Tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng TMCP công thương việt nam – chi nhánh đắk lắk

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TRẦN THỊ DIỄM HƯƠNG

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG
VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2018


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TRẦN THỊ DIỄM HƯƠNG

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG
VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60 34 01 02

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS. Nguyễn Trường Sơn

Đà Nẵng – Năm 2018

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU............................................................................................................................................. 1
1. Tính cấp thiết của đề tài.................................................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu......................................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................................. 2
4. Phương pháp nghiên cứu................................................................................................ 3
5. Bố cục của luận văn.......................................................................................................... 4
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu..................................................................................... 4
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG................................................................................................. 12
1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN........................................................................................ 12
1.1.1. Nhu cầu......................................................................................................................... 12
1.1.2. Động lực của người lao động............................................................................ 13
1.1.3. Tạo động lực lao động.......................................................................................... 14
1.1.4. Mô hình Kovach...................................................................................................... 14
1.2. CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY.............................................. 16
1.2.1. Lý thuyết Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)..................16
1.2.2. Lý thuyết Hai nhân tố của Fredrick Herzberg (1959).......................... 19
1.2.3. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)............................................ 20
1.2.4. Lý thuyết Công bằng của J.Stacy Adams (1963).................................... 22
1.2.5. Lý thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner..................................... 23
1.3. SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG.................................................................................................................................... 24
1.3.1. Đối với cá nhân người lao động...................................................................... 24
1.3.2. Đối với tổ chức......................................................................................................... 25
1.3.3. Đối với xã hội............................................................................................................ 26


1.4. CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ ĐỘNG LỰC CỦA NGƯỜI LAO

ĐỘNG................................................................................................................................................. 26
1.4.1. Tỷ lệ thôi việc............................................................................................................ 27
1.4.2. Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (KPI)................................................ 27
1.4.3. Năng suất lao động bình quân.......................................................................... 29
1.5. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG............30
1.5.1. Công cụ tài chính..................................................................................................... 30
1.5.2. Công cụ phi tài chính............................................................................................ 34
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1......................................................................................................... 43
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG
VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK...................................................................... 44
2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT
NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK....................................................................................... 44
2.1.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
– Chi nhánh Đắk Lắk.................................................................................................................. 44
2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công
Thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk giai đoạn 2015 – 2017........................46
2.1.3. Tình hình nhân sự tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt
Nam – Chi nhánh Đắk Lắk...................................................................................................... 48
2.2. THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI
NHÁNH ĐẮK LẮK THÔNG QUA CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC.......................................................................................................................... 53
2.2.1. Tỷ lệ thôi việc............................................................................................................ 53
2.2.2. Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (KPI)................................................ 54
2.2.3. Năng suất lao động bình quân.......................................................................... 55


2.3. SỬ DỤNG MÔ HÌNH KOVACH ĐỂ ĐÁNH GIÁ TÁC ĐỘNG ĐẾN
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN

HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK
LẮK..................................................................................................................................................... 57
2.3.1. Lý do sử dụng mô hình........................................................................................ 57
2.3.2. Phương pháp nghiên cứu..................................................................................... 57
2.3.3. Phương pháp chọn mẫu và thiết kế mẫu..................................................... 58
2.3.4. Xây dựng thang đo................................................................................................. 58
2.3.5. Câu hỏi xác định và mã hóa thang đo các biến....................................... 58
2.3.6. Kết quả nghiên cứu................................................................................................ 59
2.3.7. Thực trạng các chính sách tác động đến động lực làm việc của
nhân viên tại Vietinbank Đắk Lắk........................................................................................ 66
2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG
LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG
THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK................................................. 78
2.4.1. Những mắt đã đạt được........................................................................................ 78
2.4.2. Những mắt còn hạn chế....................................................................................... 79
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2......................................................................................................... 81
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT
NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK.................................................................................... 82
3.1. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG
THƯƠNG VIỆT NAM.............................................................................................................. 82
3.1.1. Chiến lược phát triển của Ngân hàng........................................................... 82
3.1.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực.......................................................... 83
3.2. MỘT SỐ YÊU CẦU KHI XÂY DỰNG GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG............................................................. 86


