Vận dụng phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty nước giải khát thạch bích quảng ngãi

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Thuật ngữ: “Chiến lược kinh doanh” cịn rất nhiều mới mẻ và nó được xuất
hiện cùng với sự hình thành cơ chế thị trường ở Việt Nam. Trong thời kỳ nền
kinh tế nước ta phát triển theo cơ chế kế hoạch hoá tập trung, các DN sản xuất
theo chỉ tiêu pháp lệnh giao từ trên xuống và việc tiêu thụ sản phẩm cũng đã có
các địa chỉ xác định. Do vậy các DN không quan tâm tới chiến l ược kinh doanh
theo đúng hướng của nó. Thực hiện đường lối đổi mới, chuyển sang cơ chế thị
trường, vấn đề chiến lược cũng như quản lý chiến lược bắt đầu xuất hiện và đi
vào cuộc sống của DN. Tuy vậy về mặt lý luận, thuật ngữ chiến lược kinh doanh
được tiếp cận và lý giải theo hướng khác nhau, chưa nhất quán.
Quá trình chuyển đổi cơ chế từ kế hoạch tập trung sang cơ chế thị trường có
sự quản lý của Nhà nước đã đẩy các DN phải thực hiện với môi trường kinh
doanh đầy biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro. Việc làm cho các DN thích
nghi với những thay đổi về điều kiện môi trường là một yếu tố hết sức cần thiết
để đảm bảo sự thành công của DN. Trong cuộc đọ sức quyết liệt này, các DN bắt
đầu phân cực.
Một số ít DN thích ứng với cơ chế mới nhanh chóng “phất lên” làm ăn có
hiệu quả. Ngược lại khơng ít các DN trở nên lúng túng khơng tìm được lối ra,
dẫn đến làm ăn ngày càng thua lỗ, sản xuất cầm chừng.
Mặt khác, mâu thuẫn giữa nhu cầu thị trường ngày càng đa dạng, phong
phú với sự hạn chế và khan hiếm của nguồn lực ngày càng trở nên gay gắt, mang
tính sống cịn. Trong hồn cảnh đó, các DN muốn tồn tại và phát triển phải phân
tích những hoạt động hiện tại và tiềm năng để kinh doanh. Qua đó xác định
những ưu điểm, điểm yếu trong hoạt động kinh doanh của DN. Đồng thời, phải
phân tích và dự đốn mơi trường kinh doanh, xác định thời cơ thuận lợi và lường
trước những rủi ro, đe dọa từ mơi trường bên ngồi nhằm xây dựng cho mình

1

một chiến lược kinh doanh đúng đắn. Đây chính là cơ sở cho sự phát triển trong
tương lai và tạo điều kiện cho các DN đạt mục tiêu đề ra.
Do những vấn đề có tính cấp thiết cả về lý luận lẫn thực tiễn như đã nhắc ở
phân trên, nên đề tài:“Vận dụng phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh
tại Cơng ty Nước giải khát Thạch Bích Quảng Ngãi” được chọn làm luận văn
thạc sĩ khoa học kinh tế của tác giả. Hy vọng đóng góp một phần nhỏ bé về
phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh của các DN trong nền kinh tế thị
trường ở Việt Nam hiện nay, cụ thể là Công ty Nước giải khát Thạch Bích
Quảng Ngãi.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa về phương pháp luận hoạch định chiến lược kinh doanh của
DN cơng thương.
Phân tích thực trạng cơng tác hoạch định chiến lược.
Kiến nghị các điều kiện cần thiết để ứng dụng các phương pháp hoạch định
chiến lược kinh doanh và đưa ra các đề xuất cho việc vận dụng phương pháp quản
lý chiến lược trong các DN.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu tại Công ty NGK Thạch Bích Quảng Ngãi.
Trong giới hạn của luận văn này, học viên đi sâu nghiên cứu công tác hoạch
định chiến lược kinh doanh, trọng tâm là phương pháp hoạch định chiến lược kinh
doanh của Công ty NGK Thạch Bích.

2


Phạm vi thời gian mà đề tài nghiên cứu là thời kỳ từ năm 2000 - 2010.
4. Các phương pháp nghiên cứu
Ngoài các phương pháp nghiên cứu cơ bản của phép duy vật biện chứng và
duy vật lịch sử, luận văn còn sử dụng một số phương pháp nghiên cứu đặc thù như:
phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp; phương pháp ma trận; phương pháp

điều tra, thống kê; phương pháp dự báo, chuyên gia; phương pháp lựa chọn
phương án tối ưu .v.v…
5. Kết cấu của luận văn
Luận văn có kết cấu 3 phầ̀n (Phầ̀n mở đầ̀u, phầ̀n nội dung nghiên cứu, và
phầ̀n kết luận, kiến nghị). Trong đó phầ̀n chính là nội dung nghiên cứu có kết cấu
các chương như sau
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của DN.
Chương 2: Đặc điểm địa bàn nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu .
Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Nước giải khát
Thạch Bích Quảng Ngãi giai đoạn 2006 - 2010.

