HOÀN THIỆN CÔNG tác ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC tại BỆNH VIỆN NHI TRUNG ƯƠNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI
BỆNH VIỆN NHI TRUNG ƯƠNG
LỜI MỞ ĐẦU
Hiện thực hóa các mục tiêu bao quát như tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược của
công ty thành công việc hàng ngày của nhân viên luôn là nỗi trăn trở của các chủ
doanh nghiệp. Bởi đây không chỉ là việc phân quyền quản trị, mà còn là sự hòa
hợp, gắn kết từng hoạt động ở phạm vi nhỏ với chiến lược chung của công ty. Đảm
bảo tốt cho các mục đích chính trên thì công tác đánh giá thực hiện công việc là
một việc làm hết sức quan trọng.
Ở Việt Nam, nhiều tổ chức, công ty cũng áp dụng hình thức đánh giá thành
tích nhân viên, theo đó, hàng năm nhân viên được cấp trên đánh giá kết quả và
thái độ làm việc vào cuối năm để xét khen thưởng, đề bạt, nâng lương. Cũng có
nơi áp dụng cơ chế bình bầu, xét kết quả thi đua, khen thưởng ở từng phòng ban,
sau đó đề nghị lên ban giám đốc phê duyệt. Cách đánh giá thành tích này của các
tổ chức, công ty Việt Nam thường gây nhiều tranh cãi, đôi khi có tác dụng ngược
là gây ra sự bất mãn, mất đoàn kết trong đội ngũ nhân viên vì nó không được xây
dựng một cách khoa học, dựa trên các tiêu chí cũng như phương pháp đánh giá rõ
ràng, công bằng, mà phần nhiều chỉ dựa vào sự nhận xét theo cảm tính, đôi khi rất
thiên vị của người đánh giá.
Tại Bệnh viện Nhi Trung ương, công tác đánh giá thực hiện công việc đã có
những bước đầu cải thiện đáng kể. Công tác này được đánh giá hàng tháng, hàng
quý, và hàng năm, giúp cho nhân viên của bệnh viện (bác sỹ, điều dưỡng, nhân
viên chức năng) và người sử dụng lao động (Ban Giám đốc) hiện thực hóa được kế
hoạch hoạt động trong bệnh viện, Và đặc biệt quan trọng là tạo niềm tin cho người
bệnh tin vào chất lượng khám chữa bệnh và các dịch vụ kết hợp khác của Bệnh
viện Nhi Trung ương.

1


Trong bài viết này, tôi muốn điểm lại một số các vấn đề lý thuyết, các công

việc cụ thể hiện tại và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn về công tác
đánh giá thực hiện công việc tại Bệnh viện Nhi Trung ương.
1. Một số vấn đề lý luận về công tác đánh giá thực hiện công việc trong tổ
chức.
1.1. Một số khái niệm cơ bản :
Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính
thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với
các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó đối với người lao
động [1], đối với cả nhóm [3]. Hoặc có thể hiểu đánh giá thực hiện công việc là đo
lường kết quả công việc thực hiện so với chỉ tiêu đề ra.
Ngoài ra đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các
thông tin cơ bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề
thăng tiến và tiền lương của nhân viên. Giúp cho cán bộ nhân sự và các nhân viên
có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có
của một nhân viên. Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết được các nhận xét,
đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình [2].
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc bào gồm 3 yếu tố cơ bản sau:
- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Các tiêu chuẩn này cần được xây dựng một
cách hợp lý và khách quan, phải phản ánh được các kết quả và hành vi cần có
để thực hiện thắng lợi một công việc. Cách thức xây dựng các tiêu chuẩn: chỉ
đạo tập trung (người lãnh đạo bộ phận viết các tiêu chuẩn và phổ biến cho
người lao động để thực hiện), thảo luận dân chủ (người lao động và người lãnh
đạo bộ phận cùng bàn bạc để đưa ra các quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện
công việc) [1]. Nhìn chung thì xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc chính
là xác định công việc, có nghĩa là sự thống nhất giữa cán bộ nhân sự và nhân
viên: doanh nghiệp mong đợi nhân viên thực hiện cái gì. Những tiêu chuẩn
mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc của nhân viên [2].