3.2.1. Các giải pháp về tạo động lực làm việc phải phục vụ cho mục
tiêu, chiến lược phát triển của đơn vị................................................................................. 86
3.2.2. Các giải pháp tạo động lực làm việc phải đảm bảo tính khoa

học, thực tế và hiệu quả............................................................................................................. 86
3.2.3. Các giải pháp tạo động lực làm việc phải có tính khả thi..................87
3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI
NHÁNH ĐẮK LẮK................................................................................................................... 87
3.3.1. Hoàn thiện chính sách tiền lương................................................................... 88
3.3.2. Cải thiện điều kiện làm việc.............................................................................. 90
3.3.3. Hoàn thiện chính sách thăng tiến và phát triển sự nghiệp.................92
3.3.4. Đánh giá đúng năng lực và thừa nhận khả năng của người lao
động...................................................................................................................................................... 97
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ............................................................................................. 99
PHỤ LỤC
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Nội dung đầy đủ

CBNV

Cán bộ nhân viên

NSLĐ

Năng suất lao động

LĐ

Lao động

TMCP

Thương mại cổ phần

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

Vietinbank

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

Vietinbank Đắk Lắk

Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam –
Chi nhánh Đắk Lắk


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
bảng

Tên bảng

Trang

1.1:

Thuyết Hai nhân tố của Fredrick Herzberg

19

1.2:

Ảnh hưởng của các yếu tố duy trì và động viên

20

2.1:

Kết quả kinh doanh của Vietinbank Đắk Lắk giai đoạn
2015 – 2017

47

2.2:

Tình hình lao động tại Vietinbank Đắk Lắk giai đoạn
từ năm 2015 đến tháng 06/2018

51

2.3:

Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và giới tính

51

2.4:

Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn

52

2.5:

Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên công tác

53

2.6:

Tỷ lệ thôi việc qua các năm 2015 – 2017

54

2.7:

Kết quả đánh giá thực hiện chỉ tiêu KPI của CBNV
Vietinbank Đắk Lắk

55

2.8:

Năng suất lao động bình quân của Vietinbank Đắk Lắk

56

2.9:

Cơ cấu mẫu về giới tính

59

2.10:

Cơ cấu mẫu về độ tuổi

59

2.11:

Cơ cấu mẫu về trình độ học vấn

60

2.12:

Cơ cấu mẫu về thâm niên làm việc

61

2.13:

Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của các biến

62

2.14:

Thống kê 10 biến có giá trị trung bình cao nhất và thấp
nhất

65

2.15:

Kết quả khảo sát nhân tố “Lương cao”

67

2.16:

Kết quả khảo sát nhân tố “Sự thăng tiến và phát triển
nghề nghiệp”

72


Số hiệu
bảng

Tên bảng

Trang

2.17:

Kết quả khảo sát nhân tố “Điều kiện làm việc”

73

2.18:

Kết quả khảo sát nhân tố “Sự gắn bó của cấp trên với
nhân viên”

