Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của công chức tại Chi cục quản lí thị trường Gia Lai

LỜI CAM ĐOAN
Đề tài "Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của công chức
tại Chi cục quản lí thị trường Gia Lai” do nhóm 4 thực hiện.
Tôi xin cam đoan đây là kết quả quá trình nghiên cứu của tôi với sự
hướng dẫn của Phó Giáo sư - Tiến sĩ Phạm Thị Lan Hương. Các số liệu, kết
quả trong luận văn là chính xác, trung thực và chưa từng được công bố trong
bất kỳ công trình nào khác.
Ngoài trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này,
không có nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn này mà
không được trích dẫn theo đúng quy định.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này
đã được cảm ơn và Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng
cấp nào tại các Trường Đại học hoặc cơ sở đào tạo khác./.
Kon Tum, ngày tháng 05 năm
2018
Tác giả,

LỜI CẢM ƠN


2

Trước tiên chúng tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Phó Giáo sư - Tiến sĩ
DANH MỤC CÁC HÌNH
Phạm Thị Lan Hương đã tận tâm hướng dẫn nhóm trong suốt quá trình thực
hiện đề tài này.
Xin chân thành cảm ơn các Anh, Chị đồng nghiệp ở Chi cục quản lí thị
trường Gia Lai đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều kiện và hỗ trợ trong quá trình thu
thập tài liệu, số liệu để chúng tôi có thể thực hiện đề tài nghiên cứu của mình.
Chúng tôi tin rằng đây sẽ là những kiến thức quan trọng và kinh nghiệm
quý báu giúp chúng tôi thành công hơn trong công việc, cuộc sống và trong

công tác nghiên cứu khoa học sau này./.
Kon Tum , ngày tháng 05 năm 2018
Tác giả,

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT Các từ viết tắt

Diễn giải

1

AJDI

Adjust Job Discriptive Index

2

ANOVA

Analysis of variance (Phân tích phương sai)


3

3

QLTT

Quản lí thị trường

4

CBCC

Cán bộ công chức

5

EFA

Exploratary factor analysis (Nhân tố khám phá)

6

JDI

7

KMO

8

SPSS

9

UBND

Job Discriptive Index
Kaiser Meyer Olkin (chỉ số dùng để xchúng em xét

sự thích hợp của phân tích nhân tố)
Statistical Package for the Social Sciences (Phần
mềm SPSS hỗ trợ xử lý và phân tích dữ liệu sơ cấp).
Ủy ban nhân dân

10

VIF

DANH MỤC CÁC HÌNH

Variance Inflation Factor (Hệ số phóng đại phương
sai)

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3.1: Câu hỏi được mã hóa____________________________________46
Bảng 3.2: Đặc điểm mẫu nghiên cứu________________________________54
Bảng 3.3: Quy mô mẫu khảo sát của từng Phòng/Chi cục QLTT__________55


4

Bảng 4.1: Cơ cấu tổ chức và sổ nhân viên____________________________59
DANH MỤC CÁC HÌNH
Bảng 4.2: Hệ số Cronbach ’s Alpha của các khái niệm nghiên cứu_________64
Bảng 4.3: KMO and Bartlett's Test__________________________________66
Bảng 4.4: Phân tích Yếu tố EFA của Yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết______68
Bảng 4.5: Kết quả hồi quy (1) _____________________________________73
Bảng 4.6: Kết quả hồi quy (2) _____________________________________74
Bảng 4.7: Model Summary________________________________________75

Bảng 4.8: Kiểm định Spearman’s rho________________________________76
Bảng 4.9: Kết quả ANOVA của mô hình______________________________78
Bảng 4.10: Thống kê mô tả________________________________________79
Bảng 5.1: Tóm tắt mô hình________________________________________82
Bảng 5.2: Kiểm định các giả thuyết của mô hình_______________________82
Bảng 5.3: Xác định tầm quan trọng của các biến độc lập________________84


5

DANH MỤC CÁC HÌNH
DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1. Mô hình hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow___10
Hình 2.2. Thuyết hai nhân tố______________________________________13
Hình 2.3 Mô hình thuyết kỳ vọng___________________________________14
Hình 2.4 Mô hình sự khuyến khích từ bên trong_______________________16
Hình 2.5. Mô hình nghiên cứu_____________________________________35
Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu____________________________________41
Hình 4.1. Sơ đồ Tổ chức bộ máy Chi cục QLTT Gia Lai_________________61
Hình 4.2. Mô hình nghiên cứu chính thức____________________________72
Hình 4.3: Phân phối chuẩn của phần dư____________________________ 77


6

CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU
1.1.
Lý do chọn đề tài
Chiến lược cải cách hệ thống thuế giai đoạn 2011-2020 do Thủ tướng