3


PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1
PHƯƠNG PHÁP LUẬN
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÁC
DOANH NGHIỆP CÔNG NGHIỆP
1.1. Sự cần thiết phải vận dụng phương pháp hoạch định chiến lược kinh
doanh của các doanh nghiệp Công nghiệp
1.1.1. Quan niệm về chiến lược kinh doanh
- Khái niệm về chiến lược: Từ xa xưa trong quân sự thuật ngữ "chiến lược" được
dùng để chỉ nghệ thuật sử dụng bình lược trong tay nhà chỉ huy cao cấp để xoay
chuyển tình thế biến đổi tình trạng so sánh lực lượng quân sự từ yếu thành mạnh,
từ bị động sang chủ động để chiến thắng đối phương [20, 3].
Từ giữa thế kỷ XX, thuật ngữ "chiến lược" đã được sử dụng rộng rãi trong
kinh tế ở bình diện cả kinh tế vĩ mơ và kinh tế vi mô và ở nhiều ngành, nhiều lĩnh
vực, như trong lĩnh vực quân sự người ta nhắc tới chiến lược quân sự, về ngoại
giao ta có chiến lược ngoại giao, đối với các DN, chúng ta thường nói đến các

chiến lược kinh doanh [20, 3].
Trong kinh doanh mâu thuẫn giữa nhu cầu thị trường ngày càng đa dạng,
phong phú với sự hạn chế và khan hiếm nguồn lực ngày càng trở nên gay gắt, môi
trường kinh doanh lại rất sôi động và cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Từ đó khái
niệm về chiến lược kinh doanh ra đời, thuật ngữ "chiến lược kinh doanh" cịn rất
mới mẻ, nó được tiếp cận và lý giải theo hướng khác nhau, chưa nhất quán [20, 3].
Theo Fred. R. David [6, 20]. “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những
mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa
dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt
giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”.

4


Theo Alfred Clandler (Đại học Harvard) [20, 3]: Chiến lược bao hàm việc ấn
định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của DN, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến
trình hành động, phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Theo General Ailleret [20,4]: Chiến lược là những con đường, những phương
tiện vận dụng để đạt đến mục tiêu đã được xác định thông qua những chính sách .
Theo Alain Charles Matinet [20, 4]: Chiến lược của các DN là nhằm phát họa
những quĩ đạo phát triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh những quĩ đạo đó có
thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của DN.
Theo Rudolf Grünig và Richard Kühn [11, 181]: “Chiến lược kinh doanh xác
định các nguồn lực và các phối thức cần thiết cho từng hoạt động kinh doanh, sao
cho có thể đạt được hoặc bảo vệ được các vị thế thị trường mục tiêu đã được thiết
lập trong chiến lược Công ty. Sau cùng chiến lược kinh doanh nhận dạng những lợi
thế cạnh tranh nào cần được xây dựng hay duy trì, phải nhận dạng các lợi thế cạnh
tranh ở hai mức độ: các phối thức thị trường và các nguồn lực. Thêm vào đó cần
đảm bảo các tiềm lực thành cơng khác nhau được ăn khớp với nhau để tạo ra
những cộng hưởng tích cực”.

Chiến lược kinh doanh là một khn khổ hoạt động dài hạn cho sự phát triển
hoạt động kinh doanh. Để thực hiện chức năng đó thì chiến lược kinh doanh phải
trả lời các câu hỏi sau đây:
Phục vụ cho nhóm khách hàng nào, cung cấp cho các sản phẩm và dịch vụ gì
cho họ?.
Dùng chiến lược kinh doanh cơ bản nào để thực hiện điều này?.
Phải xây dựng các lợi thế cạnh tranh gì theo mức độ phối thức thị trường?.
Cần các nguồn lực gì để duy trì và nâng cao các lợi thế cạnh tranh này?.
Hình thành chiến lược kinh doanh là nhiệm vụ chủ yếu thứ 2 trong hoạch
định chiến lược [11, 184].
- Khái niệm về quản trị chiến lược: Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất
nhiều nhà kinh tế cũng như các quản trị gia quan tâm. Do nội dung của quản trị

