HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY TNHH CÔN SƠN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KIẾN TRÚC ĐÀ NẴNG
KHOA KINH TẾ

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Số: ………./2017
Họ và tên sinh viên : Lưu Ngọc Thạnh
Ngành học

: Quản Trị Kinh Doanh

Trình độ đào tạo

: Đại Học

Khóa học

: 2016 - 2018

1. Tên đề tài khóa luận tốt nghiệp

Đề tài:

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO

ĐỘNG TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY TNHH CÔN SƠN
2. Các số liệu ban đầu để làm đồ án
-

Hồ sơ giới thiệu công ty

-

Hồ sơ năng lực tổ chức nhân sự của công ty 8/2017

-

Hồ sơ năng lực sản xuất kinh doanh của công ty 8/2017

-

Hồ sơ năng lực tài chính của công ty năm 2014, 2015, 2016

-

Danh mục các dự án tiêu biểu mà công ty đã thực hiện từ năm 2008

-

Bảng lương lao động trực tiếp của công ty tháng 3 năm 2015, 2016, 2017

-

Báo cáo tài chính của công ty năm 2014, 2015, 2016

3. Nội dung các phần thuyết minh và tính toán: gồm 3 phần


Phần 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực thúc đẩy cho người lao động trong doanh
nghiệp



Phần 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho lao động trực tiếp tại công ty
TNHH Côn Sơn



Phần 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực thúc đẩy cho
lao động trực tiếp tại công ty TNHH Côn Sơn

1


4. Các sơ đồ, bản vẽ, bảng biểu và biểu đồ

Số hiệu

Bảng tổng hợp các sơ đồ, bảng biểu và biểu đồ
Tên

Sơ đồ 1.1.2a

Sự khác nhau giữa động cơ thúc đẩy và sự thỏa mãn

Sơ dồ 1.1.2b

Chuỗi mắt xích nhu cầu – mong muốn – thỏa mãn

Sơ đồ 1.2.2

Các yếu tố ảnh hưởng đến các công cụ tạo động lực

Sơ đồ 1.2.2.1

Sự phân cấp của các kế hoạch

Sơ đồ 1.2.2.2

Cơ cấu hệ thống trả lương trong các doanh nghiệp

Sơ đồ 1.3.1

Sự phân cấp nhu cầu của Maslow

Sơ đồ 1.3.2

So sánh mô hình về động cơ thúc đẩy của MasLow và HerzBerg

Sơ đồ 1.3.4

Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler

Sơ đồ 1.4.1.1

Hệ thồng tiền lương

Sơ đồ 2.1.3a

Cấu trúc tổng công ty

Sơ đồ 2.1.3b

Cấu trúc tổ chức công ty TNHH Côn Sơn tại Đà Nẵng

Bảng 2.1.4.1

Cơ cấu nguồn nhân sự của công ty từ năm 2014-2016

Bảng 2.1.4.2a

Diện tích văn phòng đại diện của tổng công ty tại các tỉnh

Bảng 2.1.4.2b

Thống kê trang thiết bị của công ty

Bảng 2.1.4.3a

Phân tích cấu trúc tài sản

Bảng 2.1.4.3b

Phân tích tốc độ tăng trưởng của nguồn vốn (2014-2016)

Biểu đồ 2.1.4.3b So sánh giá trị các loại tài sản qua các năm
Bảng 2.1.4.3d

Phân tích cấu trúc nguồn vốn

Biểu đồ 2.1.4.3d Cấu trúc nguồn vốn
Bảng 2.1.4.3e

Phân tích tốc độ tăng trưởng của nguồn vốn

Bảng 2.1.4.3f

Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh (2014-2016)

Biểu đồ 2.1.5.2

Các cân thương mại nước ta giai đoạn 2006-2016

Sơ đồ 2.2.1.1

Bảng 2.2.2.1a

Hệ thống phân chia các đội thi công
Phân tích mức độ quan trọng của các yếu tố đối với lao động
trực tiếp tại công ty
Tiền lương (3/2015 – 3/2017)

Bảng 2.2.2.1b

Tên dự án đối chiếu khi chấm công

Bảng 2.2.2.1c

Chấm công tháng 3/2017 (ngày 16-31)

Bảng 2.2.1.2

2

Trang


Bảng 2.2.2.1d

Tiền lương tháng 3/2017 (ngày 16-31)

Bảng 2.2.2.1e

Bảng 2.2.2.2a

Các khoản phụ cấp lương
Đánh giá của người lao động về các khoản tiền lương, phụ cấp
mà công ty đáp ứng nhằm tạo động lực làm việc
Quỹ phúc lợi

Bảng 2.2.2.2b

Đánh giá của người lao động về chế độ phúc lợi của công ty

Bảng 2.2.2.2c

Bảng đánh giá của người lao động chế độ trợ cấp của công ty

Bảng 2.2.3.1a

Đánh giá của người lao động về điều kiện làm việc của công ty

Bảng 2.2.3.1b

Danh sách nhân viên được đào tạo tại công ty (10/2017)

Sơ đồ 2.2.3.1

Sơ đồ 3.2.1.1

Giám sát thi công
Đánh giá của người lao động về công tác kiểm tra, đánh giá
thành tích của công ty
Đánh giá của người lao động về môi trường làm việc mà công
ty đã tạo ra cho họ trong quá trình làm việc
Đánh giá của người lao động về mối quan hệ giữa các thành
viên trong công ty
Mô tả công việc của nhân viên chuyên tính phụ cấp dự án