Chính phủ ban hành đã xác định mục tiêu cụ thể về cải cách chính sách thuế, cải
cách quản lý thuế theo hướng phù hợp với thể chế kinh tế thị trường, tạo điều kiện
thuận lợi cho người nộp thuế. Chiến lược cũng đặt ra yêu cầu xây dựng ngành
thuế Việt Nam hiện đại, hiệu lực, hiệu quả trên nền tảng thể chế chính sách thuế
minh bạch, quy trình thủ tục hành chính thuế đơn giản, khoa học phù hợp với
thông lệ quốc tế, nguồn nhân lực có chất lượng, liêm chính, ứng dụng công nghệ
thông tin hiện đại.
Sự gắn bó với tổ chức và kết quả làm việc của nhân viên giữ vai trò quyết
định đối với sự tồn tại, phát triển và thành công của tổ chức hiện nay. Hội nhập
làm cho tổ chức luôn phải đối mặt với tình trạng “chảy máu chất xám” bởi sự ra đi
của các nhân lực giỏi trong đơn vị. Thách thức này đòi hỏi tổ chức phải có chiến
lược đào tạo và chính sách để giữ người lao động. Một trong những yếu tố để giữ
chân nhân viên là làm tăng sự gắn bó của họ với tổ chức. Tình trạng những nhân
viên có năng lực và trình độ cao thường chuyển sang những nơi có lương cao, chế
độ đãi ngộ tốt hon đang trở thành vấn đề khó khăn đối với tổ chức. Sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức ngày càng có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển của tổ
chức. Việc gắn bó của công chức với Chi cục quản lí thị trường Gia Lai có ý nghĩa
vô cùng quan trọng, giúp Chi cục có được sự ổn định cần thiết, tiết kiệm được thời
gian và chi phí (tuyển dụng, đào tạo, V.V.), giảm các sai sót (do nhân viên mới
gây ra khi chưa quen với công việc mới), tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong
nội bộ Chi cục, nâng cao nhận thức chính trị và trách nhiệm thực thi công vụ,
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, phẩm chất đạo đức của công chức thuế để
đáp ứng đáp ứng yêu cầu cải cách thủ tục hành chính theo tinh thần Nghị quyết
19/2016/NQ-CP ngày 28/4/2016 của Chính phủ, hội nhập kinh tế quốc tế và yêu
cầu cải cách, hiện đại hóa, góp phần thực hiện thành công các nhiệm vụ chính trị
được Đảng, Nhà nước và Bộ Tài chính giao, vừa tạo thuận lợi cho người nộp thuế,
cải thiện môi trường kinh doanh, nâng cao hình ảnh cơ quan thuế và công chức
thuế.
Với những kiến thức đã được truyền đạt trong quá trình học tập và kinh
nghiệm thực tế công tác tại Chi cục quản lí thị trường Gia Lai chúng em xin được

chọn thực hiện đề tài "Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của
công chức tại Chi cục quản lí thị trường Gia Lai” để nghiên cứu.


7

1.2.

Mục tiêu của đề tài

Mục tiêu tổng quát
Nghiên cứu các yếu tố ảnh huởng đến sụ gắn kết của công chức với tổ chức,
trên cơ sở đó đề tài đua ra các giải pháp giúp Chi cục có thể tăng cuờng mức độ
gắn kết của công chức.
1.2.1.

Mục tiêu cụ thể
Xác định các yếu tố tác động đến sụ gắn kết của công chức với tổ chức.
Đo luờng mức độ ảnh huởng của các yếu tố đến sụ gắn kết với tổ chức.
Đưa ra một số hàm ý chính sách nhằm nâng cao sụ gắn kết với tổ chức tại
Chi cục quản lí thị trường tỉnh Gia Lai .
1.2.2.

Câu hỏi nghiên cứu
Từ những mục tiêu nghiên cứu ở trên, có thể phát biểu duới dạng câu hỏi
nghiên cứu như sau:
Các yếu tố nào ảnh huởng đến sụ gắn kết của công chức Chi cục ?
Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự gắn kết của công chức Chi cục như
thế nào?
Giải pháp nào tạo nên sụ gắn kết của công chức Chi cục ?

1.3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh huởng đến sự gắn kết với tổ chức của
công chức Chi cục quản lí thị trường Gia Lai.
Đối tuợng khảo sát: Các công chức đang công tác tại Chi cục quản lí thị
trường Gia Lai.
Phạm vi không gian: tại chi cục quản lí thị trường Gia Lai
Thời gian khảo sát:
+ Dữ liệu thứ cấp được sử dụng từ năm 2014 đến năm 2017.
+ Dữ liệu sơ cấp sẽ thu thập trong tháng 12/2017.
Giới hạn phạm vi nội dung nghiên cứu:
Nghiên cứu đo luờng Các yếu tố ảnh huởng đến sự gắn kết với tổ chức của
công chức là các chủ đề nghiên cứu rất rộng.
Nghiên cứu này tìm kiếm cơ sở khoa học cho việc nâng cao mức độ gắn kết
đối với tổ chức, do đó nghiên cứu này chỉ giới hạn trong phạm vi các vấn đề liên
quan đến công việc.
1.4.


8

Phương pháp nghiên cứu
Vận dụng các mô hình lý thuyết về sụ gắn kết tổ chức, các khái niệm, định
nghĩa và các nghiên cứu trong nuớc, ngoài nước để lựa chọn phương pháp nghiên
cứu phù hợp áp dụng nghiên cứu về Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ
chức của công chức tại Chi cục quản lí thị trường Gia Lai.
1.5.

Phương pháp định tính

Thu thập thông tin trong nghiên cứu định tính bằng phương pháp phỏng vấn
các chuyên gia dựa vào bảng thảo luận đuợc thiết kế sẵn, sau đó hiệu chỉnh thang
đo.
Thông tin thu thập từ nghiên cứu định tính này nhằm khám phá, bổ sung cho
mô hình, điều chỉnh thang đo của Các yếu tố ảnh huởng đến sụ gắn kết với tổ chức
của công chức.
1.5.1.

