Nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát hàng không tại công ty cổ phần dịch vụ hàng không phúc việt

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LƯU NGUYỄN MINH HUY

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG
LĨNH VỰC CHUYỂN PHÁT HÀNG KHÔNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG
PHÚC VIỆT

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LƯU NGUYỄN MINH HUY

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG
LĨNH VỰC CHUYỂN PHÁT HÀNG KHÔNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG
PHÚC VIỆT
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:
TS. Hoàng Lệ Chi

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam kết luận văn”Nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực
chuyển phát hàng không tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng không Phúc Việt”
là đề tài nghiên cứu độc lập của cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn của TS.Hoàng Lệ
Chi và sự hỗ trợ của tập thể cán bộ, nhân viên Công ty Cổ phần dịch vụ hàng không
Phúc Việt. Tôi xin cam kết các nguồn tài liệu trích dẫn, số liệu và nội dung trong
luận văn này là hoàn toàn trung thực và kết quả nghiên cứu này chưa từng được
công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào.
Tôi xin chịu trách nhiệm cá nhân về luận văn của mình.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 14 tháng 10 năm 2018
Tác giả luận văn

Lưu Nguyễn Minh Huy


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................ 1
Lí do chọn đề tài ................................................................................................. 1
Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 2
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 2

Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 3
Kết cấu của Luận văn ......................................................................................... 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC
CẠNH TRANH ................................................................................... 5
1.1

Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh ................................................ 5

1.1.1

Khái niệm cạnh tranh ......................................................................... 5

1.1.2

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .............................................. 5

1.1.3

Các mô hình phân tích, đánh giá các yếu tố cấu thành năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp .................................................................................. 6
1.1.4

Lợi thế cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh bền vững .......................... 16

1.2

Ý nghĩa của việc nâng cao năng lực cạnh tranh ..................................... 19

1.3

Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp ............................................................................................................... 20
1.3.1

Môi trường vĩ mô. ............................................................................ 20


1.3.2

Môi trường ngành. ........................................................................... 23

1.3.3

Môi trường nội bộ (Doanh nghiệp).................................................. 26

1.4

Các phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh..................................... 30

1.4.1

Ma trận EFE (Ma trận các yếu tố ngoại vi): .................................... 30

1.4.2

Ma trận IFE (Ma trận các yếu tố nội bộ): ........................................ 31

1.4.3

Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................ 32

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ................................................................................ 33

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG
LĨNH VỰC CHUYỂN PHÁT HÀNG KHÔNG CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN DVHK PHÚC VIỆT ...................................................... 34
2.1

Sơ lược về công ty CPDVHK Phúc Việt ................................................ 34

2.1.1

Giới thiệu chung .............................................................................. 34

2.1.2

Tầm nhìn, sứ mệnh .......................................................................... 34

2.1.3

Cơ cấu tổ chức ................................................................................. 34

2.1.4

Lĩnh vực kinh doanh, sản xuất và dịch vụ: ...................................... 36

2.2

Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần DVHK

Phúc Việt .......................................................................................................... 41
2.2.1

Các yếu tố vĩ mô .............................................................................. 41

2.2.1.2

Các yếu tố chính trị - Luật pháp. .................................................... 43

2.2.2

Các yếu tố vi mô .............................................................................. 47

2.2.3

Ma trận các yếu tố bên ngoài: .......................................................... 53

2.3

Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty.............................................. 55

2.3.1

Xác định các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Phúc

Việt

55

2.3.2

Xác định trọng số của các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp chuyển phát hàng không ........................................................ 59


2.3.3

Thực trạng năng lực cạnh tranh của Phúc Việt ................................ 61

2.3.4

Ma trận hình ảnh cạnh tranh và đánh giá năng lực cạnh tranh của Phúc

Việt và các đối thủ........................................................................................ 69
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ................................................................................ 74

CHƯƠNG 3 :GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH .............................................................................................. 75
3.1

Định hướng phát triển của Phúc Việt ..................................................... 75

3.2

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Phúc Việt ......................... 75

3.2.1

Giải pháp cải thiện và nâng cao năng lực tiếp thị ............................ 76

3.2.2

Giải pháp cải thiện năng lực sản xuất .............................................. 79

3.2.3

Nâng cao năng lực quản trị .............................................................. 81

3.2.4

Nâng cao năng lực tài chính ............................................................ 83

3.2.5

Nâng cao năng lực đổi mới .............................................................. 84

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ................................................................................ 86

KẾT LUẬN ............................................................................................... 87
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
SCA: Lợi thế cạnh tranh bền vững
NHNN: Ngân hàng Nhà nước

VNA: Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam
Vietjet: Công ty Cổ phần Hàng không VietJet
Jetstar: Công ty Cổ phần Hàng không Jetstar Pacific Airlines
Ma trận EFE: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation
Matrix)
Ma trận IFE: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation
Matrix)
Phúc Việt: Công ty Cổ phần dịch vụ hàng không Phúc Việt
Netco: Công ty Cổ Phần Thương mại và Chuyển phát nhanh Nội Bài
Jitt: Công Ty Cổ Phần Jitt
Queen: Công Ty TNHH Thương Mại - Dịch Vụ Nữ Hoàng Thái Bình Dương
VCBS: Công ty Cổ phần Chứng khoán Ngân hàng Công thương Việt Nam