Bảng 3.2.1.2a

Các chỉ tiêu cần đạt được khi áp dụng tăng lương

Bảng 3.2.1.2b

Tiêu chí đánh giá để tăng lương sớm

Bảng 3.2.2.2

Mối quan hệ của bầu không khí tổ chức với động cơ thúc đẩy

Bảng 2.2.2.1f

Bảng 2.2.3.1c
Bảng 2.2.3.2a
Bảng 2.2.3.2b

5. Cán bộ hướng dẫn:

Thạc sĩ. Lê Thị Quỳnh Anh, Khoa Kinh Tế, Ngành Quản Trị Kinh Doanh,
Trường Đại học Kiến Trúc Đà Nẵng
6. Ngày giao nhiệm vụ làm đồ án TN, khóa luận tốt nghiệp
7. Ngày sinh viên phải hoàn thành khóa luận tốt nghiệp

3

:12/9/2017
:10/12/2017


Nhiệm vụ đồ án tốt nghiệp, khóa luận tốt

Cán bộ hướng dẫn chính

nghiệp đã được bộ môn thông qua
Ngày…..tháng…..năm 2017
Trưởng bộ môn

Sinh viên đã hoàn thành và nộp đồ án tốt nghiệp, khóa luận tốt nghiệp cho bộ môn
Ngày…..tháng…..năm 2017
Sinh viên làm khóa luận tốt nghiệp

LỜI CẢM ƠN

4


Kính gửi Ban giám hiệu cùng toàn thể quý thầy cô trường Đại học Kiến Trúc Đà
Nẵng.
Em là sinh viên lớp L16QT thuộc Khoa Kinh Tế, tuy thời gian em gắn bó
với trường không được nhiều như các bạn học lớp chính quy, tuy em chưa được
tiếp xúc với tất cả các thầy cô trong trường. Song thời gian học liên thông gần hai
năm vừa qua; được quý thầy cô tận tình giảng dạy và truyền đạt kiến thức mà cho
đến giờ phút này với năng lực còn nhiều hạn chế em đã chưa thực sự tiếp thu
được tất cả những kiến thức mà thầy cô muốn truyền đạt cho em – cho lớp em –
cho tất cả các sinh viên đang theo học ngôi trường Kiến Trúc; em xin bày tỏ lòng
biết ơn đến quý thầy cô đã hết mình vì chúng em cho dù có lúc sự ham chơi; sự
mất cân bằng của chúng em đã đem lại cho thầy cô không ít những trở ngại;
không ít những lo lắng.
Em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc, lòng biết ơn chân thành đến quý thầy cô đã
dẫn dắt em học tập trong thời gian vừa qua cũng như thời gian sắp tới. Đặc biệt
em xin cảm ơn cô Lê Thị Quỳnh Anh; vừa là giáo viên chủ nhiệm lớp em và may
mắn là em được cô hướng dẫn làm khóa luận tốt nghiệp.
Đề tài em chọn lần này phần lớn xuất phát từ trải nghiệm và công việc em
đang làm, tuy vậy với nhiều khía cạnh còn rộng lớn và để có thể trả lời được câu
hỏi: Làm thế nào để cho người lao động luôn có động lực làm việc? trong khi đó
kiến thức và kinh nghiệm của em thì còn nhiều hạn chế nên bài khóa luận không
tránh khỏi nhiều sai sót, thiếu dẫn chứng và không đồng nhất. Em rất mong được

nhận sự phê bình, đánh giá từ quý thầy cô để đề tài của em có thể hoàn thiện hơn,
và trên hết là phần kiến thức mà em được học hỏi.
Xin chân thành cảm ơn quý thầy cô!

MỤC LỤC

5


MỞ ĐẦU
1.

TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

2.

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

3.

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

4.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

5.

BỐ CỤC ĐỀ TÀI

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.

KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1.1.1.

Động cơ thúc đẩy

1.1.2.

Chuỗi mắt xích nhu cầu – mong muốn – thỏa mãn

1.1.3.

Động lực

1.1.4.

Tạo động lực

1.2.

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG

LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.2.1.

Nhân tố thuộc về bản thân người lao động

1.2.1.1.

Nhu cầu, nguyện vọng

1.2.1.2.

Khả năng hiện tại và tiềm năng trong tương lai

1.2.1.3.

Đặc điểm cá tính

1.2.2.

Nhân tố liên quan đến tổ chức

1.2.2.1.

Công tác quản lý

1.2.2.2.

Hệ thống thù lao

1.3. NHỮNG QUAN ĐIỂM LIÊN QUAN ĐẾN ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY..
1.3.1.

Sự phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow

1.3.2.

Lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg

6


1.3.3.

Lý thuyết động cơ thúc đẩy theo hy vọng của Victor H. Vroom

1.3.4.

Mô hình động cơ thúc đẩy của L.W. Porter và E.E. Lawler

1.3.5.

Lý thuyết về các nhu cầu của David C. McClelland

1.3.6.

Các động lực thúc đẩy của Arch Patton

1.3.7.

Lý thuyết về động lực nội tại của Hackman và Oldham

1.4.

CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY

1.4.1.

Tạo động lực bằng thù lao vật chất

1.4.1.1.

Trả công lao động bằng thù lao vật chất trực tiếp

1.4.1.2.

Trả công lao động bằng thù lao vật chất gián tiếp

1.4.2.

Tạo động lực bằng đãi ngộ phi vật chất

1.4.2.1.

Yếu tố bản thân công việc

1.4.2.2.

Yếu tố môi trường làm việc

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY TNHH CÔN SƠN
2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY
2.1.1

Lịch sử hình thành

2.1.2

Chức năng, nhiệm vụ

2.1.3.

Bộ máy quản lý

2.1.4.

Các nguồn lực cơ bản

2.1.4.1.

Nguồn nhân lực

2.1.4.2.

Nguồn lực cơ sở vật chất

2.1.4.3.

Nguồn tài chính

2.1.5.

Tác động của môi trường đến hoạt động kinh doanh của công ty

2.1.5.1

Môi trường vi mô
a.

Nhà cung cấp

7


b.

Khách hàng

c.

