng sự (1957) xác định ban đầu:


11
● Động lực nội tại - các yếu tố tự tạo mà ảnh hƣởng đến mọi ngƣời
khiến họ hành xử theo một cách cụ thể hoặc di chuyển theo một hƣớng cụ thể.
Các yếu tố này bao gồm trách nhiệm (cảm thấy rằng công việc là quan trọng
và có quyền kiểm soát các nguồn lực của chính mình), tự chủ (tự do hành
động), phạm vi sử dụng và phát triển các kỹ năng và khả năng, công việc thú
vị và đầy thử thách và cơ hội để thăng tiến.
● Động lực bên ngoài - những gì đƣợc thực hiện để tạo động lực cho
con ngƣời. Bao gồm phần thƣởng, chẳng hạn nhƣ tăng lƣơng, khen thƣởng,
hoặc thăng tiến, và các hình phạt, chẳng hạn nhƣ kỷ luật, khấu trừ tiền lƣơng
hoặc phê bình.
Động lực thúc đẩy bên ngoài có thể có hiệu quả ngay lập tức và mạnh
mẽ, nhƣng nó không nhất thiết kéo dài. Các động lực bên trong liên quan đến
"chất lƣợng cuộc sống lao động" có thể có tác động sâu sắc và lâu dài hơn bởi
vì chúng vốn có trong mỗi cá nhân và không bị áp đặt từ bên ngoài.
1.2 CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
Tiếp cận động lực đƣợc dựa trên các thuyết động lực. Các học thuyết
có ảnh hƣởng nhất bao gồm thuyết phƣơng tiện, thuyết nhu cầu và thuyết quá
trình/nhận thức.
1.2.1 Thuyết phƣơng tiện
Học thuyết này xuất hiện trong nửa cuối thế kỷ XIX nhấn mạnh vào sự
cần thiết phải hợp lý hóa công việc và về hiệu quả kinh tế. Nó giả định rằng
một ngƣời sẽ có động lực để làm việc nếu phần thƣởng và hình phạt đƣợc gắn
trực tiếp vào thành tích của họ, do đó các giải thƣởng là phụ thuộc vào kết quả
công việc.
Thuyết Phƣơng tiện có nguồn gốc từ chủ nghĩa Taylor, là phƣơng pháp

quản lý theo khoa học của F W Taylor (1911), ông đã viết: „Trong một
khoảng thời gian dài, thật là không thể để bắt một ngƣời công nhân làm việc


12
chăm chỉ hơn mức trung bình của những ngƣời xung quanh trừ khi họ đƣợc
đảm bảo sẽ tăng một khoảng lƣơng lớn và ổn định'. Lý thuyết này dựa trên
nguyên tắc của sự tăng cƣờng bị ảnh hƣởng bởi khái niệm điều kiện của
Skinner (1974) - lý thuyết cho rằng con ngƣời có thể đƣợc "đặt trong điều
kiện" để hành động theo những cách nhất định nếu họ đƣợc khen thƣởng vì
hành xử theo yêu cầu. Nó cũng đƣợc gọi là luật hiệu quả. Ông cho rằng những
hành vi đƣợc thƣởng sẽ có xu hƣớng đƣợc lặp lại, những hành vi không đƣợc
thƣởng hoặc bị phạt thì có xu hƣớng không lặp lại.
Có ba loại hành vi tăng cƣờng mà n viên của Trung tâm Thẻ, đặc biệt là nhân viên kinh
doanh thì việc đƣợc trao quyền sẽ giúp nhân viên chủ động hơn trong quá
trình tiếp cận khách hàng của mình, từ đó đƣa ra các quyết định nhanh chóng,
kịp thời, đáp ứng tức thời nhu cầu của khách hàng. Từ đó, nhân viên sẽ trở
nên tự tin hơn, năng động hơn và đạt hiệu quả tốt hơn. Với chỉ tiêu đƣợc giao
cao, yêu cầu phải khai thác đƣợc 10 doanh nghiệp nhỏ hoặc 1 doanh nghiệp
lớn trong tháng thì lãnh đạo TTT nên trao cho nhân viên kinh doanh trực tiếp
quyền tự quyết mức phí khi đi tiếp cận các khách hàng lớn. Thông thƣờng các
khách hàng lớn luôn yêu cầu ƣu đãi mức phí hơn, và mỗi lần nhƣ thế thì nhân
viên phải làm tờ trình lên ban lãnh đạo TTT, sau đó từ 5-7 ngày làm việc mới
có công văn trả lời. Khi đó thì khách hàng đã thuộc về tay ngân hàng khác.
Các mức phí có thể cho nhân viên quyền tự quyết nhƣ phí phát hành thẻ, phí
SMS Banking, phí sử dụng dịch vụ ipay, phí rút tiền nội mạng, phí thanh toán
thẻ tại các đơn vị chấp nhận thẻ...
f. Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động thông qua thay đổi
phong cách lãnh đạo
Hiện nay lãnh đạo TTT đang theo phong cách lãnh đạo độc đoán hay

