Tạo động lực lao động tại ngân hàng TMCP công thương việt nam trung tâm thẻ (tt)

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ LAM TUYỀN

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI
NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM –
TRUNG TÂM THẺ

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng - 2018


Công trình được hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn KH: PGS.TS. PHẠM THỊ LAN HƢƠNG

Phản biện 1: TS. NGUYỄN QUỐC TUẤN
Phản biện 2: GS.TS. NGUYỄN KẾ TUẤN

Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp
Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại
học Đà Nẵng vào ngày 27 tháng 01 năm 2018

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng

- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong lĩnh vực ngân hàng, với đặc điểm cạnh tranh khốc liệt,
ngân hàng thường xuyên phải cung cấp các dịch vụ tài chính phức tạp.
Nhân tố bảo đảm cho sự thành công của một ngân hàng thương mại
chính là nguồn nhân lực luôn sẵn sàng giải quyết mọi khó khăn. Do
vậy đòi hỏi phải có nhiều biện pháp khuyến khích tạo động lực cho
các cán bộ công nhân viên để đạt được kết quả cao trong quá trình
hoạt động cũng như phát triển của ngân hàng. Vì vậy, tôi chọn đề tài
"Tạo động lực lao động tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam
- Trung tâm Thẻ" để làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của
mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: tạo động lực lao động tại NH
TMCP Công Thương VN - TTT.
- Phạm vi nghiên cứu: Thực trạng tạo động lực lao động tại
NH TMCP Công Thương VN – TTT từ năm 2012-1016.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu như sau:
Bước 1: Nghiên cứu các học thuyết cũng như các mô hình lý
thuyết về tạo động lực lao động.
Bước 2: Thiết kế mẫu phiếu điều tra sự thỏa mãn của người
lao động về các chính sách tạo động lực lao động tại Trung Tâm Thẻ
Vietinbank.

Bước 3: tiến hành khảo sát, upload phiếu khảo sát lên hệ
thống khảo sát nội bộ của Trung Tâm Thẻ.
Bước 4: Phân tích số liệu. Kết quả điều tra sẽ được tập hợp


2
thành bảng so sánh với các tiêu chí khác nhau để làm rõ sự thỏa mãn
của người lao động tại Trung Tâm Thẻ Vietinbank.
Bước 5: Đề xuất các giải pháp hoàn thiện các chính sách tạo
động lực lao động tại Trung Tâm Thẻ Vietinbank.
- Phương pháp thu thập dữ liệu:
+ Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các số liệu thống kê, báo cáo từ
các phòng ban của TTT Vietinbank.
+ Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra xã
hội học, sử dụng bảng hỏi đối với người lao động đang làm việc tại
TTT Vietinbank.
Thời gian điều tra: từ tháng 07/2017 đến 08/2017.
Số lượng phiếu điều tra là 70 phiếu.
- Phương pháp phân tích số liệu:
+ Xử lý số liệu điều tra bằng phần mềm Excel. Sử dụng phương pháp
phân tích hệ thống, so sánh, tổng hợp và phân tích tài liệu, số liệu sử
dụng cho nghiên cứu lý luận và phân tích tình hình tạo động lực lao
động tại NH TMCP Công Thương VN – TTT.
5. Câu hỏi nghiên cứu
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
7. Bố cục của luận văn
Ngoài phần phần mở đầu và kết luận, luận văn có kết cấu
như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong
doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại NH TMCP
Công Thương VN - TTT
Chương 3: Giải pháp nhằm đẩy mạnh tạo động lực lao động
tại NH TMCP Công Thương VN - TTT.


3
8. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Sách: “A handbook of human resource management
practice” được tái bản lần thứ 10 năm 2006 của tác giả Michael
Armstrong đã đưa ra các học thuyết về động lực cũng như các chính
sách dựa trên các học thuyết động lực.
Daniel H. Pink (2013) tác giả cuốn sách “ Động lực chèo lái
hành vi – Sự thật kinh ngạc về những động cơ thúc đẩy động lực của
con người” tái bản
– Đổi tên từ “Động lực 3.0”, NXB Lao động xã hội (Bản
quyền tiếng Việt công ty sách Alpha), Hà Nội.
Luận án tiến sỹ:“ Tạo động lực cho lao động quản lý trong
doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020”của tác giả Vũ Thị
Uyên (trường ĐH Kinh tế Quốc dân, 2008


