luận văn thạc sĩ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SAMSUNG ELECTRONICS VIỆT NAM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
---------o0o---------

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN SẢN
XUẤT TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
SAMSUNG ELECTRONICS VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

TRẦN HỮU TOÀN

Hà Nội - 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN SẢN
XUẤT TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
SAMSUNG ELECTRONICS VIỆT NAM

Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

Họ và tên: Trần Hữu Toàn

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Bùi Ngọc Sơn

Hà Nội- 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả trong luận văn là trung thực và nội dung này chưa từng được ai công bố trong
bất kỳ một công trình nào khác. Tác giả xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước hội
đồng khoa học về nội dung của Luận văn và lời cam đoan này.
Tác giả luận văn

Trần Hữu Toàn
Hà Nội, ngày 03 tháng 05 năm 2017


MỤC LỤC
Hà Nội- 2017............................................................................................................. 2
LỜI CAM ĐOAN....................................................................................................1
MỤC LỤC................................................................................................................ 2
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT...................................................................................3
DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ....................................................................4
LỜI MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG
DOANH NGHIỆP...................................................................................................7
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SAMSUNG
ELECTRONICS VIỆT NAM...............................................................................36
CHƯƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY

TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SAMSUNG ELECTRONICS VIỆT NAM.........87
KẾT LUẬN..........................................................................................................104
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................106
PHỤ LỤC I : MẪU PHIẾU KHẢO SÁT NHÂN VIÊN........................................I
PHỤ LỤC II : BÁO CÁO KẾT QUẢ KHẢO SÁT NHÂN VIÊN........................I


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết
tắt

Nội dung đầy du

ĐLLV

Động lực làm việc

NVSX

Nhân viên sản xuất

ĐGTHCV Đánh giá thực hiện công việc
TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

SEV

Samsung Electronics Việt Nam

SEVT

Samsung Electronics Việt Nam Thái Nguyên

MBO

Management By Objectives ( Quản lý theo mực tiêu)

KPI

Key Performance Incentive ( Thưởng theo năng suất lao động)

GWP

Great Work Place ( Nơi làm việc tuyệt vời)

SOP

Sale and Operation Planning (Kế hoạch hoạt động kinh doanh)

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

WI

Work Instructions (bản hướng dẫn công việc)

KCN

Khu công nghiệp

SXKD

Sản xuất kinh doanh


DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ
Hình vẽ
Hình 1.1: Tháp nhu cầu cua Maslow....................................................................11

Bảng biểu

Biểu đồ


TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
1. Lý do chọn đề tài
Công ty TNHH Samsung Electronic Việt Nam là công ty 100% vốn của Hàn
Quốc, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất điện thoại di động. Công ty có khoảng
40000 lao động, và phần lớn là nhân viên sản xuất (NVSX). NVSX là lực lượng lao
động chính của Công ty, lực lượng trực tiếp tạo ra sản phẩm, nguồn thu cho Công

ty. Tuy nhiên, vai trò của lực lượng này chưa được Công ty chú trọng đúng mức.
Các NVSX có nhiều biểu hiện của động lực làm việc không tốt như: Làm việc thụ
động, ít sáng kiến, tỉ lệ nghỉ việc cao...Do vậy, việc quan tâm đến đời sống NVSX,
tạo động lực làm việc (ĐLLV) cho họ là việc vô cùng quan trọng. Xuất phát từ lí do
đó, tác giả quyết định chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho nhân viên sản xuất
tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Samsung Electronics Việt Nam”.
2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác
tạo ĐLLV cho NVSX, góp phần nâng cao năng suất lao động, giảm phế phẩm, nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực làm việc cho NVSX trong Công ty
TNHH Samsung Electronics Việt Nam. ( Ngoài ra, đối tượng nghiên cứu còn gồm
có tạo động lực làm việc tại Công ty Honda Việt Nam và Công ty Unilever Việt
Nam – Nghiên cứu để rút bài học kinh nghiệm cho Samsung).
Phạm vi nghiên cứu:
- Về nội dung: Nghiên cứu các nội dung của công tác tạo động lực tại Công ty
TNHH Samsung Electronics Việt Nam, Công ty Honda Việt Nam, Công ty Unilever
Việt Nam.


- Về không gian: Nghiên cứu các nội dung tạo động lực tại một bộ phận sản
xuất cụ thể của SEV là bộ phận SMD ( Surface Mounted Devices); công tác tạo
động lực làm việc tại Công ty Honda Việt Nam, Công ty Unilever Việt Nam.
- Về thời gian: Thời gian nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực làm việc
cho nhân viên sản xuất của Công ty SEV từ năm 2012 đến năm 2016, đề xuất các
giải pháp từ năm 2017 đến năm 2021.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu, đề tài sử dụng các phương
pháp nghiên cứu sau đây:

