Tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TRẦN THỊ DIỄM HƯƠNG

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG
VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng - Năm 2018


Công trình được hoàn thành tại
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Người hướng dẫn khoa học: GS. TS. Nguyễn Trường Sơn

Phản biện 1: PGS. TS. Nguyễn Phúc Nguyên
Phản biện 2: PGS. TS. Lê Đức Niêm
.

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh
tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 23 tháng 8 năm 2018.

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng;
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong giai đoạn phát triển hiện nay, cùng với sự phát triển
mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và sự hội nhập của nền kinh tế toàn
cầu, để đạt được hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh
các doanh nghiệp ngày càng chú trọng đến vai trò của công tác quản
trị nguồn nhân lực.
Trước một môi trường luôn luôn biến động, với nhiều cơ hội
nhưng cũng không ít thách thức như hiện nay, câu hỏi đặt ra là làm
thế nào để biến nguồn nhân lực của tổ chức thành một vũ khí đủ
mạnh cả về số lượng và chất lượng cũng như có sự linh hoạt nhất
định để duy trì và phát triển hoạt động của tổ chức. Tuy nhiên để sử
dụng có hiệu quả nguồn nhân lực không phải là vấn đề đơn giản, một
sớm một chiều. Nó đòi hỏi các nhà lãnh đạo, quản lý phải có một cái
nhìn thông suốt, nắm chắc bản chất, nội dung vấn đề cũng như các
học thuyết, mô hình quản lý để có thể tìm ra cho tổ chức một phương
án phù hợp với đặc điểm, điều kiện của họ, từ đó có thể phát huy hết
khả năng, tiềm năng nguồn nhân lực của mình. Trong quản trị nhân
lực, điều quan trọng nhất vẫn là làm cách nào để duy trì, khuyến
khích, động viên nhân viên làm việc hết mình một cách có hứng thú
với hiệu quả cao. Vì vậy, muốn lãnh đạo nhân viên thành công,
muốn cho họ an tâm nhiệt tình công tác, nhà quản trị phải biết cách
động viên họ. Chế độ lương bổng, đãi ngộ,… phải công bằng và
khoa học là nguồn động viên lớn nhất đối với người lao động. Vì
vậy, vấn đề tạo động lực lao động trong giai đoạn hiện nay cần phải
được quan tâm và đầu tư một cách đúng mức và kịp thời.

2
Trong những năm vừa qua, Ngân hàng TMCP Công thương
Việt Nam đã có nhiều cố gắng trong việc xây dựng và hoàn thiện các
chính sách về nhân sự, nâng cao năng suất lao động. Tuy nhiên với
mạng lưới rộng lớn, trải dài khắp cả nước, việc áp dụng các chính
sách chung đến tất cả các chi nhánh vẫn còn nhiều bất cập do mỗi chi
nhánh có đặc điểm khác nhau về khu vực, con người, thị trường,…do
đó công tác tạo động lực của Ngân hàng hiện nay vẫn còn tồn tại
nhiều vấn đề và chưa được quan tâm đúng mức. Xuất phát từ yêu cầu
lý luận và thực tiễn trên mà tác giả đã lựa chọn đề tài “Tạo động lực
cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
– Chi nhánh Đắk Lắk” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa được cơ sở lý luận, khung lý thuyết chung về tạo
động lực lao động trong doanh nghiệp.
Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người
lao động tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh
Đắk Lắk.
Đề xuất giải pháp thiết thực, mang tính khả thi nhằm thúc đẩy
việc tạo động lực làm việc cho lao động tại Ngân hàng TMCP Công
thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắktrong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc của người lao động
tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk
Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi không gian: tại Ngân hàng TMCP Công thương
Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk.
- Phạm vi thời gian:

3
+ Dữ liệu thứ cấp: từ năm 2015 đến năm 2018
+ Dữ liệu sơ cấp: dự kiến điều tra, khảo sát từ tháng
06/2018-tháng 07/2018.
4. Phương pháp nghiên cứu
 Phương pháp thu thập dữ liệu: Dữ liệu sơ cấp và dữ liệu
thứ cấp
 Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp quan sát, Phương
pháp tổng hợp, Phương pháp thống kê và thống kê phân tích, Phương
pháp phỏng vấn trực tiếp, Phương pháp xử lý số liệu
5. Bố cục của luận văn
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người
lao động
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao
động tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk
Lắk
Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động
tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Hiện nay đã có rất nhiều nghiên cứu liên quan đến về vấn đề
tạo động lực làm việc cho người lao động. Cho thấy có nhiều cách
tiếp cận khác nhau và có nhiều nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng
đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động.
Để phục vụ cho việc nghiên cứu, tìm hiểu luận văn: “Tạo động
lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt
Nam-Chi nhánh Đắk Lắk”, tôi đã tham khảo một số luận văn nghiên
cứu khoa học, luận văn đã được công bố về công tác tạo động lực.

4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1.

CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1. Nhu cầu
“Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi,

mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để
tồn tại và phát triển” [16, tr.88].
Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng
giúp cho doanh nghiệp có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong
muốn, tâm tư của người lao động. Một khi nhu cầu của người lao
động được thoả mãn thì mức độ hài lòng của người lao động về công
việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và nhờ vậy họ sẽ gắn kết nhiều
hơn với doanh nghiệp.
1.1.2. Động lực của người lao động
“Động lực được hiểu là sự khát khao, tự nguyện của người lao
động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục
tiêu, kết quả nào đó” [7, tr.134].
Con người làm việc đều mong muốn được khẳng định bản
thân, được thành đạt, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cho cuộc
sống cá nhân. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc
điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mong muốn khác nhau. Nhà
quản trị cần có những tác động khác nhau đến mỗi người lao động.
Động lực mạnh sẽ thúc đẩy con người hành động một cách tích cực,
đạt hiệu quả cao và ngược lại.
1.1.3. Tạo động lực lao động

“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện


5
pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho
người lao động có động lực trong công việc” [16, tr.87].
Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm
hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó
thúc đẩy động cơ lao động của họ. Động lực làm việc không tự nhiên
xuất hiện mà là sự kết hợp đồng thời của các nguồn lực chủ quan
thuộc về phía bản thân người lao động và nguồn lực khách quan
thuộc về môi trường sống và làm việc của người lao động.
1.1.4. Mô hình Kovach
Nghiên cứu của Kenneth S.Kovach (1987) đã đưa ra mô hình
mười yếu tố động viên nhân viên. Mô hình này do Viện Quan hệ Lao
động New York (The Labour Relations Intitule of New York) xây
dựng lần đầu tiên vào năm 1946 với đối tượng nhân viên trong ngành
công nghiệp. Mười yếu tố động viên nhân viên bao gồm:
(1) Công việc thú vị: thể hiện nhân viên cảm thấy công việc
thú vị, có hứng thú làm việc
(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: thể hiện sự ghi
nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần tạo thành công cho
công ty
(3) Sự tự chủ trong công việc: thể hiện nhân viên được quyền
kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích
tham gia các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến
khích đưa ra các sáng kiến
(4) Công việc ổn định: thể hiện công việc ổn định, không
phải lo lắng đến chuyện giữ việc làm
(5) Lương cao: thể hiện nhân viên được nhận tiền lương

tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân


6
và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: thể hiện những
cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp
(7) Điều kiện làm việc tốt: thể hiện vấn đề về an toàn, vệ sinh
và thời gian làm việc
(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên: nhân viên luôn
được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của Công ty
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: thể hiện việc sử lý kỷ luật
của cấp trên một cách tế nhị và khéo léo, những kỷ luật chỉ mang
tính góp ý, phê bình
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết các vấn đề cá nhân:
thể hiện sự quan tâm hỗ trợ của cấp trên trong việc giải quyết các vấn
đề cá nhân và khó khăn của nhân viên [20].
1.2.

CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY
1.2.1. Lý thuyết Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow

(1943)
1.2.2. Lý thuyết Hai nhân tố của Fredrick Herzberg (1959)
1.2.3. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
1.2.4. Lý thuyết Công bằng của J.Stacy Adams (1963)
1.2.5. Lý thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner
1.3.

SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.3.1. Đối với cá nhân người lao động
1.3.2. Đối với tổ chức
1.3.3. Đối với xã hội
1.4. CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ ĐỘNG LỰC CỦA NGƯỜI
LAO ĐỘNG


7
1.4.1. Tỷ lệ thôi việc
Tỷ lệ thôi việc của công ty tức là tỷ lệ nhân viên công ty tự
nguyện nghỉ việc hay được hiểu là tốc độ thay đổi nhân viên của đơn
vị hay công ty. Tốc độ này được đo hàng tháng và đo hàng năm.
Công thức tính: Tỷ lệ thôi việc = Tổng số nhân viên thôi việc
(chỉ tính nhân viên chính thức)/Nhân sự trung bình (chỉ tính nhân
viên chính thức).
Tỷ lệ thôi việc là một điều các doanh nghiệp cần quan tâm, để
luôn giữ nó trong một khoảng chấp nhận được và có thể kiểm soát để
điều chỉnh kịp thời.
1.4.2. Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (KPI)
KPI – Key Performance Indicators, là công cụ đo lường, đánh
giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định
lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ
phận chức năng hay cá nhân.
KPI là một công cụ hiện đại giúp các nhà quản lý triển khai
chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành
động cụ thể cho từng bộ phận, từng nhân viên; vì vậy KPI áp dụng
cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việc của một tổ chức, tự
quản lý công việc của nhóm, tự quản lý công việc của cá nhân.

1.4.3. Năng suất lao động bình quân
Năng suất lao động là chỉ tiêu đo lường số lượng sản phẩm
hoặc giá trị sản phẩm mà một người lao động thực hiện trong một
đơn vị thời gian (giờ, ngày, tháng, năm), nó thể hiện mức độ hiệu quả
của việc sử dụng lao động.
Cách tính: Năng suất lao động bình quân = Tổng doanh thu /
Số lao động bình quân năm


8
Năng suất lao động là chỉ tiêu quan trọng thể hiện tính chất và
trình độ của một đơn vị. Việc tăng năng suất ngày càng đóng vai trò
quan trọng trong phát triển doanh nghiệp.
1.5. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG
1.5.1. Công cụ tài chính
a. Tiền lương, tiền công
b. Tiền thưởng
c. Phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ
1.5.2. Công cụ phi tài chính
a. Bản thân công việc
b. Đánh giá thực hiện công việc
c. Điều kiện làm việc
d. Đào tạo và phát triển
e. Cơ hội thăng tiến
f. Tạo động lực thông qua bầu không khí làm việc
g. Tác động của người lãnh đạo đến động lực làm việc của
nhân viên

9
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT
NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK
2.1.

TỔNG

QUAN

VỀ

NGÂN

HÀNG

TMCP

CÔNG

THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK
2.1.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Công
thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk
2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng
Thương mại Cổ Phần Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk
Lắk giai đoạn 2015 – 2017
Doanh thu và lợi nhuận của Ngân hàng cao sẽ góp phần tạo
động lực lao động do chính sách lương, thưởng, đãi ngộ… của Ngân
hàng sẽ ổn định, phát triển và có tính cạnh tranh hơn trên thị trường

lao động. Từ đó góp phần thu hút và giữ chân nhân viên về với tổ
chức.
Quy mô và kết quả kinh doanh của Ngân hàng Công Thương
Chi nhánh Đắk Lắk trong giai đoạn 2015 – 2017 được thể hiện qua
bảng số liệu sau:


10
Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của Vietinbank Đắk Lắk giai đoạn 2015 – 2017
Đơn tính vị: Triệu đồng
Năm

Năm

Năm

2016/2015

2015

2016

2017

±

%

±

%

Tổng tài sản

4.808.863

5.778.673

7.136.912

969.810

20,2

1.358.239

23,5

Dư nợ tín dụng

4.690.460

5.895.908

7.181.216

1.205.448

25,7

1.285.308

21,8

Huy động vốn cuối kỳ

2.561.796

3.284.222

4.000.182

722.426

28,2

715.960

21,8

Thu dịch vụ ròng

25.755

31.702

32.701

5.947

23,1

999

3,2

Doanh thu

546.287

742.283

837.081

195.996

35,9

94.798

12,8

95.685

104.449

112.902

8.764

9,2

8.453

8,1

CHỈ TIÊU

Lợi nhuận trước thuế

2017/2016

(Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh của Vietinbank Đắk Lắk)