102
trực tiếp khiến nhân viên cảm thấy bị áp lực, không khí làm việc căng thẳng,
mất dần động lực lao động. Để có thể quản lý tốt thì lãnh đạo TTT tùy tình
huống mà sử dụng phong cách lãnh đạo cho phù hợp. Hơn nữa, để nhân viên
có thể nỗ lực hết mình vì sự thành công của TTT thì lãnh đạo cần phải tận tâm
với nhân viên, hiểu nhân viên của mình và biết họ đang gặp vấn đề gì và cần
gì. Cụ thể có thể thực hiện những điều sau:
- Là một lãnh đạo biết lắng nghe: Để gặt hái thành công trong quá trình
chinh phục nhân tài, yếu tố nền tảng quan trọng là thấu hiểu lòng ngƣời.
Thƣờng xuyên lên lịch hẹn gặp nhân viên nhƣng đừng chỉ dành cả buổi để
bàn về thành tích và kết quả công việc. Hãy gợi ý cho nhân viên chia sẻ về
mục tiêu, đam mê và mong đợi trong nghề nghiệp. Nắm bắt tiến độ công việc
nhân viên đang thực hiện đến đâu và xem xét liệu họ có đang gặp khó khăn
nào mà lãnh đạo có thể giúp đỡ. Hãy luôn tạo cơ hội để nhân viên chia sẻ.
- Nên chăm chút khi đƣa ra lời khen: Ở cƣơng vị một nhà lãnh đạo,
ngoài những kế hoạch, dự án cần hoạch định, đôi lúc cần khen ngợi những
nhân viên tài năng của mình. Tuy nhiên, cần chú trọng đặc biệt khi đƣa ra lời
khen dành cho nhân viên. Ví dụ khen khi nhân viên vừa đạt đƣợc một thành
tựu ấn tƣợng khi kí hợp đồng với một khách hàng vô cùng tiềm năng
Lời khen bình thƣờng: “Bạn làm tốt lắm!”
Lời khen hay: “Thật tuyệt! Tôi biết bạn đã nỗ lực rất nhiều để giành
đƣợc khách hàng này. Bạn làm tốt lắm!”
Lời khen hay nhất: “Tôi vô cùng trân trọng công sức bạn bỏ ra. Chúng
ta đã theo đuổi khách hàng này trong suốt vài tháng nay, bạn thật sự xuất sắc
khi kí hợp đồng thành công. Kết quả này tác động rất tích cực đến tình hình
hoạt động của toàn công ty!”
Có thể dễ dàng thấy đƣợc, "lời khen bình thƣờng” có hình thức quá
chung chung, không nhắm đến cá nhân, thành quả cụ thể. Trong khi đó, ví dụ

103
về “lời khen hay” có hiệu quả rõ ràng hơn khi đề cập đến thành công cụ thể
mà ngƣời nhân viên đạt đƣợc. Đem đến tác động tích cực nhất chính là lời
khen cuối cùng khi đề cập cụ thể cá nhân có liên quan, diễn giải đƣợc quá
trình khó khăn để gặt hái kết quả cao, đem lại lợi ích cho tập thể.
- Thể hiện sự ƣu ái: Thỉnh thoảng việc dành cho nhân viên một vài ƣu
ái sẽ tác động không nhỏ đến tinh thần làm việc của họ. Từ những cơ hội
tham dự các hội thảo danh tiếng trong ngành hay cho phép nhân viên tổ chức
tiệc đứng giữa giờ tại phòng làm việc đến những ƣu ái ở góc độ hỗ trợ công
việc chuyên môn nhƣ đề nghị nhân viên cùng tham dự các cuộc họp với cấp
lãnh đạo cao hơn, gặp mặt các khách hàng quan trọng. Qua những quan tâm
từ chi tiết đến bao quát, nhân viên sẽ hiểu và trân trọng vai trò lãnh đạo, từ đó
nỗ lực hết mình hơn trong công việc.
- Hãy đặt niềm tin vào nhân viên: Đƣợc cấp trên tin tƣởng luôn là động
lực lớn nhất đối với bất kì nhân viên nào. Khi bạn trao niềm tin, đồng thời bạn
đã gửi đi thông điệp hiệu quả công việc nhân viên đạt đƣợc thật sự tốt và cấp
trên không cần phải lo lắng bất cứ điều gì khi giao trọng trách cho họ. Vậy
cách đơn giản nhất để thể hiện sự tin tƣởng dành cho nhân viên mà hầu hết
các nhà lãnh đạo thành công đều áp dụng đó chính là giao quyền quyết định
công việc cho các cá nhân thích hợp.
Luôn mở rộng cửa phòng làm việc: Có rất nhiều công việc cần hoàn
thành để lãnh đạo tập thể một cách hiệu quả, vì vậy việc bị cuốn vào dòng
xoáy công việc và không thể tƣơng tác cùng nhân viên là điều khó tránh khỏi.
Một cách đơn giản để khắc phục khó khăn trên là luôn mở cửa văn phòng làm
việc của mình. Bằng cách này có thể dễ dàng quan sát tình hình làm việc của
nhân viên, đồng thời mở lời hỏi han khi họ đến gần. Ghi nhớ những chi tiết
nhỏ về tính cách, đặc điểm của từng cá nhân để mở đầu câu chuyện sẽ xây
dựng một hình ảnh lãnh đạo tốt đẹp và khiến nhân viên thật sự cảm kích.