- Nhóm các phương pháp nghiên cứu thực tiễn: Điều tra xã hội học, quan sát.
+ Khảo sát ý kiến của NVSX về các vấn đề liên quan đến tạo ĐLLV cho
NVSX. Bài viết khảo sát 1200 NVSX ở 2 phòng là PBA và SMD của bộ phận
SMD. Bản khảo sát được gửi trực tiếp tại các line sản xuất trong giờ giải lao, các
NVSX cho ý kiến và gửi trả lại ngay, nội dung và kết quả khảo sát được thể hiện rõ
tại phần Phụ lục của luận văn.
+ Quan sát thực tế tại công ty, các biểu hiện của NVSX, điều kiện lao động…
- Nhóm các phương pháp nghiên cứu lý thuyết: Phân tích - tổng hợp, thống kê,
so sánh – đối chiếu, khái quát hóa vấn đề nghiên cứu.
5. Kết quả nghiên cứu
- Về lý luận: Luận văn làm rõ thêm một số vấn đề lý luận về tạo ĐLLV trong
doanh nghiệp.
- Về thực tiễn: Luận văn đã chỉ ra được thực trạng tạo động lực cho NVSX tại
Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam từ đó đề xuất một số giải pháp và
kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho NVSX tại Công ty SEV.


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết cua đề tài
Trong xu thế hội nhập và toàn cầu hoá hiện nay, sự cạnh tranh giữa các tổ
chức không chỉ đơn thuần là sự cạnh tranh về nguyên vật liệu, công nghệ về thị
trường tiêu thụ sản phẩm, chất lượng và giá cả sản phẩm mà sự cạnh tranh còn diễn
ra trên cả thị trường sức lao động. Với điều kiện này thì vị trí của các nguồn lực
ngày càng trở nên quan trọng, trong đó con người được coi vừa là nguồn lực quan
trọng nhất, vừa là nguồn lực của mọi nguồn lực. Việc khai thác sử dụng và phát
triển nguồn lực này trong mỗi doanh nghiệp sao cho có hiệu quả nhất là điều kiện
tiên quyết bảo đảm cho sự thành công trong kế hoạch phát triển lâu dài. Cũng như
các nguồn lực khác, nhà quản lý phải biết sử dụng sao cho hiệu quả nhất. Nhưng

việc quản lý nguồn nhân lực không đơn thuần như các nguồn lực khác, vì nguồn
nhân lực gắn liền với con người, có ý chí, tình cảm, nghị lực, sự phấn đấu…Hơn
nữa, việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực sẽ nhân sức mạnh của các nguồn lực
khác và sử dụng không hiệu quả có thể kìm hãm sự phát triển của tổ chức. Do đó,
tạo động lực được các nhà quản lí đặc biệt quan tâm.
Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) Samsung Electronic Việt Nam là công
ty 100% vốn của Hàn Quốc, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất điện thoại di động .
Công ty có khoảng 40000 lao động, và phần lớn là nhân viên sản xuất (NVSX).
NVSX là lực lượng lao động chính của công ty, lực lượng trực tiếp tạo ra sản
phẩm, nguồn thu cho công ty. Tuy nhiên, vai trò của lực lượng này chưa được công
ty chú trọng đúng mức. Các NVSX có nhiều biểu hiện của động lực làm việc không
tốt như: Làm việc thụ động, ít sáng kiến, tỉ lệ nghỉ việc cao...Do vậy, việc quan tâm
đến đời sống NVSX, tạo động lực làm việc cho họ là việc vô cùng quan trọng. Xuất
phát từ lí do đó, tác giả quyết định chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho nhân
viên sản xuất tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Samsung Electronics Việt Nam”
làm đề tài cho luận văn thạc sỹ của mình, với mong muốn đề xuất các giải pháp và
kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho NVSX, góp phần


2

nâng cao năng suất lao động, giảm phế phẩm, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh của công ty.
2. Tình hình nghiên cứu
2.1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước
Tạo ĐLLV là vấn đề đã được con người quan tâm nghiên cứu từ lâu. Trên thế
giới đã hình thành các học thuyết tạo động lực kinh điển như: Học thuyết về các thứ
bậc nhu cầu của Maslow, Học thuyết hai hệ thống yếu tố của Herzberg, Học thuyết
tăng cường tích cực của B.F.Skinner, Học thuyết kỳ vọng của Victo Vroom, Học
thuyết công bằng của J. Stacy Adams, học thuyết đặt mục tiêu của Edwin

Locke….Các học thuyết này được áp dụng trên nhiều lĩnh vực của đời sống xã hội,
từ kinh tế, quân sự, y học và nhiều lĩnh vực khác.
Ngày nay, vấn đề tạo ĐLLV vẫn tiếp tục được các nhà khoa học trên thế giới
nghiên cứu phát triển. Từng trải qua con đường đầy gian truân từ một người thợ
điện đến ông chủ và người sáng lập công ty Matsushita Electric Industrials Co.,
Ltd., Konosuke Matsushita luôn mong muốn truyền lại kinh nghiệm của mình cho
những thế hệ đi sau. Những cuốn sách của ông về quản trị doanh nghiệp đã trở
thành sách gối đầu giường của các nhà lãnh đạo khắp nơi trên thế giới. Bài viết
“Cách thu hút nhân viên tốt” được trích lược từ loạt bài báo nổi tiếng của ông về
nghệ thuật quản lý, trong đó đề cập đến các biện pháp thu hút nhân viên giỏi và
cách phát triển con người như: Tạo ra môi trường để mọi người có thể thể hiện
những khả năng của mình, hãy tỏ ra rộng lượng với các nhân viên của mình.
Năm 2004, giáo sư Đại học Havard- ông Mijo đã làm một cuộc thực nghiệm
về cách quản lý mới ở một xưởng tại Chicago, với những kết quả thu được ông đã
mở ra “cách quản lý coi trọng quan hệ con người”.
Trong cuốn “Quản lý nguồn nhân lực”, NXB Chính trị Quốc gia,1995 Paul
Hersey và Ken Blanc Hard bàn về vấn đề tạo động lực làm việc từ cách tiếp cận tâm
lý học hành vi. Các tác giả tập trung nhấn mạnh vai trò của việc tạo động lực làm