77


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu
hình

Tên Hình

Trang

1.1

Tháp nhu cầu của Maslow

16

2.1

Sơ đồ bộ máy tổ chức của Vietinbank Đắk Lắk

49


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong giai đoạn phát triển hiện nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của
khoa học kỹ thuật và sự hội nhập của nền kinh tế toàn cầu, để đạt được hiệu
quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh các doanh nghiệp ngày càng chú
trọng đến vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực.
Trước một môi trường luôn luôn biến động, với nhiều cơ hội nhưng cũng
không ít thách thức như hiện nay, câu hỏi đặt ra là làm thế nào để biến nguồn
nhân lực của tổ chức thành một vũ khí đủ mạnh cả về số lượng và chất lượng
cũng như có sự linh hoạt nhất định để duy trì và phát triển hoạt động của tổ
chức. Tuy nhiên để sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực không phải là vấn đề
đơn giản, một sớm một chiều. Nó đòi hỏi các nhà lãnh đạo, quản lý phải có
một cái nhìn thông suốt, nắm chắc bản chất, nội dung vấn đề cũng như các
học thuyết, mô hình quản lý để có thể tìm ra cho tổ chức một phương án phù
hợp với đặc điểm, điều kiện của họ, từ đó có thể phát huy hết khả năng, tiềm
năng nguồn nhân lực của mình. Trong quản trị nhân lực, điều quan trọng nhất
vẫn là làm cách nào để duy trì, khuyến khích, động viên nhân viên làm việc
hết mình một cách có hứng thú với hiệu quả cao. Vì vậy, muốn lãnh đạo nhân
viên thành công, muốn cho họ an tâm nhiệt tình công tác, nhà quản trị phải
biết cách động viên họ. Chế độ lương bổng, đãi ngộ,… phải công bằng và
khoa học là nguồn động viên lớn nhất đối với người lao động. Vì vậy, vấn đề
tạo động lực lao động trong giai đoạn hiện nay cần phải được quan tâm và đầu
tư một cách đúng mức và kịp thời.

Trong những năm vừa qua, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam đã
có nhiều cố gắng trong việc xây dựng và hoàn thiện các chính sách về nhân
sự, nâng cao năng suất lao động. Tuy nhiên với mạng lưới rộng lớn, trải dài


2

khắp cả nước, việc áp dụng các chính sách chung đến tất cả các chi nhánh vẫn
còn nhiều bất cập do mỗi chi nhánh có đặc điểm khác nhau về khu vực, con
người, thị trường,…do đó công tác tạo động lực của Ngân hàng hiện nay vẫn
còn tồn tại nhiều vấn đề và chưa được quan tâm đúng mức. Xuất phát từ yêu
cầu lý luận và thực tiễn trên mà tác giả đã lựa chọn đề tài “Tạo động lực cho
người lao động tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi
nhánh Đắk Lắk” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa được cơ sở lý luận, khung lý thuyết chung về tạo động lực
lao động trong doanh nghiệp.
Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động
tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk.
Đề xuất giải pháp thiết thực, mang tính khả thi nhằm thúc đẩy việc tạo
động lực làm việc cho lao động tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
– Chi nhánh Đắk Lắk trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc của người lao động tại Ngân
hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk
Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi không gian: tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam –
Chi nhánh Đắk Lắk.
- Phạm vi thời gian:
+ Dữ liệu thứ cấp: từ năm 2015 đến năm 2018

+ Dữ liệu sơ cấp: dự kiến điều tra, khảo sát từ tháng 06/2018 – tháng
07/2018.


3

4. Phương pháp nghiên cứu



Phương pháp thu thập dữ liệu:
Dữ liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp khảo sát và điều điều tra xã hội học

– Phương pháp này sử dụng phiếu điều tra là bảng hỏi nhằm thu thập thông
tin về tạo động lực lao động tại Ngân hàng với số phiếu phát ra là 150 phiếu.
Dữ liệu thứ cấp: Được thu thập từ dữ liệu của Ngân hàng, các báo cáo có
liên quan như tình hình nhân sự của Ngân hàng, chế độ tiền lương, tiền
thưởng, phụ cấp, chính sách khen thưởng, quy hoạch,…



Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp quan sát: Phương pháp này dựa trên sự quan sát tình hình
thực tế về tạo động lực lao động tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
– Chi nhánh Đắk Lắk.
Phương pháp tổng hợp: Phương pháp sử dụng để nghiên cứu, phân tích
các tài liệu, sách, luận án, các bài báo… về vấn đề tạo động lực lao động trong
doanh nghiệp, trong Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh
Đắk Lắk.
Phương pháp thống kê và thống kê phân tích: Phương pháp này được sử

dụng để phân tích số liệu, tài liệu cụ thể tại Ngân hàng TMCP Công thương
Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk.
Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp các
lãnh đạo bộ phận, nhân viên các phòng ban về các vấn đề nghiên cứu: Lương,
thưởng, chế độ đãi ngộ và ý kiến của họ về các chính sách tạo động lực của
Ngân hàng. Nhằm thu thập thêm những thông tin cần thiết khác mà các
phương pháp khác chưa thu thập được.
Phương pháp xử lý số liệu: Xác định giá trị trung bình của các biến, qua
đó đưa ra các nhận định, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo
động lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk.