Phương pháp định lượng
Thực hiện phỏng vấn 07 nhân viên theo cách lấy mẫu thuận tiện để kiểm tra
và hiệu chỉnh thang đo. Mục đích hiệu chỉnh là nhằm đảm bảo đúng đối tuợng
phỏng vấn, xử lý các trả lời không hoàn chỉnh cũng như chúng em xét sự rõ ràng
và nhất quán trong việc trả lời các câu hỏi. Quá trình hiệu chỉnh thể hiện qua 2
giai đoạn:
Hiệu chỉnh sơ bộ bởi phỏng vấn viên ngay khi phỏng vấn xong
Hiệu chỉnh cuối cùng bởi nguời nghiên cứu cũng là nguời thiết kế bảng câu
hỏi sau khi thu thập xong dữ liệu.
Dữ liệu đuợc mã hoá thành các biến, nhập và làm sạch dữ liệu truớc khi xử
lý nhằm mục đích phát hiện các sai sót nhu khoảng trống hoặc trả lời không hợp
lệ. Thông tin thu thập đuợc sẽ sử dụng phần mềm SPSS 16.0 để xử lý
Mầu điều tra trong nghiên cứu chính thức đuợc thục hiện bằng phuơng pháp
lấy mẫu xác suất ngẫu nhiên với công chức Chi cục. Theo Đinh Phi Hổ và Đặng
Thị Ngọc Hà (2010), kích thuớc mẫu tối thiểu là 5 mẫu cho 1 biến quan sát cần
uớc luợng (tiêu chuẩn 5:1) và cỡ mẫu dùng trong phân tích nhân tố bằng ít nhất 4
đến 5 lần số biến quan sát để kết quả điều tra là có ý nghĩa. Nhu vậy, với số luợng
7 biến quan sát trong thiết kế điều tra thì: 7 biến X 5 mẫu X 5 lần = 175 mẫu điều
tra. Để đảm bảo số lượng và chất lượng bảng hỏi cũng như loại trừ các bảng hỏi
thiếu thông tin hoặc kém chất lượng, nhóm chúng em chọn 200 mẫu điều tra.
Bảng câu hỏi do đối tượng tự trả lời và là công cụ chính để thu thập dữ liệu.
Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha; Phân tích nhân tố khám

phá EFA để rút gọn các biến quan sát và xác định lại các nhóm trong mô hình
1.5.2.


9

nghiên cứu; Phân tích hồi quy để xchúng em xét mức độ ảnh hưởng của các thành
phần hài lòng với công việc đến sự gắn kết của công chức. Cuối cùng là kiểm định
các giả thuyết mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tác động đến sự gắn kết của công
chức Chi cục quản lí thị trường Gia Lai.
1.5.3.
Phưong pháp phân tích dữ liệu
- Phân tích thống kê mô tả
- Phân tích Cronbach’s Alpha
- Phân tích EFA
- Phân tích hồi qui

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Hiện nay, vấn đề nhân sự chất lượng cao trong Chi cục vẫn được chú trọng.
Nhằm giữ chân các công chức có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ tốt là một vấn
đề khó. Một tổ chức được xchúng em là hiệu quả khi các công việc của các nhân
viên đảm trách phải thật sự hiệu quả, tạo sự thống nhất và nhân viên hết lòng đóng
góp cho tổ chức ngày càng cao. Đe tránh tình trạng nhân viên bỏ việc, thi tuyển
công chức, đào tạo, đào tạo lại.. .thì giải pháp gia tăng sự gắn kết với tổ chức là rất
quan trọng. Từ kết quả thu được của cuộc khảo sát, qua phân tích dữ liệu tác giả
có được cái nhìn tổng quát về mức độ gắn kết với tổ chức của công chức tại Chi
cục, xác định các yếu tố và mức độ tác động của các yếu tố đến sự gắn kết của
công chức. Từ đó giúp cho Chi cục có giải pháp, chính sách nhân sự phù hợp
nhằm gia tăng sự gắn kết của công chức đối với tổ chức, góp phần quan trọng
trong việc nâng cao hiệu quả tổ chức.

1.6.

Kết cấu của đề tài
Đề tài gồm có 5 chương:
Chương 1: Giới thiệu. Trong chương này tác giả giới thiệu lý do chọn đề tài,
trình bày đối tượng, phạm vi nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu và phương pháp
nghiên cứu để trả lời câu hỏi nghiên cứu nhằm đạt được mục tiêu nghiên cứu trên.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết công chức đối với tổ chức. Trong
chương này tác giả khái quát cơ sở lý thuyết các khái niệm niệm nghiên cứu, liệt
kê các công trình nghiên cứu trong nước và ngoài nước. Trên cơ sở đó, xây dựng
lý thuyết nghiên cứu cho đề tài.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu. Đe tài trình bày quy trình nghiên cứu,
phương pháp thu thập dữ liệu. Xây dựng các giả thuyết nghiên cứu và đề xuất mô
hình nghiên cứu cho đề tài.
1.7.


10

Chương 4: Kết quả nghiên cứu. Trong chương này, đề tài trình bày giới thiệu
mẫu nghiên cứu, kiểm tra độ tin cậy thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phân
tích hồi quy tuyến tính đa biến để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến
sự gắn kết tổ chức. Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu Các yếu tố ảnh hưởng
đến sự gắn kết với tổ chức. Cuối cùng là thảo luận kết quả nghiên cứu so với các
nghiên cứu trước.
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị. Trong chương này tác giả trình bày
kết quả nghiên cứu bao gồm Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của
công chức Chi cục. Trên cơ sở đó, tác giả trình bày các hàm ý quản trị nhằm nâng
cao sự gắn kết của công chức đối với Chi cục. Cuối cùng, tác giả trình bày hạn chế
và hướng nghiên cứu tiếp theo.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trong chương này tác giả đã đưa ra những giới thiệu cơ bản về đề tài thông
qua các mục: Tính cấp thiết của đề tài, tình hình nghiên cứu đề tài, mục tiêu
nghiên cứu - câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp
nghiên cứu, ý nghĩa khoa học và thực tiễn, kết cấu đề tài dự kiến. Đây là cơ sở để
tác giả tiếp tục dẫn đến chương 2 là cơ sở lý thuyết của đề tài nghiên cứu.