3

việc, trên cơ sở nghiên cứu thực nghiệm và đưa ra các ví dụ điển hình giúp nhà
quản lý áp dụng và phân tích, tìm hiểu hành vi của người lao động.
2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước
Tại Việt Nam, nơi có nền kinh tế thị trường xuất hiện muộn hơn, việc học tập
nghiên cứu và vận dụng các học thuyết tạo ĐLLV trên thế giới vào tình hình thực tế
đất nước ta là điều vô cùng cần thiết và được các trường học, các doanh nghiệp đặc
biệt quan tâm. Có thể kể ra một vài các nghiên cứu về tạo ĐLLV ở nước ta như sau:
- Luận án: “ Thực trạng và giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý

trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” của tác giả Vũ Thị
Uyên. Nội dung: Luận án nêu rõ vai trò của lao động quản lý, phân tích thực trạng
tạo động lực cho lao động quản lý tại một số doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội;
Qua đó đưa ra một số giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các
doanh nghiệp.
- Đề tài: “ Tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phẩn FPT”, tác giả
Trần Nguyễn Tuấn Anh, 2016 , Trường Đại học Ngoại thương. Qua đề tài, tác giả đã
chỉ một số tồn tại như vấn đề làm việc căng thẳng, làm thêm giờ, làm qua đêm diễn
ra thường xuyên; vấn đề tiền lương và các phúc lợi, vấn đề công tác đánh giá thực
hiện công việc của người lao động cũng như chính sách đào tạo phát triển nguồn
nhân lực chưa thực sự phù hợp. Qua đó, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm
giải quyết các vấn đề còn tồn tạ trên.
- Đề tài:“ Hoạt động tạo động lực cho nhân viên tại công ty TNHH KPMG Vệt
Nam”, tác giả Nguyễn Thùy Linh, 2016, Trường Đại học Ngoại thương. Qua những
phân tích, đánh giá, tìm hiểu ưu – nhược điểm trong công tác tạo động lực của
KPMG, tác giả đã đưa ra một số đề xuất giúp doanh nghiệp cải thiện chính sách của
mình, nâng cao động lực lao động cho nhân viên cũng như góp phần nâng cao năng
suất, chất lượng và hiệu quả công việc.
- Đề tài:“ Tạo động lực cho người lao động thông qua chính sách đãi ngộ của
các doanh nghiệp Việt Nam”, tác giả Nguyễn Quốc Huy, 2015, Trường Đại học
Ngoại thương. Qua nghiên cứu các chính sách đãi ngộ nhân viên của một số công ty


4

trên địa bàn thành phố Hà Nôi, tác giả đã phân tích được các ưu – nhược điểm trong
chính sách đãi ngộ nhân viên và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện chính sách đãi
ngộ cho các công ty.
- Bài viết: “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên trực tiếp sản xuất ở tổng công ty lắp máy Việt Nam( LILAMA) của tác

giả Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đăng Khôi đăng trên tạp chí khoa học trường
Đại học Cần Thơ đã chỉ ra bảy nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên trực tiếp tại LILAMA là : văn hóa doanh nghiệp, công việc, cơ hội đào tạo và
phát triển, điều kiện làm việc, lương và chế độ phúc lợi, mối quan hệ với đồng
nghiệp, mối quan hệ với lãnh đạo, trong đó, lương và chế độ phúc lợi với văn hóa
doanh nghiệp yếu tố tác động mạnh nhất. Kết quả có được từ nghiên cứu là gợi ý
quan trọng trong việc xây dựng chiến lược và kế hoạch phù hợp phát triển nguồn
nhân lực của Lilama.
- Trong cuốn “ Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự. Viện nghiên cứu và
đào tạo về quản lý”, NXB lao động xã hội, Hà Nội – 2004, đã nghiên cứu các biện
pháp quản lý nhân sự hiện đại, nhấn mạnh bí quyết để thu hút và lưu giữ nhân tài là
ở chỗ thừa nhận và thể hiện giá trị của họ.
Nhìn chung, các nghiên cứu về tạo ĐLLV tại Việt Nam đều là việc vận dụng
các học thuyết tạo động lực nổi tiếng trên thế giới vào thực tế tại công ty doanh
nghiệp nhằm tạo ra ĐLLV cho người lao động cho chính công ty, doanh nghiệp đó.
Cho đến thời điểm này, chưa đề tài nào tập trung nghiên cứu về ĐLLV cho NVSX
tại một công ty 100% vốn Hàn Quốc đặt tại một khu công nghiệp của Việt Nam, đặc
biệt là tại Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam. Nhận thức được điều đó,
luận văn sẽ kế thừa những thành tựu nghiên cứu đã đạt được nhằm áp dụng trực tiếp
tại Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam.
3. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác
tạo ĐLLV cho NVSX, góp phần nâng cao năng suất lao động, giảm phế phẩm, nâng