4

5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tham khảo, phụ lục luận văn
được trình bày theo kết cấu 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại
Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk
Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Ngân
hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Hiện nay đã có rất nhiều nghiên cứu liên quan đến về vấn đề tạo động
lực làm việc cho người lao động. Cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau
và có nhiều nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm
việc cho người lao động.
Nghiên cứu của Kenneth S.Kovach (1987) đã đưa ra mô hình mười yếu
tố động viên nhân viên. Mô hình này do Viện Quan hệ Lao động New York
(The Labour Relations Intitule of New York) xây dựng lần đầu tiên vào năm

1946 với đối tượng nhân viên trong ngành công nghiệp. Sau đó, mô hình này
được phổ biến rộng rãi và được nhiều tổ chức, nhà nghiên cứu thực hiện lại
nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong các ngành
công nghiệp khác nhau. Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên của
Kenneth S.Kovach bao gồm: công việc thú vị, sự thừa nhận đầy đủ trong công
việc, sự tự chủ trong công việc, công việc lâu dài, tiền lương cao, sự thăng
tiến và phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc tốt, sự gắn bó của cấp trên
với nhân viên, xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị, sự giúp đỡ của cấp trên, trong
đó công việc thú vị đóng vai trò quan trọng đối với nhóm lao động thu nhập
cao, nhưng với nhóm lao động có thu nhập thấp thì yếu tố quan trọng là tiền
lương. Một vài nghiên cứu của Việt Nam cũng nhấn mạnh mức lương cao có


5

tác dụng kích thích lớn đối với người lao động Việt Nam do mức sống thấp và
tình trạng nền kinh tế đang phát triển. Hackman và Oldham (1974) thì cho
rằng đặc điểm công việc là nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến tạo động
lực lao động [19], [20].
Tại Việt Nam, Lê Thanh Dũng (2007) đã kế thừa và nghiên cứu “Các yếu
tố động viên nhân viên quản lý bậc trung và bậc cao” tại Thành phố Hồ Chí
Minh, kết quả cho thấy có 9 yếu tố tạo động lực cho nhân viên, cụ thể:
(1) Công nhận đóng góp của cá nhân
(2) Thu nhập
(3) Sự thích thú công việc
(4) Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
(5) Trung thành cá nhân
(6) Điều kiện, công cụ làm việc
(7) Sự đồng cảm với cá nhân người lao động
(8) Phúc lợi xã hội

(9) Quan hệ/ bổng lộc.
Lê Thanh Dũng đã đưa ra kết luận rằng tính công bằng cần được chú
trọng ở mức cao nhất trong tổ chức, kế đó là thu nhập và sự thích thú công
việc. Chỉ có thu nhập là hoàn toàn thuộc về yếu tố bên ngoài thấy được, các
yếu tố còn lại thuộc về bản chất bên trong của công việc [4].
Kế thừa các nghiên cứu, Đinh Thị Mỹ Duyên sinh viên lớp Nhân lực 1,
khóa 32, Trường Đại học kinh tế Thành Phố Hồ Chí Minh với đề tài nghiên
cứu : “Xác định và phân tích các yếu tố tác động đến động viên nhân viên tại
các doanh nghiệp ngoài quốc doanh trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” đã
đưa ra 9 yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên:
(1) Cơ hội thăng tiến và công nhận đóng góp của cá nhân
(2) Lương, thu nhập


6

(3) Môi trường làm việc
(4) Sự thích thú công việc
(5) Kỷ luật tổ chức
(6) Trung thành cá nhân
(7) Nhận định cá nhân
(8) An toàn công việc
(9) Các mối quan hệ.
Đinh Thị Mỹ Duyên đưa ra kết luận rằng: yếu tố cơ hội thăng tiến và
công nhận đóng góp cá nhân có tác động mạnh nhất, yếu tố môi trường làm
việc tác động ít nhất đến động lực làm việc của nhân viên [6].
Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) nghiên cứu “Các
nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở
Công ty lắp máy Việt Nam”. Nghiên cứu sử dụng mô hình mười yếu tố tạo
động lực của Kovach (1987) là cơ sở nghiên cứu sơ bộ. Nghiên cứu sử dụng

phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, EFA, kiểm định giá trị trung
bình, xác định mối tương quan và khảo sát trên 300 nhân viên gồm tám yếu tố
tác động: sự tự chủ trong công việc, lương và chế độ phúc lợi, đào tạo và phát
triển, quan hệ với đồng nghiệp, văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo,
sự ổn định trong công việc, điều kiện làm việc tốt.
Nghiên cứu đã đưa ra được các biện pháp để tạo động lực cho nhân viên
trực tiếp sản xuất ở Công ty lắp máy Việt Nam. Hạn chế trong nghiên cứu là
đối tượng trả lời nghiên cứu là nhân viên trực tiếp sản xuất ở Công ty lắp máy
Việt Nam. Vì vậy, có thể không phản ánh đầy đủ về các yếu tố động viên nhân
viên tại các địa bàn khác [14].
Luận văn “Động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại Công ty cổ
phần Sữa Việt Nam”, Nguyễn Hoàng Thanh Nhàn (2016), Đại học Quốc Tế
Hồng Bàng: Đề tài Nghiên cứu và đo lường các yếu tố động lực cho nhân


7

viên với tổ chức để đề ra được các giải pháp giúp Công ty Cổ Phần Sữa Việt
Nam có thể tạo cho nhân viên kinh doanh có động lực làm việc để làm việc
hiệu quả hơn. Nghiên cứu đã kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm nhân
viên: theo giới tính và độ tuổi thì không có sự khác biệt về ý nghĩa thống kê
trong việc tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Vinamilk, còn
theo thâm niên, thu nhập và trình độ chuyên môn thì có sự khác biệt về ý
nghĩa thống kê trong việc tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại
công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk. Từ kết quả hồi quy, tác giả đã đưa ra
các hàm ý quản trị nhằm tạo động lực làm việc tốt nhất và hiệu quả nhất cho
nhân viên kinh doanh tại Vinamilk về: Thu nhập và phúc lợi, Đào tạo và thăng
tiến, Môi trường làm việc, Thương hiệuvà văn hóa công ty, Quản lý trực tiếp,
Tham gia lập kế hoạch, Khen thưởng và công nhận, Thách thức trong công
việc, Công việc thú vị. Với mong muốn thúc đẩy việc tạo động lực tối đa cho

nhân viên có thể phát triển khả năng bản thân và giúp công ty ngày càng phát
triển thị trường kinh doanh trong và ngoài nước.
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng bao gồm: Phương pháp nghiên
cứu chủ yếu sử dụng trong luận văn này là phương pháp thống kê phân tích,
sử dụng bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu. Kiểm định thang đo bằng hệ số tin
cậy Cronbach’s Alpha; Phân tích nhân tố khám phá (EFA – Exploratory Factor
Analysis) để rút gọn các biến quan sát và xác định lại các nhóm trong mô hình
nghiên cứu; Phân tích hồi quy để xem xét mức độ ảnh hưởng của các thành
phần thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của nhân viên.
Kết quả bài luận văn đưa ra một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện
công tác tạo động lực cho nhân viên kinh doanh tại Công ty như: Luôn quan
tâm đến vấn đề động lực cho nhân viên, họ có tinh thần và làm việc hiệu quả
hơn; hàng quý nên có bộ phận khảo sát, đánh giá về động lực để xem nhân
viên có vấn đề gì khó khăn, hạn chế trong công việc để đưa ra giải pháp hợp