Đối thủ cạnh tranh

2.1.5.2.

2.2.

Môi trường vĩ mô

a.

Chính trị, pháp luật

b.

Kinh tế

c.

Văn hóa-xã hội

d.

Tự nhiên

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG

TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY
2.2.1.

Tình hình chung về công tác tạo động lực tại công ty

2.2.1.1.

Cơ cấu nguồn lao động trực tiếp của công ty

2.2.1.2.

Đánh giá về các công cụ tạo động lực lao động tại công ty

2.2.2.

Thực trạng các biện pháp tạo động lực bằng đãi ngộ vật chất

2.2.2.1.

Các chính sách về thù lao vật chất trực tiếp

2.2.2.2.

Các chính sách về thù lao vật chất gián tiếp

2.2.3.

Thực trạng các biện pháp tạo động lực bằng đãi ngộ phi vật chất

2.2.3.1.

Yếu tố bản thân công việc

2.2.3.2.

Yếu tố môi trường làm việc

2.2.4

Những thành tựu trong công tác tạo động lực từ công ty

2.2.4.1.

Những điểm đã làm được

2.2.4.2.

Những điểm hạn chế

2.2.4.3.

Nguyên nhân của những hạn chế

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY CHO LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP
TẠI CÔNG TY TNHH CÔN SƠN

8


3.1.

CƠ SỞ CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
3.1.1.

Mục tiêu kinh doanh của công ty trong thời gian tới

3.1.2.

Phương hướng kinh doanh của công ty

3.2.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO

CÔNG LỰC CHO LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY

3.2.1.

Các giải pháp liên quan đến công tác đãi ngộ vật chất

3.2.1.1.

Chính sách bù lương

3.2.1.2.

Tăng lương cho nhân viên đạt chỉ tiêu

3.2.1.3.

Chính sách thưởng cho đội thi công khi hoàn thành vượt mức

3.2.1.4.

Cung cấp hộp y tế cho các đội thi công

3.2.2.

Các giải pháp liên quan đến đãi ngộ phi vật chất

3.2.2.1.

Chương trình làm phong phú công việc

3.2.2.2.

Thúc đẩy động cơ làm việc theo các nhu cầu dựa vào bầu
không khí tổ chức – Điều chỉnh công tác giám sát

9


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong lĩnh vực kinh doanh thì bất kỳ doanh nghiệp nào cũng đều muốn tổ
chức của mình được biết đến như là một trong các tổ chức dẫn đầu trong nghành
nghề kinh doanh của mình. Tuy nhiên chỉ một số ít trong rất nhiều các doanh
nghiệp làm được đều đó; nó không hề dễ dàng để trong một sớm một chiều mà
đạt được.
Mặt dù có rất nhiều giải pháp để tổ chức có thể áp dụng. Xong, qua thực
tiễn và nhiều lý do đều cho thấy rằng không biện pháp hay yếu tố nào quan trọng
hơn yếu tố nguồn nhân lực chính là con người. Doanh nghiệp nào biết cách sử
dụng và khai thác có hiệu quả nguồn nhân lực của chính tổ chức thì mục tiêu mà
doanh nghiệp đặt ra chỉ còn là vấn đề thời gian để đạt được.
Vậy câu hỏi tôi đặt ra là làm thế nào để khai thác hiệu quả nguồn nhân lực
trong tổ chức? Cụ thể là nguồn lao động trực tiếp của doanh nghiệp.
Trong khoảng thời gian làm việc (thực tập) tại công ty TNHH Côn Sơn.
Thời gian đó tôi được tiếp cận, trao đổi và nắm bắt thông tin từ các đồng nghiệp
và các nhân viên của công ty (nguồn lao động trực tiếp). Tôi nhận thấy rằng các
nhân viên cùng một tổ, nhóm làm việc (2 đến 4 người), bằng cấp giống nhau, tay
nghề ngang nhau nhưng thái độ làm việc, năng suất công việc và kết quả công
việc là hoàn toàn khác nhau.
Theo nghiên cứu của Farhaan và Arman vào năm 2009: “Nhân viên có
động lực thì họ làm việc đạt 80-90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc thấp, nghỉ phép
thấp”. Nghiên cứu của Kovach vào năm 1995 thì có chỉ rõ: “Vấn đề lớn nhất của
quản lý là cảm nhận chính xác các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân

viên”. Với cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân sản xuất trực tiếp của ngành công
nghiệp Điện-Điện nhẹ ở Việt Nam dẫn đến hiện tượng nhảy việc liên tục ở lực
lượng này, đặc biệt là những lao động có tay nghề cao. Công ty TNHH Côn Sơn
đã gặp rất nhiều khó khăn trong huy động nguồn lực cho các dự án mới. Trong
khi đó tại công ty, thì lao động sản xuất trực tiếp là lực lượng quan trọng nhất

10


chiếm đến 70% nguồn nhân lực và cũng chưa có nghiên cứu nào về vấn đề tạo
động lực làm việc cho nhóm đối tượng này.
Vậy động lực nào thôi thúc nhân viên này làm việc hiệu quả, nhân viên
kia lại làm việc kém hiệu quả? Cách thức nào để tạo động lực cho nhân viên làm
việc tốt hơn? Xuất phát từ thực tiễn đó, tôi chọn đề tài: “Hoàn Thiện Công Tác
Tạo Động Lực Cho Lao Động Trực Tiếp Tại Công Ty TNHH Côn Sơn” làm
hướng nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình. Từ đó có thể giúp tôi có thể
có cái nhìn rõ hơn, hiểu biết sâu hơn về hoạt động tạo động lực cho lao động và
cũng là để nền tảng để phát triển bản thân sau này.
2. Mục tiêu nghiên cứu
•
•

Làm sáng tỏ các vấn đề lý luận liên quan đến động lực lao động.
Đưa ra góp ý, kiến nghị, giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho lao
động trực tiếp tại Công ty TNHH Côn Sơn.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

•

Đối tượng nghiên cứu

Những vấn đề thực tiễn liên quan đến công tác tạo động lực của công ty

TNHH Côn Sơn.
• Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về mặt không gian: các nội dung được tiến hành nghiên cứu tạị công ty
TNHH Phát Triển Công Nghệ và Hạ Tầng Kỹ Thuật Côn Sơn văn phòng đại diện
-

tại Đà Nẵng.
Phạm vi về mặt thời gian: số liệu nghiên cứu từ năm 2014-2017.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện báo cáo trên, đã sử dụng các phương pháp sau:

-

Phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh và khái quát hóa.
Các phương pháp thống kê, khảo sát, đánh giá.