5

cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Để đạt được mục đích đó đề tài giải
quyết các mục tiêu cụ thể sau:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về tạo động lực làm việc, thấy được tầm

quan trọng của tạo động lực lao động đối với các doanh nghiệp nói chung, và chỉ ra
rằng việc tạo ĐLLV cho NVSX tại Công ty là cần thiết.
- Phân tích đánh giá thực trạng tạo ĐLLV cho NVSX của Công ty TNHH
Samsung Electronics Việt Nam. Nêu rõ mặt tích cực và hạn chế của công tác này
cũng như nguyên nhân của những hạn chế đó.
- Đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo ĐLLV
cho NVSX của Công ty, góp phần vào thành công của công ty trong hoạt động sản
xuất kinh doanh.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực làm việc cho NVSX trong Công ty
TNHH Samsung Electronics Việt Nam. (Ngoài ra, đối tượng nghiên cứu còn gồm
có tạo động lực làm việc tại Công ty Honda Việt Nam, Công ty Unilever Việt Nam
– Nghiên cứu để rút bài học kinh nghiệm cho Công ty Samsung).
Phạm vi nghiên cứu:
- Về nội dung: Nghiên cứu các nội dung của công tác tạo động lực tại Công ty
TNHH Samsung Electronics Việt Nam, Công ty Honda Việt Nam, Công ty Unilever
Việt Nam.
- Về không gian: Nghiên cứu các nội dung tạo động lực tại một bộ phận sản
xuất cụ thể của SEV là bộ phận SMD ( Surface Mounted Devices); công tác tạo
động lực làm việc tại Công ty Honda Việt Nam, Công ty Unilever Việt Nam.
- Về thời gian: Thời gian nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực làm việc
cho nhân viên sản xuất của Công ty từ năm 2012 đến năm 2016, đề xuất các giải
pháp từ năm 2017 đến năm 2021.


6

5. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu, đề tài sử dụng các phương
pháp nghiên cứu sau đây:

- Nhóm các phương pháp nghiên cứu thực tiễn: Điều tra xã hội học, quan sát.
+ Khảo sát ý kiến của NVSX về các vấn đề liên quan đến tạo ĐLLV cho
NVSX. Bài viết khảo sát 1200 NVSX ở 2 phòng là PBA và SMD của bộ phận
SMD. Bản khảo sát được gửi trực tiếp tại các line sản xuất trong giờ giải lao, các
NVSX cho ý kiến và gửi trả lại ngay, nội dung và kết quả khảo sát được thể hiện rõ
tại phần Phụ lục của luận văn.
+ Quan sát thực tế tại công ty, các biểu hiện của NVSX, điều kiện lao động…
- Nhóm các phương pháp nghiên cứu lý thuyết: Phân tích - tổng hợp, thống kê,
so sánh – đối chiếu, khái quát hóa vấn đề nghiên cứu.
6. Kết cấu luận văn
Kết cấu của luận văn gồm ba chương:
Chương I: Cơ sở lí luận về vấn đề tạo động lực làm việc trong doanh
nghiệp
Chương II: Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên sản xuất tại
Công ty trách nhiệm hữu hạn Samsung Electronics Việt Nam
Chương III: Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm
việc cho nhân viên sản xuất tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Samsung
Electronics Việt Nam


7

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1. Khái quát chung về tạo động lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Nhu cầu
Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn, không được
thỏa mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng. Nhu cầu của con người rất
phong phú và đa dạng. Tuy nhiên, có thể phân chia nhu cầu thành hai loại: Nhu cầu
vật chất và nhu cầu tinh thần.

Nhu cầu vật chất là nhu cầu tổng hợp về các yếu tố vật chất cần thiết để con
người tồn tại và phát triển trong một điều kiện môi trường nhất định. Khi xã hội
ngày càng phát triển, nhu cầu vật chất của con người được tăng lên cả về số lượng
và chất lượng.
Nhu cầu tinh thần là những yếu tố làm thỏa mãn về mặt tâm lý, tạo những điều
kiện để con người phát triển về mặt trí lực, tạo ra tâm lý thoải mái trong quá trình
lao động.
Nhu cầu vật chất và tinh thần là hai lĩnh vực khác biệt nhưng có mối quan hệ
khăng khít với nhau. Trong quá trình phân phối, nhân tố vật chất chứa đựng yếu tố
tinh thần và ngược lại, những động lực về tinh thần phải được thể hiện qua vật chất
sẽ có ý nghĩa hơn. Tuy nhiên, tại mỗi thời điểm con người sẽ ưu tiên thực hiện nhu
cầu nào đòi hỏi cấp thiết hơn.
Trong quá trình tồn tại và phát triển, con người luôn mong muốn vươn lên để
được thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Sự thỏa mãn nhu cầu được hiểu là sự đáp ứng
nhu cầu đến một mức độ nào đó. Không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn
mà chỉ có nhu cầu được thỏa mãn đến mức độ nào đó. Và khi nhu cầu này được
thỏa mãn thì nhu cầu mới lại xuất hiện. Con người không bao giờ hết nhu cầu, sự
thỏa mãn nhu cầu có ảnh hưởng tích cực đến động lực của mỗi người.
Nhu cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhưng nhu cầu không phải là yếu tố quyết định
đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực.