4
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1 Động lực lao động
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Th.S. Nguyễn Vân
Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khát

khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm
hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức” [4, tr.134].
1.1.2 Khái niệm tạo động lực lao động
Theo Giáo trình Hành vi tổ chức của tiến sĩ Bùi Anh Tuấn
trường đại học Kinh tế quốc dân: “Tạo động lực lao động được hiểu
là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến
người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm
việc" [7, tr.91].
1.1.3 Khái niệm chính sách tạo động lực lao động
Chính sách tạo động lực lao động là một chính sách mà
thông qua các công cụ, biện pháp nhà quản trị có thể áp dụng đối với
người lao động, tác động đến khả năng làm việc, tinh thần thái độ
làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động. [Các khái niệm
cơ bản về tạo động lực, Trường ĐH Kinh tế Quốc Dân, Tr5]
1.1.4 Quy trình tạo động lực
Thiết lập mục tiêu

Nhu cầu

Hành động

Đạt được mục tiêu


5
Hình 1.1. Quy trình tạo động lực
(Nguồn: “A handbook of human resource management
practice”, tác giả Michael Armstrong, tr253)
1.1.5 Các loại động lực
● Động lực nội tại và động lực bên ngoài

1.2 CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
1.2.1 Thuyết phƣơng tiện
Học thuyết này nhấn mạnh vào sự cần thiết phải hợp lý hóa
công việc và về hiệu quả kinh tế. Nó giả định rằng một người sẽ có
động lực để làm việc nếu phần thưởng và hình phạt được gắn trực
tiếp vào thành tích của họ
1.2.2 Thuyết nội dung (nhu cầu)
Cơ sở của lý thuyết này là nội dung của động lực bao gồm
các nhu cầu.
Tháp nhu cầu của Maslow
Ông cho rằng có năm loại nhu cầu lớn áp dụng cho mọi
người nói chung, bắt đầu từ nhu cầu sinh lý cơ bản và hàng đầu và kế
tiếp là một hệ thống các nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội và nhu cầu
được tôn trọng đến nhu cầu tự hoàn thiện - nhu cầu cao nhất.
1.2.3 Thuyết quá trình
Thuyết quá trình/ nhận thức hữu ích hơn cho các nhà quản lý
so với thuyết nhu cầu bởi vì nó cung cấp hướng dẫn thực tế hơn về
kỹ thuật tạo động lực. Các quy trình là:
● Kỳ vọng (thuyết kỳ vọng);
●Thành tựu mục tiêu (thuyết mục tiêu);
● Cảm giác về sự công bằng (thuyết công bằng).
1.2.4 Mô hình hai yếu tố của Herzberg


6
1.3 NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
1.3.1 Xác định nhu cầu của ngƣời lao động
1.3.2 Tạo động lực lao động thông qua kích thích vật chất
a. Tạo động lực lao động thông qua lương
b. Tạo động lực lao động thông qua chế dộ phúc lợi

1.3.3 Tạo động lực lao động thông qua kích thích tinh
thần
a. Tạo động lực lao động thông qua sử dụng, bố trí nhân
lực
b. Tạo động lực lao động thông qua đánh giá thực hiện
công việc
c. Tạo động lực lao động thông qua đào tạo, phát triền
nhân lực
d. Tạo động lực lao động thông qua xây dựng văn hóa
doanh nghiệp lành mạnh
e. Tạo động lực lao động thông qua các mối quan hệ đồng
nghiệp
f. Tạo động lực lao động thông qua phân quyền
g. Tạo động lực lao động thông qua phong cách lãnh đạo
1.4 CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC LAO
ĐỘNG
1.4.1 Năng suất lao động
1.4.2 Số lƣợng sáng kiến, cải tiến
1.4.3 Kỷ luật lao động
1.4.4 Mức độ gắn bó của ngƣời lao động với tổ chức
1.4.5 Mức độ hài lòng của ngƣời lao động với công việc


7
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI NGÂN
HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VN – TRUNG TÂM THẺ
2.1.

TỔNG QUAN VỀ TRUNG TÂM THẺ - NGÂN HÀNG

TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM
2.1.1

Sơ lƣợc về quá trình hoạt động của Trung tâm

Thẻ Vietinbank
Trung tâm Thẻ VietinBank được thành lập theo Quyết định
số 095/QĐ-HĐQT-NHCT1 ngày 17/7/2007 có 7 phòng chuyên môn,
70 lao động, với vai trò là đơn vị chuyên trách nghiên cứu, xây dựng
và tổ chức triển khai dịch vụ thẻ cho toàn hệ thống VietinBank.
2.1.2

Mô hình tổ chức và hoạt động của Trung Tâm

Thẻ Vietinbank
Mô hình tổ chức
Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban:
2.1.3

Tình hình hoạt động của Trung Tâm Thẻ

Vietinbank
Các hoạt động kinh doanh chính của Trung Tâm Thẻ
Vietinbank
Tình hình thực hiện chỉ tiêu qua các năm
2.1.4 Đặc điểm lao động của TTT Vietinbank
2.2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI NGÂN
HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM – TRUNG TÂM
THẺ