2

- Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn. Đây là yếu
tố trung tâm của đánh giá, đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ tốt
hay kém của thực hiện công việc của người lao động. Trong tổ chức cần xây
dựng được một công cụ đo lường tốt và nhất quán sao cho tất cả mọi người
quản lý đều duy trì được những tiêu chuẩn đánh giá có thể so sánh được. Đo
lường cần xác định đo lường trong công việc của người lao động và đo bằng
những tiêu thức nào. Đồng thời cần quyết định hệ thống đo lường nên hướng
vào việc sử dụng các kết quả của công việc hay hành vi thực hiện công việc hay
các phẩm chất của người lao động khi thực hiện công việc. Đánh giá thực hiện
công việc theo tiêu thức trong tiêu chuẩn được hiểu là cách thiết kế các phiếu
đánh giá trong từng phương pháp được lựa chọn, tùy thuộc vào bản chất của
công việc và mục đích của đánh giá [1]
- Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn lao nhân
lực, thực chất là cuộc thảo luận chính thức giữa người lãnh đạo bộ phận và
người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá [ 1]. Có thể thực hiện một lần khi việc
đánh giá thực hiện công việc kết thúc hoặc có thể thực hiện công việc nhiều lần
trong suốt quá trình đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên, điều này
phụ thuộc vào tính chất, đặc điểm của công việc [2].
1.2. Nội dung công tác đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức
1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá :
Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc trên các khía cạnh:
- Người lao động: giúp cải tiến sự thực hiện công việc.
- Nhà quản lý: giúp đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và
phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật…
- Đối với tổ chức: giúp mở rộng thiết kế công việc, đánh giá hoạt động tổ
chức, điều chỉnh hoạt động tổ chức, văn hóa tổ chức…[1] Hệ thống đánh
giá hiệu quả sẽ giúp tổ chức đánh giá được thành tích và đưa ra được các
bản kế hoạch cho việc phát triển, các mục tiêu tổng thể và cụ thể [3].
1.2.2. Lựa chọn tiêu chí và phương pháp đánh giá:

Thiết lập một hệ thống đánh giá gồm các tiêu chí cơ bản sau [3]:
3


- Các tố chất: Một số các tố chất của nhân viên như là thái độ, hình thức bên
ngoài và tính chủ động được coi là cơ sở cho một số đánh giá.
- Hành vi: Các hành vi như phong cách lãnh đạo, bồi dưỡng người khác,
khả năng làm việc theo nhóm, tinh thần hợp tác, định hướng dịch vụ
khách hàng được coi là những hành vi liên quan đến công việc hoặc là
năng lực của một con người. Có thể sử dụng các hành vi này trong quả
trình đánh giá thực hiện công việc.
- Năng lực: Cần lực chọn các năng lực có liên quan mật thiết đến thành công
trong công việc để đưa vào tiêu chí đánh giá. Tiêu chí này tương đối rộng
về kiến thức, các kỹ năng, tố chất hành vi mang tính nghiệp vụ, liên quan
đến lỹ năng ứng xử, định hướng công việc. Công việc mang tính chất lãnh
đạo thì cần phải có các năng lực phát triển tài năng, ủy quyền và các kỹ
năng quản lý con người.
- Mức độ đạt mục tiêu: Được sử dụng nếu như tổ chức coi các mục đích
quan trọng hơn các phương tiện. Các kết quả được xác định cần phải trong
tầm kiểm soát của cá nhân hoặc nhóm làm việc đó. Các kết quả cần phải
mang lại thành công cho tổ chức.
- Tiềm năng phát triển: Bao gồm các hành vi và kết quả cần thiết để bồi
dưỡng phát triển nhân viên, và trong quá trình đó đông thời đạt được các
mục tiêu của công ty. Không nên sử dụng các tiêu chí tập trung vào quá
khứ do quá khứ thì không thể thay đổi được.
Phương pháp đánh giá [3]:
- Đánh giá 360o: Được đánh giá bởi nhiều người đánh giá. Thông tin đầu
vào từ nhiều cấp trong nội bộ và từ bên ngoài. Tập trung vào các kỹ năng
cần thiết mà không chỉ hạn chế trong phạm vi tổ chức. Hiệu quả vì mang
tính khách quan, có giá trị pháp lý.

- Thang điểm đánh giá: Đánh giá nhanh theo các nhân tố được xác định
trước.
- Ghi chép các sự kiện quan trọng: Ghi chép các hành động tiêu cực và tích
cực trong công việc, có thể bao quát toàn bộ giai đoạn đánh giá.