11

CHƯƠNG 2. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA
CÔNG CHỨC VỚI TỔ CHỨC
2.1.
Các khái niệm và cơ sở lý thuyết
2.1.1.
Sự hài lòng vói công việc
Có nhiều định nghĩa về sự hài lòng với công việc, theo James L Price (1997)
thì sự hài lòng với công việc được định nghĩa là mức độ mà nhân viên cảm nhận,
có những định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức.
Theo Schermerhom, Hunt and Osbom (1997) thì sự hài lòng với công việc
được định nghĩa như là những tình cảm theo chiều hướng tích cực mà nhân viên
hướng đến công việc họ đang làm.
Theo spector (1997) sự về sự hài lòng với công việc đơn giản là việc người
ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào.
Còn theo Ellickson và Logsdon (2001) thì sự hài lòng với công việc là mức độ mà
nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của nhân
viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hay môi trường làm việc của họ.
Schermerhom (1993), Kreitner và Kinicki (2007) định nghĩa sự hài lòng với
công việc là phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác

nhau của công việc như: vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ
với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các phần thưởng gồm: thăng
tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cũng như cơ cấu tổ chức. Như
vậy, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự hài lòng với công việc của nhân viên,
mỗi nhà nghiên cứu đều có cách nhìn, sự lý giải riêng thông qua các công trình
nghiên cứu của mình, nhưng nhìn chung theo tác giả hài lòng với công việc là yêu
thích công việc họ đang làm, hài lòng với những ích lợi mà công việc mang lại
cho họ, làm cho họ có động lực làm việc và muốn gắn bó với công việc.
Khái niệm sự gắn kết vói tổ chức
Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó

2.1.2.


12

làm việc với sự nhiệt tình. Tạo sự nhiệt tình đó là động viên và đây cũng là một
nhiệm vụ quan trọng của nhà lãnh đạo nhằm tạo sự gắn kết của nhân viên với tổ
chức. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân tố chính tác động đến quá trình và kết
quả làm việc của nhân viên chính là sự gắn kết với tổ chức (Allenand Meyer,
1990;
Herscovitchand Meyer, 2002). Do không có sự nhất trí giữa các nhà nghiên cứu
trong việc định nghĩa cũng như đo lường sự gắn kết với tổ chức vì vậy có nhiều
định nghĩa khác nhau về sự gắn kết với tổ chức.
Các nhân viên gắn kết chủ động tham dự và nhiệt tình hơn trong công việc
của mình. Họ sẵn sàng hi sinh nhiều hon để góp phần vào sự thành công cho tổ
chức, đồng thời lan tỏa tinh thần nhiệt tình trong đơn vị mình và hơn thế nữa.
Những nhân viên gắn kết tự bản thân cảm thấy gắn bó với tổ chức mình làm việc,
biểu hiện hiệu quả hơn, họ thể hiện tốt nhất năng lực cho cơ quan. Vậy nên, việc
có được những nhân viên gắn kết trở nên quan trọng hon bao giờ hết.

- Theo MowdayandSteers (1979), sự gắn kếtvới tổchức là một sự kiên định
mạnh mẽ (nhất quán hay bất di bất dịch) của một cá nhân với tổ chức và sự tham
gia tích cực trong một tổ chức cụ thể. Những nhân viên mà bày tỏ ở mức độ cao
sự cam kết gắn bó với tổ chức sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ rất ít lần
rời bỏ công việc và ít khi rời khỏi tổ chức.
- Theo O’Reilly và Chatman (1986), sự gắn kết với tổ chức là trạng thái tâm
lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận
những đặc điểm của tổ chức.
- Theo Meyer và Allen(1990), sự gắn kết với tổ chức là một trạng thái tâm lý
biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định để
duy trì là thành viên trong tổ chức.
- Theo Kalleberg và cộng sự (1996), gắn kết với tổ chức được định nghĩa như
là sự sẵn lòng dành hết nỗ lực cho tổ chức, sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và tìm
kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ chức.
- Nghiên cứu của Rajendran Muthuveloo và Che Rose (2005) đã tìm thấy kết
quả chỉ ra rằng sự gắn kết với tổ chức ảnh hưởng quan trọng đến các kết quả của
tổ chức. Sự gắn kết với tổ chức càng cao dẫn đến sự trung thành càng cao, giảm
căng thẳng do công việc và khuynh hướng rời bỏ tổ chức thấp hơn.
- Gắn kết nhân viên với tổ chức không còn là một vấn đề mang tính chất tinh
thần mà đã trở thành yếu tố hàng đầu trong hoạt động quản trị nhân sự, có ảnh
hưởng mạnh mẽ đến hiệu quả làm việc của nhân viên và hoạt động kinh doanh của
tổ chức. Các nghiên cứu trên thế giới đã đưa ra những kết quả cho thấy tầm quan
trọng của vấn đề này (Dale Carnegie Vietnam 2013).


13

- Theo Gallups (Tổ chức thống kê hàng đầu tại Mỹ) đã chỉ ra rằng 59% nhân
viên gắn kết với Công ty phát huy được khả năng sáng tạo trong công việc so với
mức 3% từ những nhân viên không gắn kết và đến 91% người lao động tin rằng