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Các lợi thế cạnh tranh bền vững .......................................................... 18
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Phúc Việt năm 2017 ..................... 38
Bảng 2.2 Cơ cấu trình độ lao động của Phúc Việt ............................................... 40
Bảng 2.3 Cơ cấu độ tuổi lao động của Phúc Việt ................................................ 40
Bảng 2.4: So sánh các hình thức vận tải phổ biến ............................................... 53
Bảng 2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của công ty Phúc Việt ............. 54
Bảng 2.6: Các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành chuyển phát hàng
không .................................................................................................................... 55
Bảng 2.7 Tiêu chí năng lực sản xuất .................................................................... 56
Bảng 2.8 Tiêu chí năng lực tiếp thị ...................................................................... 57
Bảng 2.9 Tiêu chí năng lực đổi mới ..................................................................... 57
Bảng 2.10 Tiêu chí năng lực tài chính ................................................................. 58
Bảng 2.11 Tiêu chí năng lực quản trị ................................................................... 58
Bảng 2.12 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh trong ngành chuyển phát hàng
không .................................................................................................................... 59

Bảng 2.13: Trọng số của các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh trong ngành
chuyển phát hàng không....................................................................................... 60
Bảng 2.14 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Phúc Việt........................................ 70


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Chuỗi giá trị tổng quát............................................................................. 8
Hình 1.2 Hoạt động chuyên biệt trong chuỗi giá trị............................................. 11
Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách
hàng ...................................................................................................................... 13
Hình 1.4: Mô hình năm áp lực cạnh tranh ........................................................... 24
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Phúc Việt ........................................................... 35
Hình 2.2: Doanh thu và lợi nhuận Phúc Việt giai đoạn 2013-2017 ..................... 39


1

1

PHẦN MỞ ĐẦU

Lí do chọn đề tài
Trong thời gian qua, ngành hàng không phát triển với tốc độ tăng trưởng cao.
Trong giai đoạn 2010-2017, thị trường vận tải hàng không Việt Nam đạt 16,64%/năm
về hành khách, 14%/năm về hàng hoá. Tổng sản lượng thông qua các cảng hàng
không đạt 16,91%/năm về hành khách, 13%/năm về hàng hóa. Sản lượng vận chuyển
của các hãng hàng không Việt Nam đạt 17,3%/năm về hành khách, 8%/năm về hàng
hóa.(Công ty Cổ phần Chứng khoán Ngân hàng Công thương, Báo cáo cập nhật năm
2017 Ngành Hàng Không Việt Nam).
Ngành hàng không phát triển nhanh, đi cùng với đó là thị trường ngành chuyển

phát hàng không – các doanh nghiệp sử dụng dịch vụ của hãng hàng không để vận
chuyển hàng hóa trở thành một thị trường đầy tiềm năng và hứa hẹn, dẫn đến sự ra
đời ồ ạt của các công ty chuyển phát hàng không, các doanh nghiệp này có lợi thế
về quy mô, tài chính và lợi thế từ các hãng hàng không giá rẻ, ngoài ra còn được
các doanh nghiệp nước ngoài với tiềm lực mạnh hỗ trợ. Điều này khiến các doanh
nghiệp chuyển phát hàng không gặp càng nhiều khó khăn khi cùng lúc phải cạnh
tranh với các doanh nghiệp cùng ngành, và các doanh nghiệp nước ngoài cùng lĩnh
vực đang chuẩn bị gia nhập thị trường.
Công ty cổ phần dịch vụ hàng không Phúc Việt là doanh nghiệp cung cấp các
dịch vụ chuyển phát hàng hóa bằng đường hàng không trên địa bàn TP. Hồ Chí
Minh, qua hơn 10 năm thành lập và phát triển, công ty đã tạo dựng được uy tín và
vị trí trên thị trường, được sự tín nhiệm của khách hàng, và trở thành một trong
những công ty đứng đầu tại một số tuyến đường trọng yếu như TP.HCM – Vinh,
TP.HCM – Thanh Hóa, TP.HCM – Hà Nội.
Hiện tại, các doanh nghiệp đối thủ đang cạnh tranh gay gắt với Phúc Việt trên
tuyến TP. Hồ Chí Minh – Hà Nội và một số tuyến khác. Điều này ảnh hưởng trực
tiếp đến thị phần và hoạt động của Phúc Việt. Phúc Việt đang đối mặt với việc sụt
giảm doanh thu trên các tuyến chính TP.Hồ Chí Minh – Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh


2

– Vinh và TP. Hồ Chí Minh – Thọ Xuân, với tốc độ tăng trưởng năm 2018 dự kiến
thấp hơn con số 17% của năm 2017, và phải cắt giảm số chuyến bay nhập hàng
trong ngày từ bình quân 16 chuyến/ngày xuống còn 10 chuyến/ngày, cùng sản
lượng hàng hóa có chiếu hướng đi xuống – quý 3 năm 2018 sản lượng kém 11 tấn
so với quý 2 2018 và 9 tấn so với cùng ký năm 2017 (theo báo cáo sản lượng hàng
hóa công ty Phúc Việt). Bên cạnh đó, việc các hãng hàng không liên tục tăng giá
vận chuyển (Vietnam Airlines điều chỉnh giá ba lần trong năm 2017) gây rất nhiều
khó khăn cho công ty Phúc Việt, vì giá vận chuyển này chiếm đến 80% chi phí sản

xuất của công ty. Để chống chọi và trụ vững trong môi trường hiện nay buộc Ban
lãnh đạo công ty phải không ngừng tìm kiếm các giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh doanh nghiệp, giúp công ty ổn định và phát triển trong môi trường ngày càng
khắc nghiệt này.
Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn cấp bách đó, tác giả lựa chọn thực hiện đề tài
“Nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát hàng không tại Công ty
cổ phần dịch vụ hàng không Phúc Việt” nhằm giúp công ty nâng cao năng lực
cạnh tranh để đối phó với các khó khăn hiện tại, tạo điều kiện cho sự phát triển
trong giai đoạn tới năm 2025.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung: tìm ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty
cổ phần dịch vụ hàng không Phúc Việt đến năm 2025.
Mục tiêu cụ thể:
-

Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Phúc Việt trong lĩnh
vực chuyển phát hàng hóa bằng đường hàng không.

-

Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Phúc Việt đến
năm 2025.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Công ty Phúc Việt và các giải
pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Phúc Việt trên thị trường chuyển


3

phát hàng không tại TP.HCM đến năm 2025.
Phạm vi của nghiên cứu này được áp dụng tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng không
Phúc Việt.
Thời gian nghiên cứu: Giai đoạn 2013 – 2017.
Thời gian đề xuất giải pháp: Giai đoạn đến năm 2025.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được thực hiện trong luận văn này là phương pháp định
tính kết hợp với định lượng:
 Nguồn dữ liệu
-

Dữ liệu thứ cấp: Các số liệu nội bộ về hoạt động sản xuất kinh doanh và
các tài liệu liên quan trong công ty.

-

Dữ liệu sơ cấp: Phỏng vấn chuyên gia và khảo sát KH của công ty.

 Phỏng vấn chuyên gia: Phỏng vấn các chuyên gia am hiểu về lĩnh vực hoạt động,
môi trường hoạt động, am hiểu về ngành chuyển phát hàng hóa bằng đường hàng
không, cũng như các đối thủ cạnh tranh của công ty.
-

Mục đích : Trao đổi, lấy ý kiến chuyên gia về các yếu tố cấu thành năng lực
cạnh tranh đặc trưng cho lĩnh vực chuyển phát hàng không . Xác định trọng
số cho các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
-

Các chuyên gia gồm: Ban lãnh đạo, cán bộ quản lý trong Công ty cổ
phần dịch vụ hàng không Phúc Việt, những người có kinh nghiệm, am

hiểu về ngành và các đối thủ cạnh tranh.

-

Cách thức thực hiện: Phỏng vấn, khảo sát chuyên gia bằng phiếu câu
hỏi được thiết kế sẵn.

 Khảo sát khách hàng có biết đến Phúc Việt và các đối thủ cạnh tranh:


4

-

Mục đích: Thu thập đánh giá của khách hàng về các yếu tố tác động
đến năng lực cạnh tranh của Phúc Việt so với các đối thủ cạnh tranh.

-

Đối tượng khảo sát: khách hàng của Phúc Việt và các đối thủ cạnh tranh
của Phúc Việt.

-

Cách thức thực hiện: khảo sát thông qua bảng câu hỏi được thiết kế sẵn.

Kết cấu của Luận văn
Bố cục của luận văn gồm 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
Tác giả chủ yếu hệ thống hóa những lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, các

yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh, các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh
từ các giáo trình liên quan đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và ở một số
trang thông tin.
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Phúc Việt.
Trình bày thực trạng năng lực cạnh tranh của Phúc Việt, sơ lược về công ty,
tình hình hoạt động. Đưa ra các kết quả khảo sát và nhận xét về các điểm mạnh,
điểm yếu của công ty trên thị trường.
Chương 3: Giải pháp đề xuất để nâng cao năng lực cạnh tranh của Phúc Việt trong
ngành chuyển phát hàng không.
Dựa vào kết quả thu nhập từ chương 2, tác giả đưa ra một số giải pháp nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dịch vụ hàng không Phúc Việt.