8

lý tránh để nhân viên nghỉ việc gì bất mãn với công ty; nhân viên xin nghỉ
việc nên tìm hiểu, phỏng vấn lý do nghỉ việc để xem có liên quan đến vấn đề
động lực mà nhân viên phải nghỉ việc không để nhằm rút kinh nghiệm và
hoàn thiện; công ty có chính sách trả lương, thưởng đối với nhân viên làm
việc ngoài giờ; những tuyến bán hàng xa hơn 50 km nên hỗ trợ thêm tiền xăng
và chi phí ăn uống để nhân viên đi xa có tinh thần thỏa mái và cống hiến hết
mình; quan tâm đến đời sống gia đình như sinh nhật nhân viên, ốm đau của
thành viên trong gia đình nhân viên,…để họ thấy sự quan tâm và xem như
công ty là gia đình của mình; công ty tạo ra những chính sách khen thưởng để
nhân viên có động lực làm việc tốt hơn nữa, ngoài ra cấp quản lý thường
xuyên quan tâm đến thái độ, cũng như động lực làm việc của từng nhân viên
để họ gắn bó lâu dài và tâm huyết với công việc [11].

Luận văn “Tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần Xây dựng và Kinh
doanh địa ốc Hòa Bình”, Ngô Thị Tâm (2015), Đại học Lao động và Xã hội:
Đề tàiphân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực lao động, làm rõ những ưu
điểm, hạn chế, tìm ra nguyên nhân của những hạn chế, đề xuất các giải pháp
mới về công tác tạo động lực lao động tại công ty cổ phần xây dựng và kinh
doanh địa ốc Hòa Bình.
Đề tài sử dụng các phương pháp Quan sát, tổng hợp, thống kê phân tích,
phỏng vấn trực tiếp, khảo sát và xử lý số liệu nhằm đưa ra các nhận định, đề
xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại công ty cổ phần
xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình.
Kết quả bài luận văn đưa ra một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện
tạo động lựclao động như: qua việc tạo điều kiện thuận lợi để người lao động
hoàn thành nhiệm vụ; kích thích người lao động làm việc bằng việc cải thiện các
chính sách về tiền lương, quản lý, kiểm soát thời gian làm việc của người lao
động, chính sách khen thưởng, phúc lợi, công tác đào tạo và thăng tiến [13].


9

Luận văn “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Trung tâm viễn thông liên tỉnh đến năm 2015”, Phạm Thị Thúy Mai (2010), Đại
học Kinh tế TP.HCM: Đề tài nghiên cứu “Một số giải pháp hoàn thiện công tác
quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm viễn thông liên tỉnh đến năm 2015” đúc
kết lý luận kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực và nghiên cứu
thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Viễn thông liên tỉnh thông qua
việc phân tích tình hình áp dụng các chính sách về quản trị nguồn nhân lực, tình
hình triển khai thực hiện các chức năng của quản trị nguồn nhân lực và các kết
quả thu được thể hiện qua các số liệu báo cáo… Từ thực trạng này tác giả đã
đánh giá tổng quan và khá chính xác về các mặt đã đạt được và những mặt còn
yếu kém trong chính sách sử dụng nguồn nhân lực của Trung tâm. Trên cơ sở đó,

kết hợp vận dụng lý luận về quản trị nguồn nhân lực nhằm tìm ra một số giải
pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Trung tâm một cách hữu
hiệu và cụ thể nhất. Đồng thời nó có tác dụng như là một bản nghiên cứu tiền
khả thi hỗ trợ và giúp Trung tâm sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực của mình, góp
phần định hình chiến lược phát triển nguồn nhân lực và giúp Trung tâm có thể
cạnh tranh tốt hơn trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu. Phương pháp nghiên
cứu chủ yếu sử dụng trong luận văn này là phương pháp thống kê phân tích với
cách tiếp cận hệ thống bằng số liệu thông tin thực tế thu thập tại Trung tâm Viễn
thông liên tỉnh.