4


- Bài luận: Bài viết ngắn gọn mô tả công việc. Xu hướng tập trung vào các
hành vi ở một thái cực. Phụ thuộc vào khả năng viết và khó so sánh các bài
viết
- Tiêu chuẩn trong công việc: So sánh hiệu quả công việc so với tiêu chuẩn
đã xác định trước. Người lao động cần phải biết trước các tiêu chuẩn này
đặt ra như thế nào.
- Xếp hạng: Tất cả các nhân viên trong nhóm được xếp hạng theo thứ tự về
hiệu quả công việc từ thấp nhất đến cao nhất. Dựa trên một tiêu chí duy
nhất.
- So sánh theo cặp: So sánh hiệu quả công việc của mỗi nhân viên với từng
nhân viên khác trong nhóm. Có các hình thức xếp hạng khác nhau.
- Tỷ lệ phân bố bắt buộc: Xếp một cá nhân trong nhóm làm việc vào một tỷ
lệ phân loại nhất định. Thường dựa trên phân bố chuẩn trong thống kê.
Hạn chế sự dễ dãi, quá nghiêm khắc hay xu hướng trung bình.
- Thang đánh giá dựa trên hành vi (BARS): Kết hợp thang đánh giá truyền
thống với các phương pháp đánh giá dựa trên các sự kiện quan trọng. Các
hành vi công việc xuất phát từ các sự kiện quan trọng được mô tả một cách
khách quan hơn.
- Thang đánh giá dựa vào kết quả: Nhà quản lý và cấp dưới thống nhất về
các mục tiêu cho lần đánh giá tiếp theo, đánh giá dựa trên hoàn thành các
mục tiêu đó.
- Các trung tâm đánh giá: Đánh giá hiệu quả công việc và xác định tiềm

năng thăng tiến phát triển của cá nhân đó. Có thể sử dụng cả đánh giá nội
bộ và đánh giá của các trung tâm.
1.2.3. Chu kỳ đánh giá
Chu kỳ đánh giá được chuẩn bị vào những khoảng thời gian cụ thể. Thường
đánh giá hàng năm hoặc nửa năm một [ 3] hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành
công việc [1]. Giai đoạn có thể bắt đầu từ ngày nhân viên được tuyển dụng hoặc có
thể đánh đồng loạt tất cả các nhân viên cùng lúc [ 3]. Lý thuyết và thực tiễn cho
thấy chu kỳ đánh giá không nên quy định dài hơn 1 năm cúng như không nên quá
ngắn [1].
1.2.4. Đối tượng đánh giá.
5


Đối tượng của Quá trình quản trị hiệu quả làm việc bao gồm cả hai khía cạnh:
Thành tích hay kết quả làm việc của nhân viên và năng lực hay kỹ năng của nhân
viên.
Hai đối tượng của quá trình đánh giá thực hiện công việc về thực chất là hai
khía cạnh của một công việc, thường được các chuyên gia gọi là khía cạnh "cái gì"
và khía cạnh "thế nào" của một công việc (the "what" and the "how" of a job).
Khía cạnh "cái gì" của một công việc được hiểu là kết quả, thành tích đạt được của
công việc ấy, trong khi khía cạnh "thế nào" được hiểu là kết quả ấy, thành tích ấy
đạt được như thế nào, bằng cách nào, nhờ vào những năng lực gì. Thông thường
khía cạnh "cái gì" chiếm tỷ trọng khoảng 60 - 70% trong tổng kết quả đánh giá,
trong khi khía cạnh "thế nào" chiếm tỷ trọng khoảng 30 - 40% vốn, khi áp dụng tỷ
lệ 70-30, một nhân viên đạt điểm 4 (thang điểm từ 1 đến 5) trong phần đánh giá kết
quả công việc và điểm 3 trong phần đánh giá năng lực thực hiện công việc, người
đó sẽ có kết quả đánh giá tổng thể cuối cùng là 4 x 0,7 + 3 x 0,3 = 3,7 điểm [2].
1.2.5. Phỏng vấn đánh giá.
Là cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên
nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp

các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong mối quan hệ với các
quyết định nhân sự, các tiềm năng trong tương lai của họ, và các biện pháp để hoàn
thiện sự thực hiện công việc của họ [1]. Cả hai đối tượng phỏng vấn và được phỏng
vấn cần phải lấy mục tiêu là nâng cao hiệu quả công việc chứ không phải là phê
bình chỉ trích [3].
Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu quả
của công tác đánh giá. Để thành công, người lãnh đạo trực tiếp cần chuẩn bị kỹ
càng cho cuộc nói chuyện. Bước chuẩn bị bao gồm xem xét lại kết quả của những
lần đánh giá trước đó, xác định những hành vi đặc biệt cần nhấn mạnh trong quá
trình đánh giá, dự tính trình tự tiến hành hoặc cách tiếp cận đối với từng đối tượng.
Các cách tiếp cận là : Kể và thuyết phục, kể và lắng nghe, giải quyết vấn đề [1].

