Chiến lược kinh doanh cho ngành sản xuất bao bì giấy việt nam giai đoạn 2012 2020

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO NGÀNH SẢN XUẤT BAO BÌ GIẤY
VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2012 - 2020
COMPETITIVE ANALYSI AND STRATERGY PLANNING FOR SMES
PACKAGING INDUSTRY IN 2012- 2020
Trịnh Xuân Hưng, TS.Lưu Thanh Tâm*
Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ TP.HCM, Việt Nam
Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ TP.HCM
TÓM TẮT
Ngành sản xuất bao bì phát sinh từ lâu đời, từ công việc thủ công, đơn giản đến nay đã được
cơ giới hóa hoàn toàn. Những tiến bộ trong khoa học kỹ thuật kể cả những lý thuyết và công nghệ mới
nhất, hiện đại nhất đều được áp dụng vào ngành sản xuất bao bì. Vì vậy, có người cho rằng ngành sản
xuất bao bì là ngành khoa học- kỹ thuật tổng hợp. Hòa nhập cùng với sự phát triển của nền kinh tế thế
giới, trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đã có những bước phát triển đáng kể. Những
chính sách đổi mới của Đảng, Nhà nước và đặc biệt là trước xu thế phát triển của nền kinh tế - văn hóa
- xã hội đã tạo ra nhiều cơ hội thuận lợi cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước hòa nhập vào thị
trường ngành sản xuất bao bì với những bước phát triển nhất định.
Với mong muốn góp phần vào sự phát triển của ngành sản xuất bao bì giấy trên địa bàn Thành
phố Hồ Chí Minh nói riêng và tại Việt Nam nói chung, dựng xây ngành sản xuất bao bì trở thành một
ngành phát triển nhanh chóng trên cả nước, luận văn này sẽ trình bày những chiến lược trong sản xuất
- kinh doanh của ngành sản xuất bao bì giấy giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2020.
ABSTRACT
Packaging industry was founded from long-standing, from hand-work, simplicity to
completely mechanized. Advances in science and technology, including theory and the latest
technology, most modernare applied to the packaging industry. So, some have argued that the
packaging industry is science-technical synthesis. In recent years, integration with the development of
world economy, Vietnam economy has made significant progress. The innovation policy of the
Communist Party, State and especially before the development trend of the economy – culture –
society has created favorable opportunities for domestic and foreign enterprises to integrate into the
market packaging industry with the development of certain steps.
Hoping to contribute to the development of the paper packaging industry in Ho Chi Minh City
and Vietnam, in order to build packaging industry into a fast-growing industry, this thesis will present

the business strategy for manufacturing paper packaging period from 2012 to 2020.
Keywords: Strategy, SWOT, paper packing industry, Vietnam
CƠ SỞ LÝ LUẬN
đến những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh
Chiến lược là một thuật ngữ đã xuất
doanh có thể gồm sự p h át triển về đ ịa lý,
hiện từ rất lâu, lúc đầu nó thường gắn liền với
đ a dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phat triển
lĩnh vực quân sự và được hiểu là: “Chiến lược
sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi
là những phương tiện đạt tới những mục tiêu
tiêu, thanh lý và liên doanh”. Còn theo Alfred
dài hạn”. Chiến lược kinh doanh thì gắn liền
Chadler: “Chiến lược là xác định các mục tiêu
trong lĩnh vực kinh tế và nó được hiểu theo rất
cơ bản và lâu dài của một doanh nghiệp và đề
nhiều cách khác nhau, tuy nhiên những cách
ra một quá trình hành động và phân phối các
hiểu sau đây tương đối là phổ biến:Theo Fred
nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu
David: “Chiến lược là những phương tiện đạt
đó”.Hoặc là: “Chiến lược là phương hướng và

1


quy mô của một tổ chức trong dài hạn: chiến
lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua
việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một
môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu

thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn”.
Vậy, chiến lược kinh doanh là một tập
hợp những mục tiêu và các chính sách cũng
như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục
tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ
thực hiện các hoạt động kinh doanh gì? và
công ty ẽs hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh
doanh nào.
Quy trình hoạch định chiến lược kinh
doanh
bao gồm các giai đoạn:
* Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược:
Là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương
lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược
phù hợp.
* Giai đoạn triển khai chiến lược: Là quá tình
triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Đây là giai
đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ
thuật quản trị cao.
* Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lư
ợc:
Là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm
các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn
cảnh môi trường.
Việc hình thành chiến lược đòi hỏi
phải tạo sự hài hòa và kết hợp cho được các
yếu tố tác động đến chiến lược như sau:
− Các cơ hội thuộc môi trường bên
ngoài.