Kết quả bản luận văn đưa ra một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện
công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm: Phân tích công việc một cách
cụ thể, xây dựng các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc, làm cơ sở
cho các hoạt động quản trị nguồn nhân lực; Thường xuyên hoạch định nguồn
nhân lực nhằm đánh giá đúng tình hình hiện tại, dự báo cho tương lai để hỗ
trợ cho các giải pháp quản trị nguồn nhân lực đi đúng hướng; Đánh giá nhân
viên một cách bài bản nhằm khuyến khích nhân viên và làm cơ sở để phát


10

triển nhân viên theo đúng hướng mục tiêu, chiến lược của Trung tâm; Cải tiến
chế độ đãi ngộ để nó trở thành một công cụ mạnh mẽ kích thích động viên
nhân viên làm việc và giữ chân được những nhân viên giỏi, khuyến khích
được lao động sáng tạo,…[10]
Sách “Giữ chân nhân viên bằng cách nào”, của tác giả Vương Minh Kiệt,
NXB Lao động xã hội năm 2005 đã đưa ra một số giải pháp giữ chân nhân
viên và giúp cho nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Sách “Chiến
lược cạnh tranh thời đại mới” của Tạ Ngọc Ái, NXB Thanh niên (2009) đã
nêu ra một số chiến lược giúp doanh nghiệp tồn tại và đối phó với đối thủ

cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt. Một trong những
chiến lược đó có đề cập đến việc tạo động lực lao động cho người lao động để
họ gắn bó với doanh nghiệp và hăng say làm việc đạt hiệu quả cao [1], [9].
Cuốn sách “Tạo động lực làm việc – Phải chăng chỉ có thể bằng tiền?”
của tác giả Business Edge. Cuốn sách đặt ra những vấn đề tạo động lực cho
người lao động thông qua nhiều phương thức khác nhau, không chỉ thông qua
công cụ tài chính là tiền. Bởi xuất phát từ thực tiễn rất nhiều nhà lãnh đạo,
quản lý đã phải tự đặt câu hỏi tại sao khi tăng lương mà nhân sự vẫn rời bỏ tổ
chức, tại sao người lao động chỉ hết giờ mà không hết việc. Tiền có thể là
công cụ tạo động lực với đối tượng này, nhưng lại không phải là nhân tố 3
kích thích người khác làm việc. Nhà quản lý cần xác định mục tiêu làm việc
của người lao động để tìm công cụ kích thích phù hợp [2].
Daniel H. Pink (2013) tác giả cuốn sách “Động lực chèo lái hành vi – Sự
thật kinh ngạc về những động cơ thúc đẩy động lực của con người” tái bản –
Đổi tên từ “Động lực 3.0”, NXB Lao động xã hội (Bản quyền tiếng Việt Ngân
hàng sách Alpha), Hà Nội. Nội dung cuốn sách là luận điểm mới về động lực
làm việc của con người trong thế kỷ 21, mà tác giả nhận định là các tổ chức,
doanh nghiệp hiện nay chưa khai thác và đánh giá đúng vai trò của nó do vẫn


11

còn lệ thuộc nhiều vào các mô hình tạo động lực cũ. Cuốn sách chỉ ra rằng
động lực của con người được biểu hiện qua 3 mức. Cuốn sách đề cao và
khuyến khích sử dụng động lực 3.0 – Tăng cường các biện pháp tạo động lực
nội tại bên trong mỗi con người, phát huy tính chủ động, tinh thần, nhiệt huyết
mỗi cá nhân. Trên thực tế tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể, tùy người lao động,
tùy công việc để áp dụng các động lực. Cần có sự kết hợp hài hòa cả ba loại
động lực 1.0, 2.0, 3.0. Đôi khi, tại cùng một thời điểm nhất định cần phải kết
hợp cả ba loại động lực [3].

Tạp chí Cộng sản ngày 15/08/2012 có đăng bài của Th.S Cảnh Chí Dũng
(Trường đại học kinh tế – Đại học quốc gia Hà Nội) về “Mô hình tạo động lực
trong các trường đại học công lập”, bài báo nhấn mạnh việc lựa chọn và ứng
dụng mô hình tạo động lực trong các trường đại học công lập nước ta hiện nay
có ý nghĩa thực tiễn rất quan trọng [24].
Luận án tiến sỹ “Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong các
doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội và ở Việt Nam đến năm 2020” của Vũ Thu
Uyên, Trường đại học Kinh tế quốc dân (2008). Luận án đã hệ thống hóa
những lý luận cơ bản về vai trò lao động quản lý trong các doanh nghiệp. Đề
xuất những giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các
doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020 [17].
Các công trình nghiên cứu đó chủ yếu đã phác họa ra một số thực trạng,
dựa trên những số liệu thống kê hay kết quả điều tra xã hội học và đưa ra một
số giải pháp về tạo động lực lao động. Hầu hết các đề tài đều ở tầm vĩ mô,
hoặc cụ thể nhưng đối tượng nghiên cứu là khác nhau, thời điểm nghiên cứu
khác nhau, khu vực, lĩnh vực nghiên cứu khác nhau và đặc điểm tại mỗi
doanh nghiệp cũng không giống nhau, nên không hoàn toàn áp dụng được ở
các doanh nghiệp khác nhau.