5. Bố cục của đề tài

11


Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và danh mục tài liệu tham
khảo, bố cục nội dung luận văn gồm 3 chương:


Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực thúc đẩy cho người lao động trong
doanh nghiệp



Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho lao động trực tiếp tại công ty
TNHH Côn Sơn



Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực thúc đẩy cho
lao động trực tiếp tại công ty TNHH Côn Sơn

12


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.

KHÁI NIỆM CƠ BẢN
Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức

quan trọng. Đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ
chức. Công tác quản lý đòi hỏi phải tạo ra và duy trì một môi trường, mà ở đó
mọi người làm việc cùng nhau trong các nhóm để hoàn thành mục tiêu chung của
tổ chức. Để làm được những điều đó nhà quản trị cần phải lồng những yếu tố
thúc đẩy vào trong các vai trò tổ chức, phân công nhân viên theo các vai trò này,
và toàn bộ quá trình điều hành nhân viên. Cần phải xây dựng các yếu tố đó trên
cơ sở về động cơ thúc đẩy.
1.1.1. Động cơ thúc đẩy
Động cơ thúc đẩy là thuật ngữ chung áp dụng cho toàn bộ nhóm các xu
hướng, ước mơ, nhu cầu, nguyện vọng và những thôi thúc, sự cố gắng để thỏa

mãn mong muốn hoặc mục tiêu. Nó phản ánh những mong muốn, chúng là phần
thưởng, hoặc sự khuyến khích nhất định làm tăng nỗ lực để thỏa mãn những
mong muốn đó.
Khi các nhà quản trị thúc đẩy các nhân viên của mình có nghĩa là họ sẽ
làm những việc mà họ hy vọng sẽ đáp ứng những xu hướng và nguyện vọng của
nhân viên và thúc đẩy nhân viên hành động theo một cách thức mong muốn để
đạt được những điều mà nhân viên muốn. Khi đó giá trị của tổ chức cũng tăng
lên và đó cũng chính là mục đích của các nhà quản trị.
Các động cơ của con người có thể khá phức tạp và thường mâu thuẫn. Một
con người có thể bị thúc đẩy trong cùng một thời gian với sự mong muốn có
những hàng hóa và dịch vụ kinh tế ( đồ ăn, thức uống, một ngôi nhà tốt hơn, một
chiếc ô tô mới…). Nhưng có khi những mong muốn này có thể rất phức tạp và
mâu thuẫn nhau (người đó nên mua một ngôi nhà mới hay một chiếc ô tô mới?).
Thêm vào đó, một người có thể muốn có địa vị hoặc thư dãn, nghỉ ngơi (sự mâu
thuẫn giữa thời gian cần thiết cho công việc và mong muốn được đi du lịch?)

13


1.1.2. Chuỗi mắt xích nhu cầu – mong muốn – thỏa mãn
Những động cơ của con người đều dựa trên những nhu cầu, dù đó là cảm
giác có ý thức hoặc giữ trong tiềm thức. Nhu cầu là nguyên nhân của hành vi.
Nhưng nhu cầu cũng có thể là kết quả của hành vi. Một số nhu cầu cấp thiết là
những nhu cầu về sinh lý như nước, không khí, thức ăn, ngủ, nhà ở…Những nhu
cầu khác có thể xem là thứ cấp như: lòng tự trọng, địa vị, sự liên kết với người
khác, tình cảm, sự cống hiến, tài năng, sự tự khẳng định…Những nhu cầu là rất
khác nhau về mức độ và qua từng thời gian đối với từng cá nhân. Nhu cầu còn
phụ thuộc vào môi trường hoạt động của con người.
Sự thỏa mãn là sự hài lòng khi điều mong mỏi được đáp ứng. Động cơ
thúc đẩy là xu thế đi tới một kết quả, một mong muốn; sự thỏa mãn được thực

hiện khi kết quả đã đạt được. Khi đó theo quan điểm quản lý, một người có thể
có sự thỏa mãn cao về công việc nhưng lại có mức độ thấp về động cơ thúc đẩy
công việc hoặc ngược lại. Điều dễ thấy là những người có động cơ thúc đẩy
mạnh nhưng ít thỏa mãn về công việc thì họ sẽ đi tìm kiếm những cương vị khác.
Tương tự, những người nhận thấy chức vụ của họ là đáng giá, nhưng họ được trả
lương quá thấp so với mức mà họ mong muốn hoặc mức mà họ cho là tương
xứng thì họ sẽ đi tìm kiếm các công việc khác.
Các kết quả
Động cơ thúc đẩy
Sự thỏa mãn
Sơ đồ 1.1.2a : Sự khác nhau giữa động cơ thúc đẩy và sự thỏa mãn
Có thể xem xét động cơ thúc đẩy như là một phản ứng nối tiếp: bắt đầu
với sự cảm thấy có nhu cầu, dẫn đến những mong muốn và các mục tiêu cần tìm
đưa tới những trạng thái căng thẳng thôi thúc, tức là dẫn tới những mong muốn
cần phải được thỏa mãn và tiếp đó dẫn đến hành động để đạt được mục tiêu và
cuối cùng thỏa mãn những điều mong muốn.