2.2.1 Xác định nhu cầu của ngƣời lao động tại NH TMCP
Công Thƣơng VN – Trung Tâm Thẻ
Tác giả đã sử dụng 70 phiếu khảo sát người lao động tại


8
trung tâm, trong đó có 10 lãnh đạo từ vị trí trưởng phòng trở lên, 32
nhân viên thuộc bộ phận kinh doanh trực tiếp và 28 nhân viên thuộc
bộ phận hỗ trợ nhằm thăm dò ý kiến người lao động về vấn đề động
lực lao động tại trung tâm.
Bảng khảo sát được thiết kế dựa trên mô hình 10 yếu tố
động viên nhân viên của Kennett S.Kovach (1987). Kết hợp với
tham khảo một số nghiên cứu của mô hình này ở Việt Nam như
nghiên cứu của TS.Trần Kim Dung (2005) về “Đo lường mức độ
thỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt Nam”, cộng với kết quả
phỏng vấn các chuyên gia bao gồm Giám đốc Khối nhân sự và Giám
đốc trường Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Vietinbank đã bổ
sung và loại một số yếu tố và kết quả còn lại 8 yếu tố như sau: (1)
Lương và chế độ phúc lợi (2) Sử dụng, bố trí nhân lực hợp lý (3)
Đánh giá thực hiện công việc (4) Đào tạo và phát triển (5) Văn hóa
doanh nghiệp (6) Quan hệ với đồng nghiệp (7) Phân quyền (8)
Phong cách lãnh đạo.
Qua khảo sát tác giả nhận thấy rằng những người lao động ở
những vị trí công việc khác nhau sẽ có những nhu cầu khác nhau.
Đội ngũ lãnh đạo thì điều đầu tiên họ cần là sự tự chủ trong công
việc. Đối với đội ngũ nhân viên trực tiếp thì họ lại chú trọng vào
lương và chế độ phúc lợi. Trong khi đó, đối với nhóm nhân viên hỗ
trợ thì họ lại chú trọng vào nhu cầu được đào tạo và phát triển
2.2.2 Thực trạng chính sách tạo động lực lao động thông
qua kích thích vật chất

a. Tạo động lực lao động thông qua hệ thống tiền lương
Chi trả lƣơng


9

Lương

Mức

cứng thực

lương

nhận

=

cứng

hàng

được

tháng

xếp

Ngày công

Tỷ lệ

thực tế làm

hoàn
X

thành
các chỉ

việc trong
X

tiêu
KPIs

tháng

Tỷ lệ
X

chi
trả

Tổng ngày
công tháng

Trong đó:
KPIs là chỉ số đánh giá thành tích chính của người lao động
gồm 04 yếu tố F (tài chính), C (Khách hàng), O (hoạt động), P (Con

người).
Mức lương cứng được xếp là mức tiền lương theo vị trí công
việc đảm nhiệm; năng lực, trình độ, kinh nghiệm; tính chất, khối
lượng công việc đảm nhiệm của người lao động
Tỷ lệ chi trả theo quy định: 80% đối với lương tháng và 85%
đối với lương quý
b. Tạo động lực lao động thông qua chế độ phúc lợi - đãi
ngộ
a. Chế độ phúc lợi - đãi ngộ chung
b. Chế độ đãi ngộ vượt trội và linh hoạt
c. Chế độ đãi ngộ đối với CB luân chuyển, ưu tiên
chuyển đổi công việc
Nhìn chung chế độ đãi ngộ - phúc lợi của Vietinbank rất tốt,
tạo được sự thúc đẩy và gắn bó của NLĐ đối với Vietinbank. Chế độ
đãi ngộ vượt trội phân theo cấp cán bộ giúp tạo động lực để cán bộ
phấn đấu lên cấp cao hơn để được hưởng phúc lợi cao hơn.
Đánh giá mức độ hài lòng của người lao động về chế độ
lương phúc lợi của TTT Vietinbank


10
Kết quả khảo sát của người lao động về quy chế lương, phúc
lợi ta thấy:
Thứ nhất, có đến 57% nhân viên không hài lòng cho rằng
tiền lương chưa được trả xứng đáng với công sức họ bỏ ra.
Thứ hai, có đến 44% nhân viên không hài lòng và rất không
hài lòng về tiêu chí “Chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng và
công khai, minh bạch”.
Thứ ba, tiêu chí “Chế độ phúc lợi, lương, thưởng trả đúng
thời hạn và thỏa đáng” nhận được tỷ lệ 62% người lao động không