5

1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC
CẠNH TRANH
1.1 Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh
1.1.1 Khái niệm cạnh tranh
Cạnh tranh kinh tế là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, nhà phân
phối, bán lẽ, người tiêu dùng, thương nhân…) nhằm giành lấy những vị thế tạo nên
lợi thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ hay các lợi
ích về kinh tế, thương mại khác để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình.
Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật từ
một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp.Tuy
nhiên, bản chất cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh
nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc
mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh.
Theo Michael Porter (1985) thì cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh
tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà

doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận
trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi.
Ở góc độ thương mại, cạnh tranh là một trận chiến giữa các doanh nghiệp và các
ngành kinh doanh nhằm chiếm được sự chấp nhận và lòng trung thành của khách
hàng. Hệ thống doanh nghiệp tự do đảm bảo cho các ngành có thể tự mình đưa ra các
quyết định về mặt hàng cần sản xuất, phương thức sản xuất, và tự định giá cho sản
phẩm hay dịch vụ. Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những nhà sản xuất, phân phối với
nhau hoặc có thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng khi người sản xuất
muốn bán hàng hóa, dịch vụ với giá cao, người tiêu dùng lại muốn mua được với giá
thấp. Cạnh tranh của một doanh nghiệp là chiến lược của một doanh nghiệp với các
đối thủ trong cùng một ngành…
1.1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh (sức cạnh tranh) được xem là khả năng của doanh nghiệp có
thể hiện thực hoá các khả năng thành các lợi thế cạnh tranh (Bùi Thị Thanh và Nguyễn


6

Xuân Hiệp, 2012). Là sự thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ
cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận
ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài
nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển,
thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên
thị trường.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp
và là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh không chỉ được
tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh
nghiệp,… mà năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu thế của sản phẩm
mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn với
thị phần mà nó nắm giữ, cũng có quan điểm đồng nhất của doanh nghiệp với hiệu quả

sản xuất kinh doanh…
Ở cấp độ doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh có thể được định nghĩa là khả năng
của doanh nghiệp trong việc thiết kế, sản xuất hoặc thị trường hoá những sản phẩm
vượt trội so với những gì mà đối thủ cạnh tranh cung cấp cho thị trường, trong sự
tương quan về giá cả và các khía cạnh phi giá cả khác (D’Cruz,1992, trích từ Ambasth
& Momaya, 2004 )
Có thể đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như sau: năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong
việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả
các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và đảm bảo sự phát triển kinh tế bền
vững.
1.1.3 Các mô hình phân tích, đánh giá các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp
1.1.3.1 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp:
Chuỗi giá trị được hiểu là sự nối tiếp của việc hình thành nên giá trị của sản
phẩm qua các công đoạn. Sản phẩm đi qua tất cả các công đoạn của cả chuỗi theo thứ
tự và tại mỗi công đoạn sản phẩm lại nhận được thêm một số giá trị gia tăng nào đó.


7

Lũy kế giá trị gia tăng của sản phẩm khi thông qua chuỗi các công đoạn sẽ tạo ra giá
trị gia tăng của sản phẩm.
Khi khảo sát kỹ các hệ thống sản xuất, thương mại và dịch vụ đã đạt tới tầm
ảnh hưởng rất lớn ở Mỹ và các quốc gia phát triển khác. Michael Porter (1985) đưa
ra khái niệm “Chuỗi giá trị” để phân tích quy trình tạo ra giá trị trong doanh nghiệp.
Khái niệm giá trị gia tăng trong chuỗi giá trị có thể được sử dụng để phát triển lợi thế
cạnh tranh bền vững của một tổ chức trong lĩnh vực kinh doanh ở thế kỷ 21. Trong
tất cả các tổ chức, đều tồn tại các công đoạn liên kết với nhau để phát triển giá trị của
doanh nghiệp, và các công đoạn này tạo thành chuỗi giá trị của tổ chức. Chuỗi giá trị

đã được sử dụng như một công cụ phân tích hiệu quả. Mục đích của các công đoạn
trong chuỗi giá trị nhằm tạo ra giá trị tối đa thông qua việc giảm thiểu chi phí. Doanh
nghiệp muốn nâng cao hiệu quả cần thực hiện tốt tất cả các công đoạn này. Việc thực
hiện hiệu quả các công đoạn trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động
chung và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Theo Michael Porter, khái niệm về chuỗi giá trị được sử dụng để giúp các
doanh nghiệp có thể tìm thấy một lợi thế cạnh tranh (thực tế và tiềm năng) của mình.
Porter cho rằng, nếu chúng ta nhìn vào một doanh nghiệp như một toàn bộ các hoạt
động, quá trình khó khăn, thậm chí không thể, để tìm ra chính xác những lợi thế cạnh
tranh của họ. Nhưng điều này có thể được thực hiện dễ dàng khi tách thành các hoạt
động bên trong. Bằng cách đó, Porter phân biệt giữa các hoạt động cơ bản hoặc các
hoạt động chính mà trực tiếp góp phần làm tăng giá trị sản xuất hàng hoá (hoặc dịch
vụ) và các hoạt động hỗ trợ có tác động gián tiếp giá trị cuối cùng của sản phẩm.