8

1.1.2. Động cơ
Động cơ là những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người, có tác
dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã
xác định nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân
theo mức độ mong muốn.
Như vậy, có thể thấy động cơ lao động rất trừu tượng và khó xác định. Vì

động cơ lao động bị phụ thuộc vào yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội, môi trường
sống và ngay cả với người lao động tại mỗi thời điểm khác nhau, động cơ làm việc
cũng khác nhau.

1.1.3. Động lực làm việc
Hiện nay có rất nhiều quan niệm xoay quanh vấn đề ĐLLV. Có quan niệm cho
rằng: “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Động lực làm
việc là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và
trong môi trường sống, làm việc của con người ”(Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn
Vân Điềm, Hà Nội 2012, tr.128). Quan niệm khác lại cho rằng: “Động lực của
người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc
trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao” (Bùi Anh Tuấn, Hà Nội
2009, tr.85).
Qua hai khái niệm trên ta có thể rút ra kết luận về ĐLLV:
* ĐLLV bao giờ cũng là những nhân tố xuất phát từ bên trong người lao động.
Do vậy ĐLLV luôn mang tính tự nguyện, người lao động sẽ làm việc một cách hăng
say, có mục tiêu mà không cần sự giám sát chặt chẽ của nhà quản lý. Tuy nhiên các
yếu tố bên ngoài hoàn toàn có thể tác động đến mỗi cá nhân con người làm hình
thành, làm tăng, làm giảm hoặc biến mất ĐLLV.
* ĐLLV cũng không phải là một đặc điểm tính cách cá nhân, nó luôn thay đổi
chứ không cố định ở mỗi người. Không có ai sinh ra đã có sẵn ĐLLV hay không có
ĐLLV. Mỗi cá nhân vào thời gian này thì họ có ĐLLV rất cao, nhưng vào thời gian


9

khác ĐLLV lại không tồn tại. Vì vậy các nhà quản lý hoàn toàn có thể can thiệp vào
quá trình tạo động lực cho người lao động cũng như đừng bi quan khi thấy nhân
viên của mình không có ĐLLV. Hãy chủ động tìm biện pháp tại động lực cho họ.

* ĐLLV bao giờ cũng gắn liền với người lao động và tổ chức. Vì vậy nhà quản
lý muốn tạo động lực cho người lao động phải hiểu rất rõ về người lao động, về
công ty và công việc mà người lao động đang làm.
* ĐLLV là nguồn gốc dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn trong điều
kiện các yếu tố khác không đổi. Kết quả làm việc của một người nhiệt tình, tích cực,
sáng tạo chắc chắn sẽ khác với một người làm việc cầm chừng, rời rạc. Tuy nhiên
không nên cho rằng ĐLLV là chìa khoá vạn năng để tạo ra năng suất lao động hiệu
quả làm việc cao. Bởi lẽ năng suất lao động và hiệu quả làm việc còn phụ thuộc vào
nhiều nhân tố như trình độ của người lao động, công nghệ sản xuất, chuyên môn
hoá lao động…, người lao động không có động lực vẫn có thể hoàn thành tốt công
việc, nhưng sự gắn bó của những người này với tổ chức là không lớn, khi tổ chức
gặp khó khăn hoặc khi tìm được một nơi làm việc tốt hơn thì họ là người đầu tiên
rời bỏ tổ chức; họ không thể là nguồn lực lâu bền của công ty.
1.1.4. Tạo động lực làm việc
“Tạo ĐLLV được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý
tác động lên người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công
việc” ” (Bùi Anh Tuấn, Hà Nội 2009, tr.87). Như vậy tạo ĐLLV là công việc của
các nhà quản lý, công cụ để tạo động lực là các chính sách biện pháp, thủ thuật quản
lý còn kết quả của tạo động lực lao động là động lực của người lao động.
Như vậy nếu ĐLLV là những nhân tố xuất phát từ bên trong người lao động
thì tạo động lực lại là một công việc của nhà quản lý làm sao cho nhân viên của
mình có động lực làm việc. ĐLLV có thể coi là đầu ra của quá trình tạo động lực.
Để tạo được động lực nhà quản lý phải bỏ chi phí: Chi phí đó được biểu hiện dưới
dạng tiền lương của người lao động và các nhân tố vô hình khác như tính hấp dẫn
của công việc, văn hoá tổ chức môi trường làm việc… Nhà quản lý phải bỏ ra tiền
lương đủ hấp dẫn để chi trả cho người lao động, bỏ thời gian tiền bạc để đầu tư thiết