hài lòng
2.2.3 Tạo động lực lao động thông qua kích thích tinh
thần
a. Tạo động lực lao động thông qua công tác sử dụng, bố
trí nhân lực
Đánh giá của người lao động về sử dụng, bố trí nhân lực
Qua kết quả khảo sát cho thấy tiêu chí có mức không hài
lòng cao nhất là “Khối lượng công việc hợp lý” với mức độ rất
không hài lòng là 34% và không hài lòng là 27%. Tiêu chí thứ hai có
số lượng nhân viên không hài lòng cao là “Nhiệm vụ, trách nhiệm
được phân định cụ thể, rõ ràng, hợp lý”. Có 14% hoàn toàn không
hài lòng và 32% không hài lòng về tiêu chí này.
b. Công tác đánh giá thực hiện công việc
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Thực hiện theo quy chế ban hành của NHCT, TTT tiến hành
đánh giá thực hiện công việc thông các thẻ điểm của KPIs dựa trên 4
yếu tố chính là F, C, O, P.
Quy trình đánh giá
Đánh giá của người lao động về công tác đánh giá thực


11
hiện công việc
Hầu như tất cả các tiêu chí liên quan đến đánh giá thực hiện
công việc đều nhận được mức độ không hài lòng trên 50%. Trong đó
tiêu chí “Đánh giá thực hiện công việc công bằng” nhận được mức
không hài lòng cao nhất là 57%, có 55% nhân viên cho rằng tiêu chí
đánh giá là không rõ ràng, đầy đủ và có 53% nhân viên cho rằng họ
không hiểu rõ kết quả đánh giá thực hiện công việc.
c. Tạo động lực lao động thông qua đào tạo, tạo cơ hội

phát triển cho người lao động
Đánh giá mức độ hài lòng của cán bộ công viên tại TTT về
đào tạo và phát triển
Các tiêu chí liên quan đến đào tạo và phát triển đạt được
mức độ hài lòng rất cao. 80% nhân viên hài lòng và rất hài lòng về
việc Vietinbank có chương trình đào tạo thường xuyên phù hợp với
mỗi nhân viên. Tương tự 61% nhân viên biết rất rõ điều kiện cần để
phát triển và thăng tiến. Nhưng vẫn còn 25% nhân viên không hài
lòng và cho rằng không phải lúc nào Vietinbank cũng tạo cơ hội cho
nhân viên thăng tiến và phát triển.
d. Tạo động lực lao động thông qua xây dựng văn hóa
doanh nghiệp lành mạnh
Đánh giá mức độ hài lòng của cán bộ công viên tại TTT về
văn hóa doanh nghiệp Vietinbank
Từ kết quả của bảng 2.11 ta thấy tất cả tiêu chí thuộc về văn
hóa doanh nghiệp Vietinbank đều đạt mức hài lòng rất cao, đặc biệt
có tới 75% cán bộ rất tự hào về thương hiệu Vietinbank, 73% cán bộ
yêu thích văn hóa Vietinbank.
e. Tạo động lực lao động thông qua các mối quan hệ đồng
nghiệp, tạo bầu không khí làm việc thân thiện, vui vẻ


12
Đánh giá của người lao động về quan hệ đồng nghiệp
Tiêu chí đồng nghiệp biết hợp tác làm việc nhóm đạt tỷ lệ
hài lòng cao nhất là 56%. Các tiêu chí khác chủ yếu tập trung ở mức
bình thường chứ không quá cực đoan.
f. Tạo động lực lao động thông qua phân quyền
Đánh giá của người lao động tại TTT về phân quyền
Qua kết quả khảo sát, thấy rằng việc phân quyền ở TTT rất ít

vì có đến 56% nhân viên nói rằng họ không được quyền quyết định
một số công việc phù hợp với năng lực của họ, và 66% nhân viên
cho rằng họ không được tham gia vào việc lập kế hoạch kinh doanh.
g. Tạo động lực lao động thông qua phong cách lãnh đạo
Đánh giá của người lao động về phong cách lãnh đạo của
quản lý trực tiếp
Qua kết quả khảo sát cho thấy nhân viên tại TTT chỉ khá hài
lòng với lãnh đạo của mình. Trong đó, tiêu chí có mức độ hài lòng
cao nhất là “Lãnh đạo giúp đỡ và hỗ trợ anh/chị hoàn thành tốt công
việc được giao” có đến 30% nhân viên hài lòng và 16% rất hài lòng.
Họ cho rằng lãnh đạo đã giúp đỡ và hỗ trợ họ hoàn thành tốt công
việc được giao.
Do việc đánh giá thực hiện công việc không có tiêu chí rõ
ràng như đã nêu ở mục trên dẫn đến có 50% người lao động không
hài lòng với tiêu chí “Lãnh đạo đánh giá thành tích anh/chị công
bằng và có ghi nhận”. Ngoài ra tiêu chí “Lãnh đạo khéo léo tế nhị
khi phê bình.” Cũng nhận được tỷ 57% nhân viên không đồng ý với
ý kiến này.