yếu tố quan trọng nhất quyết định mức độ gắn kết với Công ty là mối quan hệ với
người quản lý trực tiếp của mình.
- Một nghiên cứu nữa từ Blessing White về nhân sự năm 2012 cho thấy số
lượng nhân viên muốn chuyển Trung tâm tăng lên gấp 2 lần so với năm 2008,
39% nhân viên có ý định chuyển việc trong 12 tháng tới. về phía các nhân viên
cấp cao, chưa tới 50% giám đốc hay phó giám đốc gắn kết với doanh nghiệp hiện
tại. Các nhân viên tham gia nghiên cứu ít hon phân nữa cho rằng giám đốc điều
hành là người tạo ra môi trường có hiệu suất cao.
Nhiều nghiên cứu khác cũng đưa ra những kết luận đầy ý nghĩa về gắn kết
đội ngũ trong doanh nghiệp. Các công ty có nhân viên gắn kết đạt kết quả kinh
doanh tốt hơn 202% so với công ty khác, trong nội bộ các phòng ban có đội ngũ
gắn kết hiệu quả công việc cao hơn 94% so với các phòng ban khác. Nhân viên
kinh doanh gắn kết với Công ty mang lại doanh thu cao hon 48%. Các nhân viên
gắn kết với Công ty hiểu rõ về nhu cầu của khách hàng mình hơn chiếm 70% so
với 17% từ những nhân viên không gắn kết.
Riêng tại Anh, nhân viên gắn kết với Công ty có số ngày nghỉ bệnh hàng
năm thấp hon là 2.69 ngày so với 6.19 ngày của những nhân viên không gắn kết.
Một phát hiện quan trọng nữa là 87% nhân viên gắn kết không có ý định chuyển
Công ty. Điều này có ý nghĩa rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp khi chi phí ước tính cho việc thay đổi nhân viên bằng tổng số lương
hàng năm của nhân viên đó.
Những kết luận và con số đưa ra trên đây đã chỉ ra được tầm quan trọng của
sự gắn kết đội ngũ trong hoạt động kinh doanh và quản trị nhân sự của doanh
nghiệp. Đây chính là lĩnh vực then chốt, nâng cao tinh thần gắn kết của nhân viên
sẽ mang lại những thay đổi đột phá cho tổ chức tạo nên một tập thể vững mạnh và
khai thác hết những tiềm năng từ bên trong.
Ở Việt Nam, sự xuất hiện của hàng loạt nhà đầu tư nước ngoài và các ngân
hàng đang thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao sau khi Việt Nam gia nhập
WTO càng làm cho thị trường lao động nóng hơn. Nhân viên đưa ra các yêu cầu
để họ có thể trung thành với Công ty. Một số nhân viên coi thu nhập là yếu tố

quan trọng hàng đầu trong việc làm. Nhiều nhân viên khác lại mong muốn có cơ
hội học hỏi, phát triển bản thân. Một số nhà quản lý thì cho rằng họ mong muốn
có những nhân viên giỏi trong ba năm còn hon có nhân viên ở lại với Trung tâm
suốt đời nhưng năng lực kém cỏi. Nhìn chung, quan điểm mới về sự gắn kết chưa


14

phổ biến rộng rãi ở các doanh nghiệp Việt Nam và còn gặp nhiều khó khăn trong
việc đo lường.
Mối quan hệ giữa sự hài lòng trong công việc vói sự gắn kết trong
tổ chức
Có nhiều quan điểm và nghiên cứu về mối quan hệ nhân quả giữa sự hài lòng
công việc và gắn kết đối với tổ chức của người lao động, có quan điểm cho rằng
sự hài lòng của người lao động đối với công việc sẽ dẫn đến sự gắn bó của người
lao động với tổ chức (Mowday, Porter & Steer, 1982) và cũng có quan điểm cho
rằng mức độ gắn kết của người lao động đối với tổ chức sẽ làm cho họ thỏa mãn
trong công việc (Vandenber & Lance 1992).
Mức độ hài lòng của nhân viên là một trong những tiêu chí đánh giá sự thành
công của rất nhiều doanh nghiệp. Khi nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc,
họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công ty. Hơn nữa, nếu doanh nghiệp
nâng cao được mức độ hài lòng của nhân viên, nguồn nhân lực sẽ được duy trì ổn
định, giúp giảm chi phí hoạt động và tăng hiệu suất kinh doanh.
2.1.3.

Các học thuyết liên quan đến sự gắn kết
Nghiên cứu về sự gắn kết với tổ chức là việc chúng ta nghiên cứu về những
cách thức làm hài lòng người lao động về nhiều mặt. Điều này có thể được xây
dựng từ những lý thuyết về sự động viên và thỏa mãn công việc của người lao
động.

2.2.

Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của
Abraham Maslow (1943) là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. Nhà tâm lý
học người Hoa Kỳ - Abraham Maslowccho rằng hành vi của con người bắt nguồn
từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên
từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Các nhu cầu cấp thấp là nhu cầu sinh lý và nhu
cầu được an toàn. Các nhu cầu cấp cao là nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng,
nhu cầu thể hiện bản thân, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:
2.2.1.


15

Hình 2.1. Mô hình hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow
A. Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với
việc làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và
có thể đuợc thoả mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp
nhất hoạt động, nó đòi hỏi đuợc thoả mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con
người hành động - nó là yếu tố động viên. Khi các nhu cầu này được thoả mãn thi
nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất
hiện.
Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu
cá nhân sẽ thay đổi đuợc hành vi của con người.Thuyết cấp bậc nhu cầu của
Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên
người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở
cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiếu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp
cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục
tiêu tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 1996).

2.2.2.

Thuyết về sự công bằng của Adams


16

Lý thuyết của Adams cho rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào
một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) (gọi
là công bằng cá nhân) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ
suất đầu vào - đầu ra của những người khác (gọi là công bằng xã hội). Nếu tỷ suất
của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng
đang tồn tại mộttình trạng công bằng. Neu như tỷ suất này là không ngang bằng,
thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện
bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.
Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt
mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng
của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hon với tổ chức. Ngược lại, khi
mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ
sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc. Khi đó, mỗi cá nhân sẽ so
sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình
có thể có ba trường hợp xảy ra:
- Thứ nhất: nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần
thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ
sẽ làm việc không hết khả năng của họ, trong những trường hợp nghiêm trọng, họ
có thể có những hành động phá rối hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc mới.
- Thứ hai: nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và
đãi ngộ là tưong xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất
như cũ.
- Thứ ba: nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao

hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hon, chăm chỉ hơn.
Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không
coi trọng phần thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa
khuyến khích.
- Để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý cần xem xét,
đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp
và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng. Chỉ khi mỗi
cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung
của tổ chức.
Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ.
Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ
quan, tổ chức. Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên,
khuyến khích rất lớn. Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực,
trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng


17

trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc,sự đóng góp của mỗi cá nhân
đối với tổ chức. Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền
thưởng, tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công
nhận hay thăng tiến...
Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân
tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động
để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng (Nguyễn Hữu
Lam, 1996).
Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg
Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng
rãi. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận
thức thông thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là

bất mãn và ngược lại. Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không
phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là
bất mãn mà là không thỏa mãn.
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố
động viên (Motivator) - nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn
được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài.
Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn
và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hon. Nhưng
nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc
đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ
tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ
chưa chắc đã có tình trạng thoả mãn.
2.2.3.

+ Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công
việc, như:
Đạt kết quả mong muốn;
Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp;
Trách nhiệm;
Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp;
Sự tăng trưởng như mong muốn;
+ Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc
tại một tổ chức, có thể là do:
Chế độ, chính sách của tổ chức;


18

Sự giám sát trong công việc không thích hợp;
Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên;

Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân
tố không công bằng;
Cuộc sống cá nhân;
Quan hệ với đòng nghiệp “có vấn đề”;
Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt đuợc sự hài lòng.
Đối với các nhân tổ động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn
từ đó động viên nguời lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhung nếu
không đuợc giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chua chắc gây
bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy tri nếu giải quyết không tốt sẽ tạo
ra sụ bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn (chứ chua chắc
có tình trạng thoả mãn).
Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà
quản trị:
- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra
sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao
động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
- Động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả
hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị
là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chú trọng một nhóm
nào cả (Nguyễn Hữu Lam, 1996, trang 124-126)

Hình 2.2. Thuyết hai nhân tố
Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết
được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con
người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Khác với Maslow và Herzberg,
Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả. Lý
thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner và Kinicki, 2007) hay ba
2.2.4.

19

mối quan hệ (Robbins, 2002).
+Expectancy (Kỳ vọng)
Kỳ vọng là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này được
thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance).
Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,...).
Kỹ năng để thực hiện.
Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định
hướng,...).
+ Instrumentality(Đòn bẩy)
Đòn bẩy tạo nên niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng
đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (performance)
và phần thưởng (outcome/rewards) cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người
lao động được nhận.
Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt.
Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.
+ Valence (Sự bồi đắp)
Sự bồi đắp thể hiện mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực
hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần
thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh hưởng
đến hoá trị như:
Nỗ lực khuyến khích làm việc.
Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.
Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được.
Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ
về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực.

Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể
xảy ra trường hợp là cùng làm ở một Trung tâm và cùng một vị trí như nhau
nhưng một người có động lực làm việc còn người kia thì không. Nguyên nhân
xuất phát từ nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau.


20

Hình 2.3 Mô hình thuyết kỳ vọng

Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của
người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức.
Muốn vậy nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo
ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong
muốn là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết,
đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ
sức hấp dẫn cần thiết và công bằng đối với tất cả mọi người (Nguyễn Hữu Lam,
1996, trang 127-128).
Thuyết tăng cường tích cực của Skinner
Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B. F. Skinner,
hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng
cường. Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp
lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không
được lặp lại. Đồng thời, khoảng cách giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm
thưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.
Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi mà nằm
ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do
đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng. Đe tạo động lực lao động, người quản lý
cần quan niệm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn
mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình

thức phạt.
Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:
- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dưcmg tính hay tăng cường tích cực):
Nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm
trước đây. Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay lời khen
ngợi.
2.2.5.


21

- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): Nhà quản trị quở trách nhân viên
về lỗi lầm anh ta mắc phải. Nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh
ta không thể biết đâu là công việc nên làm.
- Làm ngơ: Nhà quản trị coi như không biết sai sót của nhân viên. Sự lựa
chọn này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là nhất
thời hoặc không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt.
Các nhà quản lý nên sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi các
nhân viên. Còn các phê bình được nên thực hiện riêng tư, mang tính xây dựng và
được đưa ra xen kẽ những lời tán dương.
Từ những lý thuyết trên, ta nhận thấy rằng muốn nâng cao sự gắn kết thì cần
phải tạo nhận thức cho nhân viên, khiến họ thấy rằng nỗ lực của bản thân sẽ mang
lại những phần thưởng mong muốn. Muốn có được nhận thức đó trước hết nhà
quản trị phải tạo được môi trường làm việc tốt, khiến nhân viên thỏa mãn với điều
kiện làm việc hiện tại, thỏa mãn với sự hỗ trợ của lãnh đạo và đồng nghiệp,... Từ
đó nhân viên sẽ tin tưởng hcm vào nỗ lực của mình.
Sự khuyến khích từ bên trong (tự động viên) - Hackman và
Oldham
Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách
thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên

trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo được hiệu quả
công việc tốt nhất. Để xây dựng được thiết kế công việc như thế, theo hai nhà
nghiên cứu này phải có 3 yếu tố:
Công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau;
Người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối;
Công việc phải có tầm quan trọng nhất định.
Ba yếu tố này sẽ mạng lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động
cũng như mang lại sự thú vị cho họ. Ke đến, công việc phải cho phép nhân
viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được
trách nhiệm về kết quả công việc của mình. Cuối cùng, công việc phải đảm
bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như
những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau. Nó
giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình làm.
Hackman và Oldham mô tả thực trạng công việc mà mọi người cố gắng
làm tốt, bởi vì họ được đền đáp và thỏa mãn, như là một động lực nội tại.
Quan điểm của họ về cách thức đi đến kết luận này được thể hiện như sau:
2.2.6.