10

kế công việc hấp dẫn, có tính thách thức, công việc ổn định và độ rủi ro trong công
việc là thấp, công ty phải chú ý xây dựng môi trường làm việc thật tốt, văn hoá công
ty thật phù hợp. Như vậy có thể thấy tạo động lực là một quá trình liên tục, tốn
nhiều chi phí và khá phức tạp. Bởi vì không phải bỏ tiền ra là nhà quản lý có thể có
được động lực làm việc của người lao động, việc thiết kế công việc và xây dựng
môi trường làm việc và văn hoá công ty không phải là dễ dàng, không phải bao giờ
cũng kích thích được người lao động. Chính điều đó làm nên tính nghệ thuật của tạo
động lực lao động nói chung và quản trị nhân lực nói riêng.
1.2. Một số học thuyết tạo động lực
1.2.1. Học thuyết nhu cầu cua Maslow
Nội dung học thuyết
Một nhà quản trị không thể không biết đến học thuyết về thứ bậc nhu cầu của
Maslow. Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) được xem như một trong
những người tiên phong trong trường phái tâm lý học nhân văn. Năm 1943, ông
phát triển một trong các thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi
và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Đó là thuyết về hệ thống nhu cầu
của con người.
Maslow cho rằng nhu cầu của con người gồm năm loại và phân theo thứ bậc
sau:


11

Hình 1.1: Tháp nhu cầu cua Maslow
(Nguồn: Bùi Anh Tuấn, Hà Nội 2009, tr 95)
Nhu cầu đầu tiên và cơ bản nhất của con người là nhu cầu sinh lý - Đó là nhu
cầu của cơ thể như ăn uống, đi lại,… Trên nhu cầu sinh lý là nhu cầu an toàn, bao
gồm nhu cầu an toàn về tính mạng và tài sản. An toàn cả về thể chất và tinh thần.
An toàn về thể chất như con người muốn sống ở khu phố an ninh, sống trong xã hội
có pháp luật, mong muốn được sống trong thế giới hoà bình không có chiến tranh…

An toàn về mặt tinh thần thể hiện con người luôn lo lắng cho sự an toàn của mình
và tìm đến niềm tin tôn giáo, triết học. Hai nhu cầu này Maslow gọi là nhu cầu bậc
thấp.Tiếp theo là các nhu cầu ở bậc cao hơn:
Nhu cầu quan hệ xã hội, thể hiện con người mong muốn thuộc về một tổ chức
nào đó, và cũng là nhu cầu về tình cảm, yêu thương, con người luôn mong muốn
được giao lưu, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình…Maslow cho rằng đây là dấu
vết của cuộc sống bầy đàn trước kia của loài người.


12

Nhu cầu tiếp theo là nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu muốn được người khác
tôn trọng và tự tôn trọng mình.
Nhu cầu cao nhất là nhu cầu tự hoàn thiện là nhu cầu muốn được trưởng thành
và phát triển, tự do sáng tạo, nâng cao hiểu biết về cuộc sống, nghề nghiệp…
Theo Maslow khi cá nhân thoả mãn được nhu cầu bậc thấp thì mới chuyển lên
nhu cầu bậc cao hơn.
Ý nghĩa học thuyết
Như vậy, muốn tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lí phải hiểu
nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống nhu cầu này và hướng vào thỏa mãn các
nhu cầu ở thứ bậc đó. Nghĩa là nhà quản lý cần biết cách làm hài lòng nhân viên
một cách hợp lý và có dụng ý.
Nhà quản lý có thể tác động vào nhu cầu sinh lý bằng các trả lương tốt và công
bằng, các phụ cấp ăn trưa, các khoản phúc lợi…Để thoả mãn nhu cầu an toàn, nhà
quản lý phải đảm bảo các điều kiện lao động, loại trừ tai nạn lao động, bảo đảm
công việc được duy trì ổn định. Để đáp ứng nhu cầu xã hội, công ty cần tổ chức các
buổi giao lưu văn hoá văn nghệ, cuộc tham quan dã ngoại, tăng cường sự giao lưu
giữa mọi người. Để đáp ứng nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn
trọng về nhân cách phẩm chất, ngoài ra nhà quản lí cần có chính sách khen thưởng,
tôn vinh những thành tích của người lao động. Để đáp ứng nhu cầu tự hoàn thiện

công ty cần tạo điều kiện để người lao động được học tập nâng cao trình độ, hiểu
biết về nghề nghiệp.
1.2.2. Học thuyết công bằng
Nội dung học thuyết
Thuyết công bằng cho rằng người lao động ai cũng mong muốn được đối xử
công bằng, người lao động thường so sánh những gì họ nhận được từ tổ chức và
công sức mà họ bỏ ra. Nếu người lao động nghĩ rằng tổ chức đã trả công không
xứng với những gì họ bỏ ra thì họ sẽ tự lập lại sự “công bằng” bằng cách giảm nỗ
lực của mình, hoặc khi người lao động thấy tổ chức trả công lớn hơn những gì anh


13

ta bỏ công sức ra thì anh ta sẽ có xu hướng làm việc chăm chỉ hơn. Ngoài ra, người
lao động còn có xu hướng so sánh họ và đồng nghiệp.
Các quyền lợi của cá nhân

Các quyền lợi của người khác
=

Những đóng góp của cá nhân

Những đóng góp của người khác

( Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm, Hà Nội 2012, tr.130)
Và nếu họ nhận thấy rằng đồng nghiệp của họ được trả cao hơn trong khi hai
người có mức đóng góp như nhau thì họ sẽ có xu hướng giảm nỗ lực của bản thân.
Nhưng con người thường có xu hướng thổi phồng thành tích của mình và đánh giá
thấp đóng góp của người khác.
Ý nghĩa học thuyết