5


chiến lược rất rộng về phạm vi nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng
nên mỗi góc nhìn người ta lại đưa ra quan điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị
chiến lược. Ở đây xin giới thiệu một định nghĩa về quản trị chiến lược được sử
dụng rộng rãi trong các khóa đào tạo chuyên sâu về quản trị kinh doanh tại Anh,
Mỹ … và được nhiều nhà kinh tế chấp nhận.
Khái niệm của Fred. R. David: “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là
một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên
quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”[6, 9].
- Khái niệm về hoạch định chiến lược: Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các
các công việc cần thực hiện của Công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ
những nhân tố chính của mơi trường bên ngồi và bên trong của DN, xây dựng
mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn
hoạch định chiến lược của quản trị chiến lược còn được gọi là “lập kế hoạch chiến
lược”. Sự khác biệt giữa quản trị chiến lược và lập kế hoạch chiến lược chính là

quản trị chiến lược bao gồm thêm cả thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược
[30,21-22].
1.1.2. Trình tự và tổ chức hoạch định chiến lược kinh doanh
1.1.2.1. Các giai đoạn quản trị chiến lược
Theo như mơ hình quản trị chiến lược tồn diện của Fred R.David như đã
trình bày ở hình 1.1, q trình quản trị chiến lược gồm có 3 giai đoạn: Hoạch định
chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược [6, 27].
- Giai đoạn hoạch định chiến lược: Giai đoạn này còn gọi là lập kế hoạch chiến
lược, đây là quá trình DN xây dựng nhiệm vụ kinh doanh, điều tra nghiên cứu để
phát triển những khó khăn, thuận lợi bên ngồi, các điểm mạnh, điểm yếu bên
trong, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn một chiến lược tối ưu trong những
chiến lược có thể sử dụng được. Đây là giai đoạn quan trọng nhất trong quá trình
quản trị chiến lược.

6


Thơng tin phản hồi
Thực hiện việc
kiểm sốt bên
ngồi để xác
định xác định
các cơ hội và
đe dọa chủ yếu

Xác
định
nhiệm
-vụ mục
tiêu và

chiến
lược
hiện tại
Xác
định
nhiệm
vụ mục
tiêu và
chiến
lược
hiện tại

Thiết lập
Thông
tin phản hồi
Thiết
những
lập mục
mục tiêu
tiêu dài
hàng năm
hạn
Thiết lập
Phân
những
mục tiêu phối các
hàng năm nguồn tài
nguyên

Xét lại

mục tiêu
kinh doanh
Xét lại
Thựcmục
hiệntiêu
kiểm
soát
nộidoanh
bộ để
kinh
nhận diện
những điểm
mạnh, yếu.

Lựa chọn
các chiến
lược để theo
đuổi

Đo
lường
và đánh
giá
thành
tích

Đề ra các
chính
sách

Thơng tin phản hồi

Hình thành
Thực thi
chiến lược
chiến lược
Thơng
tin
phản
hồi
Hình 1.1: Mơ hình quản trị chiến lược của Fred R. David

Đánh giá
chiến
lược

Nguồn: [6, 27].

7


- Giai đoạn thực thi chiến lược: Đây là giai đoạn hành động của quản trị chiến
lược, địi hỏi Cơng ty phải thiết lập các mục tiêu hàng năm, đặt ra các chính sách,
khuyến khích nhân viên và phân phối tài nguyên để các chiến lược lập ra có thể
thực hiện được. Thực thi chiến lược gồm có việc phát triển một văn hóa, hỗ trợ cho
chiến lược tạo một cơ cấu tổ chức hiệu quả, định hướng lại hoạt động tiếp thị,
chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển và sử dụng các hệ thống thơng tin, khuyến khích
các cá nhân hoạt động. Việc thực thi chiến lược thành công mang tính nghệ thuật
và phụ thuộc rất nhiều vào nhà quản trị.
- Giai đoạn đánh giá chiến lược: Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến

lược, giai đoạn này sẽ giám sát các kết quả của các hoạt động hoạch định và thực
thi chiến lược. Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích của cá nhân và tổ
chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết. Quá trình quản trị chiến
lược thường được nghiên cứu và sử dụng thơng qua các mơ hình, mỗi một mơ hình
biểu diễn một loại q trình khác biệt
1.1.2.2. Trình tự và tổ chức hoạch định chiến lược
- Hoạch định chiến lược: Là giai đoạn quan trọng nhất trong quản trị chiến
lược và là cơ sở, là tiền đề để quản trị chiến lược, các kỹ thuật quan trọng để hình
thành một chiến lược có thể được hợp nhất thành một qui trình ra quyết định gồm 3
giai đoạn, như sẽ được mơ tả ở hình 1.2. Các cơng cụ được sử dụng cho qui trình
này có thể áp dụng được cho tất cả các qui mô và loại tổ chức và có thể giúp cho
các chiến lược gia xác định, đánh giá và chọn lựa các chiến lược. Trình tự hoạch
định như sau:
Giai đoạn 1: Nhập vào
Ma trận đánh giá các yếu

Ma trận hình ảnh cạnh

Ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài (EFE)

tranh (IE)

tố bên trong (IFE)

Giai đoạn 2: Kết hợp
Ma trận Nguy cơ – Cơ
hội - Điểm mạnh - Điểm

Ma trận nhóm tham khảo Ma trận chiến lược chính
ý kiến Boston (BCG)