14


Sơ dồ 1.1.2b : Chuỗi mắt xích nhu cầu – mong muốn – thỏa mãn
Những nhu cầu
Hình thành

Những
mong muốn

Là nguyên
Những trạng thái căng thẳng
nhân của

Dần dần hình thành nên

Những hành động

Tạo ra

Sự thỏa mãn

1.1.3. Động lực
Các động lực là những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc.
Các động lực cũng là những phương tiện mà nhờ chúng các nhu cầu mâu thuẫn
nhau có thể được điều hòa hoặc một nhu cầu được đề cao hơn để sao cho nó sẽ
được ưu tiên hơn các nhu cầu khác.
Trong mọi cơ sở tổ chức các nhà quản trị cần phải quan tâm đến các động
lực cũng như sự sáng tạo trong việc sử dụng chúng để thúc đẩy mọi người thực
hiện nhiệm vụ một các hiệu quả trong tổ chức.
1.1.4. Tạo động lực
Một nhà quản trị có thể cố gắng để tăng cường các động cơ bằng cách tạo
dựng nên một môi trường thuận lợi cho những xu hướng nhất định. Ví dụ những
người làm việc trong một cơ sở có danh tiếng về chất lượng hàng hóa, dịch vụ.
Họ sẽ có xu hướng được thúc đẩy tạo động lực đóng góp cho danh tiếng đó.
Tạo động lực cho người lao động tất cả những việc mà nhà quản trị sử
dụng linh hoạt, hợp lý các yếu tố thúc đẩy như: yếu tố về vật chất (tiền lương,
thưởng, phúc lợi…); yếu tố về tinh thần (tạo cơ hội thăng tiến, không khí làm
việc thoải mái…) để người lao động làm việc hiệu quả hơn trong doanh nghiệp.
Các biện pháp nhà quản trị áp dụng sẽ tạo ra sự khác nhau trong một việc
mà người lao động sẽ làm. Từ đó tạo ra được sự hứng thú, thách thức của công
việc, nó sẽ khiến họ phải chú ý và học hỏi nhiều hơn. Dần dần hình thành nên
một sự thôi thúc, một động lực bên trong khiến họ làm việc tích cực hơn, mang

lại nhiều giá trị cao hơn cho chính họ và cho tổ chức.

15


1.2.

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG
LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
Khi các nhà quản trị sử dụng các biện pháp nhằm tạo động lực cho người

lao động sẽ gặp phải những khó khăn nhất định vì các động lực là những yếu tố
thúc đẩy lại bị phụ thuộc vào nhiều nhân tố, trong đó có 2 nhân tố chính: người
bị thúc đẩy (bản thân người lao động) và người thúc đẩy (người sử dụng lao
động).
1.2.1. Nhân tố thuộc về bản thân người lao động
1.2.1.1.

Nhu cầu, nguyện vọng

Khi làm việc trong một doanh nghiệp thì mỗi người lao động đều có
những định hướng, nhu cầu và nguyện vọng khác nhau. Các nhà quản trị có thể
thông qua các cuộc khảo sát, đánh giá và phân tích để phân chia những nhu cầu
của mỗi người lao động có hơi hướng giống nhau vào trong một nhóm thì việc áp
dụng các biện pháp tạo động lực đối với mỗi nhóm sẽ hiệu quả hơn.
Biết rằng các nhu cầu của người lao động sẽ thay đổi theo từng thời điểm
và mức độ cũng rất khác nhau. Nhưng nhìn chung môi trường mà người lao động
làm việc có ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu của họ. Ví dụ việc thăng chức của một
đồng nghiệp có thể khơi dậy ham muốn của những người còn lại về một chức vụ
cao hơn. Vì thế các nhà quản trị cần phải thường xuyên cập nhật, nắm bắt thông

tin về nhu cầu của người lao động thông qua các công cụ phù hợp để từ đó có
biện pháp tạo động lực sao cho phù hợp với từng nhân viên.
1.2.1.2.

Khả năng hiện tại và tiềm năng trong tương lai

Khả năng hiện tại: bao gồm kiến thức và kỹ năng (tay nghề) của người
lao động. Kiến thức người lao động là sự hiểu biết các vấn đề liên quan đến công
việc đang thực hiện. Nó quyết định việc tiếp thu về công việc có nhanh chóng
hay không; có phương pháp thực hiện công việc đó sáng tạo hơn không. Đồng
thời giúp cho nhà quản trị phân loại nhân viên dễ dàng hơn. Tạo cơ hội thăng tiến
cho họ, phân công họ để tận dụng tối đa phần kiến thức mà họ đang sở hữu.

16


Tay nghề mỗi cá nhân trong một đội có thể sẽ tương đương nhau. Tuy
nhiên khi thực hiện công việc, tay nghề họ sẽ tiến triển theo hướng khác nhau.
Một bên là tay nghề sẽ càng ngày càng tăng. Một bên tay nghề càng ngày sẽ càng
mai một hoặc không tăng. Do nhiều nguyên nhân trong đó sự phân công công
việc của tổ chức là chưa phù hợp với mỗi tay nghề. Vì thế việc đánh giá, thừa
nhận tay nghề và phân bổ lao động phù hợp với trình độ tay nghề của họ góp
phần rất lớn trong việc tạo ra động lực thôi thúc họ phát triển tay nghề..
Tiềm năng trong tương lai : không phải bất kỳ người lao động nào cũng
có năng lực này. Việc phát hiện ra nhân tài và khai thác được tiềm năng ẩn sâu
bên trong mỗi người lao động đòi hỏi nhà quản trị phải có con mắt quan sát tinh
tường. Nếu biết cách khai phá tiềm năng này bằng yếu tố tạo động lực phù hợp
thì giá trị trong tương lai mà họ đem lại cho doanh nghiệp sẽ rất cao.
1.2.1.3.