8

Hình 1.1 Chuỗi giá trị tổng quát
(Nguồn : M.Porter, 1985)
Những hoạt động giá trị được phân chia theo 2 dạng lớn : hoạt động sơ cấp (primarry
activities) và những hoạt động bổ trợ (support activities) được mô tả trong hình 1.2 :
* Các hoạt động sơ cấp là những hoạt động mang tính vật chất liên quan đến
việc tạo ra sản phẩm, bán và chuyển giao cho khách hàng cũng như những công tác
hỗ trợ sau bán hàng. Trong mọi doanh nghiệp, hoạt động sơ cấp có thể chia thành
năm loại tổng quát:
 Logistics đầu vào: Các hoạt động liên quan đến tiếp nhận, tồn kho, phân phối
các đầu vào của sản phẩm, chẳng hạn như quản lý nguyên vật liệu, lưu kho và
quản lý tồn kho, lập lịch trình hoạt động cho các phương tiện và hoàn trả cho
nhà cung cấp
 Vận hành: Các hoạt động liên quan đến chuyển hóa các đầu vào thành hình

thái sản phẩm sau cùng, ví dụ như gia công cơ khí, đóng gói, lắp ráp, bảo trì
thiết bị, kiểm tra, in ấn và các hoạt động tiện ích khác.
 Logistics đầu ra: Các hoạt động liên quan đến thu gom, lưu trữ và phân phối
thực tế các sản phẩm đến người mua, chẳng hạn như tồn kho thành phẩm, quản
lý các vật liệu, vận hành với các phương tiện phân phối, quy trình đặt hàng và
xây dựng lịch làm việc


9

 Marketing và bán hàng : Các hoạt động liên quan đến việc cung cấp phương
tiện để khách hàng mua sản phẩm, hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm, ví dụ như
quảng cáo, khuyến mãi, bán hàng, báo giá, lựa chọn kênh phân phối, quan hệ
giữa các kênh phân phối và làm giá .
 Dịch vụ : Các hoạt động liên quan đến cung cấp các dịch vụ nhằm tăng cường
hoặc duy trì tốt giá trị của sản phẩm, chẳng hạn lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện,
cung cấp phụ tùng, và điều chỉnh sản phẩm.
* Các hoạt động hỗ trợ : Các hoạt động hỗ trợ sẽ bổ sung cho hoạt động sơ cấp
và tự chúng cũng hỗ trợ lẫn nhau thông qua việc cung ứng mua hàng đầu vào, công
nghệ, nguồn nhân lực và các chức năng khác trong toàn doanh nghiệp. Các đường
đứt nét thể hiện rằng thu mua, phát triển công nghệ và quản trị nguồn nhân lực có thể
kết hợp với các hoạt động sơ cấp riêng biệt cũng như hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi. Cơ sở
hạ tầng của doanh nghiệp thì không liên kết với một hoạt động sơ cấp riêng biệt nào
mà chỉ hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi giá trị. Các hoạt động tạo giá trị mang tính hỗ trợ cho
việc cạnh tranh trong mọi ngành có thể được phân chia thành bốn nhóm tổng quát
như trong hình 1.2. Cũng như các hoạt động sơ cấp, các loại hình của hoạt động hỗ
trợ có thể được chia thành nhiều hoạt động giá trị khác nhau mang tính đặc thù của
ngành.
 Thu mua : Nói đến thu mua là nói đến chức năng của công tác thu gom các
đầu vào để sử dụng trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp, chứ không chỉ đơn

thuần nói về các yếu tố đầu vào đó. Công tác thu mua đầu vào bao gồm nguyên
vật liệu thô, các nguồn cung ứng và những sản phẩm để tiêu thụ khác cũng
như các tài sản: máy móc, thiết bị thí nghiệm, thiết bị văn phòng và nhà xưởng.
Cho dù những hạng mục thu mua đầu vào này thường liên kết với các hoạt
động sơ cấp, nhưng chúng xuất hiện trong mọi hoạt động giá trị và cả những
hoạt động hỗ trợ.
 Phát triển công nghệ bao gồm nhiều hoạt động có thể tập hợp lại trên diện
rộng thành những nỗ lực để cải tiến sản phẩm và quy trình. Phát triển công
nghệ có thể hỗ trợ bất cứ loại công nghệ nào hiện diện trong các hoạt động giá


10

trị, và không những chỉ áp dụng cho các công nghệ có liên hệ trực tiếp với sản
phẩm sau cùng mà nó còn xuất hiện dưới nhiều hình thức khác, từ nghiên cứu
cơ bản và thiết kế sản phẩm đến nghiên cứu truyền thông, thiết kế quy trình
thiết bị, các thủ tục phục vụ. Phát triển công nghệ liên quan đến sản phẩm và
các đặc trưng của sản phẩm sẽ hỗ trợ toàn bộ chuỗi giá trị, trong khi những
loại hình khác của nó chỉ liên kết với các hoạt động sơ cấp hoặc hoạt động hỗ
trợ đặc trưng. Phát triển công nghệ rất quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh
trong mọi ngành, thậm chí giữ vai trò quyết định trong vài ngành.
 Quản trị nguồn nhân lực : Bao gồm nhiều hoạt động liên quan đến tuyển dụng,
thuê lao động, huấn luyện, phát triển và vấn đề thu nhập của tất cả các loại
nhân sự. Quản trị nguồn nhân lực hỗ trợ cả các hoạt động sơ cấp, hoạt động
hỗ trợ đơn lẻ (ví dụ thuê kỹ sư) và toàn bộ chuỗi giá trị (chẳng hạn như thương
lượng với người lao động). Hoạt động quản trị nguồn nhân lực, cũng như các
hoạt động hỗ trợ khác, xuất hiện trong nhiều khâu khác nhau của doanh nghiệp,
và sự phân tán của các hoạt động này có thể đưa đến những mâu thuẫn trong
chính sách của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến lợi thế
cạnh tranh trong mọi doanh nghiệp, thông qua vai trò của nó trong việc quyết