(GS)

8


yếu (SWOT)
Giai đoạn 3: Quyết định
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
Hình 1. 2 : Khung phân tích hình thành chiến lược theo Fred.R David
Nguồn: [6, 260]
Theo Fred.R David [6, 259-261] thì quy trình hoạch định chiến lược nếu tn
theo mơ hình trên cần phải bao gồm 3 giai đoạn
- Giai đoạn 1:

Của quá trình hình thành này bao gồm ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh
tranh và ma trận IFE. Được gọi là giai đoạn nhập vào, giai đoạn I tóm tắt các thông
tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược [6, 259].
- Giai đoạn 2:

Được gọi là giai đoạn kết hợp, tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả
thi và có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài
quan trọng. Các kỹ thuật được sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm ma trận các mối
nguy cơ - cơ hội - điểm mạnh - điểm yếu (SWOT), ma trận vị trí chiến lược và
phân tích hành động (SPACE), ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG), ma
trận các yếu tố bên trong và bên ngồi (IE) và ma trận chiến lược chính. [6, 259261].
- Giai đoạn 3:

Được gọi là giai đoạn quyết định, chỉ bao gồm một kỹ thuật, ma trận hoạch
định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông
tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả
thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2. Ma trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương
đối của các chiến lược có thể lựa chọn và do đó cung cấp cơ sở khách quan cho
việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt [6,261].
- Xác định chức năng nhiệm vụ:

9


Chức năng, nhiệm vụ của DN được coi là một bản tuyên ngôn của DN,
nguyên tắc kinh doanh, triết lý kinh doanh, lý tưởng mà DN tôn thờ, niềm tin của
DN. Bản thuyết minh về chức năng, nhiệm vụ phải có những nội dung sau:
Khách hàng: Ai sẽ là khách hàng của DN?
Sản phẩm và dịch vụ: Những sản phẩm và dịch vụ chính của ?
Thị trường: DN hoạt động ở những nơi nào?
Công nghệ: Công nghệ là mối quan tân hàng đầu của Công ty hay không?
Nguyên tắc cho tồn tại, phát triển và có lợi nhuận: Cơng ty có cam kết thực
hiện các mục tiêu kinh tế hay khơng?
Triết lý: Những cái gì là niềm tin cơ bản, giá trị, nguồn động viên, quan niệm
ưu tiên của DN?
Quan điểm cá nhân: Cái gì là khả năng cạnh tranh đặc trưng hay lợi thế cạnh
tranh chủ yếu của DN?
Quan tâm về hình ảnh của Cơng ty đối với xã hội: Đây có phải là mối quan
tâm lớn khơng?
Quan tâm về phía người lao động: Thái độ của DN như thế nào đối với những
người lao động ?
1.1.3. Sự cần thiết phải vận dụng phương pháp định chiến lược kinh
doanh của các DN công nghiệp

Theo Fred R.David [6, 30-32] quản trị chiến lược mang lại cho các công ty
các lợi ích sau đây:
Thứ nhất, quản trị chiến lược cho phép một Công ty năng động, sáng tạo ra
và ảnh hưởng hơn là chỉ phản ứng với mơi trường. Do đó Cơng ty sẽ kiểm sốt
được tốt hơn số phận của chính mình [6, 30].
Thứ hai là điều kiện mơi trường mà tổ chức gặp phải ln thay đổi. Q trình
quản lý chiến lược buộc nhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiện môi trường
trong tương lai gần cũng như tương lai xa. Do đó, tổ chức sẽ nắm bắt tốt hơn các

10


cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi
trường.
Thứ ba, hiện nay để tồn tại và phát triển, các DN đều phải hoạt động theo
chiến lược kinh doanh và coi đó là vấn đề sống cịn của mình. Các tổ chức không
vận dụng quản lý chiến lược thường thông qua các quyết định phản ứng thụ động,
trong đó chỉ sau khi môi trường thay đổi mới thông qua hành động, tuy một vài
trường hợp cũng mang lại hiệu quả nhưng quản lý chiến lược với trọng tâm là vấn
đề môi trường giúp Công ty chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi trong
mơi trường và làm chủ được diễn biến tình hình.
Thứ tư, về mặt lịch sử, quản trị chiến lược đa dạng giúp cho nhiều Công ty
tạo ra những chiến lược tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ
thống hợp lý hơn và logic hơn đến sự lựa chọn chiến lược.
Các nghiên cứu cho thấy các công ty với các hệ thống kế hoạch gần tương tự
như lý thuyết quản trị chiến lược nói chung sẽ có thành tích tài chính trong dài hạn
vượt trội trong ngành kinh doanh của mình như công ty Cook và Ferris của Hoa
Kỳ [6, 33].
1.2. Những phương pháp chủ yếu thường vận dụng trong quá trình
hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1. Nhóm các phương pháp được sử dụng trong dự báo nhu cầu
Thực chất của dự báo nhu cầu là tiên đoán về doanh số bán ra của DN. Dự
báo nhu cầu giúp cho các DN xác định được các loại và số lượng sản phẩm và dịch
vụ mà họ cần tạo ra trong tương lai. Thông qua dự báo nhu cầu các DN sẽ quyết
định được qui mô sản xuất của cơng ty, xây dựng chính sách tài chính, xây dựng
nguồn nhân lực, quyết định chính sách bán hàng...
Có hai cách tiếp cận dự báo chính: Phương pháp dự báo định tính và phương
pháp dự báo định lượng. Phương pháp dự báo định tính dựa vào sự suy đốn và
cảm nhận. Nó phụ thuộc nhiều vào trực giác, kinh nghiệm và sự nhạy cảm của nhà