13
2.3 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI
TTT VIETINBANK
2.3.1 Kết quả thực hiện công việc
Để đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động
tại TTT Vietinbank, ta có thể đánh giá theo các mặt sau:


Mức độ hoàn thành công việc theo chỉ tiêu của thẻ
điểm KPIs

Bảng 2.18. kết quả hoàn thành công việc của nhân viên TTT từ
2015-2016
Năm 2015

Điểm

số người

Năm 2016

Tỷ lệ

số người

Tỷ lệ

Dưới 50 điểm

0

0.00%

0

0.00%

Từ 50-70 điểm

7

10.00%

3

4.29%

Từ 70-80 điểm

17

24.29%

12

17.14%

Từ 80-90 điểm

20

28.57%

27

38.57%

Từ90-100 điểm

26

37.14%

28

40.00%

Trên 100 điểm

0

0.00%

0

0.00%

70

100.00%

70

100.00%

Tổng

(Nguồn: Phòng Kế toán tổng hợp TTT Vietinbank)


Sáng kiến, cải tiến

Bảng 2.19. Số lượng sáng kiến, cải tiến qua các năm 2013-2016
Năm
số lượng sáng kiến, cải tiến

2013

2014

2015

2016

2

5

9

14

(Nguồn: Phòng Kế toán tổng hợp TTT Vietinbank)
Mức độ hoàn thành công việc và số lượng sáng kiến cải tiến


14
liên tục tăng qua các năm cho thấy người lao động thực sự quan tâm
tới công việc của mình và có thái độ làm việc tích cực, cũng có thể
nói rằng các chính sách tạo động lực cho người lao động ở trung tâm

đã đạt được hiệu quả nhất định
2.3.2 Ý thức chấp hành kỷ luật
Bảng 2.20. Số lao động vi phạm kỷ luật lao động giai đoạn 20132016
Đơn vị : số người
Mức độ

2013

2014

2015

2016

Khiển trách

40

32

17

19

Thuyên chuyển công

10

8

5

3

5

2

0

0

việc
Sa thải

(Nguồn: Phòng Kế toán tổng hợp TTT Vietinbank)
Số lao động bị khiển trách trong năm của TTT tương đối
nhiều. Số lượng người thuyên chuyển công việc cũng giảm dần ta
thấy sự dần đi vào ổn định của các phòng ban trung tâm thẻ. Và
trong 2 năm liên tiếp gần đây không có cán bộ nào bị sa thải. Như
vậy, cán bộ ở TTT đã dần tự giác trong công việc của mình, nghiêm
chỉnh chấp hành kỷ luật lao động, thái độ làm việc rất tích cực.
2.3.3 Mức độ gắn bó của ngƣời lao động với tổ chức
Bảng 2.21. Tỷ lệ người lao động thôi việc ở TTT trong giai đoạn
2013-2016
Chỉ tiêu

Đơn vị

Lao động bình quân

Người

Năm
2013
62

2014
80

2015
78

2016
75


15
Lao động xin nghỉ

Người

0

2

1

1

Người

1

1

2

8

Người

3

2

2

3

Người

4

5

5

12

6.45% 6.25%

6.41%

16.00%

trước tuổi về hưu
Lao động xin
chuyển công tác
sang các đơn vị
Lao động
khác
thuộcxin thôi
việc
vì những
Vietinbank
nguyên nhân khác
(như du học,
chuyển ra khỏi hệ
thống Vietinbank)
Tổng
Tỷ lệ thôi việc

%

(Nguồn: Phòng Kế toán tổng hợp TTT Vietinbank)
Qua bảng trên ta thấy tỷ lệ người lao động thôi việc ở TTT ít
có thay đổi qua các năm. Riêng trong năm 2016 do Vietinbank mở
các chi nhánh bán lẻ nên một số nhân viên theo nhu cầu của mình đã
xin chuyển sang các chi nhánh đó để được làm ở vị trí cao hơn và

học hỏi được nhiều hơn. Như vậy, bên cạnh các đối thủ cạnh tranh là
những đơn vị trong cùng ngành thì TTT Vietinbank cũng nên chú ý
đến chính sách tạo động lực của các đơn vị khác cùng hệ thống để
không mất đi nguồn nhân lực quý giá của mình.
2.3.4 Đánh giá chung về thực trạng tạo động lực động tại
TTT Vietinbank
a. Những mặt đạt được
- Về lao động: TTT Vietinbank có đội ngũ lao động trẻ, có
trình độ cao, năng động, dễ dàng tiếp thu tiến bộ khoa học công
nghệ.