22

Hình 2.4 Mô hình sự khuyến khích từ bên trong
Hackman và Oldham cho rằng tất cả các đặc trưng thiết yếu của công việc
phải được thể hiện để có được động lực nội tại. Đó là những gì mà mọi nhân
viên cần phải có.
2.3. Tổng quan về các nghiên cứu liên quan
2.3.1. Luận văn “Ảnh hưởng của văn hóa Trung tâm đến sự cam kết gắn
bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp ở thành phố Hồ
Chí Minh” - Đỗ Thụy Lan Hương (2008) - Đại học Kinh tế TPHCM.
- Khái quát nội dung chính: đề tài được thực hiện nhằm tìm hiểu mối quan

hệ giữa các khía cạnh văn hóa Trung tâm và mức độ cam kết gắn bó với tổ
chức của nhân viên. Nghiên cứu cũng đề xuất một mô hình lý thuyết biểu diễn
mối quan hệ giữa các khía cạnh văn hóa với mức độ gắn bó của nhân viên
được phát triển dựa trên lý thuyết về văn hóa Trung tâm của Recardo và Jolly
(1997) - bao gồm tám khía cạnh văn hóa: Giao tiếp trong tổ chức, Đào tạo và
Phát triển, Phần thưởng và Sự công nhận, Hiệu quả trong việc ra quyết định,
Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến, Định hướng về Ke hoạch tưcmg
lai, Làm việc nhóm, Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị
- Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp nghiên cứu được sử dụng để
kiểm định các giả thuyết nghiên cứu là phương pháp định lượng với bảng câu
hỏi khảo sát điều tra lấy ý kiến và tập mẫu có kích thước n = 202. Thang đo
được đánh giá thông qua phân tích Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố để
kiểm tra độ tin cậy và độ giá trị. Các giả thuyết nghiên cứu được kiểm định
thông qua hương pháp phân tích tưcmg quan với hệ số Pearson và hồi quy


23

tuyến tính bội.
- Kết quả tìm thấy chỉ có năm khía cạnh văn hóa Trung tâm ảnh hưởng
tích cực và có ý nghĩa thống kê đến mức độ cam kết gắn bó với tổ chức của
nhân viên là Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến (P = 0,323); Đào tạo
và Phát triển (P = 0,180); Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách
quản trị (P = 0,179); Định hướng về Ke hoạch tưcmg lai (P = 0,162); Giao tiếp
trong tổ chức (P = 0,142). Ngoài ra, chưa giải thích được mối quan hệ tuyến
tính giữa các khía cạnh khác trong mô hình, gồm Phần thưởng và Sự công
nhận, Hiệu quả trong việc ra quyết định, Làm việc nhóm và yếu tố cam kết gắn
bó với tập dữ liệu phân tích hiện tại. Nghiên cứu này góp phần gia tăng sự hiểu
biết về tầm ảnh hưởng của văn hóa Trung tâm đến mức độ cam kết gắn bó với
tổ chức của nhân viên, và đề xuất cho những nghiên cứu trong tương lai.

2.3.2. Luận văn “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của
nhân viên văn phòng ở TPHCM” - Châu Văn Toàn (2009) - Đại học Kinh tế
TPHCM.
- Khái quát nội dung chính: tìm hiểu sự thỏa mãn công việc nói chung và
sự thỏa mãn theo từng nhân tố, khía cạnh của sự thỏa mãn công việc của nhân
viên văn phòng tại TP.HCM. Xây dựng và kiểm định các thang đo từng nhân tố
ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc và thang đo sự thỏa mãn công việc
chung. So sánh sự thỏa mãn công việc giữa nhân viên văn phòng có sự khác
nhau về giới tính, độ tuổi, thời gian công tác, trình độ học vấn, vị trí công việc
và loại hình doanh nghiệp họ đang công tác.
- Phương pháp nghiên cứu: Đe tài sử dụng phuơng pháp nghiên cứu định
luợng để xác định sự thỏa mãn công việc của nhân viên khối văn phòng tại
thành phố Hồ Chí Minh và các nhân tố ảnh huởng đến sự thỏa mãn này. Dữ
liệu sử dụng trong nghiên cứu này đuợc thu thập từ bảng câu hỏi gửi cho các
nhân viên khối văn phòng ở TP.HCM. Từ các lý thuyết về sự thỏa mãn công
việc và các nghiên cứu thực tiễn của các nhà nghiên cứu trong vấn đề này
thang đo các nhân tố của sự thỏa mãn công việc đã đuợc xây dựng với thang
đo likert năm mức độ. Độ tin cậy của thang đo đã đuợc kiểm định bởi hệ số
Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố. Mô hình hồi quy tuyến tính cũng đuợc
xây dựng ban đầu với biến phụ thuộc là sự thỏa mãn công việc của nhân viên
và bảy biến độc lập gồm sự thỏa mãn đối với thu nhập, đào tạo thăng tiến, cấp
trên, đồng nghiệp, đặc điểm công việc, điều kiện làm việc và phúc lợi Trung
tâm. Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo, mô hình đuợc điều chỉnh lại
với sáu biến độc lập gồm sự thỏa mãn đối với thu nhập, đào tạo thăng tiến, cấp
trên, đặc điểm công việc, phúc lợi cơ bản và phúc lơi tăng thêm.