− Các điểm mạnh và điểm yếu của
doanh nghiệp.
− Giá trị cá nhân của nhà quản trị.
− Những mong đợi bao quát về mặt xã
hội của doanh nghiệp.
− Với phạm vi nghiên cứu của đề tài,
luận văn sẽ chỉ tập trung đi sâu vào
giai đoạn “Xây dựng và phân tích
chiến lược”. Giai đoạn này được tiến
hành thông qua các bước sau:

Xây dựng chiến lược.
Quy trình xây ựdng một chiến lược
thông thường bao gồm ba giai đoạn:
Giai đoạn 1: Được gọi là giai đoạn nhập vào:
Tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào
và cần thiết cho việc hình thành các chiến
lược. Quá trình hình thành chiến lược bao gồm
ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, và
ma trận IFE.
Giai đoạn 2: Được gọi là giai đoạn kết hợp:
Tập trung vào việc đưa ra các chiến lược cần
thiết có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết
hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan
trọng. Kỹ thuật được sử dụng trong giai đoạn 2
là ma tậr n các mối nguy cơ - cơ hội - điểm
mạnh - điểm yếu (SWOT).
Giai đoạn 3: Được gọi là giai đoạn
quyết định: Chỉ bao gồm một kỹ thuật, ma trận
hoạch định chiến lược có khả năng định

lượng (QSPM). Ma tậrn QSPM sử dụng
thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1
để đánh giá khách quan các chiế n lược khả thi
có thể được chọn lựa ở giai đoạn 2. Ma trận
QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các
chiến lược có thể lựa chọn và do đó cung
cấp cơ sở khách quan cho vệi c chọn lựa các
chiến lược riêng biệt.

Lựa chọn chiến lược.
Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ, mục
tiêu của mình, doanh nghiệp trong ngành lựa
chọn các phương án, chiến lược kinh doanh
phù hợp cho riêng mình. Chiến lược được chọn
còn dựa trên hiệu quả kinh tế do từng chiến
lược đem lại như: các chỉ tiêu về tài chính, lợi
nhuận, phúc lợi xã hội.
Các công ục chủ yếu để xây dựng chiến
lược.
Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
cho phép các nhà chếin lược tóm tắt và đánh
giá các thông tin ềv kinh tế, xã hội, văn hóa,
nhân khẩu, địa lý, chính trị, Chính phủ, Luật
pháp, công nghệ và cạnh tranh, có tác động
tích cực hoặc tiêu cực đến sự phát triển của
doanh nghiệp.

Giai đoạn nghiên cứu.
Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

trong ngắn hạn và trong dài hạn. Phân tích môi
trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

2


Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện
những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu
thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận
hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp
các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số
điểm quan trọng có cùng ý nghĩa.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với
ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài có tầm
quan trọng quyết định cho sự thành công cũng
có thể được bao gồm trong đấy chẳng hạn như
sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của quảng
cáo, sự chuyên môn đối với hoạt động nghiên
cứu và phát triển. Ngoài ra, sự khác nhau giữa
2 ma trận là các mức phân loại của các công ty
đối thủ cạnh tranh được bao gồm trong ma trận
hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm quan
trọng của các công ty này cũng được tính toán.
Tổng số điểm được đánh giá của các
công ty đối thủ cạnh tranh được so với công ty
mẫu. Các mức phân loại đặc biệt của những
công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so

sánh với các mức phân loại của công ty mẫu.
Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông
tin chếi n lược quan trọng, giúp cho
doanh nghiệp nhận diện được những đối
thủ cạnh tranh chính của mình.

hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có
một kết hợp tốt nhất.
Ma trận QSPM
Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để
định lượng lại các thông tin đã được phân tích
ở các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản
trị quyết định khách quan chiến lược nào trong
số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến
lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh
nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công
các mục tiêu của mình.
TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT
KINH DOANH HỆIN NAY CỦA CÁC
DOANH NGHIỆP NGÀNH SẢN XUẤT
BAO BÌ GIẤY VIỆT NAM
Ngành sản xuất bao bì là ngành công
nghiệp hầu như không được sự quan tâm phát
triển ở Việt Nam, cả trước đây và hiện nay
ngành này luôn phát trểin trong tình trạng
tự
phát mà không hề có sự định hướng nào từ cơ
quan chức năng.
Thực tế từ những năm 1990 trở lại
đây, ngành giấy có những bước phát triển vượt

bậc, sản lượng giấy trung bình tăng 11%/năm
trong giai đoạn 2000 – 2010, tuy nhiên
nguồn cung như vậy vẫn chỉ đáp ứng được
dưới 64%
nhu cầu tiêu dùng (2008), phần còn lại
vẫn
phải nhập khẩu. Mặc dù dã có sự tăng trưởng
đáng kể, tuy nhiên cho đến nay đóng góp của
ngành trong tổng giá trị sản xuất quốc gia vẫn
rất nhỏ.

Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
Bước cuối cùng trong việc phân tích tình hình
nội bộ là xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong (IFE). Côngụ chình thành chiến
lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh
và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh
chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác
đinh và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận
này.

3%
3%
2%
2%
1%
1%
0%
1999
2000

2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010

Ma trận SWOT
Ma trận điểm yếu - điểm mạnh, cơ hội
- ngu y cơ (SWOT) là côngục kết hợp
quan
trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát
triển 04 loại chiến lược sau: các chiến lược
điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược điểm
mạnh - điểm yếu (SW), chiến lược điểm mạnh
- nguy cơ (ST), và chiến lược điểm yếu nguy
cơ (WT). Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên
trong và bên ngoài là nhệi m vụ khó khăn
nhất của việc phát triển một ma trận SWOT,
nó đòi

Sơ đồ 1: Đóng góp của giá trị ngành giấy trong
GDP
Nguyên liệu chính để sản xuất bao bì
giấy chính là giấy Carton. Cuối năm 2007 toàn
ngành có trên 239 nhà máy với tổng công suất

đạt 1,38 triệu tấn/năm; 66 nhà máy sản xuất
bột giấy với tổng công suất 600.000tấn/năm.

3


Hiện nay, Việt Nam có khoảng gần
500 doanh nghệip sản xuất bao bì giấy, tuy
nhiên đa phần là các doanh nghiệp nhỏ và hộ
gia đình sản xuất cá thể. Toàn ngành chỉ
có
hơn 90 doanh nệgphi có công suất hơn
1.000tấn/năm.
Mặc dù đầu tư mạnh vào ngành giấy
trong các năm qua, nhưng sản xuất trong nước
vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu. Nhất là ở nhóm

sản phẩm tiêu thụ nhiều như giấy dùng trong
công nghiệp sản xuất bao bì, và doanh nghiệp
Việt Nam vẫn chưa sản xuất được giấy bao bì
và giấy in chất ượng cao. Hầu như toàn bộ giấy
mặt bao bì chất lượng cao đều phải nhập khẩu
từ nước ngoài. Tốc độ tăng trưởng tiêu dùng
cao hơn tốc độ tăng trưởng sản xuất vì vậy, sản
lượng nhập khẩu vẫn cao và tăng đều qua các
năm.

2000
1800
1600

1400
1200

Công suất

1000

Sản xuất

800

têu dùng

600

nhập khẩu

400
200
0
2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Sơ đồ 2: Tăng trưởng và cơ cấu cung cầu xuất nhập khẩu giấy.
nhân lực dồi dào, khả năng khéo léo của người
Theo thống kê của Tổng Cục Hải
Việt trong việc sản xuất ra những mặt hàng
quan, năm 2011 cả nước nhập khẩu 1,07 triệu
bao bì có độ thẩm mỹ cao và giá nhân công rẻ
tấn giấy, trị giá 1,07 tỷ USD, chiếm 1% trong
cũng là một lợi thế với sự phát triển của ngành
tổng kim ngạch nhập khẩu hàng hoá của cả
sản xuất bao bì giấy.
nước (tăng 3,1% về lượng và tăng 15,4% về
kim ngạch so với năm 2010); trong đó riêng
Điểm yếu: Công suất sản xuất giấy và bột giấy
tháng cuối năm 2011 nhập khẩu 108.280 tấ n,
ở Việt Nam còn nhỏ so với thế giới do đó các
trị giá 99,91 triệu USD (tăng 6,9% về lượng và
doanh nghiệp giấy b ao bì Việt Nam mất đi
tăng 5,3% về kim ngạch so với tháng trước
lợi thế cạnh tranh theo quy mô.Trình độ
đó).
công nghệ sản xuất giấy và bao bì giấy còn lạc
hậu dẫn đến tình trạng sản xuất kém hiệu quả