16
- Về chế độ tiền lương, phúc lợi: chế độ lương và phúc lợi
được ban hành trong các công văn khá tốt, dựa trên sự hiệu quả và
tính công bằng, đảm bảo đời sống nhân viên và phân theo cấp bậc
tạo động lực để người lao động phấn đấu. Mức lương trung bình của
Vietinbank có tính cạnh tranh rất cao trên thị trường.
- Về công tác bố trí, sử dụng lao động: tại TTT Vietinbank
có các bảng mô tả công việc và yêu cầu đối với người thực hiện công
việc giúp người lao động nhận biết được một cách rõ ràng trách
nhiệm, nhiệm vụ của công việc mình được phân công.
- Về công tác đánh giá thực hiện công việc: về cơ bản, cơ sở
ban đầu để TTT đánh giá vẫn dựa trên các thẻ điểm KPIs nên có tính
công khai, minh bạch, đánh giá chính xác kết quả thực hiện công
việc..
- Về đào tạo và phát triển: Vietinbank có chương trình đào
tạo phát triển thường xuyên phù hợp với từng vị trí công việc. Hình
thức đào tạo đa dạng.
- Về văn hóa doanh nghiệp: VietinBank luôn quan tâm đến

các giá trị văn hóa, các chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp. Sổ tay văn
hóa VietinBank được ban hành là kim chỉ nam trong cách hành xử
của người lao động tại Vietinbank. Là niềm tự hào và là động lực để
các nhân viên nỗ lực làm việc để hướng Vietinbank đi theo đúng sứ
mệnh, viễn cảnh đã đặt ra.
- Về quan hệ đồng nghiệp: đội ngũ nhân viên tại TTT biết
phối hợp làm việc nhóm, sản sẻ kinh nghiệm để cùng nhau phát
triển. Quan tâm đến hoàn cảnh gia đình của nhau để giúp đỡ nhau
trong những lúc khó khăn. Tạo ra bầu không khí làm việc vui vẻ,
thân thiện.
- Về phong cách lãnh đạo: lãnh đạo tại TTT hỗ trợ và giúp


17
đỡ nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình, cung cấp thông tin
phản hồi giúp nhân viên cải thiện hiệu suất lao động.
b. Những mặt hạn chế
- TTT Vietinbank chưa thực sự quan tâm đến chính sách tạo
động lực lao động. Tất cả các chính sách tạo động lực đều chỉ là thực
hiện theo các công văn chỉ đạo của Vietinbank.
- Chưa tìm hiểu nhu cầu của nhân viên một cách chính thức
để có thể biết được tâm tư, nguyện vọng của nhân viên
- Đánh giá thực hiện công việc không theo công văn
Vietinbank ban hành mà theo quy trình riêng của TTT với các tiêu
chí không rõ ràng, kết quả cũng không được phản hồi. Nhân viên tại
TTT không biết tiêu chí đánh giá và không biết mục tiêu cần đạt
trong tháng, năm cụ thể là như thế nào. Bên cạnh đó lương mềm
hàng quý họ cũng không nhận được vì TTT quy định các chỉ tiêu
vượt chỉ được tính 100%.
- Khen thưởng cá nhân và tập thể: thời điểm diễn ra thành

tích được khen thưởng và công nhận thành tích cách nhau quá xa vì
vậy các phần thưởng đó sẽ có ít tác dụng thúc đẩy hành vi tốt của
người lao động, nó không tạo được động lực làm việc cho cán bộ,
công nhân viên.
- Lương, thưởng thường xuyên trả chậm so với thời hạn
công văn quy định. Có một số chế độ phúc lợi lại không được thực
hiện.
- Hệ số vùng miền tạo ra sự chênh lệch thu nhập khá lớn
giữa các nhân viên ở các phòng miền Bắc và phòng Kinh doanh Thẻ
miền Nam, miền Trung.
- Bố trí, sử dụng lao động chưa hợp lý. Nhân viên thường
xuyên bị luân chuyển và đôi khi làm những vị trí công việc không


18
phù hợp với năng lực và sở trường.
- Trung tâm chưa chú ý tìm hiểu đến mối quan tâm, nhu cầu
thực sự của người lao động. Việc chia bè cánh do bị xung đột lợi ích
vẫn chưa được giải quyết triệt để.
- Chưa có cơ chế kiểm soát đối với việc đào tạo qua trang
web đào tạo nội bộ của Vietinbank. Chỉ mở các lớp học online để đủ
chỉ tiêu báo cáo mà không hề kiểm soát chất lượng học tập của nhân
viên.
- Lãnh đạo theo phong cách trực tiếp, không tin tưởng vào
khả năng của nhân viên, từ đó không trao quyền cho nhân viên khiến
nhân viên bị động trong xử lý công việc.
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI
TRUNG TÂM THẺ VIETINBANK
3.1 ĐỊNH HƢỚNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CỦA