11
2.1.3. Tình hình nhân sự tại Ngân hàng TMCP Công
thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk
a. Cơ cấu tổ chức
b. Đặc điểm lao động
Lao động là một trong ba yếu tố của quá trình sản xuất kinh
doanh và là yếu tố quyết định của quá trình này. Chính vì vậy, cơ cấu
và đặc điểm của đội ngũ lao động có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả
sản xuất kinh doanh của công ty.
Theo số liệu thống kê của Ngân hàng, tình hình lao động được
thể hiện như sau:
Bảng 2.2: Tình hình lao động tại Vietinbank Đắk Lắk
giai đoạn từ năm 2015 đến tháng 06/2018
Chỉ tiêu
Tổng số

nhân viên

Tốc độ phát triển (%)

Năm

Năm

Năm

2015

2016

2017 06/2018 2016/2015 2017/2016

131

139

147

Tháng

159

6,1

5,8

(Nguồn Phòng TCHC – Vietinbank Đắk Lắk)
2.2.

THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI

LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT
NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK THÔNG QUA CÁC CHỈ TIÊU
ĐÁNH GIÁ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
2.2.1. Tỷ lệ thôi việc
Theo số liệu thống kê của phòng Tổ chức hành chính
Vietinbank Đắk Lắk từ năm 2015 – 2017 tỷ lệ nhân viên thôi việc như
sau:


12
Bảng 2.6: Tỷ lệ thôi việc qua các năm 2015 – 2017

Năm 2015

Tổng số nhân
viên (người)
131

Số nhân viên
thôi việc
1

Tỷ lệ thôi việc
(%)
0,76

Năm 2016

139

4

2,88

Năm 2017

147

0

0

Chỉ tiêu

(Nguồn Phòng TCHC – Vietinbank Đắk Lắk)
Nhìn chung người lao động tại Vietinbank Đắk Lắk khá hài
lòng về Ngân hàng, có tâm lý gắn bó làm việc lâu dài tại Ngân hàng.
2.2.2. Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (KPI)
Từ năm 2013, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam đã
triển khai công tác đánh giá cán bộ theo KPI trong toàn hệ thống.
Việc đánh giá theo KPI là tiền đề để thực hiện quy trình công
tác cán bộ: bổ nhiệm, miễn nhiệm, điều động, luân chuyển cán bộ; bố
trí, sắp xếp nguồn lực hợp lý, khoa học;… Đặc biệt là cơ sở để lãnh
đạo phát hiện và xây dựng đội ngũ cán bộ tiềm năng, có trình độ, năng
lực, có đóng góp thiết thực cho VietinBank.

2.2.3. Năng suất lao động bình quân
Năng suất lao động bình quân của Vietinbank Đắk Lắk tăng
trưởng qua các năm. Tuy nhiên, năng suất lao động bình quân năm
2017 lại tăng khá thấp so với năm 2016 là 354 triệu đồng/ người,
tương đương với 6,6%. Điều này cho thấy tốc độ tăng trưởng về
năng suất lao động bình quân tại Vietinbank Đắk Lắk đã giảm đi,
nguyên nhân có thể là do năng suất lao động đã gần đạt ngưỡng tối
đa đối với năng lực và trình độ của CBNV hoặc có thể do người lao
động đang thiếu động lực làm việc để tăng năng suất lao động,…


13
2.3.

SỬ DỤNG MÔ HÌNH KOVACH ĐỂ ĐÁNH GIÁ TÁC

ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT
NAM-CHI NHÁNH ĐẮK LẮK
2.3.1. Lý do sử dụng mô hình
Nghiên cứu của Kenneth S.Kovach (1987) đã đưa ra mô hình
mười yếu tố động viên nhân viên. Mô hình này do Viện Quan hệ Lao
động New York (The Labour Relations Intitule of New York) xây
dựng lần đầu tiên vào năm 1946 với đối tượng nhân viên trong ngành
công nghiệp. Mô hình này được phổ biến rộng rãi và được nhiều tổ
chức, nhà nghiên cứu thực hiện lại nhằm khám phá ra các yếu tố động
viên nhân viên làm việc trong các ngành công nghiệp khác nhau.
Việc nghiên cứu theo mô hình của Kovach được tiến hành ở
nhiều nước, nhiều lĩnh vực và đều kiểm định được rằng mười yếu tố
đều ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.