6


2.

Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Bệnh viện Nhi
Trung ương.
2.1.

Giới thiệu về Bệnh viện Nhi Trung ương
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển:

Bệnh viện Nhi Trung ương được thành lập từ năm 1969 với tên gọi là Viện
Bảo vệ Sức khoẻ Trẻ em, năm 1997 được đổi tên là Viện Nhi, tên gọi hiện nay có
quyết định chính thức vào tháng 06 năm 2003. Tổng số cán bộ hiện nay là 1023
người. Bệnh viện Nhi Trung Ương được Bộ Y tế giao nhiệm vụ là đơn vị đầu
ngành của hệ thống Nhi khoa toàn quốc. Bệnh viện là trung tâm viện trường và là
tuyến điều trị cao nhất về Nhi khoa trong cả nước.

2.1.2. Chức năng nhiệm vụ.
- Điều trị:
Bệnh viện có 22 chuyên khoa lâm sàng bao gồm: Thần kinh, Hô hấp, Dinh
dưỡng, Ung bướu, Thận, Nội tiết, Máu, Tim mạch, Tiêu hoá, Ngoại khoa, Sơ sinh,
Điều trị tích cực, Hồi sức ngoại, PT Chỉnh hình Nhi, Liên khoa TMH- MắtRHM, Cấp cứu, Lây, Tâm bệnh, Phẫu thuật gây mê - Hồi sức, Đông y, Khoa
khám bệnh, Phục hồi chức năng. Các khoa này nhận bệnh nhân nặng từ tất cả các
tỉnh phía Bắc, một số tỉnh miền Trung và miền Nam chuyển đến. Hàng năm Bệnh
viện có khoảng 40.000 bệnh nhân nội trú, 350.000 lần khám ngoại trú.
Mỗi năm Bệnh viện tiến hành hơn 6000 ca phẫu thuật lớn bao gồm: Phẫu
thuật Thần kinh, lồng ngực, Tim mạch, Tiết niệu, Tiêu hoá, Tạo hình và chỉnh
hình. Phẫu thuật nội soi được áp dụng từ năm 1977 cho đến nay, đã tiến hành
nhiều loại phẫu thuật phức tạp, đặc biệt các phẫu thuật nội soi u nang ống mật chủ,
thoát vị hoành bẩm sinh hàng đầu thế giới và khu vực. Bệnh viện tiến hành ghép
thận từ năm 2004 đến nay đã ghép 8 ca, ghép gan 5 ca và ghép tuỷ xương 3 bệnh
nhân đạt kết quả tốt.
Trong những năm qua nhiều tiến bộ khoa học kỹ thuật đã được áp dụng, tỷ
lệ tử vong tại Bệnh viện liên tục giảm thấp.
-

Nghiên cứu khoa học:
7


Là trung tâm nghiên cứu khoa học Nhi khoa cao nhất của cả nước. Nhiều đề
tài cấp Nhà nước, cấp Bộ và cấp Cơ sở đã được tiến hành hàng năm. Nhiều bài
báo được đăng trong các tạp chí quốc tế hàng năm.
- Đào tạo:
Kết hợp với Bộ môn Nhi trường Đại học Y khoa Hà Nội đào tạo sinh viên
Nhi khoa, Bác sỹ chuyên khoa cấp I, cấp II, Thạc sỹ, Tiến sỹ Nhi khoa. Kết hợp
với các trung tâm Nhi khoa Quốc tế hàng năm tiến hành từ 20 – 25 lớp đào tạo cập