định kỹ năng, động lực của người lao động và các chi phí tuyển dụng, đào tạo.
 Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp : Bao gồm nhiều hoạt động như quản trị tổng
quát, lập kế hoạch, tài chính, kế toán, pháp lý, công tác với các cơ quan nhà
nước, và quản trị chất lượng. Không giống như các hoạt động hỗ trợ khác, cơ
sở hạ tầng thường hỗ trợ toàn bộ chuỗi giá trị chứ không chỉ cho những hoạt
động riêng lẻ nào.
CÁC LOẠI HOẠT ĐỘNG
Trong mỗi loại hoạt động sơ cấp hoặc hỗ trợ đều có 3 loại hình đóng vai trò khác
nhau trong vấn đề lợi thế cạnh tranh:
 Trực tiếp: những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc tạo ra các giá trị cho
người mua, đó là lắp ráp, phụ tùng máy móc, nghiệp vụ bán hàng, quảng cáo,
thiết kế sản phẩm, tuyển dụng, v…v…


11

 Gián tiếp: những hoạt động cho phép các hoạt động trực tiếp nói trên được
thực hiện liên tục: chẳng hạn như bảo trì, lập lịch trình làm việc, vận hành các
tiện ích, công tác hành chính trong việc bán hàng và nghiên cứu, bảo quản các
hồ sơ của bên môi giới thương mại v…v …
 Đảm bảo chất lượng: những hoạt động nhằm đảm bảo chất lượng của các hoạt
động khác như giám sát, kiểm tra, thử nghiệm, đánh giá lại, điều chỉnh và tái
vận hành. Đảm bảo chất lượng không đồng nghĩa với quản trị chất lượng bởi
có nhiều hoạt động giá trị đóng góp vào chất lượng.
Để phân tích lợi thế cạnh tranh, việc định nghĩa chuỗi giá trị của một doanh nghiệp
là cần thiết để có thể cạnh tranh trong một ngành riêng biệt. Bắt đầu bằng chuỗi tổng
quát, những hoạt động giá trị đơn lẻ được xác định trong mỗi doanh nghiệp. Mỗi
trường hợp tổng quát có thể được phân chia thành những hoạt động riêng như minh
họa trong hình 1.3:

Hình 1.2 Hoạt động chuyên biệt trong chuỗi giá trị
(Nguồn: M.Porter, 1985)
Dựa vào chuỗi giá trị tổng quát và cá hoạt động chuyên biệt trong chuỗi giá trị cho
ngành chuyển phát hàng không:
 Trong các hoạt động giá trị sơ cấp thì các hoạt động logistic đầu vào và đầu ra
có ảnh hưởng thấp đến tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Mặt khác,


12

các hoạt động vận hành, tiếp thị bán hàng và dịch vụ lại có tác động mạnh đến
việc tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong ngành, bằng cách tạo ra sự
khác biệt về sản phẩm dịch vụ, thương hiệu doanh nghiệp.
 Trong các hoạt động bổ trợ thì hầu hết hoạt động đều có tầm quan trọng góp
phần tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong ngành.
1.1.3.2 Phân tích nguồn lực
Để xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh, sự đầu tư phải tập trung vào những
nguồn lực thỏa mãn các tiêu chí:
 Nguồn lực tạo ra được giá trị khách hàng
 Nguồn lực là hiếm có
 Nguồn lực là khó bắt chước
 Nguồn lực là khó thay thế
Nhận dạng nguồn lực nào cần được xây dựng hoặc duy trì theo một quá trình, bao
gồm các bước như sau:
 Bước 1: Nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng
 Bước 2: Xác định các nguồn lực tạo giá trị khách hàng là hiếm có
 Bước 3: Đánh giá tính bền vững của các nguồn lực tạo ra giá trị khách
và được coi là hiếm
Nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng
Bước đầu tiên trong quá trình xác định nguồn lực nào cần xây dựng hoặc duy trì

trong toàn bộ hệ thống của doanh nghiệp, là nhận dạng các nguồn lực giữ vai trò chủ
yếu trong việc tạo ra giá trị khách hàng (Grunig and Kuhn, 2002).
Vì vậy việc xác định các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp có
thể phân tích chuỗi giá trị của Michael Porter
Xác định hệ thống giá trị, chuỗi giá trị và hoạt động giá trị của doanh nghiệp
Để phân tích lợi thế cạnh tranh trong một ngành riêng biệt, việc định nghĩa chính
xác chuỗi giá trị của doanh nghiệp là rất quan trọng. Trong mỗi doanh nghiệp, những
hoạt động giá trị đơn lẻ được xác định thông qua chuỗi tổng quát. Tính công nghệ và
riêng biệt là hai yếu tố cần để xác định đúng các hoạt động giá trị. Ngoài ra nó còn