12

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1. Nhu cầu
“Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong
muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát

triển” [16, tr.88].
Nhu cầu gắn liền với với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như
cộng đồng và tập thể xã hội. Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp,
song cơ bản nó được chia thành 3 nhóm chính là: nhu cầu vật chất, nhu cầu
tinh thần và nhu cầu xã hội.
Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu càng cấp bách
thì khả năng chi phối con người càng cao. Nhu cầu của một cá nhân, đa dạng
và vô tận. Về mặt quản lý, người quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên
quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân. Việc thoả mãn nhu cầu nào đó của cá
nhân đồng thời tạo ra một nhu cầu khác theo định hướng của nhà quản lý, do
đó người quản lý luôn có thể điều khiển được các cá nhân [25].
Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi. Với mỗi người cụ thể khác
nhau trong xã hội, việc thực hiện các nhu cầu cũng rất khác nhau tùy theo
từng quan điểm của từng cá nhân. Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo ra tâm lý
căng thẳng, khiến con người phải tìm cách để đáp ứng.
Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho
doanh nghiệp có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của
người lao động. Một khi nhu cầu của người lao động được thoả mãn thì mức
độ hài lòng của người lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên


13

và nhờ vậy họ sẽ gắn kết nhiều hơn với doanh nghiệp.
1.1.2. Động lực của người lao động
“Động lực được hiểu là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu, kết quả nào
đó.” [7, tr.134].
“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu suất

cao” [16, tr.85].
Con người làm việc đều mong muốn được khẳng định bản thân, được
thành đạt, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cho cuộc sống cá nhân. Khi
con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ
có những mong muốn khác nhau. Nhà quản trị cần có những tác động khác
nhau đến mỗi người lao động. Động lực mạnh sẽ thúc đẩy con người hành
động một cách tích cực, đạt hiệu quả cao và ngược lại.
Về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lý cần lưu
ý một số đặc điểm sau: (1) Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và
môi trường làm việc, không có động lực chung chung không gắn với công
việc cụ thể nào; (2) Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều
đó có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực; (3)
Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng
suất, hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực tất
yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc
không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người
lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc; (4) Người lao
động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc. Tuy nhiên,
người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ không mất khả
năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức [26].


14

1.1.3. Tạo động lực lao động
“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật
quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động
lực trong công việc” [16, tr.87].
Hay “Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách
ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao

động hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu
của bản thân và tổ chức” [8, tr.145].
Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được
người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ
lao động của họ. Động lực làm việc không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp
đồng thời của các nguồn lực chủ quan thuộc về phía bản thân người lao động
và nguồn lực khách quan thuộc về môi trường sống và làm việc của người lao
động.
Tạo động lực lao động được hiểu là những hoạt động có tính chất khuyến
khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự
chuyển biến trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ chức
mong muốn. Tạo động lực làm nảy sinh động lực trong mỗi doanh nghiệp.
Các nhà quản trị trong tổ chức muốn phát triển doanh nghiệp mình vững
mạnh thì phải vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích
hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hăng say làm
việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc để đóng góp cho tổ chức.
Vấn đề quan trọng của tạo động lực là hiểu được nhu cầu của người lao động,
để từ đó có biện pháp kích thích, tạo ra động lực cho người lao động hăng say,
nỗ lực trong quá trình làm việc.
1.1.4. Mô hình Kovach
Nghiên cứu của Kenneth S.Kovach (1987) đã đưa ra mô hình mười yếu