11


quản trị để dự báo và được áp dụng trong trường hợp khi chưa có đủ các số liệu
thống kê (giai đoạn đầu của chu kỳ sống của sản phẩm). Ngồi ra nó cịn được
dùng để xem xét thêm các kết quả dự báo bằng phương pháp định lượng. Các
phương pháp dự báo định lượng dựa chủ yếu vào mô hình tốn học trên cơ sở
những dữ liệu, tài liệu đã qua thống kê được. Những phương pháp này gồm:
- Dự báo xu hướng.
- Dự báo theo thời gian
1.2.1.1. Phương pháp dự báo định tính
Theo tác giả Đồng Thanh Phương (2004) thì việc quản trị sản xuất có
liên quan đến dự báo nhu cầu. Có 4 phương pháp được sử dụng phổ biến trong
thực tiễn. Chúng bao gồm:
- Lấy ý kiến của ban điều hành: Theo phương pháp này, một nhóm nhỏ các cán bộ

điều hành cao cấp sử dụng tổng hợp các số liệu thống kê phối hợp với các kết quả
đánh giá của các cán bộ điều hành Marketing, kỹ thuật, tài chính và sản xuất để
đưa ra những con số dự báo về nhu cầu sản phẩm trong thời gian tới. Phương pháp
này sử dụng được trí tuệ và kinh nghiệm của các cán bộ trực tiếp liên quan đến

hoạt động thực tiễn [14, 10].
- Lấy ý kiến hỗn hợp của lực lượng bán hàng: Những người bán hàng là những
người hiểu rõ nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng. Họ có thể dự đốn được
lượng hàng có thể bán ra trong tương lai tại khu vực mình bán. Tập hợp ý kiến của
nhiều người bán hàng tại nhiều khu vực khác nhau ta có được lượng dự báo tổng
hợp về nhu cầu đối với từng loại sản phẩm đang xét [14, 10].
- Lấy ý kiến người tiêu dùng: Đây là phương pháp lấy ý kiến của khách hàng hiện
tại và tiềm tàng cho kế hoạch tương lai của công ty. Việc nghiên cứu do phịng
nghiên cứu thị trường thực hiện bằng nhiều hình thức như: Phỏng vấn trực tiếp
khách hàng; phỏng vấn trực tiếp khách hàng qua điện thoại; gửi phiếu điều tra tới
gia đình hoặc cơ sở tiêu dùng [14,10].

12


- Phương pháp Delphi: Phương pháp này bao gồm một nhóm các q trình thực
hiện nhằm đảm bảo việc nhất trí dự báo trên cơ sở tiến hành một cách nghiêm ngặt,
năng động, linh hoạt việc nghiên cứu, lấy ý kiến của các chun gia. Nó huy động
được trí tuệ của các chuyên gia của các vùng địa lý khác nhau để xây dựng dự báo.
Ba nhóm chuyên gia sau là đối tượng được tham gia vào quá trình phỏng vấn
những người ra quyết định; các điều phối viên; các chuyên gia thuộc các ngành
chuyên sâu [14, 11].
1.2.1.2. Phương pháp dự báo định lượng
Phương pháp dự báo định lượng bao gồm các mơ hình dự báo theo chuỗi thời
gian và hàm số nhân quả. Dựa vào các số lượng thống kê và thơng qua các cơng
thức tốn học được thiết lập để dự báo nhu cầu cho tương lai [14, 11].
Có nhiều phương pháp dự báo định lượng thường được vận dụng như:
- Phương pháp dự báo theo chỉ số thời gian: Phương pháp bình quân di động;
phương pháp bình quân di động có trọng số; phương pháp san bằng số mũ giản
đơn; phương pháp san bằng số mũ có hiệu chỉnh xu hướng; phương pháp hoạch