Học thuyết chỉ ra rằng muốn tạo động lực cho người lao động nhà quản lí phải
làm sao cho người lao động cảm thấy họ được đối xử công bằng vì chỉ như thế
người lao động mới nỗ lực hết mình. Muốn thế ta phải có một công cụ nào đó đo
lường chính xác sự đóng góp của người lao động với những tiêu chí đo lường gắn
liền với công việc, làm sao cho người lao động tự đánh giá được đóng góp của mình
theo các tiêu chí đó, người quản lí cũng dễ dàng giải thích cho người lao động về
kết quả làm việc của họ. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc chính là công cụ
lường đó. Đồng thời chúng ta cũng phải xây dựng các chính sách đãi ngộ công bằng
dựa trên kết quả làm việc của người lao động. Như vậy, vận dụng học thuyết này ta
rút ra muốn tạo động lực cho người lao động, chúng ta cần xây dựng hệ thống đánh
giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) có hiệu quả, và đảm bảo tính công bằng của hệ
thống thù lao.
1.2.3. Học thuyết hai yếu tố
Nội dung học thuyết
Học thuyết này được đưa ra bởi F.Herzberg, một lý thuyết quản trị gia người
Hoa Kỳ. Ông chia các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của con thành 2
nhóm:


14

-Nhóm 1: gọi là nhóm duy trì, bao gồm các yếu tố như: tiền lương, điều kiện
làm việc, sự giám sát công việc.
-Nhóm 2: gọi là nhóm có tác dụng thúc đẩy, bao gồm các yếu tố như: bản chất
bên trong của công việc, sự thừa nhận thành tích, sự thăng tiến…
( Nguồn: Ngô Kim Thanh & Nguyễn Thị Hoài Dung,Hà Nội 2012, tr.328)
Herberg cho rằng nhóm hai là nhóm có tác động thúc đẩy thật sự, nếu thiếu
vắng các yếu tố này thì con người sẽ không hài lòng, làm việc một cách cầm chừng.
Nếu các nhóm này được thực hiện tốt thì có tác dụng thúc đẩy rất lớn.
Còn nhóm một là các yếu tố duy trì, tức là các yếu tố này chỉ mang tính chất

ngăn ngừa sự không thoả mãn đối với công việc của người lao động chứ không hề
có tác dụng tăng sự thoả mãn của người lao động đối với công việc. Tuy nhiên nếu
không có các yếu tố này sẽ gây nên sự bất mãn ở người lao động.
Ý nghĩa học thuyết.
Học thuyết đã chỉ ra hàng loạt các yếu tố có tác động đến ĐLLV và tính chất
tác động của chúng. Có những yếu tố là điều kiện cần, có những yếu tố là điều kiện
đủ để có được ĐLLV. Dựa vào học thuyết này, nhà quản lý biết cách loại bỏ các yếu
tố gây ra sự không hài lòng cho người lao động và thúc đẩy các yếu tố mang tính
chất tạo ra ĐLLV.

1.2.4. Học thuyết kỳ vọng
Nội dung học thuyết
Học thuyết này được Victor Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động
lực trong lao động như: Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng, mối liên hệ giữa
sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ.
Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với
một phần thưởng xứng đáng. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì
nó sẽ có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo.


15

Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho người lao
động. Nhưng để tạo kỳ vọng cho người lao đọng thì phải có phương tiện và điều
kiện thực hiện nó. Những phương tiện này là các chính sách, cơ chế quản lý, điều
kiện làm việc… mà doanh nghiệp đảm bảo cho người lao động. Đặc biệt doanh
nghiệp khi thiết kế công việc thì cần thiết kế công việc mang tính chất thách thức để
người lao động phát huy được tiềm năng của mình, đồng thời, công việc cũng
không quá khó để người lao động nỗ lực là có thể thực hiện được. (Ngô Kim Thanh
& Nguyễn Thị Hoài Dung,Hà Nội 2012, tr.331-332)

Ý nghĩa học thuyết
Học thuyết chỉ ra rằng: Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần
phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa những nỗ lực
phấn đấu của cá nhân và thành quả đạt được, cần đưa ra những phần thưởng phù
hợp nhằm tác dụng kích thích lao động.
Như vậy, để tạo ra động cơ lớn nhất nhà quản lý phải tạo ra được cả nhu cầu,
mục tiêu và niềm hi vọng cho người lao đông và thực hiện các biện pháp tác động
cả hai yếu tố này.
Tuy nhiên, nhu cầu và mục tiêu lại thuộc vào từng người vì mỗi người có sở
thích riêng nên việc thúc đẩy lên các nhân tốt là không đơn giản và không giống
nhau giữa mọi người.