và ô
nhiễm môi trường. Đối với các loại bao bì giấy
Phân tích các
mạnh, điểm yếu; các
đểmi
thời trang cao cấp, chúng ta lại hầu như không
thách thức và các cơ hội của các doanh
chủ động được trong khâu thiết kế mẫu mã, vì
nghiệp trong ngành sản xuất bao bì giấy
vậy lợi nhuận lại phần lớn rơi vào tay người
Việt Nam.
khác.
Điểm mạnh: Việt Nam có điều kiện tự nhiên
Cơ hội: Nhu cầu sử dụng giấy trong xã hội rất
thuận lợi để phát triển vùng nguyên liệu bột
lớn kh i n ền kin h tế vẫn tiếp tục p hát triển
giấy. Có tốc độ tăng trưởng cao, tính trung
và dân số Việt Nam ngày càng tăng. Năng lực
bình trong giaiđoạn 2000 – 2010 sản lượng
sản xuất còn thấp, công nghệ sản xuất còn lạc
sản xuất giấy tăng khoảng 16%/năm. Nguồn
hậu,
4


sản xuất trong nước vẫn chưa đáp ứng được
tiêu dùng, đặc biệt là nhóm sản phẩm tiêu thụ
lớn nhất. Ngành giấy và bao bì giấy là ngành
vẫn hấp dẫn đầu tư, thu hút nguồn vốn đầu tư
của nước ngoài khi số lượng doanh nghiệp liên

doanh và 100% vốn nước ngoài liên tục tăng
trong thời gian qua. Hiện nay, mức tiêu thụ
giấy tiêu dùng bình quân trên đầu người trên
thế giới đạt khoảng 4kg/người/năm, trong đó
châu Âu và ắbc Mỹ lên tới 30kg/người/năm,
còn ở Việt Nam chưa đến 1kg/người/năm .
Điều này cho chúng ta thấy tiềm năng của Việt
Nam hiện tại còn rất lớn.

O
1:
N
hu
cầ
u
về
ba
o
bì
đó
ng
S1
:
Đa
ng
ch
iế
m
lĩn
h

thị

Thách thức: Phân bổ nguồn nguyên vật liệu
và nhà máy chưa ợhp lý. Quy hoạch nguồn
nguyên vật liệu và nhà máy chủ yếu tập trung
ở Miền Bắc và Miền Trung, trong khi năng lực
sản xuất và thị trường tiêu thụ lại tập trung
mạnh nhất ở Miền Nam. Ngành giấy và bao bì
giấy đang trong quá trình cổ phần hóa mạnh
mẽ, các doanh nghiệp bao bì giấy phải chuyển
từ chế độ bao cấp sang kinh doanh theo cơ chế
thị trường nên bước đầu sẽ có nhiều khó khăn
và thách thức.
Qua phân tích các yếu tố môi trường vĩ
mô, môi trường vi mô, cho phép chúng ta phác
họa ma trận SWOT nhằm khái niệm được các
chiến lược của các doanh nghiệp trong ngành.

T1
:
Cá
c
do
an
h
ng
hệi
p
trê
n

(
W
1:
Cơ
cấ
u
tổ
ch
ức
ch

nông thôn ừt chương trình tái cơ cấu chuyển
dịch nền kinh tế.Chiến lược này gọi là: “Chiến
lược đầu tư mới hiện đại và đồng bộ hóa dây
truyền sản xuất”.

Kết hợp S + O
S1,S2,S3,S4,S5 + O1,O2, O3,O4,O5,O6: Đầu
tư mới toàn bộ dây truyền sản suất tiên tiến
hiện đại với các lợi thế, việc huy động vốn dễ
dàng, kết hợp với nhu cầu tiêu dùng bao bì
ngày càng lớn, ưu đãi của chính phủ cho một
trong những ngành cần khuyến khích để giải
quyết công ăn việc làm cho người lao động

S2, S4, S5 + O5, O6: Nghiên cứu duy trì, cải
tạo và duy tu bảo dưỡng, nâng cấp dây truyền
hiện có để đảm bảo sản xuất kinh doanh.
Chiến lược này gọi là: “Chiến lược đầu tư, cải
tạo, nâng cấp dây truyền công nghệ hiện có”