Đặc điểm cá tính

Cá tính mỗi người mỗi khác, nó thể hiện khá rõ nét qua việc người đó giao
tiếp, ứng xử với mọi người xung quanh, nó thể hiện ở cử chỉ, hành động của
người đó khi làm việc hay ra một quyết định nào đó. Tuy nhiên có những phần cá
tính mà bản thân người đó sẽ che dấu và ít bộc lộ cho ai thấy.
Các nhà quản trị cần tạo các hoàn cảnh để thử thách và cư xử với nhân
viên của mình tùy theo cá tính của họ. Chẳng bao lâu sẽ thu phục được họ. Từ đó
họ sẽ thấy thoải mái khi làm việc vì cấp trên hiểu mình và cảm giác như luôn
được tạo điều kiện làm việc tốt nhất. Là yếu tố then chốt để người lao động có
động lực làm việc và cống hiến hết mình cho tổ chức.
1.2.2. Nhân tố liên quan đến tổ chức
Mỗi tổ chức sẽ có mục đích, nhiệm vụ, các mục tiêu, các chiến lược, các
chính sách, các thủ tục, các quy tắc, các chương trình khác nhau ở mỗi thời điểm
khác nhau. Các yếu tố đó sẽ ảnh hưởng đến công tác quản lý và cách xây dựng hệ
thống thù lao của tổ chức. Bên cạnh đó sự canh tranh của các đối thủ, sức ép của
các nhà cung cấp, nhu cầu từ phía khách hàng. Tất cả sẽ có sự ảnh hưởng đến
việc xây dựng các công cụ tạo động lực cho người lao động, nó tác động đến

17


Tiền lương

cách thức duy trì và thay đổi các công cụ đó cho phù hợp với tình hình phát triển
Điều
kiện
làm Môi trường tổ chức
việc

ở từng thời điểm khác nhau của tổ chức.

n
Cô

ác
gt

qu

lý
ản

Sơ đồ 1.2.2 : Các yếu tố ảnh hưởng đến các công cụ tạo động lực
1.2.2.1.

Công tác quản lý

Công tác quản lý bao gồm việc xây dựng kế hoạch một cách cẩn thận,
dựng lên một cơ cấu tổ chức để giúp mọi người hoàn thành các kế hoạch, và biên
chế cho cơ cấu tổ chức với những con người có năng lực cần thiết.
Để thực hiện chức năng quản lý tốt thì các nhà quản trị phải hiểu được yếu
tố con người trong các hoạt động và khả năng tiềm tàng của họ. Từ đó sẽ có
những cách thức quản lý, phương pháp tạo động lực hiệu quả với mỗi người.

Mục đíchTự
n
và nhiệm vụ hiên

lý

Các mục tiêu
qu
ản

Các chiến lược

Cô
ng

Các thủ tục và quy tắc

tác

Các chính sách chủ yếu và thứ yếu

Các chương trình: chính yếu, thứ yếu và phụ trợ
18


Sơ đồ 1.2.2.1 : Sự phân cấp của các kế hoạch
Chức năng lãnh đạo trong quản lý được xác định như là một quá trình tác
động đến con người mà cụ thể chính là người lao động trong tổ chức để làm cho
họ thực sự sẵn sàng và nhiệt tình để hoàn thành những mục tiêu của tổ chức.
Thông qua việc quản lý các nhà quản trị giúp cho mọi người thấy rằng họ
có thể thỏa mãn được các nhu cầu riêng, sử dụng tiềm năng của họ. Đồng thời họ
có động lực để đóng góp vào việc thực hiện thắng lợi các mục tiêu của tổ chức.
1.2.2.2.

Hệ thống thù lao

Thù lao là tập hợp tất cả các khoản chi trả dưới các hình thức như tiền,
hàng hóa, dịch vụ mà người sử dụng lao động trả cho nhân viên tạo thành hệ
thống thù lao lao động. Thù lao lao động bao gồm hai phần: thù lao vật chất và
thù lao phi vật chất (Theo bài giảng Quản trị nguồn nhân lực- chương VIITrường Đại học Kiến Trúc)
Vai trò của hệ thống thù lao là hết sức quan trọng trọng việc tạo động lực
lao động cho nhân viên, nó không chỉ đơn thuần là sự bù đắp những hao phí lao
động mà người lao động đã bỏ ra, đó là nguồn thu nhập vật chất lẫn tinh thần của
họ. Không những thế mà đối với doanh nghiệp nó lại mang một ý nghĩa khác
trong việc tạo động lực lao động cho nhân viên. Đặc biệt là trong bối cảnh nền
kinh tế thị trường đang cạnh tranh gay gắt ngày nay. Là cơ sở để nhân viên có thể
làm việc có hiệu quả, gắn bó và cống hiến hết mình cho công ty.
 Thù lao vật chất

Thù lao vật chất bao gồm thù lao vật chất trực tiếp và gián tiếp. Thù lao
vật chất trực tiếp bao gồm lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền
thưởng. Thù lao vật chất gián tiếp bao gồm các chính sách mà công ty áp dụng
đối với nhân viên như: bảo hiểm, các loại trợ cấp xã hội; các loại phúc lợi bao
gồm các kế hoạch về hưu, đền bù cho người lao động làm việc trong môi trường
độc hại, làm việc ngoài giờ, làm việc vào các ngày nghỉ lễ…;các trợ cấp về giáo
dục; trả lương trong trường hợp vắng mặt vì nghỉ hè, ốm đau, thai sản…