2.3.2. Phương pháp nghiên cứu
a. Nghiên cứu định tính
b. Nghiên cứu định lượng
2.3.3. Phương pháp chọn mẫu và thiết kế mẫu
2.3.4. Xây dựng thang đo
2.3.5. Câu hỏi xác định và mã hóa thang đo các biến
2.3.6. Kết quả nghiên cứu
a. Mô tả mẫu
 Cơ cấu mẫu về giới tính:
 Cơ cấu mẫu về độ tuổi:
 Cơ cấu mẫu về trình độ học vấn:
 Cơ cấu mẫu về thâm niên làm việc:


14
b. Thống kê dữ liệu khảo sát
Qua số liệu thống kê, các biến quan sát được đo bởi thang đo
Likert (5 điểm) nhận thấy: Mức độ đồng ý của nhân viên đối với các
phát biếu là từ min=1, max=5, với giá trị trung bình đều lớn hơn 2.5
và dao động từ 2.77 đến 4.11. Điều đó thể hiện rằng: phần lớn nhân
viên thỏa mãn với các phát biểu nhưng cũng có ý kiến không đồng ý.
Dựa trên số liệu trung bình của các biến ta thấy, 5 biến có giá
trị trung bình cao nhất và 5 biến có giá trị trung bình thấp nhất là:
Bảng 2.14: Thống kê 10 biến có giá trị trung bình cao nhất và thấp
nhất
Chỉ tiêu

Biến

Giá trị

trung bình

5 biến có giá trị trung bình cao nhất
Tôi được khuyến khích để phát triển công việc

CV2

4.11

GB1

4.04

TC2

4.03

Ngân hàng cho nhân viên có cơ hội chuộc lỗi

KL2

4.02

Ngân hàng hoạt động ổn định và hiệu quả

OD2

4.01

LC1

2.94

Tôi không bị áp lực công việc quá cao

DK4

2.83

Tôi được công nhận đầy đủ công việc đã làm

CN1

2.81

TT3

2.79

DK3

2.77

theo hướng chuyên nghiệp
Tôi luôn được cấp trên tôn trọng và tin cậy
Tôi được đề xuất ý kiến vào các quyết định liên
quan đến công việc của mình

5 biến có giá trị trung bình thấp nhất
Mức lương của tôi hiện nay phù hợp với năng

lực và đóng góp của tôi

Ngân hàng luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người
có năng lực
Tôi không phải thường xuyên làm thêm giờ

(Nguồn: Khảo sát thực tế)


15
2.3.7. Thực trạng các chính sách tác động đến động lực
làm việc của nhân viên tại Vietinbank Đắk Lắk
a.

Các chính sách kích thích tài chính

Về tiền lương
VietinBank áp dụng cơ chế lương thưởng, chính sách phúc lợi
cạnh tranh và vượt trội. Các cơ chế, chính này được thực hiện công
bằng, minh bạch, đảm bảo đáp ứng được nhu cầu của người lao động
cả về vật chất và tinh thần. Chính sách chi trả tiền lương tại
Vietinbank đáp ứng được đời sống của cán bộ nhân viên
Về tiền thưởng
VietinBank chú trọng và đưa ra các chính sách đãi ngộ đặc
biệt cho người lao động có trình độ kỹ thuật công nghệ cao, thực
hiện công tác thi đua, khen thưởng kịp thời để khích lệ cán bộ.
Về chế độ phúc lợi
Nhằm chăm lo đến đời sống vật chất và tinh thần, tái tạo sức
lao động, tạo cân bằng giữa công việc và cuộc sống của cán bộ nhân
viên, Vietinbank đã xây dựng chế độ phúc lợi – đãi ngộ với nhiều

quy định hấp dẫn.
Về phía Công đoàn, thường xuyên tổ chức các chương trình
văn nghệ, thi đấu giao lưu thể thao với các đơn vị bạn với các môn
thể thao như bóng đá, bóng bàn, cầu lông, quần vợt,… tạo phong trào
hoạt động sôi nổi thu hút đông đảo nhân viên tham gia.
b.