5


thị trường trong và ngoài nước đã được phân
tích ở trên, phương án đầu tư để phát triển kinh
doanh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa của
ngành công nghiệ p bao bì giấy Việt Nam giai
đoạn 2012 – 2020 như sau:
• Ổn định và duy trì sản xuất trong điều
kiện hiện có.
• Từng bước cải tạo và nâng cấp dây
truyền công nghệ hiện có để nâng cao
năng suất, chất lượng sản phẩm.
• Tùy theo năng lực tài chính của từng
doanh nghiệp mà có thể đầu tư mới
một số dây truyền công nghệ hiện đại,
phù hợp với tình hình Việt Nam.
• Chú trọng hơn nữa đến công tác đào
tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực hiện
có trong từng doanh nghiệp.
• Tăng cường công tác Marketing và
quảng bá sản phẩm.
Để thực hiện các chiến lược hỗ trợ cần phải
thực hiện một cách đồng bộ và phải đạt được
sự nhất quán và quyết tâm thực hiện của tất cả
các lãnhđạo các doanh nghiệp trong ngành.
Đối với chiến lược then chốt thì nó mang tính
cơ hội rất cao và phụ thuộc vào năn g lực của
nhà quản trị, dự đoán thời điểm để thực hiện,
tuy nhiên cần phải có sự hỗ trợ của nhà nước

thì chiến lược mới có khả năng thực hiện được.

Kết hợp S + T
S1,S2,S3,S5 + T1,T4: Hợp tác toàn diện với
các công ty nớưc ngoài có tiềm lực mạnh,
nhằm nhằm tận dụng tối đa các ưu thế về
vốn,
kỹ thuật, trình độ quản lý và đối phó với các
đối thủ tiềm ẩn mới.Chiến lược ngày gọi là:
“Chiến lược hợp tác đầu tư toàn diện”.
S1,S2,S3,S4,S5 + T1,T2, T3,T5: đa dạng hoá
sản phẩm với nhiều loại công nghệ khác nhau,
đảm bảo các quy định về môi trường, sản xuất
được các sản phẩm có chất lượng cao thay thế
hàng nhập khẩu.Chiến lược này gọi là: “Chiến
lược đầu tư, cải tạo, nâng cấp dây truyền công
nghệ hiện có”.
Kết hợp W + O
W2,W3,W4 + O1,O2,O3: tăng cường
công
tác Marketing, dự báo kết hợp với nhu cầu tiêu
thụ bao bì trên thế giới, trong nước gia tăng,
nên liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp
cùng ngành để tồn tại và phát triển.Chiến lược
này gọi là: “Chiến lược liên doanh, liên kết”.
W1,W2,W3,W5,W6 + O1,O2,O3,O4: Tăng
cường công tác đào tạo nghiệp vụ chuyên môn
trong môi trường mới kết hợp với nhu cầu tiêu
thụ, các chính sách liên quan.Chiến lược này
gọi là: “Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu tổ

chức”.

CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN
LƯỢC
Chiến lược đầu tư, cải tạo và nâng cấp dây
truyền hiện có
Phát huy tinh thần sáng tạo của cán bộ công
nhân viên, nhất là những cán bộ kỹ thuật có
năng lực và có kinh nghiệm hoạt động lâu năm
trong ngành.
Tận dụng tối đa công suất thiết kế hiện có của
các nhà máy, chủ động phối hợp với các doanh
nghiệp cơ khí để có thể phục hồi và đưa vào sử
dụng những dây truyền sản xuất cũ còn lưu
kho (điều này đúng với rất nhiều các doanh
nghiệp nhà nước, họ có rất nhiều máy móc
thiết bị tương đối tốt nhưng không được sử
dụng do các thiết bị không đồng bộ).
Tận dụng sự thuận lợi của thị trường chứng
khoán trong từng giai đoạn để có biện pháp thu
hút vốn đầu tư, nhất là nguồn vốn từ chính cán
bộ công nhân viên trong doanh nghiệp. Theo
khảo sát sơ bộ, mỗi doanh nghiệp sản xuất bao

Kết hợp W + T
W1,W2,W3,W5,W6 + T2,T3,T5: Tái cấu trúc
lại cơ cấu tổ chức, đào tạo lại đội ngũ nhân
viên, công nhân có tay ngềh cao phù hợp với
yêu cầu hiện nay.Chiến lược này gọi
là:

“Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức”.
W1,W2,W3,W5,W6 + T1,T2,T3,T5: Đẩy
mạnh công tác Marketing, hoàn thiện công tác
dự báo để đảm bảo thời điểm đầu tư cho máy
móc thiết bị là hợp lý.Chiến lược này gọi là:
“Chiến lược Marketing”.
ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC
Xuất phát từ mục đích kinh doanh là
phải tồn tại trước khi tăng trưởng, và tăng
trưởng phải bảo đảm tính phát triển bền vững,
tạo tiền đề phát triển lâu dài, căn cứ tình hình
6


bì có khoảng từ 100 đến 200 cán bộ công nhân
viên, nếu huy động được bình quân từ mỗi cán
bộ công nhân viên khoảng 10 triệu đồng/người
thì doanh nghiệp có khả năng huy động được
khoảng từ 1 đến 2 tỷ đồng, với số tiền đó hiện
nay có thể đầu tư được một dây truyền sản
xuất tấm Carton tương đối đồng bộ do Việt
Nam sản xuất.
Chiến lược marketing
Tăng cường công tác marketing bằng
việc xác định thị trường mục tiêu kết hợp với
các chính sáchủac chính phủ trong việc
khuyến khích ngành công nghiệp bao bì giấy
phát triển nhằm có thể xuất khẩu sản phẩm ra
nước ngoài, đa dạng hóa thị trường.
Thường xuyên cập nhật thông tin và

nắm bắt nhu cầu của thị trường bao bì giấy
trong nước và thế giới, xác định những mục
tiêu trọng điểm để quảng bá hình ảnh và năng
lực của doanh nghiệp mình trong điều kiện
kinh phí còn hạn chế, sao cho đạt hi ệu quả
cao nhất.
Mỗi doanh nghiệp nên xây dựng cho
mình một trang web riêng để có thể giới thiệu
một cách nhanh nhất đến khách hàng những ưu
điểm của mình. Những doanh nghiệp đã có
trang web riêng rồi thì phải thường xuyên cập
nhật thông tin về năng lực sản xuất, thế mạnh
của riêng mình để tận dụng sự phát triển của
khoa học công nghệ nhằm quảng bá hình ảnh
của mình. Đây là việc làm không khó và ít tốn
kém, nhưng ệh nay hầu như các doanh
ni
nghiệp trong ngành ít quan tâm tới phương
pháp này.
Chiến lược tái cấu trúc lại công ty
Hoàn thiện và chuyển giao quyền hạn
chức năng, nhiệm vụ cho từng phòng ban và
cho từng vị trí công tác một cách rõ ràng, cụ
thể. Thiết lập hệ thống quản lý chất lượng theo
tiêu chuẩn ISO trong công ty, vì đây cũng là
một chìa khóa để thâm nhập thị trường thế
giới, đặc biệt là những doanh nghiệp cung ứng
bao bì đóng gói cho các mặt hàng xuất khẩu,
bởi vì các nhà nhập khẩu nước ngoài thường
yêu cầu các nhà cung cấp nguyên vật liệu và

bao bìđóng gói pảhi được chứng nhận hệ
thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO
để đảm bảo chất lượng mặt hàng.
Thường xuyên mở các lớp bồi dưỡng
chuyên môn, nghiệp vụ cho nhân viên để giúp
đỡ họ phát trển nghề nghiệp. Hình thức đào tạo

thông qua học tại lớp, thảo luận nhóm giữa các
nhân viên để trao đổi k inh nghiệm với nhau,
phát triển nghề nghiệp cho các cán bộ công
nhân viên được xem như là chiến lược cho các
công ty nhằm mở rộng thị phần và tăng doanh
số.
Điều tra sự gắn bó trung thành và sự
hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp.
Chăm lo phúc ợli và quan tâm đến đời
sống của cán bộ công nhân viên.
Ký kết hợp đồng lao động, đóng bảo
hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất
nghiệp cho các đối tượng lao động, giúp cho
người lao động gắn bó lâu dài với doanh
nghiệp.
Đối với các doanh nghiệp là công ty cổ
phần nên bán lại một lượng cổ phần ưu đãi cho
cán bộ công nhân viên giúp cho họ có được
quyền lợi và có trách nhiệm hơn trong công
việc hàng ngày.
Tạo dựng một môi trường văn hóa đặc
thù cho doanh nghiệp, tạo ra một sự đoàn kết,
thống nhất trong doanh nghiệp, giúp cho người