TRUNG TÂM THẺ VIETINBANK TRONG NHỮNG NĂM
TIẾP THEO
- Đặt mục tiêu với Ban lãnh đạo Vietinbank tăng lương bình
quân cho nhân viên năm 2018 lên 20.000.000( Hai mươi triệu
đồng/tháng). Giảm sự chênh lệch vùng miền với các phòng nối dài.
- Hoàn thiện cơ chế tiền lương, tiền thưởng hợp lý,công
bằng, mang tính cạnh tranh hơn nữa để người lao động có thể yên
tâm làm việc, coi TTT như ngôi nhà thứ hai của mình.
- Xây dựng chế độ tuyển dụng và đào tạo hợp lý, để xây
dựng một đội ngũ lao động có chuyên môn và trình độ cao, phù hợp
với sự phát triển của Tổng công ty


19

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI
TTT VIETINBANK
3.2.1 Triển khai nghiên cứu xác định nhu cầu ngƣời lao
động
Để thực hiện việc triển khai và xác định nhu cầu của người
lao động. TTT cần tiền hành khảo sát điều tra hàng năm với các tiêu
chí và phân mức độ quan trọng của từng tiêu chí theo thang điểm
tăng dần hoặc giảm dần để có thể phân tích, đánh giá được nhu cầu
nào đang là nhu cầu cấp thiết của đa số người lao động. Đối tượng
điều tra được phân theo: giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn, theo
vị trí công việc… Việc phân theo nhiều tiêu thức khác nhau sẽ giúp
cho việc phát hiện ra chính xác nhu cầu của từng nhóm đối tượng.
3.2.2 Đẩy mạnh tạo động lực lao động thông qua kích
thích vật chất
a. Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động thông qua hệ

thống tiền lương, thưởng, chế độ phúc lợi
Gắn thêm hệ số tích cực P vào cách tính lương. Khi đó:
Tiền lương thực nhận = tiền lương thực nhận theo KPIs X hệ
số P
Trong đó, hệ số P được xác định thông qua các chỉ tiêu sau:
Đảm bảo hoàn thành công việc đề ra:
+ Loại A: Hoàn thành công việc từ 100% trở lên.
+ Loại B: Hoàn thành công việc từ 90% đến dưới 100%.
+ Loại C: Hoàn thành công việc từ 80% đến dưới 90%
+ Loại D: Hoàn thành công việc dưới 80%.
Đảm bảo số ngày công trong tháng:
+ Loại A: Đảm bảo ngày công đầy đủ, không đi muộn về


20
sớm, không nghỉ việc.
+ Loại B: Đi muộn dưới 3 ngày, nghỉ từ 1-2 ngày.
+ Loại C: Đi muộn dưới 5 ngày, nghỉ từ 3 -4 ngày.
+ Loại D: Nghỉ từ 5 ngày trở lên.
+ Trường hợp nghỉ quá 10 ngày trở lên thì không xét chỉ tiêu
này.
Đảm bảo thực hiện đúng kỷ luật lao động:
+ Loại A: Tuân thủ nghiêm chỉnh, đầy đủ nội quy của TTT,
không có vi phạm nào xảy ra.
+ Loại B: Vi phạm 1 lần dưới hình thức nhắc nhở khiển
trách.
+ Loại C: Vi phạm 1 lần dưới hình thức cảnh cáo.
+ Loại D: Vi phạm 1 lần dưới hình thức kỷ luật.
Trường hợp vi phạm quá 3 lần sẽ không được xét chỉ tiêu
Như vậy, các cán bộ sẽ căn cứ vào các chỉ tiêu và mức độ

trên để tiến hành chấm điểm và xếp loại theo bảng sau:
Bảng 3.1. Chấm điểm mức độ tham gia hoàn thành công việc
Chỉ tiêu
Mức độ hoàn thành công việc

Loại A

Loại B

Loại C

Loại D

4

3

2

1

4

3

2

1

4

3

2

1

12

9

6

3

được giao
Đảm bảo ngày công trong
tháng
Đảm bảo thực hiện đúng kỷ
luật lao động
Cộng

- Sau khi thực hiện chấm điểm xong, ta sẽ căn cứ vào giới
hạn dưới đây
để xác định hệ số P:


21
+ Đạt 12 điểm thì

P = 1,2

+ Từ 11 đến 9 điểm thì P = 1,1
+ Từ 8 đến 6 điểm thì P = 1
+ Dưới 6 điểm thì P= 0,9
3.2.3 Đẩy mạnh tạo động lực lao động thông qua kích
thích tinh thần
a. Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động thông qua
bố trí sử dụng nhân lực
Đối với lao động trẻ nên bố trí những công việc mang tính
sáng tạo, thách thức đẻ họ có thể phát huy thế mạnh của mình.
Những chuyến công tác xa kèm theo những chế độ ưu đãi tốt, cơ hội
thăng tiến sẽ là một trong những hứng thú cho lao động trẻ.
Đối với lao động lâu năm hay có thâm niên công tác dài nên
bố trí vào những công việc mang tính chất ổn định và thường xuyên
làm mới công việc cho họ nhằm tạo hứng thú trong công việc và tạo
hiệu quả công việc cao.
Việc luân chuyển cán bộ cần xem xét đến năng lực, trình độ,
sở thích và nhu cầu thực sự của cán bộ đó để cán bộ đó vẫn giữ được
đam mê khi tiếp nhận công việc mới.
b. Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động thông qua
đánh giá thực hiện công việc
- Thực hiện đánh giá công việc theo KPI và chi lương theo
kết quả đánh giá này.
- Hoặc TTT vẫn giữ cách đánh giá lần 2 với toàn bộ nhân
viên nhưng tiêu chí đánh giá lần 2 phải được công bố rõ ràng, cụ thể
và phải công bố từ đầu tháng, đầu năm để nhân viên có mục tiêu
phấn đấu, tránh các vi phạm không đáng có mà bị mất điểm.
Không hạn chế mức vượt chỉ tiêu KPI để nhân viên có thể

22
nhận được lương mềm
c. Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động thông qua
đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Cần có các bài kiểm tra và điểm được ghi nhận vào hệ thống.
Hoàn thiện lộ trình thăng tiến cho người lao động.
d. Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động thông qua
cải thiện quan hệ đồng nghiệp
Tổ chức giao lưu văn hoá thể dục thể thao, thành lập các đội
bóng đá, bóng chuyền, cầu lông,...; xây dựng sân bóng, nhà thi đấu
để người lao động có cơ hội vận động, giải tỏa căng thẳng sau thời
gian làm việc. Từ đó người lao động sẽ thân thiết và hiểu nhau hơn.
Thường xuyên có những buổi dã ngoại, tổ chức các trò chơi
mang tính đồng đội làm cho công nhân viên có cơ hội thể hiện mình
và có sự tìm hiểu, hiểu biết về những nhân viên khác.
e. Thực hiện trao quyền để tạo sự chủ động cho nhân viên
f. Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động thông qua
thay đổi phong cách lãnh đạo
- Là một lãnh đạo biết lắng nghe
- Nên chăm chút khi đưa ra lời khen
- Thể hiện sự ưu ái
- Hãy đặt niềm tin vào nhân viên
- Luôn mở rộng cửa phòng làm việc
- Giúp nhân viên nhận được sự công nhận từ nhiều hướng
- Nói lời cám ơn


23

KẾT LUẬN
Như vậy có thể khẳng định rằng, tạo động lực trong lao động
có một vai trò quan trọng không những cho người lao động mà còn
cho cả doanh nghiệp. Vì tạo động lực trong lao động không những
kích thích người lao động tăng cường độ lao động, tăng năng suất
lao động, chất lượng sản phẩm, dịch vụ từ đó tăng tiền lương và thu
nhập cho bản thân nhân viên. Đồng thời, tạo động lực trong lao động
sẽ giúp doanh nghiệp có lợi nhuận cao, doanh thu lớn, uy tín của
doanh nghiệp trên thương trường được nâng lên. Do đó, các doanh
nghiệp cần phải tăng cường công tác tạo động lực trong lao động.
Trong quá trình làm việc tại Trung tâm Thẻ Vietinbank, tác giả nhận
thấy vấn đề tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên của Trung tâm
chưa được tốt. Chính vì vậy,tác giả đã chọn đề tài “ Tạo động lực lao
động tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Trung tâm Thẻ”
làm luận văn của mình. Để giúp Trung tâm tìm ra những giải pháp
nhằm nâng cao động lực làm việc cho cán bộ,công nhân viên.
Trong chương 1, luận văn đã trình bày khái quát, hệ thống
hóa các lý luận khoa học cơ bản về động lực lao động và tạo động
lực cho người lao động; các học thuyết về tạo động lực, nội dung của
tạo động lực lao động.
Chương 2, luận văn đã tiến hành phân tích thực trạng tạo
động lực lao động tại Trung tâm Thẻ thông qua sự thoả mãn nhu cầu
của người lao động về các yếu tố liên quan đến tạo động lực lao
động. Từ đó tác giả nhận thấy các ưu điểm cũng như hạn chế trong
các chính sách, biện pháp tạo động lực lao động của TTT
Chương 3, trên cơ sở những hạn chế và nguyên nhân đã
được chỉ ra ở chương 2, tác giả đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn