MÔ HÌNH QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG XANH CỦA IKEA VÀ BÀI HỌC CHO CÁC DOANH NGHIỆP BÁN LẺ VIỆT NAM

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ
--------***-------

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
Chuyên ngành: Kinh tế đối ngoại

MÔ HÌNH QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG XANH

CỦA IKEA VÀ BÀI HỌC CHO CÁC DOANH NGHIỆP
BÁN LẺ VIỆT NAM

Họ và tên sinh viên

: Trịnh Thanh Hiếu

Mã sinh viên

: 1111110546

Lớp

: Anh17- Khối 5 KT

Khóa

: 50

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS,TS Phạm Thu Hƣơng

Hà Nội, tháng 5 năm 2015


i

MỤC LỤC
MỤC LỤC .................................................................................................................. i
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT..................................................................... iii
DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BẢNG BIỂU ..............................................................v
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................1

UU

FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG XANH
TRONG DOANH NGHIỆP .....................................................................................4
1.1. Tổng quan về chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng .............................4
1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng ................................4
1.1.2. Lợi ích của quản lý chuỗi cung ứng .............................................................9
1.1.3. Đặc điểm chuỗi cung ứng của doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ ................10
1.2. Tổng quan về quản lý chuỗi cung ứng xanh trong doanh nghiệp ...............13
1.2.1. Khái niệm chuỗi cung ứng xanh và quản lý chuỗi cung ứng xanh.............13
1.2.2. Các chiến lược quản lý chuỗi cung ứng xanh .............................................16
1.2.3. Khung pháp lý có ảnh hưởng đến quản lý chuỗi cung ứng xanh ...............18
1.3. Các vấn đề cơ bản trong quản lý chuỗi cung ứng xanh ...............................21
1.3.1. Thiết kế xanh ..............................................................................................21

1.3.2. Tìm nguồn cung ứng và thu mua xanh .......................................................24
1.3.3. Sản xuất và vận hành xanh .........................................................................27
1.3.4. Hoạt động phân phối hàng hóa xanh và logistics xanh ..............................28
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG MÔ HÌNH QUẢN LÝ CHUỖI CUNG XANH
CỦA IKEA ...............................................................................................................31
2.1. Giới thiệu sơ lƣợc về IKEA .............................................................................31
2.1.1. Sơ lược về quá trình hình thành của IKEA.................................................31
2.1.2. Hoạt động kinh doanh của IKEA................................................................33
2.1.3. Tổng quan về chuỗi cung ứng và mô hình quản lý chuỗi cung ứng của
IKEA .....................................................................................................................36
2.2. Thực trạng hoạt động thiết kế và sản xuất sản phẩm xanh tại IKEA ........37
2.2.1. Thiết kế sinh thái và quản lý vòng đời sản phẩm tại IKEA. .......................38
2.2.2. Sử dụng nguyên vật liệu xanh ....................................................................39
2.2.3. Các công cụ hỗ trợ thiết kế xanh ................................................................40


ii
2.3. Thực trạng hoạt động tìm nguồn cung ứng xanh và mua hàng xanh tại
IKEA .........................................................................................................................42
2.3.1.Hoạt động khai thác nguồn hàng trên phạm vi toàn cầu và xu hướng giảm
số lượng nhà cung cấp của IKEA .........................................................................42
2.3.2. Bộ quy tắc kiểm soát và quản lý hoạt động của nhà cung cấp của IKEA –
IWAY....................................................................................................................43

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

2.3.3. Chuỗi cung ứng gỗ của IKEA – ví dụ điển hình về tìm nguồn cung ứng
xanh trong doanh nghiệp bán lẻ ............................................................................45
2.4. Hoạt động phân phối bán lẻ và logistic xanh tại IKEA ................................49
2.4.1. Hoạt động phân phối bán lẻ theo hướng xanh hóa tại IKEA ......................49
2.4.2. Nâng cao hiệu quả trong vận tải hàng hóa ..................................................51
2.4.3. Kiểm soát lượng khí thải nhà kính ..............................................................52
2.4.4. Tổ chức hiệu quả logistics đảo ngược trong chuỗi cung ứng .....................56
2.5. Những đánh giá mô hình quản lý chuỗi cung ứng xanh của IKEA ............56
CHƢƠNG 3: BÀI HỌC RÚT RA CHO CÁC DOANH NGHIỆP BÁN LẺ
VIỆT NAM VỀ ỨNG DỤNG QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG XANH TỪ MÔ
HÌNH QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA IKEA ..........................................60
3.1. Bài học rút ra từ mô hình chuỗi cung ứng xanh của IKEA .........................60
3.1.1. Bài học về thiết kế và sản xuất sản phẩm ...................................................60
3.1.2. Bài học về hợp tác lâu dài và quản lý nhà cung cấp ...................................61
3.1.3. Bài học về logistics và vận tải xanh trong doanh nghiệp ...........................64
3.2. Phân tích SWOT về khả năng ứng dụng và cải tiến chuỗi cung ứng xanh
của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam .................................................................65

3.2.1. Điểm mạnh của các doanh nghiệp Việt Nam .............................................66
3.2.2. Điểm yếu của các doanh nghiệp Việt Nam ................................................66
3.2.3. Thách thức ..................................................................................................68
3.2.4. Cơ hội..........................................................................................................71
3.3. Một số đề xuất nhằm ứng dụng của hoạt động quản lý chuỗi cung ứng
xanh trong doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trên cơ sở các bài học đƣợc rút ra từ
chính sách quản lý chuỗi cung xanh của IKEA ...................................................73
3.3.1. Giải pháp đề xuất đối với các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam ...................73
3.3.2. Giải pháp đề xuất cho các cơ quan nhà nước .............................................78
KẾT LUẬN ..............................................................................................................82
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...............................................................84


iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT

Chữ viết tắt

1

CMG

Tên tiếng Anh
Compliance and

Tổ chức tuân thủ và giám sát

Monitoring Group

Chain of Custody

CoC

Chứng nhận Chuỗi hành trình
sản phẩm của Hội đồng quản

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

2

Tên tiếng Việt

lý rừng quốc tế

3

EMAS

Eco-Management and
Audit Scheme

Tổ chức hợp tác và quản lý
môi trường Liên minh Châu
Âu

4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

15

EMS

Environmental

management system

Hệ thống quản lý môi trường

ERP

Enterprise resource
planning

Quản trị nguồn lực doanh
nghiệp

EU

European Union

Liên Minh châu Âu

Euro

Đồng Euro

Fast moving
comsumer good

Hàng tiêu dùng nhanh

Forest Stewardship
Council

Hội đồng quản lý rừng

Forest Tracing System

Hệ thống Kiểm soát nguồn
gốc gỗ

GHG

Greenhouse gas

Khí nhà kính

GIS

Geographic
information system

Hệ thống Thông tin Địa lý

GSCM

Green supply chain
management

Quản lý chuỗi cung ứng xanh

International Chamber
of Commerce

Phòng Thương mại Quốc tế

Intergovernmental

Ủy ban Liên chính phủ về

Panel on Climate
Change

Biến đổi Khí hậu

EUR

FMCG
FSC
FTS

ICC

IPCC


iv

16

ISO

International

Tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc

Organization for

tế

Standardization
17

IWAY

The IKEA Way on
Purchasing Products,

Cách thức áp dụng của IKEA
đối với mua sắm hàng hóa,

Materials and Services nguyên liệu và dịch vụ

19

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu

aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

18

JIT

MRP

Just-in-time

Manufacturing

Lập kế hoạch tài nguyên vật

Requirements

liệu

Planning

20

21

22
23
24

25
26
27
28

OEM

Original Equipment

Nhà sản xuất thiết bị gốc

Manufacture

Registration,
Evaluation,
Authorisation and

Quy định mới trong EU về
hóa chất và sử dụng an toàn
hóa chất, Đăng ký, Đánh giá,

Restriction of

Chứng nhận và Hạn chế các

Chemicals

chất hóa học

SDP

Supplier Development
Program

Chương trình phát triển nhà
cung cấp

SRM

Supplier Relationship
Management

Quản trị quan hệ hợp tác nhà
cung cấp

TQMS

Total quality
management system

Hệ thống quản lý chất lượng
tổng thể

UNEP

United Nations
Environment
Programme

Chương trình môi trường Liên
Hợp Quốc

USD

US Dollar

Đồng Đô la Mỹ

WTO

World Trade
Organization

Tổ chức Thương mại Thế giới

WWF

World Wide Fund For
Nature

Quỹ Quốc tế Bảo vệ Thiên
nhiên

REACH

v

DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH VẼ
Danh mục bảng biểu
Bảng 1.1: Các vấn đề quan trọng trong quản lý chuỗi cung ứng hiện đại .................8
Bảng 1.2: Lợi ích chung của quản lý chuỗi cung ứng với doanh nghiệp ...................9
Bảng 2.1: Tình hình kinh doanh của tập đoàn ikea giai đoạn 2010-2014 ................35

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

Bảng 2.2: Bộ công cụ hướng dẫn áp dụng đối với từng giai đoạn thiết kế sản phẩm

của ikea ......................................................................................................................41
Bảng 2.3: Tình hình hoạt động giám sát nhà cung cấp gỗ của ikea trong giai đoạn từ
năm 2010-2014..........................................................................................................46
Bảng 2.4: Lượng khí thải co2 phân chia theo các hoạt động của ikea trong giai đoạn
2010-2014..................................................................................................................53
Bảng 2.5: Hiệu quả giảm thiểu lượng khí thải carbon của ikea giai đoạn 2010-2014
và mục tiêu giảm khí thải năm 2015 .........................................................................54

Danh mục hình vẽ

Hình 1.1: Sơ đồ chuỗi cung ứng điển hình.................................................................5
Hình 1.2: Ảnh hưởng của các chiến lược tìm nguồn cung ứng của doanh nghiệp tới
hành vi nhà cung cấp .................................................................................................26
Hình 2.1: Dòng sản phẩm bàn LACK của IKEA .....................................................39
Hình 2.2: Mô hình đánh giá bậc thang của IKEA ....................................................44
Hình 2.3: Mô hình bậc thang đánh giá nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng gỗ của
IKEA .........................................................................................................................47


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Những năm vừa qua, chứng kiến sự hội nhập và phát triển mạnh mẽ của nền
kinh tế thế giới, nền kinh tế Việt Nam dù còn đối mặt với nhiều khó khăn và áp lực
nhưng đang trên phát triển với mức tăng trưởng ổn định và hội nhập. Trong bối

UU
FFTT
SSuu

aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

cảnh đó, thị trường bán lẻ của Việt Nam không vì thế mà kém sôi động mà trái lại
đang có dấu hiệu tiềm năng phát triển mạnh mẽ trong thời gian gần đây. Trong môi
trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt, một doanh nghiệp bán lẻ cần phải có một
chiến lược phù hợp đưa ra con đường đi đúng đắn, cùng với đó là một sự chuẩn bị
về hậu cần vững mạnh để doanh nghiệp có thể đáp ứng và thích nghi được với tốc
độ biến đổi nhanh của thị trường. Giờ đây vượt xa ngoài việc tìm hiểu nhu cầu và
cung ứng sản phẩm và dịch vụ tốt cho khách hàng nói chung, các doanh nghiệp cần
phải đáp ứng được những mong đợi thực sự của người khách hàng sử dụng sản
phẩm và dịch vụ không chỉ về chất lượng, mẫu mã mà còn cả về nguồn gốc, tính
bền vững và thân thiện với môi trường. Khi đã nắm bắt được điều này, doanh
nghiệp phải quan tâm đến việc vận hành hiệu quả chuỗi cung ứng và song song với
đó là phát triển chuỗi cung ứng theo hướng bền vững, tức là kết hợp hoạt động của
chuỗi cung đi đôi với bảo vệ môi trường sinh thái. IKEA – một doanh nghiệp tư
nhân của Thụy Điển và cũng là tập đoàn bán lẻ đồ nội thất lớn nhất trên thế giới

hiện đang quản lý một mô hình chuỗi cung ứng được tổ chức theo hướng xanh hóa,
đã tỏ ra có hiệu quả và trở thành một trong các chuỗi cung ứng bền vững thành công
trên thế giới. Những thành công của IKEA về cách thức vận hành và ứng dụng
những biện pháp đổi mới trong chuỗi cung ứng là bài học lớn cho các doanh nghiệp
bán lẻ trên thế giới trong đó có các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam hiện nay, khi mà
các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam đang bước đứng trước các thách thức về xây
dựng tổ chức, quản lý để đứng vững trên thị trường nội địa.

Nhận thấy tính cấp thiết của việc nghiên cứu sự thành công của IKEA trong
tổ chức và quản lý chuỗi cung ứng xanh, tác giả bài khóa luận lựa chọn đề tài: “Mô
hình quản lý chuỗi cung ứng xanh của IKEA và bài học cho các doanh nghiệp
bán lẻ Việt Nam”.


2
Mục đích đặt ra của bài khóa luận là đưa ra những phân tích khách quan về
lợi ích thiết thực và các bài học cụ thể từ các nghiên cứu về chuỗi cung ứng xanh
mà IKEA đang thực hiện để tìm ra những các thức phù hợp áp dụng cho việc quản
lý chuỗi cung ứng cho các doanh nghiệp bán lẻ tại Việt Nam hiện nay, giúp các
doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam thích ứng với sự đổi mới, thu được lợi nhuận nhiều
hơn mà vẫn phát triển bền vững, tạo ra các hiệu ứng xã hội tích cực và giảm các tác

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT

SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

động tiêu cực tới môi trường.

2. Mục tiêu của nghiên cứu:

Thứ nhất, hệ thống hóa các lý luận cơ sở về chuỗi cung ứng, quản lý chuỗi

cung ứng, từ đó phát triển khái niệm mô hình chuỗi cung ứng xanh trong doanh
nghiệp, chỉ ra những sự khác biệt giữa mô hình chuỗi cung ứng truyền thống và
chuỗi cung ứng xanh và nêu lên tầm quan trọng của việc ứng dụng mô hình chuỗi
cung ứng xanh cho các doanh nghiệp bán lẻ tại Việt Nam.

Thứ hai, tìm hiểu thực trạng hoạt động của chuỗi cung ứng xanh trong tập

đoàn IKEA thông qua các mảng hoạt động của chuỗi cung ứng, đưa ra các đánh giá
về tính hiệu quả trong hoạt động quản lý chuỗi cung ứng của IKEA.
Thứ ba, đúc rút các bài học từ mô hình chuỗi cung ứng xanh của IKEA và

đưa ra được những bài học xây dựng và cải tiến chuỗi cung ứng xanh cho các doanh
nghiệp bán lẻ Việt Nam trên cơ sở sử dụng phân tích SWOT để đánh giá năng lực

doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam và khả năng áp dụng mô hình quản lý chuỗi cung
ứng xanh cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trong tương lai.
3. Phƣơng pháp nghiên cứu:

Trong quá trình nghiên cứu, để làm sáng tỏ các khái niệm, vấn đề, tác giả bài

khóa luận sử dụng các phương pháp nghiên cứu khoa học như phương pháp tổng
hợp tài liệu thứ cấp, phương pháp phân tích, phương pháp thống kê, phương pháp
so sánh, khái quát để rút ra nhận định, đánh giá và kết luận.
4. Đối tƣợng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của bài khóa luận này là những vấn đề liên quan đến
việc vận hành mô hình chuỗi cung ứng xanh của tập đoàn IKEA và những bài học
rút ra từ kinh nghiệm của IKEA.


3
5. Phạm vi nghiên cứu:
Về mặt không gian: Bài khóa luận xem xét hoạt động của doanh nghiệp
IKEA tại các thị trường bán lẻ chủ lực và các vùng nguyên liệu chính trên thế giới.
Về mặt thời gian: Bài khóa luận nghiên cứu hoạt động của IKEA trong suốt
quá trình hoạt động của tập đoàn này, các kết quả phân tích từ hoạt động chuỗi cung
ứng của IKEA được đánh giá và phân tích chủ yếu trong giai đoạn từ năm 2010-

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

2014, bài học kinh nghiệp rút ra từ hoạt động chuỗi cung ứng của IKEA đưa ra các
giải pháp áp dụng cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trong thời gian tới.
6. Bố cục đề tài:

Ngoài phần lời mở đầu, phần kết luận, mục lục và danh mục tài liệu tham

khảo, kết cấu bài khóa luận gồm 3 chương:

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản lý chuỗi cung ứng xanh trong doanh

nghiệp

Chƣơng 2: Thực trạng mô hình quản lý chuỗi cung xanh của IKEA
Chƣơng 3: Bài học rút ra cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam về ứng

dụng quản lý chuỗi cung ứng xanh từ mô hình quản lý chuỗi cung ứng xanh
của IKEA

Bài khóa luận được thực hiện với mong muốn đưa ra được một phần giải

pháp để giúp các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam cải tiến và hoàn thiện chuỗi cung
ứng trong hiện tại và tương lai. Trong quá trình nghiên cứu, do hạn chế về mặt thời
gian, công sức của tác giả nên bài khóa luận không tránh khỏi những thiếu sót, rất
mong các thầy cô có ý kiến đóng góp sửa chữa để tác giả có thể hoàn thiện hơn nữa.
Cuối cùng, người viết xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô tại

Khoa Kinh tế và Kinh doanh quốc tế của trường Đại học Ngoại Thương Hà Nội và
đặc biệt người viết xin trân trọng cảm ơn PGS-TS Phạm Thu Hương, phó trưởng
khoa Sau Đại học đã tận tình chỉ dẫn, giúp đỡ trong quá trình thực hiện học phần tốt
nghiệp này.


4

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG
ỨNG XANH TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng
1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng
1.1.1.1. Định nghĩa chuỗi cung ứng và thành phần của chuỗi cung ứng

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU

FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

Định nghĩa về chuỗi cung ứng hiện nay được nhìn nhận dưới nhiều góc độ

của các nhà nghiên cứu. Theo Chopra Sunil và Peter Meindl: Chuỗi cung ứng bao
gồm mọi công đoạn có liên quan, trực tiếp hay gián tiếp, đến việc đáp ứng nhu cầu
khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn
nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và bản thân khách hàng (Chopra Sunil và Peter
Meindl, 2001, tr. 3).

Định nghĩa này chỉ ra trong một tổ chức, cụ thể là một nhà sản xuất, chuỗi

cung ứng chứa đựng tất cả các chức năng liên quan tới việc đón nhận và làm thỏa
mãn các yêu cầu của khách hàng. Những thực thể chức năng này được kể đến bao
gồm, nhưng không giới hạn, việc phát triển sản phẩm mới, marketing, vận hành,
phân phối, tài chính, và dịch vụ khách hàng. Những doanh nghiệp cung cấp, lưu
kho, bán lẻ đều là những doanh nghiệp có liên quan trực tiếp tới việc đáp ứng các
nhu cầu cụ thể của khách hàng. Bên cạnh đó, có rất nhiều doanh nghiệp khác liên
quan một cách gián tiếp đến khách hàng có thể kể đến, họ chính là những nhà cung
cấp dịch vụ, công ty vận tải, nhà môi giới, các đại lý và các nhà tư vấn…

Những doanh nghiệp liên quan gián tiếp đóng vai trò quan trọng trong việc

đảm bảo sự kết nối vật chất và thông tin một cách liền mạch, nhanh chóng và hiệu
quả cho doanh nghiệp. Sự liên kết của các tổ chức nói trên không chỉ theo một
chuỗi mà trên thực tế là một mạng lưới, một nhà sản xuất có thể thu mua nguyên vật
liệu từ nhiều nhà cung cấp, sau đó sản xuất và bán hàng cho nhiều nhà cung cấp,
nhà bán lẻ để sản phẩm cuối cùng có thể đến được tay khách hàng tiêu dùng cuối
cùng. Hình 1.1 là mô hình đơn giản hóa tối đa một chuỗi cung ứng với một doanh
nghiệp sản xuất sản phẩm cuối cùng là trung tâm. Các thành phần của chuỗi cung
ứng có thể kể đến theo chiều từ trái qua phải như sau:


5
(1) Bắt đầu của chuỗi là các công ty khai thác và sản xuất các nguyên liệu thô
(quặng sắt, dầu, gỗ, các loại thực phẩm).
(2) Những nguyên liệu thô được bán cho các công ty cung ứng nguyên liệu,
những công ty này thực hiện việc thu mua theo đơn hàng và theo các tiêu chuẩn

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

được đặt ra bởi các nhà sản xuất phụ kiện, linh kiện, lắp ráp phụ.
(3) Sau khi nguyên liệu thô trở thành nguyên liệu cho các nhà sản xuất phụ kiện,
linh kiện, lắp ráp phụ sản xuất tạo ra thành phẩm theo các đơn đặt hàng và tiêu
chuẩn từ khách hàng của họ, những người sản xuất ra thành phẩm cuối cùng.
(4) Những người sản xuất sản phẩm cuối cùng lắp ráp, gia công để tạo ra các sản
phẩm hoàn thiện rồi bán những sản phẩm đó cho người phân phối.
(5) Những người bán sỉ bán lại các thành phẩm cho những nhà bán lẻ theo các
đơn đặt hàng. Những người bán sỉ còn được gọi là khách hàng cấp 1.
(6) Nhà bán lẻ bán hàng hóa cho những người tiêu dùng và cũng là những khách
hàng cuối cùng của chuỗi cung ứng. Những người bán lẻ còn được gọi là khách
hàng cấp 2.
(7) Khách hàng tiêu dùng sử dụng sản phẩm/dịch vụ, hay khách hàng cấp 3.
Hình 1.1: Sơ đồ chuỗi cung ứng điển hình

Nguồn: J Wisner, KC Tan, G Leong, 2012, tr. 3


6
Các hoạt động dịch chuyển nguyên liệu qua các doanh nghiệp (1), (2), (3) ở
phía bên trái doanh nghiệp sản xuất sản phẩm cuối cùng được gọi là dòng ngược
(upstream), những doanh nghiệp (5), (6), nơi dòng sản phẩm hoàn thiện đi qua để
đến tay người tiêu dùng cuối cùng được gọi là dòng xuôi (downstream). Ở dòng
ngược, các doanh nghiệp cung cấp có thể được chia theo cấp 1, 2, 3 tùy theo mức

độ gần với doanh nghiệp sản xuất cuối cùng. Tương tự ở dòng xuôi, sản phẩm cuối

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

cùng được bán cho các khách hàng cấp 1, khách hàng cấp 2 để đến tay khách hàng
cấp 3 - người tiêu dùng. Khách hàng cấp 3 mua sản phẩm dựa trên sự kết hợp của
chi phí, chất lượng, sự sẵn có, chế độ bảo hành và thương hiệu với hi vọng sản
phẩm đó sẽ thỏa mãn các yêu cầu và mong đợi của họ. Cùng với đó, các khách hàng
này cũng có nhu cầu trả lại sản phẩm hoặc yêu cầu sửa chữa, bảo hành hoặc vứt bỏ
sản phẩm hoặc tái chế chúng. Các hoạt động thu hồi, tái chế sản phẩm từ tay người
tiêu dùng cuối cùng cũng là một phần của chuỗi cung ứng và được gọi là các hoạt
động logistic đảo ngược (reverse logistics).

Chuỗi cung ứng và chuỗi giá trị trong kinh tế có mối liên hệ mật thiết. Theo

Nagurney Anna (2006): “Chuỗi cung ứng là một hệ thống của các tổ chức, con
người, các hoạt động, thông tin và tài nguyên liên quan đến sự vận động của sản
phẩm hay dịch vụ từ nhà cung cấp đến khách hàng. Các hoạt động chuỗi cung ứng
chuyển đổi tài nguyên tự nhiên, vật liệu thô, và các thành phần thành sản phẩm
hoàn chỉnh được vận chuyển tới khách hàng. Trong hệ thống chuỗi cung ứng phức
tạp, các sản phẩm người dùng có thể quay trở lại chuỗi cung ứng bất cứ chỗ nào mà
giá trị còn lại có thể tái chế. Các chuỗi cung ứng liên kết các chuỗi giá trị.”
(A.Nagurney, 2006, tr. 10)

Định nghĩa này đã nêu lên sự liên kết giữa chuỗi cung ứng và chuỗi giá trị.

Rõ ràng, chuỗi cung ứng và chuỗi giá trị có vai trò quan trọng trong việc sản xuất và
phân phối sản phẩm từ doanh nghiệp tới khách hàng. Chuỗi cung ứng và chuỗi giá
trị sản phẩm có sự bổ sung lẫn nhau trong hệ thống chuỗi liên kết trong các doanh
nghiệp. Chuỗi cung ứng tập trung vào dòng ngược (upstream) tương tác giữa các
tiến trình của nhà sản xuất và nhà cung cấp, nâng cao hiệu quả và giảm bớt hao phí,
trong khi đó chuỗi giá trị tập trung vào dòng xuôi (downstream) về tạo ra giá trị
trong con mắt của khách hàng vì khách hàng ở đây là khởi nguồn của giá trị và
dòng giá trị bắt đầu từ khách hàng dưới dạng nhu cầu đối với nhà sản xuất. Chuỗi
giá trị luôn có sự biến động lớn tùy theo thị hiếu và sở thích của khách hàng tiêu


7
dùng sản phẩm và dịch vụ. Để chuỗi cung ứng tạo ra giá trị lớn nhất trong môi
trường cạnh tranh, phải có sự đồng bộ trong tương tác và phối hợp quản lý hiệu quả
đồng thời giữa dòng cung ứng cung ứng và dòng giá trị từ khách hàng.
1.1.1.2. Định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng
Các chuỗi cung ứng được tạo ra phải đạt được mục đích tối đa hóa giá trị

tổng thể trên cơ sở làm thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng cuối cùng. Giá trị

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

này là sự chênh lệch giữa giá trị sản phẩm cuối cùng đến khách hàng và chi phí phát
sinh chuỗi cung ứng để làm thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng. Có thể nhận thấy
để đạt được mục đích này, mục tiêu đặt ra là phải làm tăng giá trị sản phẩm cuối
cùng đến với khách hàng bởi đó là nguồn thu duy nhất đối với bất kỳ một chuỗi
cung ứng nào. Có rất nhiều các khái niệm về chuỗi cung ứng hiện hành của các tổ
chức chuyên nghiệp, nhưng ba khái niệm sau đây được tin cậy sử dụng bởi tính thực
tế trong quản lý chuỗi cung ứng (J Wisner, 2012, tr. 6):

Định nghĩa 1: Quản lý chuỗi cung ứng là lên kế hoạch và quản trị tất cả các

hoạt động tham gia vào tìm nguồn cung ứng, tìm nguồn hàng, sản xuất và tất cả các
hoạt động quản trị hậu cần (logistics). Quan trọng hơn cả, nó cũng bao gồm sự hợp
tác và cộng tác với các kênh phân phối là các nhà cung cấp, trung gian, bên thứ ba
cung cấp dịch vụ và khách hàng. (Hội đồng các chuyên gia về quản trị chuỗi cung
ứng định nghĩa quản trị chuỗi cung ứng)

Định nghĩa 2: Quản lý chuỗi cung ứng là thiết kế và quản trị quá trình liên

tục, gia tăng giá trị thông qua các phạm vi tổ chức để đáp ứng nhu cầu thực sự của
khách hàng cuối cùng. (Học viện quản trị cung ứng (ISM) mô tả quản trị chuỗi cung
ứng)

Định nghĩa 3: Quản trị chuỗi cung ứng là một hệ thống phối hợp các kỹ thuật

lên kế hoạch và thực hiện tất cả các bước trong mạng lưới toàn cầu thu nhận nguyên
liệu thô từ người bán, chuyển đổi chúng thành thành phẩm và vận chuyển hàng hóa
và dịch vụ tới khách hàng. (Hội Logistics & Supply Chain Management trụ sở
Singapore)

Sự thống nhất qua các khái niệm trên là ý tưởng về sự kết hợp và tương tác

giữa một loạt các hoạt động liên quan đến hàng hóa và liên quan đến dịch vụ giữa
các bên tham gia chuỗi cung ứng nhằm nâng cao hiệu quả, chất lượng và dịch vụ
khách hàng giữa các tổ chức hợp tác. Mối quan hệ hợp tác giữa các tổ chức trong
chuỗi cung ứng hình thành dựa trên lợi ích, các thành phần trong chuỗi tự do gia


8
nhập và rời bỏ chuỗi tùy theo sự biến động của thị trường, từ đó dẫn tới sự linh

động và tính dễ biến đổi của chuỗi cung ứng. Có thể xác định quản lý chuỗi cung
ứng hiện đại được tạo dựng từ bốn thành tố chính: Cung ứng (Supply), Vận hành
(Operations), Phân phối và Hậu cần (Distribution and Logistics) và Tích hợp hệ
thống (Intergration) (Joel D. Wisner, 2012, tr. 15). Quản lý chuỗi cung ứng đang
được các doanh nghiệp rất coi trọng và đặt lên mục tiêu hàng đầu trong chiến lược

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

phát triển. Một số công ty được quan tâm đến như là những ví dụ điển hình về quản
lý hiệu quả chuỗi cung ứng đó là: Procter & Gamble, Cisco, Wal-Mart, Apple
computers, PepsiCo, IKEA và Toyota Motor…

Bảng 1.1: Các vấn đề quan trọng trong quản lý chuỗi cung ứng hiện đại

QUẢN TRỊ CHUỖI
CUNG ỨNG
Vấn đề cung ứng
(Supply)

Vấn đề vận hành
(Operations)

CÁC VẤN ĐỀ QUAN TRỌNG
Giảm nguồn cung ứng
Hợp tác giữa doanh nghiệp và nhà cung cấp
Quản trị quan hệ hợp tác nhà cung cấp (SRM)
Tìm nguồn cung ứng toàn cầu
Tìm nguồn cung ứng bền vững
Quản trị cầu
Hợp tác lập kế hoạch, dự báo và bổ sung
Quản trị tồn kho
Lập kế hoạch tài nguyên vật liệu (MRP)
Quản trị nguồn lực doanh nghiệp (ERP)
Hệ thống vận hành leans, Tiêu chuẩn 6 sigma

Vấn đề phân phối và
hậu cần (Distribution
& Logistics)

Quản trị hậu cần
Quản trị quan hệ khách hàng
Thiết kế mạng lưới phân phối
Chuỗi cung ứng toàn cầu
Sự bền vững trong phân phối và hậu cần

Logistics đảo ngược

Vấn đề tích hợp hệ
thống (Intergration)

Rào cản của sự thống nhất trong toàn bộ hệ thống
Quản trị rủi ro và bảo mật
Các thước đo tiêu chuẩn
Quản trị chuỗi cung ứng xanh
Nguồn: Joel D. Wisner, 2012, tr. 15


9
1.1.2. Lợi ích của quản lý chuỗi cung ứng
Mỗi doanh nghiệp là một bộ phận của chuỗi các tổ chức mang lại hàng hóa
và dịch vụ đến tay khách hàng (và hầu hết các doanh nghiệp hoạt động trong một
hoặc một vài chuỗi cung ứng) và không phải tất cả các chuỗi cung ứng đều được
quản lý theo hướng đúng đắn. Nhiều doanh nghiệp, tuy nhiên, đã vượt qua sự khó
khan trong nền kinh tế và đang tạo ra những lợi ích giá trị gia tăng qua các nỗ lực

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann

i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

quản lý chuỗi cung ứng của họ. Những công ty có hệ thống tồn kho lớn, nhiều nhà
cung cấp, lắp ráp sản phẩm phức tạp và khách hàng có giá trị cao với ngân sách
mua lớn có nhiều thứ để đạt được từ việc thực hành quản lý chuỗi cung ứng. Với
những doanh nghiệp thành công trong quản lý chuỗi cung ứng ở mức độ vừa phải
có thể mua hàng chi phí thấp và giữ mức hàng tồn kho ở mức thấp, sản xuất và phân
phối sản phẩm có chất lượng tốt hơn và cung ứng mức độ cao hơn dịch vụ khách
hàng để tăng thêm doanh thu.

Bảng 1.2: Lợi ích chung của quản lý chuỗi cung ứng với doanh nghiệp
LỢI ÍCH CƠ BẢN
Giảm rủi ro lưu kho
Giảm hàng tồn kho

Giảm chi phí nhà kho

Giảm chi phí phân phối
Giảm chi phí vận
chuyển

LỢI ÍCH TRUNG HẠN

Duy trì/cắt giảm chi phí
thông qua tăng năng suất
và tối ưu quá trình kinh
doanh trong thu mua và
cung ứng, …
Giao hàng đúng hạn

Phát triển sản phẩm hiệu
quả hơn

LỢI ÍCH DÀI HẠN

Tăng sự linh hoạt khi thay
đổi các điều kiện trong thị
trường
Nâng cao vị thế xã hội của
doanh nghiệp
Nâng cao triệt để phản hồi
khách hàng

Sử dụng hiệu quả các
nguồn lực doanh nghiệp

Nâng cao dịch vụ khách
hàng và sự hài lòng của
khách hàng

Giảm chi phí sản xuất
hàng hóa

Nâng cao nhận thức khách
hàng
Marketing hiệu quả hơn

Nguồn: T. Mezher và M. Ajam, 2006.
Trong thực tế, trong một khảo sát thực hiện bởi Đại học bang Michigan trên
toàn cầu về tiến trình chuỗi cung ứng 2009, gần hai phần ba số người được hỏi ghi
nhận sự tồn tại của một nhóm quản lý chuỗi cung ứng "chính thức" trong công ty có
thẩm quyền với các hoạt động như hậu cần, tìm nguồn cung ứng và hiệu suất đo


10
lường. Ngoài ra, khoảng 70 phần trăm số người được hỏi cho biết sáng kiến chuỗi
cung ứng của họ hoặc đã giảm chi phí hoặc cải thiện doanh thu. Trong một số
trường hợp, có công ty thuê một công ty chuyên về quản lý chuỗi cung ứng để giúp
các công ty phát triển các khả năng riêng của mình, và để có được những lợi ích
nhanh hơn. Tính năng nhận thức toàn cầu mô tả về mặt hệ thống an ninh toàn cầu
tiết kiệm chi phí, nâng cao chất lượng và cải tiến dịch vụ. Nhiều ví dụ cho thấy sự

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC

HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

thiếu sót trong quản lý chuỗi cung ứng và phối hợp đã dẫn đến những hậu quả trong
sản xuất, kinh doanh và thậm chí còn liên quan đến sự tồn vong của doanh nghiệp
trên thị trường. Quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả là việc kiểm soát thành công dòng
chảy vật chất và thông tin trong chuỗi, đảm bảo thu được các lợi ích về kinh tế, xã
hội mà môi trường cho doanh nghiệp.

1.1.3. Đặc điểm chuỗi cung ứng của doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ
1.1.3.1. Định nghĩa bán lẻ và doanh nghiệp bán lẻ

Bán lẻ là quá trình mà theo đó hàng hóa và/hoặc dịch vụ tiêu dùng được

chuyển tới khách hàng không có mục đích kinh doanh hay người tiêu dùng cuối
cùng của chuỗi cung ứng thông qua các kênh phân phối để doanh nghiệp kiếm được
lợi nhuận. Bán lẻ cũng bao gồm các dịch vụ cấp dưới, chẳng hạn như giao hàng,
chăm sóc khách hàng sau khi mua. Thuật ngữ "nhà bán lẻ" hay “doanh nghiệp bán
lẻ” là khái niệm dùng để nhắc đến các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phân
phối hàng tiêu dùng tới khách hàng, cũng như các nhà cung cấp hàng hóa/dịch vụ
đáp ứng nhu cầu của một số lượng lớn các cá nhân. Doanh nghiệp bán lẻ hiện nay
không chỉ là doanh nghiệp chuyên về cung ứng sản phẩm mà còn xuất hiện các
doanh nghiệp vừa sản xuất vừa cung ứng hàng hóa trực tiếp tới người tiêu dùng.
Bán lẻ được chia ra làm 2 loại hình chính bao gồm loại hình bán lẻ truyền

trống và loại hình bán lẻ hiện đại. Các loại hình bán lẻ truyền thống tại Việt Nam
vẫn duy trì đó là các khu chợ, hiệu tạp hóa, phố mua sắm, đây cũng là kênh mua
sắm chủ yếu của đại bộ phận dân cư tại Việt Nam. Đi cùng với đó là sự phát triển
mạnh của loại hình bán lẻ hiện đại với các siêu thị, đại siêu thi, trung tâm thương
mai, trung tâm mua sắm, các cửa hàng tiện ích, các cửa hàng chuyên doanh đang
xuất hiện ngày càng phổ biến.
Các doanh nghiệp bán lẻ đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế bởi các
doanh nghiệp này thực hiện bốn hoạt động giao dịch chủ yếu mà theo đó doanh
nghiệp chuyên môn về sản xuất sản phẩm khó có các lợi thế để thực hiện tốt. Thứ


11
nhất, các nhà bán lẻ cung cấp một số lượng lớn các loại và chủng loại hàng hóa để
người tiêu dùng có thể lựa chọn và cân nhắc. Chính điều này tạo ra sự tiện lợi cho
người tiêu dùng dễ dàng tiếp cận đa dạng các sản phẩm, dịch vụ mà không phải mất
thiều thời gian công sức, người tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn hơn để phù hợp với
nhu cầu. Thứ hai, nhà bán lẻ cũng là khách hàng đối với các doanh nghiệp sản xuất
hoặc phân phối khác, đặt mua hàng hóa với khối lượng lớn rồi chia nhỏ để đáp ứng

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC

HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

nhu cầu tiêu dùng của khách hàng. Việc đặt hàng với khối lượng lớn giúp cho các
doanh nghiệp bán lẻ đạt được tính kinh tế theo quy mô, tạo điều kiện để phân phối
hiệu quả hơn hàng hóa trong chuỗi cung ứng. Thứ ba, vai trò trung gian của nhà bán
lẻ giúp cho hàng hóa gần hơn và thuận tiện hơn đối với khách hàng, làm giảm lượng
tồn kho cho doanh nghiệp sản xuất. Cuối cùng, ngoài việc cung cấp hàng hóa tiêu
dùng, doanh nghiệp bán lẻ còn cung cấp các dịch vụ kèm theo nhằm nâng cao giá trị
của sản phẩm tới khách hàng. Những yếu tố này cho thấy vai trò của nhà bán lẻ
trong nền kinh tế nói chung và trong toàn bộ hệ thống chuỗi cung ứng nói riêng.
Một doanh nghiệp bán lẻ thành công cần phải thực hiện tốt các mục tiêu chiến lược
về lựa chọn thị trường, phát triển chuỗi cung ứng và định hình được các lợi thế cạnh
tranh bền vững cho riêng mình. Nhà bán lẻ cần xác định được thị trường phù hợp
với cách thức cung ứng và kinh doanh trong các thị trường hoạt động, cùng với đó
là xác định các mục tiêu thị trường. Tiếp đó, nhà bán lẻ phải thiết kế và xây dựng
một cấu trúc phân phối phù hợp và hiệu quả đối với các mục tiêu đã đặt ra. Cuối
cùng, việc tạo lập các giá trị kinh doanh là tài sản chiến lược cho các doanh nghiệp
bán lẻ đứng vững trên thị trường cạnh trạnh.

1.1.3.2. Mô hình quản lý chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp bán lẻ
Mỗi doanh nghiệp bán lẻ là thành tố quan trọng của các chuỗi cung bán lẻ.