định theo xu hướng; phương pháp dự báo nhu cầu theo mùa.
- Phương pháp dự báo nhân quả (phương pháp hồi quy và phân tích tương quan)
Bất kỳ một phương pháp dự báo định lượng nào cũng phải thực hiện qua các
bước: Xác định mục tiêu của dự báo; Chọn lựa các loại sản phẩm cần dự báo; xác
định độ dài thời gian dự báo; chọn mơ hình dự báo; thu thập các số liệu cần thiết;
phê chuẩn mơ hình dự báo; tiến hành dự báo; áp dụng kết quả dự báo.
Các bước trên đây được tiến hành một cách có hệ thống và thống nhất từ khi
tìm hiểu, thiết kế đến áp dụng hệ thống dự báo. Tuy nhiên do giới hạn của đề tài để
dự báo nhu cầu trong luận văn chỉ đề cập một số dự báo như phương pháp hoạch
định theo xu hướng và dự báo nhu cầu theo mùa. Hai phương pháp này được thực
hiện như sau:

13


- Phương pháp hoạch định theo xu hướng: Phép hoạch định theo xu hướng giúp ta
dự báo nhu cầu trong tương lai dựa trên một tập hợp các dữ liệu quá khứ. Bằng
phương pháp bình quân bé nhất, người ta có thể xác định được đường khuynh
hướng lý thuyết của nhu cầu. dựa vào đường khuynh hướng này để dự báo nhu cầu
cho tương lai ngắn hạn, trung hạn và dài hạn [14, 17].
- Dự báo nhu cầu theo mùa: Có nhiều loại mặt hàng có nhu cầu biến đổi theo mùa
như: quần áo, quạt, máy móc và vật tư phục vụ cho sản xuất nơng nghiệp...Vì vậy,
ngồi việc dự báo theo các mơ hình trên, người ta cịn dùng chỉ số thời vụ để điều
chỉnh số liệu cho chính xác [14, 19].
- Chỉ số thời vụ được tính theo cơng thức:
Nhu cầu trung bình của các tháng cùng tên
Chỉ số thời vụ

=

Nhu cầu trung bình của các tháng trong dãy số
- Phương pháp dự báo nhân quả (Phương pháp hồi quy và phân tích tương quan)
Để nghiên cứu mối quan
hệ tương
giữa các
Nhu cầu
TB củaquan
các tháng
trongbiến
dãy độc
số lập và biến phụ
thuộc, thực hiện theo các bước sau: Bước 1, dự kiến mơ hình; Bước 2, xác định hệ
Chỉ số mùa =
số của mơ hình; Bước 3, xác định sai chuẩn; Bước 4, xác định hệ số tương quan.
1.2.2 Nhóm phương pháp thường sử dụng trong phân tích chiến lược
kinh doanh
Lý thuyết về quản trị chiến lược đưa ra nhiều phương pháp phân tích có thể
được sử dụng để giải quyết những vấn đề được xác định rõ hoặc chưa rõ. Trong
một số phạm vi, các thuật ngữ khác nhau được sử dụng để nói về cùng một phương
pháp hoặc những phương pháp tương tự nhau. Ví dụ phân tích điểm mạnh điểm
yếu và phân tích đối thủ cạnh tranh rất giống nhau về cách thực hiện: cả hai
phương pháp này đều tập trung vào các điểm mạnh, điểm yếu tương đối của Công
ty so với các đối thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất. Trong chừng mực nào đó, hai
phương pháp này cũng giống như phương pháp áp dụng điển hình, theo đó kết quả
đạt được của Cơng ty trong một hoạt động cụ thể nào đó được so sánh với kết quả

14


tốt nhất của ngành. Việc làm này giúp Công ty biết tập trung vào đâu để khắc phục

các điểm yếu và duy trì các thế mạnh của Cơng ty. Cơng ty được chọn với mục
đích phương pháp áp dụng điển hình khơng nhất thiết phải là đối thủ cạnh tranh
trực tiếp, nhưng trong thực tế điều này thường xảy ra, nên ở đây chúng ta nói về
phương pháp áp dụng điển hình có tính cạnh tranh [11, 67].
Vì có nhiều phương pháp phân tích khác nhau nên thật khó khái quát chúng.
Trong giai đoạn phân tích chiến lược, với giới hạn của đề tài, các phương pháp cụ
thể được nghiên cứu và vận dụng trong luận văn này là:
1.2.2.1. Phân tích mơi trường bên ngồi
- Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến nhiều lĩnh vực, ngành, nhiều DN và nó ảnh
hưởng gián tiếp đến DN. Sau đây là một số yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến DN:
+ Các yếu tố kinh tế: Giai đoạn phát triển kinh tế; tiền tệ; chính sách kiểm
soát giá cả và lương bổng của Nhà nước [20, 29].
+ Các yếu tố chính trị pháp luật: Sự ổn định của hệ thống chính trị, ảnh
hưởng của các đảng phái, các xung đột chính trị; hệ thống luật pháp và các luật liên
quan đến kinh doanh; chính sách kinh tế đối ngoại của Nhà nước, các luật chống
độc quyền, khuyến khích xuất khẩu và đầu tư nước ngồi; quan hệ giữa các tổ chức
đồn thể, chính trị, quan hệ giữa chính quyền địa phương và TW [20, 29].
+ Các yếu tố văn hóa xã hội: Chất lượng cuộc sống của người dân; các chuẩn
mực về đạo đức và phong cách sống; tình hình về nhân lực: Lực lượng lao động
nữ, lực lượng dự trữ lao động; trình độ văn hóa và nghề nghiệp của người dân;
truyền thống văn hóa và tập tục xã hội; các tơn giáo; tình hình nhân khẩu, tỉ lệ tăng
dân số, cơ cấu dân cư [20,30].
+ Các yếu tố tự nhiên: Điều kiện địa lý thuận lội hay khó khăn như thế nào;
dự trữ tài nguyên dùng cho sản xuất của DN như thế nào; nguồn cung cấp năng
lượng và nước; các chính sách của Nhà nước về bảo vệ môi trường và tài nguyên
ra sao? [20,30].