19


 Thù lao phi vật chất

Các doanh nghiệp không chỉ đơn thuần quan tâm đến lương bổng với tư
cách là thù lao lao động mang tính chất vật chất, mà còn phải quan tâm đến công
tác đại ngộ phi vật chất hay còn gọi là tinh thần. Các đãi ngộ tinh thần này thể

hiện qua các điểm như: tính hấp dẫn của công việc, sự công nhân thành tích từ
cấp quản trị, môi trường làm việc tốt, chính sách làm việc hợp lý…

Thưởng

Trực tếp

Lương cơ bản

Thù lao vật chất
Hoa hồng

Cơ cấu hệ thống thù lao
Dịch vụ hỗ trợ

Gián tiếp

Phúc lợi

Bản thân công việc
Thù lao phi vật chất
Môi trường làm việc

Sơ đồ 1.2.2.2 : Cơ cấu hệ thống trả lương trong các doanh nghiệp
 Ý nghĩa và mục tiêu của hệ thống thù lao
• Ý nghĩa của hệ thống thù lao
- Đối với doanh nghiệp

Tiền lương là một trong các yếu tố quan trọng của chi phí sản xuất, tăng
tiền lương sẽ ảnh hưởng tới chi phí, giá cả và khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp trên thị trường. Tuy nhiên, tiền lương ngoài bản chất là chi phí nó còn là
phương tiện để tạo ra nhiều giá trị mới. Nó chính là công cụ để duy trì, gìn giữ và
thu hút những người lao động giỏi, là động lực để cho người lao động hăng hái
làm việc, sáng tạo khi thực hiện các công việc được phân công. Từ đó tạo ra năng
suất cao nhất và liên tục cải thiện tỷ suất lợi nhuận cho doanh nghiệp.
20


-

Đối với người lao động
Tiền lương chính là sự bù đắp những hao phí lao động mà người lao động
đã bỏ ra, đó là nguồn thu nhập của họ. Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu
nhập của người lao động, giúp cho họ và gia đình trang trải các chi tiêu, sinh
hoạt, dịch vụ cần thiết. Tiền lương kiếm được ảnh hưởng đến địa vị của người lao
động trong gia đình, địa vị của họ trong mối quan hệ với các đồng nghiệp cũng
như giá trị tương đối của họ với tổ chức và đối với xã hội. Khả năng kiếm được
tiền công cao hơn sẽ tạo động lực thúc đẩy người lao động ra sức học tập để nâng
cao giá trị của họ đối với tổ chức thông qua sự nâng cao trình độ và sự đóng góp
cho tổ chức.

-

Đối với xã hội
Chính sách tiền lương thể hiện quan điểm của Nhà nước đối với người lao
động ở các doanh nghiệp, phản ánh cung cầu về sức lao động trên thị trường,
điều kiện kinh tế và tỷ lệ thất nghiệp trên thị trường, chế độ ưu đãi khuyến khích
khác nhau theo vùng và địa lý. Tiền lương là một trong những hình thức kích
thích lợi ích vật chất đối với người lao động. Vì vậy để sử dụng đòn bẩy tiền
lương nhằm đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì đội ngũ lao động có trình độ kỹ

thuật nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật vững vàng. Đòi hỏi công tác tổ chức trả
lương trong doanh nghiệp phải được đặc biệt coi trọng.

 Mục tiêu của hệ thống thù lao

Là tạo ra hệ thống khen thưởng hợp lý cho người lao động và cả người sử
dụng lao động với mong muốn là khuyến khích người lao động làm việc và động
viên họ hoàn thành tốt công việc. Patton gợi ý rằng các tiêu chí trong chính sách
tiền lương để mang tính thiệu quả bao gồm:
o
o
o
o
o
o
o

Thỏa đáng: Các cấp độ tối thiểu từ phía chính phủ, công đoàn và quản lý.
Hợp lý: Mỗi nhân viên phải được trả tương xứng với khả năng của họ.
Cân đối: Lương, phúc lợi và những khoản thưởng khác phải hợp lý.
Chi phí-hiệu quả: Trả lương phải cân nhắc khả năng chi trả của tổ chức.
An toàn: Lương trả cho công nhân phải đáp ứng được nhu cầu cơ bản.
Khuyến khích: Lương phải khuyến khích, tạo ra hiệu quả làm việc.
Được chấp nhận: Người lao động hiểu được hệ thống trả lương.

21


Ở một quan điểm khác cho rằng mỗi doanh nghiệp thì có quan điểm, mục
tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh

nghiệp đều hướng tới các mục tiêu cơ bản như:
o Thu hút nhân viên
o Duy trì những nhân viên giỏi
o Kích thích, tạo động lực cho nhân viên
o Hiệu quả về mặt chi phí
o Đáp ứng các yêu cầu luật pháp
 Tóm lại:

Mọi người hoạt động với những vai trò khác nhau và bản thân họ cũng
khác nhau. Không có con người chung chung. Trong một tổ chức thì mỗi người
sẽ mang một vai trò khác nhau. Các doanh nghiệp đề ra các nguyên tắc, quy định,
thủ tục giấy tờ, chế độ làm việc, tiêu chuẩn an toàn, chức vụ công tác, tất cả với
sự thống nhất chung rằng mọi người về cơ bản là như nhau. Tất nhiên điều này là
cần thiết một phần lớn ở những hoạt động có tổ chức. Nhưng điều quan trọng
hơn là phải thấy rằng mỗi người là một thể duy nhất – họ có những nhu cầu khác
nhau, tham vọng khác nhau, quan điểm khác nhau, trình độ hiểu biết và kỹ năng
tay nghề khác nhau và tiềm năng cũng khác nhau. Nếu các nhà quản trị không
hiểu được tính phức tạp và cá tính của mỗi người thì họ có thể áp dụng sai những
điều khái quát về động cơ thúc đẩy, sự lãnh đạo và mối liên kết.
Trong một doanh nghiệp, không phải tất cả các nhu cầu của người lao
động đều được đáp ứng hoàn toàn nhưng các nhà quản trị phải tạo ra một phạm
vi rộng rãi đáng kể trong việc tạo ra sự phù hợp với từng cá nhân. Mặc dù các
yêu cầu về chức vụ thường xuất phát từ các kế hoạch của doanh nghiệp nhưng
thực tế không nên loại trừ khả năng bố trí công việc cho phù hợp với mỗi người
trong mỗi trường hợp cụ thể để người lao động có được tinh thần thoải mái và
cảm thấy có động lực khi làm việc.
1.3.