nhật kiến thức Nhi khoa cho Bác sỹ Nhi và Y tá Nhi trong cả nước.
- Chỉ đạo chuyên khoa:
Là cơ quan đầu ngành Nhi khoa, đã tập trung chỉ đạo ngành theo phương
hướng chăm sóc sức khoẻ ban đầu và nâng cao chất lượng chẩn đoán và điều trị.
Trong những năm gần đây Bệnh viện tập trung chỉ đạo nâng cao chất lượng của
hệ thống cấp cứu và phấn đấu giảm tỷ lệ tử vong trẻ sơ sinh.
- Hoạt động giáo dục sức khoẻ:
Giáo dục kiến thức nuôi con, phòng bệnh, phát hiện sớm cho bố mẹ đã được
Bệnh viện tiến hành bằng nhiều hình thức: các buổi nói truyện, viết báo, trình bày
các chuyên đề trên vô tuyến truyền hình.
- Hợp tác Quốc tế:
Hiện nay Bệnh viện có các Quan hệ hợp tác với JICA Nhật Bản, Bệnh viện
trẻ em Hoàng gia Melburne, Hội hữu nghị ICPH Thuỵ Điển, Tổ chức cựu chiến
binh Mỹ, Tổ chức REI Hoa Kỳ, Tổ chức Vietnam Project Hoa Kỳ, Trường Đại
học Darmouth Hoa Kỳ, Trung tâm y tế Samsung Hà Quốc, Bệnh viện Bambino
Gesú Italia….
Tháng 10 năm 2005 Bệnh viện vinh dự được Nhà nước trao tặng danh hiệu "Anh
hùng Lao động trong thời kỳ đổi mới"; cá nhân GS. TS. Nguyễn Thanh Liêm
Giám đốc Bệnh viện cũng được tặng thương danh hiệu cao quý này vào tháng 02
năm 2008.
2.1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh
8


Trong năm 2009, Bệnh viện Nhi Trung ương đã đạt được các kết quả theo
chức năng nhiệm vụ nêu trên như sau [6]:
Công tác chuyên môn: Là nhiệm vụ trong tâm của bệnh viện, dù trong hoàn
cảnh nào cũng phải hoàn thành, đảm bảo chất lượng chuyên môn và nhiệm vụ. Các
chỉ số hoạt động chuyên môn nêu trong bản báo cáo tổng kết cuối năm phần nào
nêu được những kết quả hoạt động của bệnh viện, bằng sự cố gắng của toàn thể

cán bộ nhân viên bệnh viện và đặc biệt sự cố gắng của Ban giám đốc bệnh viện.
Đặc điểm hoạt động chuyên môn trong năm 2009 là nhu cầu cao số lượng và chất
lượng của người bệnh về khám chữa bệnh, khó dự đoán, tạo áp lực cao trong công
tác hoạt động chuyên môn.
Công tác tài chính: Tổng các nguồn thu năm 2009 là 329.844.000.000 VNĐ,
cao hơn năm 2008 (320.827.932.000). Trong đó từ ngân sách nhà nước cấp là
178.184.000.000 VNĐ, còn lại từ nguồn thu từ thu viện phí và các nguồn khác. Có
sự thay đổi triển khai luật bảo hiểm y tế và chế độ viện phí trẻ dưới 6 tuổi từ thực
thanh thực chi sang chế độ mới nên còn nhiều bất cấp về cơ chế và khung giá chi
trả cho bệnh viện.
2.1.4. Cơ cấu tổ chức.
Bệnh viện Nhi Trung ương có hơn 1300 cán bộ công chức, trong dó có 3
thành phần chính: Giáo sư, tiến sĩ, bác sỹ khoảng 300 người, Đội ngũ điều dưỡng
gồm khoảng 700 người, còn lại là các khu vực phòng ban chức năng, khu vực hậu
cần. Các nhân viện được bố trí vào 22 chuyên khoa sâu và 9 phòng ban chức năng.
Quản lý trực tiếp các nhân viên là đội ngũ trưởng phó các khoa phòng. Lãnh đạo
trực tiếp từ Giám đốc bệnh viện, các phó giám đốc phụ trách các vấn đề chuyên
môn, chỉ đạo tuyến và đào tạo, kinh tế tài chính.
2.1.5. Đặc điểm nguồn nhân lực.
Đặc điểm của đội ngũ Bác sỹ: Trình độ chuyên môn ở 3 cấp độ: làm việc độc
lập và hướng dẫn được đồng nghiệp, làm việc độc lập, làm việc dưới sự hướng dẫn
của đồng nghiệp. Là đội ngũ chủ động trong công việc, xu hướng thích làm việc
độc lập hơn là theo nhóm, có khả năng thăng tiến trong nghề nghiệp, dễ đào tạo và
9