Các chính sách kích thích phi tài chính

Về công tác Đào tạo và phát triển
Để xây dựng các khóa đào tạo phù hợp với từng đối tượng,
Vietinbank đã xây dựng khung năng lực, khung đào tạo bắt buộc đối
với nhân viên/ lãnh đạo. Điều này giúp Vietinbank xây dựng được


16
đội ngũ nhân viên, cán bộ quản lý chuyên nghiệp, có năng lực, kiến
thức, kỹ năng,… để đáp ứng được yêu cầu công việc ngày càng cao
của Ngân hàng.
Về Cơ hội thăng tiến
Hàng năm, Vietinbank đều thực hiện việc lập và rà soát danh
sách quy hoạch, bổ nhiệm các chức danh quản lý. Việc xem xét, bình
chọn cán bộ vào danh sách quy hoạch được thực hiện công khai, bỏ
phiếu kín.
Nhìn chung nhân viên biết và hình dung được tiến trình phát
triển nghề nghiệp của mình, tuy nhiên họ thường mất khá nhiều thời
gian để có thể bổ nhiệm vào vị trí cao hơn do Ngân hàng thường có ít
vị trí trống để bổ nhiệm nên khó tạo được cơ hội để thăng tiến cho
cán bộ nhân viên.
Về điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc tốt sẽ tạo động lực thúc đẩy người lao
động, tuy nhiên với sự phát triển không ngừng của nền kinh tế và
khoa học kỹ thuật, đặc biệt là trong môi trường làm việc chuyên
nghiệp, hiện đại như ngành ngân hàng thì càng đòi hỏi nhân viên
phải nỗ lực không ngừng để hoàn thành các chỉ tiêu kinh doanh được
đưa ra, điều đó tạo áp lực công việc khá lớn đến người lao động.
Về bầu không khí làm việc
Tại Vietinbank bầu không khí làm việc luôn được duy trì ở
trạng thái thân thiện, hài hòa, mọi người tôn trọng lẫn nhau, thường
xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không
quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp….
Mối quan hệ giữa đồng nghiệp trong Ngân hàng khá vui vẻ,
hài hòa, thường xuyên hỗ trợ nhau trong công việc và chia sẻ khó


17
khăn trong cuộc sống.
Về lãnh đạo
Trình độ chuyên môn: Ban Giám đốc có trình độ chuyên môn
cao, có kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý, rất nhiệt huyết với sự
phát triển của Ngân hàng và luôn trân trọng thế hệ trẻ, quan tâm phát
triển các nhân tố mới cho sự phát triển sau này.
2.4.

ĐÁNH GIÁ CHUNG THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH TẠO

ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG
TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK
LẮK
2.4.1. Những mắt đã đạt được

a. Đối với các chính sách tài chính
b. Đối với các chính sách phi tài chính
2.4.2. Những mắt còn hạn chế
a.

Đối với các chính sách tài chính

b.

Đối với các chính sách phi tài chính


18
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT
NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK
3.1.

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG TMCP

CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
3.1.1. Chiến lược phát triển của Ngân hàng
3.1.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
3.2. MỘT SỐ YÊU CẦU KHI XÂY DỰNG GIẢI PHÁP TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
3.2.1. Các giải pháp về tạo động lực làm việc phải phục vụ
cho mục tiêu, chiến lược phát triển của đơn vị
3.2.2. Các giải pháp tạo động lực làm việc phải đảm bảo
tính khoa học, thực tế và hiệu quả

3.2.3. Các giải pháp tạo động lực làm việc phải có tính khả
thi
3.3.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI

LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT
NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK
Thông qua kết quả nghiên cứu các nhân tố động viên nhân
viên, tác giả xin đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện các nhân tố
nhân viên chưa hài lòng như: Lương cao, Được công nhận đầy đủ
công việc đã làm, Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, Điều kiện
làm việc tốt, qua đó thúc đẩy việc tạo động lực cho người lao động
tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk.