24

- Kết quả phân tích thống kê cho thấy với độ tin cậy 95% không có sự

khác nhau về sự thỏa mãn công việc giữa nhân viên nam và nữ, giữa những
nhân viên thuộc các độ tuổi khác nhau, giữa những nhân viên có trình độ học
vấn khác nhau, giữa những nhân viên có chức danh vị trí công việc khác nhau
và giữa những nhân viên làm việc ở những Trung tâm thuộc loại hình doanh
nghiệp khác nhau. Tuy nhiên, nhân viên có thời gian công tác từ 3 năm trở lên
có sự thỏa mãn công việc thấp hon những nhân viên có thời gian công tác ngắn
hon. Đây là điều nguời sử dụng lao động cần luu ý.
2.3.3. Luận văn “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Trung tâm viễn thông liên tỉnh đến năm 2015” - Phạm Thị Thúy
Mai (2010) - Đại học Kinh tế TPHCM.
- Khái quát nội dung chính: Đề tài nghiên cứu “Một số giải pháp hoàn
thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm viễn thông liên tỉnh đến
năm 2015” đúc kết lý luận kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực
và nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Viễn thông liên
tỉnh thông qua việc phân tích tình hình áp dụng các chính sách về quản trị
nguồn nhân lực, tình hình triển khai thực hiện các chức năng của quản trị
nguồn nhân lực và các kết quả thu đuợc thể hiện qua các số liệu báo cáo... Từ
thực trạng này tác giả đã đánh giá tổng quan và khá chính xác về các mặt đã
đạt đuợc và những mặt còn yếu kém trong chính sách sử dụng nguồn nhân lực
của Trung tâm. Trên cơ sở đó, kết hợp vận dụng lý luận về quản trị nguồn nhân
lực nhằm tìm ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
của Trung tâm một cách hữu hiệu và cụ thể nhất. Đồng thời nó có tác dụng nhu
là một bản nghiên cứu tiền khả thi hỗ trợ và giúp Trung tâm sử dụng tốt hơn
nguồn nhân lực của mình, góp phần định hình chiến luợc phát triển nguồn
nhân lực và giúp Trung tâm có thể cạnh tranh tốt hcm trong bối cảnh hội nhập
kinh tế toàn cầu.
- Phương pháp nghiên cứu: Phuơng pháp nghiên cứu chủ yếu sử dụng
trong luận văn này là phucmg pháp thống kê phân tích với cách tiếp cận hệ
thống bằng số liệu thông tin thực tế thu thập tại Trung tâm Viễn thông liên tỉnh.
- Kết quả bản luận văn đua ra một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn

thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm: Phân tích công việc một
cách cụ thể, xây dựng các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc, làm cơ
sở cho các hoạt động quản trị nguồn nhân lực; Thuờng xuyên hoạch định
nguồn nhân lực nhằm đánh giá đúng tình hình hiện tại, dự báo cho tuơng lai để
hỗ trợ cho các giải pháp quản trị nguồn nhân lực đi đúng huớng; Đánh giá
nhân viên một cách bài bản nhằm khuyến khích nhân viên và làm cơ sở để phát


25

triển nhân viên theo đúng huớng mục tiêu, chiến luợc của Trung tâm; Cải tiến
chế độ đãi ngộ để nó trở thành một công cụ mạnh mẽ kích thích động viên
nhân viên làm việc và giữ chân đuợc những nhân viên giỏi, khuyến khích đuợc
lao động sáng tạo.
2.3.4. Luận văn “Ảnh huởng của mức độ thỏa mãn công việc đến sự gắn
kết của nhân viên với tổ chức tại các đơn vị vận tải đuờng bộ trên địa bàn
TPHCM” - Đặng Thị Ngọc Hà (2010) - Đại học Kinh tế TPHCM.
- Khái quát nội dung chính: Nghiên cứu đuợc thực hiện nhằm để đo luờng:
mức độ thỏa mãn công việc, mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ
chức, đo luờng ảnh huởng của thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức.
- Phuơng pháp nghiên cứu: phuơng pháp phân tích nhân tố khám phá EFA
và kiểm tra độ tin cậy Cronbach’s Alpha để xây dựng và kiểm định
thang đo đuợc thực hiện với mẫu khảo sát 325 nhân viên văn phòng làm
việc tại các đơn vị ngành vận tải đuờng bộ trên địa bàn Thành phố Hồ
Chí Minh.
- Ket quả nghiên cứu cho thấy 3 thành phần gắn kết với tổ chức đều bị ảnh
huởng bởi 7 thành phần thỏa mãn công việc của nhân viên, trong đó
thành phần yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến là ảnh huởng nhiều nhất.
Điều đó cho thấy rằng thực tế hiện nay nhân viên rất chú trọng đến vấn

đề đuợc đào tạo, trau dồi và thăng tiến nghề nghiệp.
về ý nghĩa thực tiễn, kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở khoa học và khách
quan giúp cho các nhà lãnh đạo trong các đon vị ngành vận tải hiểu rõ hơn về
nhân viên đồng thời đua ra giải pháp để nâng cao sự thỏa mãn công việc và gắn
kết của nhân viên đối với doanh nghiệp.
2.3.5. Luận văn “Các yếu tố ảnh huởng đến lòng trung thành của nhân
viên - truờng hợp Trung tâm Beton 6” - Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012) - Đại
học Kinh tế TPHCM.
- Khái quát nội dung chính: Xác định các yếu tố ảnh huởng đến lòng trung
thành của nhân viên Trung tâm Beton 6, đo luờng mức độ ảnh huởng của các
yếu tố này. Kiểm tra sự khác biệt giữa lòng trung thành của nhân viên theo một
vài đặc tính cá nhân (tuổi tác, giới tính, vị trí công tác, thâm niên, ...)
- Phương pháp nghiên cứu: Sử dụng phuơng pháp nghiên cứu định tính,
thu thập thông tin nhằm khám phá, bổ sung cho mô hình, điều chỉnh thang đo
của các yếu tố ảnh huởng đến lòng trung thành của nhân viên.
Phương pháp nghiên cứu định luợng bằng kỹ thuật phỏng vấn công nhân
viên đang làm việc tại Trung tâm thông qua bảng câu hỏi chi tiết. Mô hình sử