phát triển, có khả năng xin việc ở nhiều bệnh viện khác nhau, trình độ ngoại ngữ
tốt.
Đặc điểm của đội ngũ điều dưỡng: Trình độ chuyên môn chia làm 2 cấp độ:
làm việc độc lập và làm việc dưới sự giám sát của đồng nghiệp cấp trên. Đội ngũ

này có khả năng làm việc theo nhóm tốt, tuy nhiên tỉnh chủ động sáng tạo trong
công việc hạn chế, ít có khả năng thăng tiến, đào tạo và phát triển, có thể xin việc
ở nhiều bệnh việc khác nhau,
Đặc điểm của đội ngũ phòng ban chức năng: Đây là đội ngũ khó xác định về
đặc điểm nhân lực vì ở nhiều trình độ khác nhau, công việc không thuần nhất,
không phải là đối tượng phục vụ khách hàng (người bệnh) trực tiếp, khó mô tả
công việc. Tuy nhiên họ có khả năng làm việc theo nhóm tốt, chủ động trong công
việc. Các công việc này ít có khả năng thăng tiến phát triển và đào tạo.
2.2.

Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Bệnh
viện Nhi Trung ương
2.2.1. Mục tiêu đánh giá

Đánh giá thực hiện công việc của người lao động, cụ thể là hoạt động
chuyên môn của các đối tượng bác sỹ, điều dưỡng, hệ thống nhân lực phòng ban
chức năng, giúp cải tiến sự thực hiện công việc.
Đánh giá thực hiện công việc để các nhà quản lý (Ban Giám đốc) có thể đưa
ra các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến,
kỷ luật…
Mục tiêu đánh giá thực hiện công việc giúp mở rộng thiết kế công việc, đánh
giá hoạt động tổ chức, điều chỉnh hoạt động tổ chức, văn hóa tổ chức. Hệ thống
đánh giá hiệu quả sẽ giúp Bệnh viện Nhi Trung ương đánh giá được thành tích và
đưa ra được các bản kế hoạch cho việc phát triển, các mục tiêu tổng thể và cụ thể
trong hàng tháng, quý và năm.
2.2.2. Tiêu chí và phương pháp đánh giá
Tiêu chí đánh giá:

10

- Đội ngũ bác sỹ: Hoàn thành nhiệm vụ được giao, dựa trên tiêu chuẩn nghiệp
vụ của ngạch bác sỹ, bác sỹ chính, các quy chế chuyên môn như quy chế
thường trực, quy chế cấp cứu, quy chế chẩn đoán bệnh làm hồ sơ bệnh án và
kê đơn điều trị…[7]. Có năng xuất lao động cao dựa vào ngày công lao
động, giao tiếp tốt với đồng nghiệp, và người bệnh. Chấp hành tốt pháp luật
nhà nước [8].
- Đội ngũ điều dưỡng: Hoàn thành tốt chức trách nhiệm vụ của Điều dưỡng
trưởng khoa, điều dưỡng hành chính, điều dưỡng chăm sóc, và chức năng
hộ lý [9]. Có năng xuất lao động cao dựa vào ngày công lao động, giao tiếp
tốt với đồng nghiệp, và người bệnh. Chấp hành tốt pháp luật nhà nước [8].
- Đội ngũ nhân viên phòng ban chức năng: Hoàn thành nhiệm vụ được giao,
đảm bào ngày công lao động, có năng xuất lao động, đoàn kết nội bộ. Chấp
hành tốt pháp luật nhà nước [8]
- Đội ngũ quản lý các khoa phòng: Đánh giá theo các tiêu chí trên. Thêm
đánh giá phân loại cán bộ quản lý khoa phòng cuối năm của Giám đốc bệnh
viện, dựa theo tiêu chí về hành vi, năng lực lãnh đạo, và tiềm năng phát triển
Phương pháp đánh giá: Hiện nay tại Bệnh viện Nhi trung ương sử dụng các
biện pháp đánh giá thực hiện công việc như sau:
- Đánh giá 360o: Đánh giá một số người xuất sắc trong khoa phòng (chiến sỹ
thi đua cấp cơ sở). Được nhiều cấp đánh giá, nội bộ trong khoa phòng, từ
cấp trên trực tiếp, từ ban thi đua khen thưởng bệnh viện, và Ban Giám đốc
bệnh viện. Đây là các nhân viên được cho là hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ
dựa trên các tiêu chí: chuyên môn giỏi, có khả năng phát triển, có khả năng
ảnh hưởng tới đồng nghiệp trong công việc.
- Ghi chép các sự kiện quan trọng: Hàng tháng các sự kiện quan trọng của
khoa phòng được ghi chép, trình duyệt ban thi đua khen thưởng, Ban Giám
đốc Bệnh viện. Đánh giá tiêu chí chính là hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đặc
biệt, thường là áp dụng cho nhóm làm việc hiệu quả.
- Tiêu chuẩn trong công việc: Được đánh giá dựa theo các bảng mô tả công