lao động cảm thấy doanh nghiệp như là một
căn nhà thứ hai của họ. Tất cả mọi cán bộ công
nhân viên đều biết được sứ mạng và mục tiêu
của doanh nghiệp trong thời gian tới và cùng
nhau phấn đấu vì mục tiêu chung đó.
Một nét đặc thù văn hóa ủca doanh
nghiệp là bảo đảm môi trường làm việc thoải
mái, công bằng và tạo cơ hội cho tất cả các
nhân viên cùng thăng tếin. Đây không những
là nguồn động lực thúc đẩy mọi người hăng
say làm việc mà còn góp phần tăng thêm thu
nhập cho họ. Việc tuyển dụng nhân sự vào vị
trí mới được công khai trong toàn doanh
nghiệp và ưu tiên khuyến khích mọi người
tham gia dự tuyển vào các vị trí đó nếu nhận
thấy mình có đủ năng lực thực hiện.
Dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực cho
chiến lược phát triển quy mô sản xuất trong
tương lai bao gồm số lượng, trình độ chuyên
môn, độ tuổi phù hợp với từng công việc. Xây
dựng lại thang bảng lương và thưởng cho phù
hợp với từng vị trí công việc và khả năng đóng
góp của từng lao động, tránh hiện tượng cào
bằng chung chung, bất bình đẳng giữa những
người có đóng góp nhiều và những người có
đóng góp ít, thậm chí không có đóng góp gì
cho doanh nghiệp.
7

Xây dựng kế hoạch đào tạo chuyên
môn, nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên
hiện hữu, có chính sách khen thưởng rõ ràng,
kịp thời cho những phát minh sáng kiến có lợi
trong quá trình sản xuât kinh doanh.
Liên kếi t với các trườn g d ạy n
gh ề trong khu vực nhằm đào tạo và đào tạo lại
cho công nhân ảsn xuất (nhất là công nhân
kỹ thuật) theo hình thức đào tạo theo địa chỉ
sử dụng, vì hiện nay các trường đều chưa
có ngành đào tạo này.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn
Nam (2006), Chiến lược và Chính
sách kinh doanh, Nhà xuất bản Lao
động – Xã hội.
2. Nguyễn Hoa Khôi và Đồng Thị Thanh
Phương (2007), Quản Trị chiến lược,
Nhà xuất bản Thống kê.
3. Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm và
Trần Hữu Hải (2007), Quản trị chiến
lược, Nhà xuất bản Thống Kê.
4. Phạm Thị Thu Phương (2007), Quản
trị chiến lược trong nền kinh tế toàn
cầu, Nhà xuất bản Khoa học Kỹ thuật.
5. Dương Ngọc Dũng (2009). Chiến lược
cạnh tranh theo lý thuyết Michael
E.Porter, Nhà xuất bản tổng hợp TP.
Hồ Chí Minh.

6. Fred David (2006), Bản dịch khái luận
về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản
Thống kê.
7. Công ty chứng khoán Habubank, Báo
cáo tóm tắt ngành giấy Việt Nam.
8. Nguyen Thi Thanh Tam, Hanoi IEC
(July 2008), Market Research Report
On Printing And Packaging Industry
In Vietnam.
9. Quyết định số 07/QĐ – BCN ngày
30/01/2007 của Bộ Công Nghiệp về
Phê duyệt quy hoạch và điều chỉnh
ngành công nghiệp giấy Việt Nam đến
năm 2010, tầm nhìn 2020.
10. Nghị định 56/2009/NĐ – CP ngày
30/06/2009 của Chính phủ về trợ giúp
các doanh nghiệp nhỏ và vừa.
11. />s/Default.aspx
12. />om_content&view=article&id=2178:n
hp-khu-giy-t-cac-th-trng-nm2011&catid=908:th-trnggiy&Itemid=200145

KẾT LUẬN
Việc các doanh nghiệp nhỏ và vừa
ngành sản xuất bao bì giấy khu vực thành phố
Hồ Chí Minh lựa chọn chiến lược cải tạo và
nâng cấp dây truyền sản xuất kinh doanh hiện
có để đầu tư mở rộng, nâng cao năng lự c
sản xuất kinh doanh là phù hợp với tình hình
thực tế hiện nay của các doanh nghiệp Việt
Nam.