15

+ Các yếu tố cơng nghệ: Chi phí cho nghiên cứu của Chính phủ, ngành; mức
độ phát triển của Cơng nghệ, sản phẩm mới, chuyển giao kỹ thuật mới trong ngành
của DN [20,31].
- Phân tích mơi trường vi mơ

Phân tích mơi trường vi mơ cịn gọi là phân tích nội tại để làm rõ vị trí cạnh
tranh của DN, từ đó định vị DN tốt hơn. Các yếu tố của môi trường vi mô tác động
trực tiếp đến hoạt động và hiệu quả kinh doanh của DN. Sau đây là một số yếu tố
ảnh hưởng đến DN:
+ Các đối thủ cạnh tranh hiện tại: Mục tiêu của các đối thủ; chiến lược hiện
tại của các đối thủ cạnh tranh; tiềm năng của đối thủ cạnh tranh [20,31].
+ Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Các thủ đoạn của các đối thủ để giành
giật thị trường tranh giành nguồn nguyên liệu của DN; các chính sách đãi ngộ hấp
dẫn của đối thủ để lôi kéo chất xám [20,32].
+ Khách hàng: Khả năng trả giá và đặt điều kiện của khách hàng; sự tín
nhiệm và tình cảm của khách hàng đối với sản phẩm của DN [20,32].
+ Nhà cung cấp nguyên liệu, hàng hóa, thiết bị: Số lượng nhà cung cấp;
nguyên liệu, hàng hóa thiết bị mà DN cần có thay thế được hay khơng; uy tín của
nhà cung cấp [20, 32-33].
- Các nhà cung cấp tài chính: Các nguồn vốn vay như vay ngắn hạn, vay trung, dài

hạn được huy động từ các nguồn tín dụng bên ngồi, và thường là các ngân hàng
thương mại, quỹ hỗ trợ phát triển, các tổ chức tín dụng …. Việc cân nhắc lựa chọn
ai là chủ nợ đều phải tính tốn kỹ xem họ có phù hợp với mình khơng (về các mặt:
Kinh tế, tình cảm, nền văn hóa và quyền lợi), điều kiện vay nợ, thời hạn cho vay và
khả năng gia hạn kéo dài [20, 33-34].
+ Các sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm của nhà sản xuất
khác có thể đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng. Phần lớn các sản phẩm thay

thế là các sản phẩm mới thường có ưu điểm là thõa mãn tốt hơn nhu cầu tiêu dùng
nhưng giá rẻ hơn. Sức ép của sản phẩm thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi

16


nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của DN, đẩy sản phẩm hiện có
nhanh đến thời kỳ suy tàn [20, 34].
- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) cho phép các nhà chiến lược
tóm tắt và đánh giá các tác động từ các yếu tố bên ngồi. Từ đây có thể nhận thức
được các cơ hội và những nguy cơ.
Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
+ Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu: Gồm 10 đến 20 yếu tố ảnh
hưởng đến DN.
+ Phân loại mức quan trọng từ 0 đến 1,00: Cho thấy tầm quan trọng của yếu
tố đó với sự thành công trong ngành của DN.
+ Phân loại tầm quan trọng từ 1 đến 4: Cho mỗi yếu tố cho thấy các cách
thức mà DN phản ứng với đối với nó.
+ Số điểm quan trọng: Là tích số giữa mức quan trọng và phân loại.
+ Cộng tổng số điểm: Về tầm quan trọng cho một biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.
+ Tổng số điểm quan trọng: Cho thấy các yếu tố bên ngồi có thuận lợi cho
các hoạt động của DN hay không. Tổng số điểm quan trọng trung bình 2,5.
Bảng 1. 1 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Yếu tố bên ngoài
chủ yếu

Số điểm

quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

10  20 yếu tố

0  1,00

14

Mức quan trọng x Phân loại

Tổng cộng

1,00

Điểm đánh giá: 1  4,00
Nguồn: [6, 179-180].