việc của từng nhóm, từng bộ phận. Đây là phương pháp đánh giá quan trọng

11


trong công tác chuyên môn ngành y, tuy nhiên biện pháp này chí áp dụng
được cho một số các chuyên khoa sâu, có bảng mô tả công việc.
- Xếp hạng: Đánh giá theo các tiêu chuẩn hàng tháng để xếp hạng: A, B, C,
D. Với 4 mức độ trên để ban lãnh đạo Bệnh viện đưa ra các quyết định khen
thưởng cho phù hợp với năng lực làm việc của từng nhân viên. Còn chưa
chính xác vì chỉ đánh giá từ trong nội bộ mỗi khoa phòng. Các tiêu chí đánh
giá khá khái quát chưa thực sự cụ thể theo bảng mô tả công việc.
- Tỷ lệ phân bố bắt buộc: Đánh giá cuối năm thường đưa ra tỷ lệ phân bố bắt
buốc này, tuy nhiên chỉ đánh giá 1 chiều tốt (Tỷ lệ bắt buộc chiến sỹ thi đua,
lao động giỏi) chưa đánh giá góc độ phía đối ngược là các nhân viên không
hoàn thành nhiệm vụ hoặc hoàn thành trong giới hạn trung bình.
2.2.3. Chu kỳ đánh giá:
Tùy theo mục đích và phương pháp đánh giá, hiện tại Bệnh viện Nhi Trung
ương có các chu kỳ đánh giá theo tiêu chuẩn hàng tháng và hàng năm.
2.2.4. Đối tượng đánh giá:
Đối tượng đánh giá áp dụng cho tất cả các nhân viên của bệnh viện.
2.2.5. Phỏng vấn đánh giá:
Còn thực sự chưa đảm bảo, chủ yếu các cuộc phỏng vấn đánh giá cho các
đối tượng vi phạm quy chế chuyên môn, quy chế y đức. Các cuộc phỏng vấn này
đôi khi tạo tâm lý lo lắng cho người lao động khi gặp các nhà quản lý nhân sự.
Ngoài ra còn có các cuộc phỏng vấn giữa Giám đốc Bệnh viện và các nhân viên có
tiềm năng phát triển, đây thực sự là các cuộc phỏng vấn có ý nghĩa cho người lao
động, đặc biệt các đối tượng quản lý khoa phòng. Cuộc đối thoại này giúp cho họ
hiểu tốt hơn về mục đích chung của tổ chức, hướng phát triển của khoa phòng họ
trong tương lai, bao gồm cả mục đích cá nhân của họ trong tổ chức..

2.3.

Những hạn chế và nguyên nhân của công tác đánh giá thực hiện công
việc tại Bệnh viện Nhi Trung ương.

Đánh giá thực hiện công việc tại Bệnh viện Nhi Trung ương hiện tại thông
qua hình thức thi đua khen thưởng. Nguyên nhân do chưa có: hệ thống đánh giá
12