Từ các phân tích nêu trên cho chúng ta
thấy với nguồn vốn đầu tư hạn chế và tình hình
kinh tế của Việt Nam cũng như trên thế giới
đang lâm vào giai đoạn khủng ho ảng thì
việc tận dụng khả năng sáng tạo, tinh thần chịu
khó, ham học hỏi của người Việt Nam sẽ đem
lại những thành công đáng kể.
Khi thực thi chiến lược nêu trên các
doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành sản xuất bao
bì Việt Nam chắc chắn chiếm lĩnh được thị
trường trong nước, cá biệt có một số doanh
nghiệp có khả năng vươn ra thị trường nước
ngoài. Điều này không những có lợi cho chính
các doanh nghệi p trong ngành mà còn có
lợi cho toàn bộ n ền kin h tế Việt Nam b ởi vì
kh i đó:
Nền kinh tế có điều kiện và động lực
để thúc đẩy tăng trưởng và ổn định thông qua
những tác động dây truyền từ các doanh
nghiệp trong nước.
Tiết kiệm được ngoại tệ do hạn chế
nhập khẩu, tăng thêm thu nhập từ ngoại tệ nếu
các doanh nghệi p có thể xuất khẩu được
sản
phẩm của mình.

8


BÁO

CÁO
LUẬN VĂN THẠC
SỸ

HUTECH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
NGÀNH


SẢN XUẤT BAO BÌ GIẤY VIỆT
NAM GIAI ĐOẠN 2012 ĐẾN
2020
Hướng dẫn khoa học
Tâm
Học viên thực hiện
Hưng
1

:Tiến sỹ Lưu Thanh
:Trịnh Xuân


CƠ SỞ LÝ
THUYẾT
Ma trận
các yếu tố
bên ngoài
Ma trận
các yếu tố

bên trong

Ma trận
hình ảnh
cạnh tranh

Ma
trận
SWO
T

Ma
trận
QSP
M

HUTECH

Chiến lược
kinh doanh


2


PHÂN TÍCH THỰC
TRẠNG
Bao bì giấy Carton
Các sản
phẩm

chính

Bao bì giấy Duplex

HUTECH
Bao bì giấy hỗn hợp


3


PHÂN TÍCH THỰC
TRẠNG
3%

3%

2%

2%

1%

1%

0%
1999

2000

2001

HUTECH

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Sơ đồ 1: Đóng góp của giá trị ngành giấy trong GDP

(nguồn: Tổng cục thống kê)

4


PHÂN TÍCH THỰC

TRẠNG
Bảng 1: Cơ cấu sở hữu các loại hình doanh
nghiệp

(ĐVT: T ấn/năm)

S
T Hố C
T ìl ô
ư
Dn1 1n
N3 1
n 7 1
h 6 .
à 1 0
n 6 0

B
ộ
T
ỷC T
ô ỷ
1
3
3 45
.
0
7 41

HUTECH

(Nguồn: Viện công nghệ giấy và Xenluylo)


5

PHÂN TÍCH THỰC
TRẠNG


PHÂN TÍCH THỰC
TRẠNG
2000
1800
1600
1400
1200

Công su ấ t

1000

Sả n xuấ t

800

tiêu dùng

600

nhậ p khẩ

u

400
200
0
2000

2001

HUTECH

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Sơ đồ 2: Tăng trưởng và cơ cấu cung – cầu, xuất – nhập khẩu giấy.
(Nguồn: Tạp chí công nghiệp giấy tháng 12/2008)

6

PHÂN TÍCH THỰC
TRẠNG
8%
7%
6%
TCT giấ y VN
Việt Trì

5%

Tân Mai
4%

Sài Gòn
Chánh Dương

3%

Quả ng Phát

HUTECH

2%
1%
0%
2005

2007

2009

An Bình
Hoàng Văn Thụ

2011

Sơ đồ 3: Thị phần các doanh nghiệp lớn trong ngành 2005 – 2008.
(Nguồn: Viện công nghệ giấy và Xenluylo


7


PHÂN TÍCH THỰC
TRẠNG

Điều kiện tự nhiên thuận lợi để phát
triển vùng nguyên liệu.
Điể
m
mạn
h

Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao

HUTECH

Nguồn nhân lực dồi dào, khéo léo

8


PHÂN TÍCH THỰC
TRẠNG
Công suất hiện nay còn nhỏ
Điể
m
yếu

Công nghệ còn lạc hậu

HUTECH
Không chủ động được mẫu mã


9


PHÂN TÍCH THỰC
TRẠNG

Nhu cầu sử dụng trong xã hội rất lớn
Cơ hội

HUTECH

Năng lực sản xuất của ngành còn thấp