1.2.2.2. Phân tích mơi trường bên trong
- Phân tích các yếu tố môi trường bên trong

17


Xem xét hồn cảnh bên trong, nhận thức được tình hình các yếu tố có liên
quan đến các chức năng chủ yếu của DN, từ đó xác định được những điểm mạnh,
điểm yếu từ bên trong, cho ta một suy nghĩ rất thực tế khi thiết lập mục tiêu và

chiến lược cho DN [20, 35].
+ Các yếu tố sản xuất
Các vấn đề cần phân tích yếu tố sản xuất đó là giá cả nguyên vật liệu, chất
lượng và tình hình cung cấp nguyên vật liệu, quan hệ với các nhà cung cấp; hệ
thống tồn kho (Hàng tồn kho và nguyên vật liệu tồn kho); việc bố trí các phương
tiện sản xuất, mặt bằng; các lợi thế do sản xuất qui mơ lớn. [20, 35-36].
+ Phân tích về hoạt động marketing
Hệ thống thơng tin marketing có đưa ra được những thơng tin chính xác, đầy
đủ và kịp thời về xu hướng phát triển thị trường (đối với người tiêu thụ, nhà phân
phối, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh).
Hệ thống hoạch định marketing có hiệu quả khơng; có định kỳ phân tích lợi
nhuận của từng sản phẩm, đoạn thị trường và kênh phân phối không; quản trị các
kênh phân phối như thế nào; việc nghiên cứu thị trường và phân tích kinh tế trước
khi đưa sản phẩm mới ra thị trường có được coi trọng khơng; hiệu quả của hoạt
động Marketing như thế nào? [20, 36-37].
+ Phân tích về tài chính doanh nghiệp
Các chỉ số về khả năng thanh tốn; các chỉ về đòn cân nợ; các chỉ số về hoạt
động; các chỉ số về doanh lợi; các chỉ số về mức tăng trưởng [20, 37-38].
+ Phân tích về một số yếu tố khác
Nhân lực và tổ chức quản lý; nghiên cứu và phát triển; văn hóa của tổ chức;
nề nếp hoạt động quản trị; tài sản vơ hình; thơng tin [20, 38-39].
- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu bên trong (IFE) là cơng cụ hình thành chiến lược,
nó tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh

18


doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh dấu mối quan hệ

giữa các bộ phận này.
Tương tự như ma trận EFE được mô tả ở phần trước, ma trận IFE có thể phát
triển theo năm bước [6, 247].
+ Liệt kê các yếu tố bên trong chủ yếu: Gồm 10 đến 20 yếu tố gồm những
mặt mạnh và yếu của DN.
+ Ấn định mức quan trọng từ 0 đến 1,00: Cho thấy tầm quan trọng của yếu tố
đó đối với sự thành cơng trong ngành của DN.
+ Phân loại từ 1 đến 4: Cho mỗi yếu tố thấy nó là điểm yếu hay điểm mạnh.
+ Nhân mỗi mức độ quan trọng: Của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định
số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố.
+ Cộng tất cả số điểm quan trọng: Cho mỗi biến số để xác định số điểm quan
trọng tổng cộng của tổ chức.
Tổng số điểm quan trọng của tổ chức trung bình là 2,5.
Bảng 1. 2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE)
Yếu tố
bên ngoài chủ yếu

Mức độ
quan trọng

10  20 yếu tố

0  1,00

Tổng cộng

1,00

Phân loại
14

Số điểm quan trọng
Mức quan trọng
x
Phân loại
Điểm đánh giá: 1  4,00

Nguồn: [6, 249]
1.2.2.3. Ma trận các yếu tố bên trong - bên ngồi (IE)
Cịn gọi là ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận cho phép nhận diện những đối
thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ đối với hoạt động
của Cơng ty NKG Thạch Bích. Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá các

19


yếu tố bên ngồi bằng cách đưa vào đó các yếu tố quan trọng của môi trường bên
trong để so sánh giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành [6, 182].
Bảng 1. 3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Các yếu
tố so sánh

Doanh nghiệp
đang nghiên cứu

Mức độ
quan
trọng Phân loại Điểm quan trọng

Các yếu
tố

0 
1,00

Tổng cộng

1,00

14

Mức quan trọng

Điểm quan trọng
1  4,00

Doanh nghiệp
đang cạnh tranh
Phân loại

Điểm quan trọng

14

Mức quan trọng

Điểm quan trọng
1  4,00

Nguồn: [6, 183].
DN cạnh tranh cần so sánh phải mạnh hơn hay bằng DN đang nghiên cứu.
1.2.2.4. Xác định các mục tiêu chiến lược
Theo Garry.D.Smith [29, 133]. “Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn
được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài, thường là hơn một chu kỳ
quyết định. Mục tiêu dài hạn thường được cụ thể hơn chức năng nhiệm vụ”.

20