Chuỗi cung ứng bán lẻ trên thế giới hiện nay được xây dựng từ 7 nhân tố chính, đó
là khách hàng hay người tiêu dùng cuối cùng đối với sản phẩm dịch vụ; doanh

nghiệp bán lẻ với các chuỗi bán lẻ phục vụ khách hàng; các nhà phân phối; các
doanh nghiệp sản xuất sản phẩm; các nhà cung cấp cấp một cung cấp nguyên liệu
đầu vào cho doanh nghiệp sản xuất sản phẩm; các nhà cung cấp cấp hai và các công
ty dịch vụ gián tiếp như công ty kho vận, các công ty môi giới, thương mại. Nhìn
chung, chuỗi cung ứng bán lẻ có thể rất dài do sự liên kết giữa các thành tố với các
giao dịch B2C (giữa doanh nghiệp bán lẻ và khách hàng cá nhân) và các giao dịch
B2B (ví dụ giữa doanh nghiệp bán lẻ và các doanh nghiệp sản xuất, giữa doanh


12
nghiệp sản xuất và các nhà cung cấp, giữa các nhà cung cấp với nhau). Dòng
nguyên vật liệu, hàng hóa, đi qua các thành tố của chuỗi cung ứng cần phải trải qua
các quá trình được tối ưu hóa nhằm giảm thiểu chi phí, giảm lượng tồn kho và thời
gian trống giữa các giai đoạn. Nhiều doanh nghiệp hiện nay áp dụng các chiến lược
xóa bỏ các trung giảm để trực tiếp đưa sản phẩm dịch vụ đến khách hàng mà không
phải trải qua các kênh bán lẻ truyền thống.

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU

FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

Gần đây, một số lượng lớn các doanh nghiệp bán lẻ đang thực hiện các

phương thức mới về việc tạo ra các thương hiệu bán lẻ riêng. Những doanh nghiệp
này có thể được coi là hội tụ theo chiều doc, kiểm soát hầu hết chuỗi cung ứng từ
khởi đầu cho tới kết thúc. Một doanh nghiệp sản xuất tham gia vào các hoạt động
bán lẻ được gọi là hội tụ trước, một doanh nghiệp bán lẻ tham gia vào các hoạt động
sản xuất được gọi là hội tụ sau. Các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm thường cung
ứng các sản phẩm có thương hiệu riêng tới các nhà bán lẻ. Tuy nhiên, nhận diện
thương hiệu có thể được xây dựng thông qua các nhà bản lẻ với các nhãn hiệu riêng
được thiết kế cho chính các nhà bán lẻ này. Mặc dù chính các các doanh nghiệp bán
lẻ không trực tiếp sản xuất ra sản phẩm nhưng sự nhận diện thương hiệu từ phía
khách hàng có thể được xác định nhờ các đặc điểm mở rộng của sản phẩm. Đây
chính yếu tố thành công cho các chuỗi cung ứng bán lẻ lớn hiện nay. Trên cơ sở
định nghĩa về chuỗi cung ứng, các doanh nghiệp bán lẻ cần phải thiết kế, duy trì và
vận hành các quá trình trong chuỗi cung ứng cùng với sản phẩm gốc và các tính
năng sử dụng để đạt được mục đích làm thỏa mãn khách hàng, vì vậy, có thể nói
quản trị chuỗi cung ứng là một thách thức đối với các doanh nghiệp bán lẻ hiện nay.
Một chuỗi cung ứng được quản lý hiệu quả phải thực hiện đầy đủ các nhiệm vụ sau
đây. Một là, thiết kế chuỗi cung ứng phù hợp với các chiến lược. Nhiệm vụ này đặt
ra các mô hình kinh doanh giúp cho doanh nghiệp có các định hướng cơ bản để
cạnh tranh. Hai là, trong chuỗi cung ứng phải tạo ra các mối quan hệ liên kết trong
nội bộ tổ chức. Sự chuyên môn hóa đối với từng phòng ban hoặc bộ phận của doanh
nghiệp có vai trò tối ưu hóa sản xuất sản phẩm và mang lại lợi nhuận cho toàn thể
chuỗi cung ứng. Ba là, chuỗi cung ứng phải tạo lập các mối quan hệ đối tác thương

mại trong toàn thể chuỗi cung ứng. Mỗi quan hệ đối tác thương mại có thể kể đến
bao gồm các hoạt động của doanh Đây là hoạt động cần thiết để doanh nghiệp có
thể đạt được những lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Bốn là, thông tin trong chuỗi
cung ứng phải được kiểm soát và quản lý một cách hiệu quả. Thông tin là một bộ


13
phận quan trọng cùng với các dòng vật chất và kiến thức trong chuỗi cung ứng. Sự
liền mạch của thông tin đảm bảo cho chuỗi cung ứng vận hành hiệu quả thông suốt.
Năm là, chuỗi cung ứng phải sinh ra lợi nhuận thực tế cho doanh nghiệp. Đây là
nhiệm vụ mang tính thực hiện và rất quan trọng để đảm bảo các tiến trình mà từng
bộ phận của doanh nghiệp cũng như cả hệ thống doanh nghiệp cần chú trọng. Sự
liên kết là yếu tố chia khóa để có thể tạo ra lợi nhuận và vận hành hiệu quả hệ

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann

i iCC
HHoo

thống.

1.2. Tổng quan về quản lý chuỗi cung ứng xanh trong doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm chuỗi cung ứng xanh và quản lý chuỗi cung ứng xanh
1.2.1.1. Chuỗi cung ứng xanh

Chuỗi cung ứng xanh (green supply chain), chuỗi cung ứng môi trường
(environmental suppy chain) hay chuỗi cung ứng bền vững (sustainable supply
chain) là các tên gọi khác nhau của một khái niệm mới về chuỗi cung ứng và quản
lý chuỗi cung ứng của doanh nghiệp trong đó có đề cập đến các vấn đề về môi
trường. Khái niệm này được phân tích bởi nhiều nhà nghiên cứu khác nhau trong đó
có 4 hướng chính như sau:

Chuỗi cung ứng xanh hướng đến cách thức mà theo đó đổi mới chuỗi cung
ứng và purchasing có thể được quan tâm như là một vấn đề môi trường (Chen, C.C.,
Shih, H.S., Wu, K.S. & H.J Spyur, 2008)

Chuỗi cung ứng xanh bao gồm sự phát triển việc thu mua hàng hóa nguyên
liệu trong các hoạt động như giảm thiểu, tái chế, tái sự dụng và thay thế nguyên
liệu. (M. Harris, I. & Naim, 2006 , tr. 1–6)

Chuỗi cung ứng xanh chú trọng và nâng cao việc bảo vệ môi trường trong
chuỗi cung ứng. (Nones, B.T, Morques, S. & Evgenio, 2004)

Chuỗi cung ứng xanh thống nhất các sáng kiến về môi trường trong quản trị
chuỗi cung ứng, bao gồm việc thiết kế sản phẩm, chọn lọc và thu mua nguyên vật
liệu, tiến trình sản xuất, vận chuyển sản phẩm cuối cùng đến người tiêu cùng cũng

như xử lý sản phẩm sau khi sử dụng. (M.P. & Vander Laan, E.A, 2010 , tr. 859–
870)


14
Thông qua các khái niệm trên đây, có thể thấy chuỗi cung ứng xanh hay chuỗi
cung ứng môi trường dù được phân tích ở các khía cạnh nào cũng mang 3 đặc điểm
chính:
Thứ nhất, chuỗi cung ứng bao gồm một tập hợp các khía cạnh môi trường
trong quản lý chuỗi cung ứng của doanh nghiệp. Các yếu tố về môi trường được
xem xét trong từng cấp độ của chuỗi cung ứng, từ thu mua nguyên vật liệu, sản xuất

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

sản phẩm, vận chuyển sản phẩm tới người tiêu dùng cuối cùng, thậm chí kể cả việc
xử lý sản phẩm sau khi đã hết vòng đời sử dụng.