1.2.5. Ứng dụng các học thuyết vào công tác tạo động lực làm việc
Qua nghiên cứu các học thuyết, đã cho ta thấy có những quan điểm khác nhau
để tạo động lực làm việc cho người lao động.
Mỗi người với những tích cách, suy nghĩ, nhu cầu khác nhau,việc áp dụng các
học thuyết không phải lúc nào cũng đúng cho tất cả. Việc áp dụng biện pháp tạo
động lực có thể có tác dụng tích cực đối với người này nhưng không có tác dụng
tích cực đối với người khác, nâng cao năng suất, chất lượng đối với người này
nhưng không làm tăng hoặc thậm chí làm giảm năng suất, chất lượng của người
khác. Cho nên, việc áp dụng biện pháp và ở mức độ nào phải căn cứ vào đặc điểm


16

riêng của người lao động và doanh nghiệp. Nghiên cứu các học thuyết giúp doanh
nghiệp hiểu được:
* Sự thỏa mãn nhu cầu : Sự thỏa mãn nhu cầu có ảnh hưởng lớn đến động lực
làm việc của người lao động. Do vậy, nhà quản lý cần có biện pháp dựa trên khả
năng tài chính của doanh nghiệp và mục tiêu hướng tới để thỏa mãn nhu cầu của

người lao động, sẽ tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc đạt hiệu quả cao.
* Việc sử dụng các mục tiêu: Đây là cơ sở để các nhà quản lý hiện nay sử dụng
chương trình quản lý theo mục tiêu. Đảm bảo rằng các mục tiêu có thể đạt được nếu
người lao động cho rằng mục tiêu có thể đạt được, họ sẽ tích cực làm việc hơn để
đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu đó. Do vậy, doanh nghiệp tránh đề ra mục
tiêu quá cao dễ nảy sinh tâm lý chán nản, ngược lại cũng không nên đề ra mục tiêu
quá thấp, nảy sinh tâm lý chủ quan, buông lỏng, giảm động lực lao động.
* Cần cá nhân hóa các phần thưởng: Con người nói chung và người lao động
nói riêng, bao giờ cũng có xu hướng quan tâm đến lợi ích cá nhân hơn lợi ích tập
thể. Những kỳ vọng về kết quả làm việc, phần thưởng đáp ứng mong muốn của bản
thân người lao động sẽ quyết định mức độ nỗ lực, phấn đấu làm việc của họ, đồng
thời thể hiện sự thừa nhận những thành tích mà họ đạt được.
* Phải gắn các phần thưởng với kết quả làm việc: Người lao động có xu
hướng so sánh những công việc họ làm và những gì họ đạt được. Do vậy, cần xây
dựng hệ thống thưởng phạt gắn kết với những hành vi mà người lao động đã làm,
kết quả mà người lao động đạt được, cho người lao động thấy rõ mối quan hệ giữa
sự nỗ lực làm việc với phần thưởng mà họ nhận được.
* Đảm bảo sự công bằng trong tổ chức: Từ học thuyết công bằng, chúng ta
thấy tầm quan trọng của việc đối xử công bằng với người lao động trong bất kỳ tổ
chức nào. Đó là sự công bằng trong đánh giá sự đóng góp của người lao động với
quyền lợi mà họ nhận được, trong các quan hệ con người để không có sự phân biệt
đối xử với người lao động nếu có những yếu tố không do họ kiểm soát. Cần tạo môi
trường làm việc để người lao động được cảm thấy mình đang làm việc trong một
môi trường công bằng.


17

1.3. Nội dung cơ bản cua tạo động lực làm việc
1.3.1. Tạo động lực thông qua khuyến khích vật chất

Kích thích bằng vật chất là việc dùng các lợi ích vật chất để thỏa mãn nhu cầu
của con người. Đó là những lợi ích về mặt tài chính liên quan đến tiền hoặc hiện vật
để giúp người lao động đảm bảo cuộc sống của họ và gia đình. Đây là một động lực
quan trọng thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc, phấn đấu để đạt kết quả cao.
1.3.1.1. Tạo động lực thông qua tiền lương và tiền công
Theo Maslow, hệ thống nhu cầu cá nhân gồm 5 nhóm, trong đó có nhu cầu
sinh lý hay nhu cầu vật chất đứng ở vị trí thứ nhất. Trong doanh nghiệp tiền lương
người lao động nhận được chính là hình thức cơ bản nhất của sự thỏa mãn về nhu
cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất. Tiền lương có thực sự là đòn bẩy kinh tế hay
không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ thỏa mãn nhu cầu vật chất của người lao
động bằng chính khoản tiền lương mình nhận được.
Tiền lương là số tiền doanh nghiệp trả cho người lao động một cách cố định và
thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm..).
Tiền công là số tiền trả cho người lao động tùy thuộc vào số lượng thời gian
làm việc thực tế (giờ, ngày) hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra, hay tù thuộc
khối lượng công việc được hoàn thành.
Tiền lương, tiền công, thu nhập nói chung có tác động rất lớn đến động lực
làm việc của người lao động. Bởi vì tiền lương quyết định đến chất lượng cuộc sống
của người lao động và gia đình họ. Mức lương tối thiểu mà công ty đưa ra phải đáp
ứng được nhu cầu cơ bản của người lao động theo học thuyết nhu cầu của Maslow.
Hơn nữa người lao động đi làm có được mức lương cao cũng là để khẳng định
mình. Do vậy, để tạo động lực cho người lao động, các chính sách về tiền lương là
nhân tố nắm vai trò quan trọng.
Nhà kinh tế học W.Petty cho rằng tiền lương là khoản sinh hoạt tối thiểu cần
thiết cho công nhân và không vượt quá mức này. Ông phản đối việc trả lương cao,
vì khi trả lương cao, người công nhân không thích làm việc mà chỉ thích uống rượu.