NHỮNG QUAN ĐIỂM LIÊN QUAN ĐẾN ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY

1.3.1. Sự phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow

22


Một trong các lý thuyết về động cơ thúc đẩy được nhắc đến nhiều nhất là
lý thuyết phân cấp nhu cầu được nhà tâm lý học Abraham Maslow đưa ra.
Maslow cho rằng nhu cầu của con người được phân cấp và sắp xếp theo một thứ
tự tăng dần từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất, và ông kết luận: khi một
nhóm nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động lực nữa.
Sự phân cấp các nhu cầu
Những nhu cầu cơ bản của con người do Maslow xác định theo thứ tự
tăng dần về tầm quan trọng và được chỉ ra trong sơ đồ 1.3.1 là:
Những nhu cầu sinh lý. Đây là những nhu cầu cơ bản để duy trì bản thân
cuộc sống của con người như là thức ăn, nước uống, nhà ở, ngủ…Maslow quan
niệm rằng khi những nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để
duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người.
Nhu cầu về an ninh hoặc an toàn. Đây là những nhu cầu tránh sự nguy
hiểm về thân thể và sự đe dọa mất việc, thức ăn hoặc nhà cửa…
Những nhu cầu về liên kết và chấp nhận. Do con người là các thành viên
trong xã hội nên họ cần được nằm trong xã hội đó và được mọi người chấp nhận.
Nhu cầu về sự tôn trọng. Theo Maslow một khi con người bắt đầu thỏa
mãn nhu cầu của họ được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự
trọng và muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới những thỏa
mãn như quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin.
Nhu cầu tự thể hiện. Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách
phân cấp của ông. Đó là sự mong muốn để đạt tới một mục tiêu mà một người có
thể đạt được, nghĩa là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và
Nhu cầu
hoàn thành được mục tiêu mong muốn.

tự thể hiện
Những nhu cầu về
sự tôn trọng
Những nhu cầu về
liên kết và chấp nhận
Những nhu cầu về an ninh hoặc an toàn
23

Những nhu cầu về sinh lý


Sơ đồ 1.3.1 : Sự phân cấp nhu cầu của Maslow
1.3.2. Lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
HerzBerg đưa ra một lý thuyết hai yếu tố về động cơ thúc đẩy. Một nhóm
bao gồm những vấn đề như chính sách và cách quản trị của công ty, công tác
giám sát, các điều kiện làm việc, những mối quan hệ giữa các cá nhân, tiền
lương, chức vụ, an toàn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân. HerzBerg phát hiện
ra rằng những yếu tố này mới chỉ là những động lực bất bình chứ chưa phải là
những động cơ thúc đẩy. Nói cách khác nếu chúng tồn tại trong một môi trường
làm việc với số lượng và chất lượng cao thì chúng không dẫn tới sự không vừa
lòng. Sự tồn tại của chúng không thúc đẩy. Tuy nhiên nếu thiếu sự tồn tại của các
yếu tố này sẽ dẫn đến sự bất bình, do đó ông gọi chúng là những yếu tố vệ sinh.
Nhóm thứ hai HerzBerg đã liệt kê những động lực thỏa mãn và do đó
chúng là các động cơ thúc đẩy. Tất cả đều liên quan đến sự thỏa mãn về công
việc. chúng bao gồm các yếu tố về thành tích, sự công nhận, công việc có thử
thách, sự tiến bộ và trưởng thành trong công việc. Sự tồn tại của chúng sẽ mang
lại những cảm giác thỏa mãn hoặc không thỏa mãn chứ không phải là sự không
bằng lòng. Nhìn vào sơ đồ 1.3.2 ta có thể thấy các yếu tố mà HerzBerg xác định
có tính tương tự với các yếu tố do Maslow đưa ra.
HerzBerg gọi nhóm các yếu tố thứ nhất là yếu tố duy trì hay yếu tố vệ

sinh. Sự có mặt của chúng sẽ không thúc đẩy mọi người trong tổ chức. Nhưng

24


nếu không có chúng sẽ dẫn đến sự bất bình. Nhóm thứ hai, hoặc các yếu tố thỏa
mãn về công việc, ông coi chúng là những động cơ thúc đẩy.
Các nhu cầu
sinh lý

Sơ đồ 1.3.2 : So sánh mô hình về động cơ thúc đẩy của MasLow và HerzBerg
Mặc dù trên thực tế, khôn phải yếu tố nào tác động đến động lực lao động
của con người cũng thuộc một trong hai nhóm này. Tuy nhiên, các nhà quản trị
cũng nhờ đó mà nhận ra việc tạo động lực là hết sức quan trọng. Ngoài ra công
việc phải được thiết kế hấp dẫn và hợp lý.
1.3.3. Lý thuyết động cơ thúc đẩy theo hy vọng của Victor H. Vroom
Một cách tiếp cận khác để giải thích về động cơ thúc đẩy là lý thuyết theo
hy vọng được nhà tâm lý học Victor H. Vroom đề xuất và giải thích. Thuyết này
thừa nhận tầm quan trọng của các nhu cầu và động cơ thúc đẩy khác nhau của
con người. Ông cho rằng con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những
công việc để đạt tới một mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó và họ có
thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp họ đạt được mục tiêu.

25