Thứ hai, chuỗi cung ứng xanh áp dụng các thành tựu đổi mới công nghệ môi
trường đối với toàn chuỗi cung ứng. Các công nghệ về sản xuất, vận hành và phân
phối xanh, sạch hiện nay đang ngày càng phổ biến hơn trong kinh doanh, các doanh
nghiệp đi đầu trong việc áp dụng các cải tiến sẽ tạo dựng được lợi thế cạnh tranh
trên thị trường cũng như tạo được ấn tượng tốt đối với khách hàng.
Thứ ba, chuỗi cung ứng xanh có sự tham gia của một loạt các nhân tố về quản
lý môi trường đối với sản xuất để nâng cao năng lực vận hành doanh nghiệp. Sự vào
cuộc của các cơ quan chức năng của chính phủ, các tổ chức quốc tế để đưa ra một
khung pháp lý điều chỉnh hoạt động doanh nghiệp là điều vô cùng cần thiết hiện
nay. Khung pháp lý này cần phải được nghiên cứu để vừa giúp doanh nghiệp có thể
vận dụng linh hoạt các biện pháp bảo vệ môi trường mà vẫn đảm bảo hoạt động
kinh doanh hiệu quả. Doanh nghiệp cũng cần có chiến lược phù hợp để có thể thích
ứng và đưa ra kế hoạch sản xuất phù hợp.
1.2.1.2. Quản lý chuỗi cung ứng xanh

Dù còn là một lĩnh vực khá mới mẻ trên thế giới hiện nay, tuy nhiên, đã có

rất nhiều công trình nghiên cứu tập trung vào quản trị chuỗi cung ứng xanh và tầm
quan trọng của nó đối với doanh nghiệp cũng như các ứng dụng thực tiễn và phân
tích thực tế trong nhiều doanh nghiệp. Năm 1996, Robert Handfield tại Tập đoàn
nghiên cứu sản xuất tại Đại học bang Michigan đã lần đầu tiên sử dụng khái niệm
quản lý chuỗi cung ứng xanh. Bước đầu, Handfield đưa ra ý tưởng cơ bản về những
tác động môi trường của việc tối ưu hóa sử dụng các nguồn lực trong chuỗi cung
ứng trong ngành công nghiệp sản xuất, cụ thể là công nghiệp sản xuất đồ gia dụng.
Theo đó, xanh hóa chuỗi cung ứng là quá trình cụ thể hóa các tiêu chí môi trường
hoặc các mối quan tâm về các quyết định mua hàng của tổ chức và các mối quan hệ

dài hạn với nhà cung cấp (Gilbert, 2000). Xanh hóa chuỗi cung ứng được mở rộng


15
trong hoạt động thu mua nguyên liệu sản xuất, đầu vào của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp cần cải thiện tính dài hạn trong hoạt động quản lý chuỗi cung ứng xanh, cụ
thể trong việc thiết lập các mối hợp tác với nhà cung cấp để có thể kiểm soát nguồn
nguyên vật liệu. Xanh hóa chuỗi cung ứng đang có vai trò quan trọng trong mọi lĩnh
vực, đặc biệt đối với hàng điện tử công nghệ cao, hàng tiêu dùng nhanh (FMCG),
các nhà sản xuất sản phẩm gốc (OEM)… quản lý chuỗi cung ứng xanh kết hợp các

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng và các chỉ tiêu về môi trường đề tạo thành các
quyết định mua hàng và các mối quan hệ dài hạn với các nhà cung cấp. cũng tập
trung vào việc giảm thiểu lãng phí của tất cả các hoạt động của doanh nghiệp nhằm
tiết kiệm năng lượng và ngắn cản các tác động nguy hiểm của nguyên vật liệu với
môi trường. Không chỉ vậy, quản lý chuỗi cung ứng xanh còn được xác định như là
định hướng kết hợp của logistics với chiến lược kinh doanh và các vấn đề môi
trường trong các nỗ lực hợp tác để tối đa hóa hiệu quả vận hành doanh nghiệp và
hướng đến các kết quả mong muốn. Hoạt động phân phối hàng hóa luôn tiềm ẩn
những nguy cơ cao về các tác động có hại tới môi trường, do vậy doanh nghiệp
muốn có một chuỗi cung ứng xanh tổ chức hiệu quả thì cần phải tổ chức quản lý tốt
mạng lưới phân phối và hậu cần.

Một cách đầy đủ, khái niệm về quản lý chuỗi cung ứng được định nghĩa là:

“Hệ thống quản lý chuỗi cung ứng xanh nên bao gồm việc mua hàng, logistic nội bộ
(inbound logistics), sản xuất, phân phối và logistics đảo ngược” (Sarkis, 2007, tr.
246). Ở khái niệm này, Sarkis đã mở rộng hơn và đầy đủ hơn về khái niệm quản lý
chuỗi cung ứng xanh. Quản lý chuỗi cung ứng xanh cần phải là sự kết hợp các ý
tưởng môi trường vào trong toàn bộ quá trình quản lý chuỗi cung ứng thông thường.
Các lý thuyết nghiên cứu trên đã chỉ ra quản lý chuỗi cung ứng xanh đã thống nhất
và bao trùm lên nhiều giai đoạn của vòng đời sản phẩm, từ việc sản xuất nguyên
liệu thô, đến các giai đoạn thiết kế, sản xuất và phân phối đến sử dụng sản phẩm bởi
người tiêu dùng, cùng với đó là việc xử lý các vấn đề của sản phẩm khi kết thúc
vòng đời. Nói cách khác, quản lý chuỗi cung ứng xanh có thể nói còn là một dạng
mô hình quản trị hiện đại trong tổng thể quản trị chuỗi cung ứng, trong đó quan tâm
đến các ảnh hưởng và các hiệu quả môi trường. Cũng giống như chuỗi cung ứng
thông thường, quản lý chuỗi cung ứng xanh quan tâm đến quá trình thu mua
(purchasing), vận hành (operation), sản xuất (production), phân phối (distribution),
hậu cần ( logistics)… của doanh nghiệp. Tuy nhiên, về bản chất mục tiêu và các giá

16
trị đạt được lại có những điểm khác nhau cơ bản. Trước hết, giá trị mục tiêu của
chuỗi cung ứng thông thướng hướng đến đó là các giá trị kinh tế từ hoạt động quản
lý hiệu quả, chi phí vận hành, kho bãi, chi phí sản xuất được cắt giảm, hàng hóa
được phân phối hiệu quả và nhanh chóng hơn đến tay khách hàng cuối cùng, tại
chuỗi cung ứng thông thường có xuất hiện các phương án tiếp cận về môi trường
nhưng còn ở bước đầu áp dụng nhờ tính hiệu quả trong việc giảm sử dụng các

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

nguồn lực.

1.2.2. Các chiến lƣợc quản lý chuỗi cung ứng xanh
1.2.2.1. Chiến lược giảm thiểu rủi ro

Chiến lược đơn giản nhất trong việc tiếp cận xây dựng và quản lý chuỗi cung

ứng xanh trong tổ chức đó là cách tiếp cận phương thức giảm thiểu rủi ro trong
quan hệ đối tác giữa doanh nghiệp và thành phần khác trong chuỗi cung ứng. Chiến
lược này chỉ đòi hỏi ít nguồn lực để quản trị môi trường nội bộ hoặc doanh nghiệp
mới bước đầu quan tâm đến các vấn đề quản trị xanh trong doanh nghiệp. Chiến
lược giảm thiểu rủi ro dựa trên các cam kết tối thiểu áp dụng giữa các tối tác doanh
nghiệp như thêm các điều khoản cơ bản trong hợp đồng mua bán của doanh nghiệp
với các nhà cung cấp về các vấn đề liên quan. Những cam kết này đòi hỏi hai điểm
cơ bản: a) phải có những lợi ích từ việc thực thi các hành vi vì môi trường đối với
các bên, b) Cần có sự quản lý từ một bên thứ ba trong hoạt động của các tổ chức
tham gia hợp đồng. Bên thứ ba tham gia trong hợp đồng sẽ có trách nhiệm giám sát
thực hiện.

1.2.2.2. Chiến lược hiệu quả

Một chiến lược phức tạp hơn và phát triển trong những năm gần đây là cấc

hướng tiếp cận hiệu quả sinh thái và sản xuất/kinh doanh theo hướng xanh hóa và
tinh gọn (lean & green process). Đây là loại chiến lược xuất phát lợi ích thực hiện
môi trường đối với các chuỗi cung ứng ngoài tuân thủ quy định đơn thuần thông
qua các yêu cầu đối với nhà cung cấp để đáp ứng hoạt động dựa trên các mục tiêu
hiệu quả. Phần lớn hiệu quả lợi ích về môi trường phát sinh từ các hoạt động sản
xuất cụ thể đã được tìm thấy để cung cấp lợi ích thực hiện môi trường thứ cấp.
Chiến lược hiệu quả dựa trên quan hệ hoạt động môi trường đến quá trình hoạt động
trong chuỗi cung ứng, và chiến lược này cho phép mở rộng các yêu cầu thực hiện
vào chuỗi cung ứng nhằm tối đa hóa hiệu quả kinh tế và cung cấp các lợi ích thực

hiện môi trường thứ cấp thông qua xử lý chất thải và giảm thiểu sử dụng tài nguyên.