19
3.3.1. Hoàn thiện chính sách tiền lương
Xây dựng một phương án trả lương tương xứng với sức lao
động mà người lao động bỏ ra để thúc đẩy nhân viên làm việc với
hiệu quả cao hơn, đồng thời hệ thống lương cần cạnh tranh gắn với
tính chất và mức độ phức tạp của công việc. Tiền lương phải gắn liền
với sự phát triển kinh tế và mức sống của nhân viên.
Tiếp tục rà soát, điều chỉnh cơ chế khen thưởng nhằm tạo động
lực làm việc cho nhân viên, thường xuyên tổ chức khen thưởng công
khai để khích lệ, ghi nhận đối với những nhân viên có nhiều đóng
góp cho Ngân hàng và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ,…
3.3.2. Cải thiện điều kiện làm việc
Để cải thiện điều kiện làm việc tại Ngân hàng, cần thực hiện
một số giải pháp sau:

- Thường xuyên trang bị các vật dụng bảo vệ an toàn cho nhân
viên, tránh độc hại như khẩu trang y tế, nước rửa tay,…Đối với nhân
viên làm trong môi trường độc hại cần hỗ trợ thêm so với nhân viên
khác như phụ cấp độc hại, cộng thêm thời gian nghỉ phép,…
- Hạn chế tổ chức các khóa đào tạo vào cuối tuần hoặc ngoài
giờ làm việc để nhân viên có nhiều thời gian dành cho gia đình, đảm
bảo cân bằng giữa công việc và cuộc sống.
- Sắp xếp thời gian làm việc trong giờ hành chính, nâng cao
hiệu quả trong ngày làm việc hành chính, hạn chế tối đa việc đi làm
chủ nhật, ngoài giờ ảnh hưởng đến đời sống riêng tư của nhân viên.
- Quản lý trực tiếp cần phân công công việc hợp lý, tránh để
nhân viên phải làm kiêm nhiệm quá nhiều công việc khiến khối
lượng công việc lớn và áp lực.
Duy trì bầu không khí làm việc thân thiện, hài hòa, mọi người


20
tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp
trên và cấp dưới không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên
nghiệp….
3.3.3. Hoàn thiện chính sách thăng tiến và phát triển sự
nghiệp
Để tăng thêm động lực làm việc và tháo gỡ khúc mắc từ nhân
viên, Ngân hàng cần chú ý đến những vấn đề sau:
- Thường xuyên theo dõi, chia sẻ và hỗ trợ nhân viên trong
quá trình phát triển bản thân và công việc để phù hợp với thang thăng
tiến của Ngân hàng.
- Giám sát trực tiếp phải luôn trao đổi và tiếp cận để hiểu rõ
định hướng nghề nghiệp của nhân viên và có những lời khuyên bổ
ích.

- Hoạch định rõ mục tiêu, định hướng trong quá trình thăng
tiến để nhân viên phấn đấu, đây là động lực để nhân viên làm việc tốt
hơn.
- Những nhân viên làm việc lâu dài nhưng không có sự thăng
tiến trong công việc thì phải được xem xét lại năng lực kịp thời để có
chính sách hỗ trợ.
- Hàng năm thực hiện luân chuyển cán bộ, sắp xếp đúng vị trí
cho người lao động sao cho phù hợp với sở trường, năng lực của
người lao động để họ phát huy tối đa được sở trường của mình.
- Ngân hàng cần phải có chính sách đào tạo linh động, ngoài
đào tạo phát triển chuyên môn hàng năm, cần phải đào tạo riêng cho
những nhân viên xuất sắc, có năng lực tốt về trình độ quản lý để tạo
điều kiện nhân viên phát triển lên vị trí cao hơn.


21
3.3.4. Đánh giá đúng năng lực và thừa nhận khả năng của
người lao động
Vấn đề được công nhận thể hiện ở nhiều yếu tố khác nhau như
khen thưởng, xếp loại cán bộ, tăng lương hay sự khích lệ, công nhận
của cấp trên. Do đó, để có cở sở thực hiện được các nghiệp vụ trên
đơn vị cần chú trọng đến các vấn đề sau:
- Công tác đánh giá thực hiện công việc: Để xây dựng một hệ
thống đánh giá thực hiện công việc hiệu quả, người đánh giá cần phải
nghiên cứu toàn bộ hệ thống các yếu tố của nó, nghiên cứu phương
pháp tiến hành và các bước của hệ thống, thảo luận dân chủ, đánh giá
công bằng, minh bạch, tạo cho người lao động động lực làm việc. Từ
đó nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc của doanh
nghiệp.
- Ngân hàng nên tiến hành đánh giá thực hiện công việc