13

phụ thuộc vào mục đích của việc phân tích chuỗi giá trị và mặt lợi ích kinh tế của các
hoạt động. Sự phân chia phù hợp dựa trên các nguyên tắc: sự khác nhau về mặt kinh
tế; có tiềm năng ảnh hưởng lớn đến việc tạo ra sự khác biệt hóa; hoặc chiếm phần
đáng kể hay phần đang gia tăng về chi phí.
Hoạt động giá trị trực tiếp, gián tiếp và đảm bảo chất lượng luôn hiện diện trong
mỗi doanh nghiệp. Cả ba hoạt động này nằm bên trong tất cả các hoạt động chủ yếu
hoặc hỗ trợ. Ý nghĩa của các hoạt động sẽ thay đổi phụ thuộc vào lĩnh vực mà doanh
nghiệp kinh doanh, từng ngành nghề khác nhau. Khi nhận dạng, xác định chuỗi giá
trị của doanh nghiệp thì một việc rất quan trong đó là quan tâm tới các liên kết bên
trong chuỗi giá trị. Điều này là quan trọng vì lợi thế cạnh tranh thường xuất phát từ
những liên kết giữa các hoạt động giá trị cũng như từ chính những hoạt động riêng
lẻ đó. Sự liên kết giữa nhiều hoạt động giá trị với nhau trong chuỗi giá trị của doanh
nghiệp sẽ là cở sở cho lợi thế cạnh tranh bền vững và khó bị bắt chước.
Phân tích chuỗi giá trị
Thông qua việc phân tích chuỗi giá trị của Michael Porter giúp nhận dạng các lợi
thế cạnh tranh mục tiêu hay hiện hữu trong phối thức của thị trường, đây là một công
cụ để nhận dạng các lợi thế cạnh tranh trong phối thức.

Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách
hàng
(Nguồn: Grunig- Kuhn, 2002)
Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2002) thì đây là quá trình phân tích ngược


14

để tìm ra các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng. Bắt đầu tại A, ở bên phải sơ đồ, thể
hiện các lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường. Kế đến, tạo ra một danh sách
các hoạt động giá trị và nhận dạng các hoạt động thiết yếu cho các lợi thế cạnh tranh
mục tiêu trong phối thức. Vì phối thức phụ thuộc trực tiếp vào các hoạt động chủ yếu,
nên cách tốt nhất là bắt đầu xem xét các hoạt động này. Đây là vị trí B1 trên sơ đồ.
Sau đó, các hoạt động hỗ trợ cần thiết (B2) có thể được nhận dạng và đánh giá theo
sự đóng góp của chúng vào các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Bước cuối cùng là
khảo sát các nguồn lực cần cho các hoạt động giá trị này xảy ra (C1 và C2).
Sẽ có ích hơn nếu có một sự hiểu biết rõ ràng, và cụ thể các yếu tố nguồn lực đặc
thù cần để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức. Khi các ưu thế nguồn
lực cần thiết đã sẵn sàng thì các biện pháp được dụng trong suốt giai đoạn triển khai
chiến lược sẽ nhằm bảo đảm rằng các ưu thế này sẽ được duy trì thích đáng (Grunig
and Kuhn, 2002).
Xác định các nguồn lực tạo giá trị khách hàng là hiếm có
Từ kết quả có được từ việc phân tích chuỗi giá trị của công ty, bước thứ hai là xác
định các nguồn lực thuộc vào các nhóm mà chỉ có một vài công ty sở hữu, hoặc chỉ
có một công ty duy nhất sở hữu. Bằng cách loại bỏ các nguồn lực khác để lập ra một
danh sách ngắn gọn về các nguồn lực vừa tạo ra giá trị khách hàng, vừa hiếm.Việc
chọn lựa này rất quan trọng bởi vì các nguồn lực không khan hiếm thì hoặc là đối thủ
cạnh tranh cũng đã có, hoặc có thể đạt được dễ dàng.
Xác định các nguồn lực phụ thuộc vào các nhóm mà chỉ có một số ít công ty sở

hữu, hoặc chỉ có duy nhất một công ty sở hữu là rất quan trọng. Để lập ra một danh
sách về các nguồn lực vừa tạo ra giá trị khách hàng và vừa hiếm cần phải loại bỏ
những nguồn lực khác. Những nguồn lực không khan hiếm thì hoặc là đối thủ cũng
sở hữu hoặc cũng có thể đạt được một cách dễ dàng. Tuy các nguồn lực không khan
hiếm có đóng góp ít nhiều vào lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, nhưng chúng
không thể làm nên tảng cho các lợi thế cạnh tranh bền vững. Để giữ các lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp thì trong số các nguồn lực khác nhau, phải nhận dạng các
nguồn lực không sẵn có và nỗ lực tập trung vào việc xây dựng các nguồn lực này.