chuẩn mực (tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc, thông
tin phản hồi), tiêu chí đánh giá cụ thể, mục đích đánh giá chính xác.
Các bảng mô tả công việc của từng đối tượng trong Bệnh viện chưa đầy đủ và
hoàn chỉnh, dẫn đến khó đánh giá thực hiện công việc chặt chẽ và đầy đủ.
Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc chưa thực sự đầy đủ và chuẩn
mực, còn mang tính hình thức. Nguyên nhân do Bệnh viện Nhi Trung ương nằm
trong hệ thống bệnh viện nhà nước, có nhiều hạn chế về thủ tục hành chính.
3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc
tại Bệnh viện Nhi Trung ương.
Qua phân tích hiện trạng đánh giá thực hiện công việc và một số hạn chế của
công tác này tại Bệnh viện Nhi Trung ương, tôi đưa ra một số kiến nghị sau:
- Cần phổ biến rộng rãi công tác đánh giá thực hiện công việc cho toàn thể
nhân viên bệnh viện, qua đó từng nhân viện cụ thể sẽ hiểu được công tác
này giúp ích cho bản thân nhân viên, cho các nhà quản lý nhân sự, và vì
mục đích chung của tổ chức.
- Cần xây dựng bản mô tả công việc cho từng đối tượng nhân viên trong bệnh
viện, nếu mỗi công việc được miêu tả một cách rõ ràng, súc tích và đầy đủ
về chức năng, nhiệm vụ, thẩm quyền và trách nhiệm, giúp tối đa hóa được
khả năng để đạt được mục tiêu thu hút, gìn giữ đội ngũ nhân sự giỏi, đánh
giá một cách chính xác hiệu quả hoạt động của từng nhân viên đồng thời

giảm thiểu những rủi ro về mặt pháp lý. Từ các bản này sẽ dễ dàng triển
khai phương pháp đánh giá thực hiện công việc qua bảng đánh giá hiệu quả
công việc. Dựa theo các bảng đánh giá hiệu quả công việc, các nhà quản lý
cấp khoa phòng, quản lý nhân sự có thể đánh giá nhanh và chính xác tại bất
kỳ thời điểm nào để tạo hiệu quả quản lý nhân sự tốt, nhận xét hoặc phản
hồi kịp thời, chỉ dẫn/đào tạo, công nhận sự tiến bộ và cống hiến.
- Cần xây dựng công tác đánh giá thực hiện công việc hiệu quả dựa trên mối
quan hệ trung thực, cởi mở hai chiều giữa người quản lý và nhân viên.
Công tác xây dựng này cần mang tính tích cực, vì mục đích chung của tổ
chức, vì sự an toàn của người bệnh hơn vì mục đích thương mại.
13


- Cần sử dụng các kết quả đánh giá thực hiện công việc một cách khách
quan, mang tính tương lai, xu hướng tích cực như là bản báo cáo tới ban
Giám đốc, tóm tắt nội dung các cuộc thảo luận về thực hiện công việc giữa
nhân viên và người quản lý trong giai đoạn đã qua.
4. Kết luận.
Hiểu chính xác mục đích của quá trình đánh giá thực hiện công việc là: Giúp
nhân viên cải thiện kết quả thực hiện công việc và trau dồi, phát huy khả năng của
bản thân, đóng góp vào hoạt động của tổ chức. Nhằm cung cấp một công cụ định
hướng cho những nỗ lực của cá nhân/bộ phận vì mục tiêu chung của tổ chức.
Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Bệnh viện Nhi Trung ương đã có
những hiệu quả tốt giúp nhân viên của bệnh viện hoàn thành tốt hơn nữa công việc
hiện tại và tương lai, giúp cho Ban Giám đốc bệnh viện có quyết định cơ bản như
giao việc, đào tạo, cơ hội thăng tiến của nhân viên và các khuyến khích khen
thưởng/tuyên dương.
Tài liệu tham khảo:
1. Nguyễn Văn Điểm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nhân
lực NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà nội.

2.
3. Chương trình đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh, Đại học Griggs: Giáo
trình môn Quản trị nguồn nhân lực. Hà nội 2010
4. www.macconsult.vn: Nhận thức và thực tiễn áp dụng hệ thống quản trị và
đánh giá thực hiện công việc.
5. />6. Bệnh viện Nhi Trung ương, Bộ Y tế: Báo cáo công tác năm 2009, số 50/
BC-BVNTW.
7. Vụ tổ chức cán bộ, Bộ Y tế: Tài liệu tham khảo thi nâng ngạch bác sỹ chính,
dược sỹ chính. Hà nội 2009.
8. Bệnh viện Nhi Trung ương, Bộ Y tế: Tiêu chuẩn xét thưởng hàng tháng. Hà
nội 2007.
9. Bệnh viện Nhi Trung ương, Bộ Y tế: Nhiệm vụ và quyền hạn của điều dưỡng
trưởng khoa, Nhiệm vụ của điều dưỡng hành chính, Nhiệm vụ của điều
dưỡng chăm sóc, Nhiệm vụ của hộ lý. Hà nội 2008.
14


15