thường xuyên theo tháng, theo quý, theo năm để có biện pháp
khuyến khích kịp thời người lao động làm việc tốt hơn.
- Người quản lý cần nắm bắt được công việc của nhân viên,
khi nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ cần khen thưởng, khích lệ kịp
thời.Tôn trọng những đóng góp của nhân viên và ghi nhận những lợi
ích mà nhân viên đó đóng góp cho đơn vị bằng các hình thức khác
nhau.
- Đối với những nhân viên có năng lực và trường hợp mức độ
ảnh hưởng không cao, nhà quản lý nên trao quyền nhân viên xử lý
như một cách để công nhận năng lực làm việc, đồng thời để đáp ứng
kịp thời công việc, các tình huống đột xuất từ khách hàng, không
nhất thiết trường hợp nào cũng phải xét duyệt trình ký lên các cấp
trên làm cho thời gian xử lý kéo dài.


22
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
1. Kết luận
Tạo động lực lao động là một đòi hỏi tất yếu bởi nó tác động
trực tiếp tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Động lực lao
động là sự khao khát khẳng định năng lực và tự nguyện của bản thân
nhằm phát huy mọi nỗ lực để đạt được mục tiêu cá nhân và mục tiêu
của doanh nghiệp. Để tạo động lực cho người lao động doanh nghiệp
cần vận dụng một các hệ thống các chính sách, các biện pháp, cách
thức quản lý nhằm làm cho họ có động lực trong công việc, thúc đẩy
họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho
doanh nghiệp.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Luận văn có những giá trị đóng góp cả về mặt khoa học và
ứng dụng:

Giá trị khoa học
Hệ thống các vấn đề lý luận về tạo động lực lao động, làm rõ
thêm về nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp. Đề tài
góp phần làm phong phú thêm nguồn lý luận và thực tiễn cho các
nghiên cứu khoa học khác về vấn đề tạo động lực lao động trong
tương lai.
Giá trị thực tiễn
Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực lao động, làm rõ
những ưu điểm, hạn chế, tìm ra nguyên nhân của những hạn chế, đề
xuất các giải pháp mới về công tác tạo động lực lao động tại Ngân
hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk. Kết quả
nghiên cứu luận văn sẽ là tài liệu tham khảo bổ ích cho các nhà quản
lý trong Ngân hàng về việc xây dựng các chính sách tạo động lực


23
cho người lao động.
Bên cạnh đó, do những hạn chế về thời gian, kinh phí và khả
năng nghiên cứu nên bài viết khó tránh khỏi những hạn chế và thiếu
sót như:
- Đề tài chỉ khảo sát với đối tượng là nhân viên Ngân hàng
TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk
- Số lượng mẫu được chọn khảo sát còn khá ít (150 mẫu). Do
đó cần mở rộng số lượng mẫu để đảm bảo độ tin cậy trong các
nghiên cứu tiếp theo.
Trong quá trình thực hiện đề tài, mặc dù rất cố gắng nhưng do
tầm nhìn còn hạn chế nên tác giả không tránh khỏi những sai sót
trong quá trình viết luận văn, tác giả mong nhận được sự góp ý của
các thầy, cô và các bạn để luận văn được hoàn thiện hơn.
2. Kiến nghị

Ðể thực hiện các giải pháp nêu ra trong bài viết, cần có sự ủng
hộ và hỗ trợ đồng loạt của Ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Công
thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk, Thủ trưởng các phòng, ban
qua công việc cụ thể chương trình thực hiện cho các giải pháp. Tùy
thuộc vào tình hình để lựa chọn những giải pháp thích hợp, khi có
điều kiện về gia tăng nguồn tài chính, thực hiện tăng lương. Khi gặp
khó khăn, sử dụng tốt hơn yếu tố tinh thần để động viên nhân viên.
Tích cực tạo mọi điều kiện cho nhân viên trẻ được đào tạo, sử dụng
tốt yếu tố thăng tiến và tạo ra điều kiện làm việc tốt hơn khi có điều
kiện thuận lợi.
Ðể các giải pháp phát huy tác dụng, cần có những chỉ đạo làm
thay đổi thật sự những hạn chế hiện nay, như đổi mới công tác cán
bộ; công tác phát triển nguồn nhân lực; công tác thi đua, khen