15

Tính hiếm có được xem xét dựa trên hai yếu tố là: (1) khả năng có thể mua trong
các thị trường yếu tố hay không;(2) có được tích hợp chặt chẽ vào công ty hay không.
Vậy khi áp dụng phân tích trong thực tiễn cần tiến hành khảo sát lần lượt tất cả các
nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng và dùng hai tiêu chuẩn trên để đánh giá tính hiếm
có của chúng.
Đánh giá tính bền vững của các nguồn lực tạo ra giá trị khách và được coi là
hiếm
Kết quả quá trình mô tả ở trên, đưa ra một danh sách các nguồn lực đáp ứng được
hai điều kiện là tạo ra giá trị khách hàng và khan hiếm. Xét ở mức độ nguồn lực, thì
các nguồn lực này có thể thiết lập nên những lợi thế cạnh tranh. Bước tiếp theo trong
quá trình là tiến hành đánh giá tính tính bền vững của các lợi thế nguồn lực này. Đây
là việc quan trọng vì công ty sẽ chủ yếu đầu tư vào các lợi thế cạnh tranh có thể chống
lại sự bắt chước và sự thay thế. Chỉ có các nguồn lực bền vững là có thể tạo ra các
lợi thế cạnh tranh lâu dài (Grunig and Kuhn, 2002).
1.1.3.3 Mô hình David Aaker
Aaker (2001), đã chỉ ra năm lĩnh vực biểu thị năng lực của các đối thủ cạnh tranh
trong một ngành kinh doanh: (1) Năng lực đổi mới; (2) Năng lực sản xuất; (3) Năng
lực tài chính; (4) Năng lực quản trị; và (5) Năng lực marketing.

Theo Aaker, đây là năm lĩnh vực thể hiện một cách toàn diện khả năng tồn tại
và phát triển bền vững, cũng như chống chọi với đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp.
Các năng lực trên được biểu hiện qua một số yếu tố như sau:
 Năng lực đổi mới: Khả năng đổi mới của doanh nghiệp là nhân tố sống còn
trong môi trường kinh doanh. Trong ngành chuyển phát hàng không, khả năng
đổi mới được thể hiện qua khả năng nghiên cứu phát triển, ứng dụng công
nghệ và đầu tư nhằm không ngừng tạo ra những sản phẩm dịch vụ đa dạng,
ưu việt và đi trước các đối thủ, đáp ứng nhu cầu của thị trường.
 Năng lực sản xuất: Khả năng sản xuất nói lên năng lực mà doanh nghiệp
chuyển phát hàng không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng thông qua khả
năng kỹ thuật, hệ thống chi nhánh, trung tâm khai thác và năng lực vận chuyển


16

của nhà cung ứng (các hãng hàng không).
 Năng lực tài chính: Với một ngành kinh doanh có giá trị hàng hoá vận chuyển
hàng ngày rất lớn, thì năng lực tài chính và khả năng tiếp cận các nguồn vốn,
khả năng thanh toán nhanh chóng là nhân tố quan trọng giúp doanh nghiệp trong
ngành vượt qua các rào cản về tài chính để tập trung đầu tư, phát triển hệ thống
phục vụ khách hàng và phần nào đó là vượt lên các đối thủ cạnh tranh.
 Năng lực quản trị: Năng lực quản trị thể hiện qua sự am hiểu về ngành nghề
kinh doanh, tư duy đột phá, khả năng hoạch định chiến lược, cũng như chất
lượng của các nhà quản trị trong tổ chức.
 Năng lực tiếp thị: Hoạt động tiếp thị là một trong năm hoạt động giá trị cơ bản
tạo nên lợi nhuận doanh nghiệp trong chuỗi giá trị (Porter, 1998). Năng lực
tiếp thị thể hiện qua khả năng quản trị tiếp thị, quảng cáo, giữ gìn và nâng cao
hình ảnh doanh nghiệp, cũng như đảm bảo tính hiệu quả của đội ngũ bán hàng.
1.1.4 Lợi thế cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh bền vững
Những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh thì được gọi

là lợi thế cạnh tranh. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi thế mà một doanh
nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ. Lợi
thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho doanh nghiệp), vừa có tính vĩ
mô (ở cấp quốc gia). Lợi thế cạnh tranh còn được hiểu như là các đặc điểm hay các
biến số của sản phẩm hoặc nhãn hiệu, mà nhờ có chúng Doanh nghiệp tạo ra một số
tính trội hơn, ưu việt hơn so với những người cạnh tranh trực tiếp.
-

Lợi thế cạnh tranh được coi là bên ngoài khi chúng dựa trên chiến lược
phân biệt sản phẩm, hình thành nên giá trị cho người mua, hoặc bằng cách
giảm chi phí sử dụng, hoặc bằng cách tăng khả năng sử dụng. Lợi thế này
tạo cho Doanh nghiệp "Quyền lực thị trường".

-

Lợi thế cạnh tranh bên trong dựa trên tính ưu việt của Doanh nghiệp trong
việc làm chủ chi phí sản xuất. Nó tạo nên giá trị cho người sản xuất bằng
cách tạo ra cho Doanh nghiệp một giá thành thấp hơn so với người cạnh
tranh chủ yếu.