17
Chiến lược này đòi hỏi kỹ thuật thực hiện toàn diện và cụ thể hơn các chiến
lược dựa trên rủi ro đơn giản. Nó cũng đòi hỏi một mức độ cao hơn của sự tham gia
giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng phát sinh từ việc sử dụng các yêu cầu thực
hiện phức tạp hơn. Sử dụng chiến lược này để tạo thuận lợi cho hiệu quả cao hơn
trong chuỗi cung ứng mà không cần sự phát triển của hợp tác chuyên ngành nguồn
lực cụ thể để thực hiện môi trường. Các chiến lược có thể tạo điều kiện để giảm chi

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo

phí chuỗi cung ứng và dễ dàng phù hợp với mục tiêu tổ chức trước hiện tối ưu hóa.
1.2.2.3. Chiến lược đổi mới

Chiến lược tiếp cận chuỗi cung ứng dựa trên đổi mới khác biệt cách tiếp cận

dựa trên hiệu quả hiệu quả vì đòi hỏi sự quan tâm và đầu tư của doanh nghiệp đối
với các vấn đề môi trường nhiều hơn cả. Các tổ chức doanh nghiệp thành công đang
ngày càng nhận thức được tiềm năng từ các chính sách thu mua hẹp đối với nguồn
nguyên liệu, bán thành phẩm hoặc dịch vụ từ các nhà cung cấp không tuân thủ các
quy định về môi trường hoặc các thức mua sắm hàng hoá thiếu trách nhiệm với môi
trường. Một số tổ chức đã bắt đầu chú trọng tới vòng đời sản phẩm một cách toàn
diện hơn cho người tiêu dùng các sản phẩm của họ.

Khi một chuỗi cung ứng bắt đầu xem xét các quy trình chuyên môn, kỹ thuật

hoặc tiêu chuẩn hoạt động phức tạp cho các nhà cung cấp như tránh sử dụng hóa
chất độc hại trong sản xuất/kinh doanh, mở rộng cấp độ trao đổi kiến thức, kinh
nghiệm và thay đổi các hạng mục đầu tư trong doanh nghiệp theo hướng bền vững
hơn. Để chuyển đổi từ chiến lược dựa trên hiệu quả tới một mức độ cao hơn trong
chiến lược tiếp cận sự đổi mới, kết hợp các hoạt động môi trường trong chuỗi cung
ứng và thiết kế sản phẩm đòi hỏi phải có các nguồn lực chuyên môn (Lenox &
King, 2004).

Liên tục cập nhật những chính sách pháp luật về môi trường và đào tạo các

nhà cung cấp trong quá trình hợp tác… Đây là các hoạt động đòi hỏi nguồn nhân
lực môi trường chuyên dụng, cán bộ chuyên môn và thiết kế chuyên môn. Thực
hiện được những điều này, doanh nghiệp đã có những điều kiện cơ bản để có thể
chuyển đổi từ chiến lược hiệu quả sang chiến lược đổi mới trong tiếp cận chuỗi
cung ứng xanh. Đối với phát triển sản phẩm, các nguồn lực phát triển có thể được

sử dụng để kết hợp vận dụng tiêu chuẩn môi trường tiên tiến vào các hoạt động liên
quan đến thiết kế vòng đời sản phẩm, đặc điểm, chức năng hoặc các hoạt động liên
quan đến vòng đời cụ thể (ví dụ, dịch vụ, sửa chữa và tái chế). Ở cấp độ quá trình


18
vận hành sản xuất và kinh doanh, các doanh nghiệp có thể được triển khai để phát
triển các phương pháp và các hệ thống thúc đẩy thực hiện môi trường trong sản
xuất, phân phối và sử dụng sản phẩm.
1.2.2.4. Chiến lược vòng tròn khép kín
Chiến lược vòng tròn kép kín là loại chiến lược tiếp cận quản lý chuỗi cung
ứng xanh mới, chiến lược này thể hiện sự phức tạp và phối hợp chặt chẽ trong toàn

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC

HHoo

bộ chuỗi cung ứng. Thường được biết đến ở dạng đơn giản nhất là "logistics ngược',
kết thúc vòng lặp liên quan đến việc thu hồi các vật liệu tái chế cho tái sản xuất (tạo
ra giá trị cao) hoặc tái chế (tạo ra giá trị thấp) (Kocabasoglu, Prahinski & Klassen,
2007). Những vật liệu này có thể phát sinh trong quá trình sản xuất, như hàng hoá
trả lại, hàng hóa sau khi sử dụng vào cuối vòng đời sản phẩm. Các mối quan hệ
chiến lược vòng tròn khép kín hoặc tích hợp hiệu suất môi trường cho toàn chuỗi
cung ứng.

Động lực cho một chiến lược vòng tròn khép kín vẫn còn thấp vì các lý do cơ

bản của kiểm soát và phân phối kém trên các chuỗi cung ứng ngược, thiếu cơ sở hạ
tầng sẵn có và sự yếu kém chung trong quản lý chuỗi cung ứng để tin rằng hoạt
động này là khả thi về mặt kinh tế. Thiết kế và sử dụng thành công một chiến lược
vòng kín hiện đang là một trong những nỗ lực phức tạp nhất cho một tổ chức duy
nhất để thực hiện trong chuỗi cung ứng của nó (Richey et al., 2005).
Ở dạng đơn giản của nó, "chiến lược vòng tròn khép kín" có thể liên quan

đến sản phẩm thu hồi và logistics ngược có thể được thực hiện chỉ trong mảng bán
lẻ của chuỗi cung ứng. Trong các hệ thống chiến lược vòng tròn kín phức tạp hơn,
doanh nghiệp sử dụng hoặc đưa các sản phẩm lỗi thời và chất thải quay trở lại để tái
sản xuất hoặc tái chế thay vì được xử lý để chôn lấp. Chiến lược vòng tròn khép kín
đại diện cho một cách tiếp cận tích hợp trình các vấn đề về hiệu suất kinh tế, hoạt
động và môi trường. Các tổ chức xem xét thực hiện một chuỗi cung ứng khép kín
đòi hỏi các mức độ kiểm soát cao hơn việc thu hồi và trả lại sản phẩm, nguyên vật
liệu.

1.2.3. Khung pháp lý có ảnh hƣởng đến quản lý chuỗi cung ứng xanh
1.2.3.1. Các hiệp ước quốc tế và luật pháp về môi trường và bảo vệ môi trường

Hiện nay, các hiệp ước quốc tế và luật pháp quốc tế về môi trường và bảo vệ
môi trường đã và đang ngày càng được hoàn thiện nhằm điều chỉnh các vấn đề liên
quan tới của doanh nghiệp nói riêng và đối với quản trị chuỗi cung ứng nói chung.


19
Khung pháp lý được xây dựng ở các cấp độ quốc giá và quốc tế nhằm điều chỉnh và
khuyến khích các doanh nghiệp thực hiện các biện pháp bảo vệ môi trường trong
sản xuất, kinh doanh, phân phối hàng hóa, dịch vụ.
Ở cấp độ quốc gia, doanh nghiệp phải tuân thủ luật pháp quốc gia về môi
trường. Luật pháp về môi trường được thông qua bởi chính phủ các nước bao gồm
các tiêu chuẩn cũng như các biện pháp trừng phạt để thúc đẩy các doanh nghiệp

UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC
HHoo
UU
FFTT
SSuu
aann
i iCC

HHoo

trong nước và ngoài nước thi hành. Nhờ vậy, các doanh nghiệp đã trở nên nhạy cảm
hơn với các vấn đề về môi trường do các án phạt có thể gây ảnh hưởng xấu cả về uy
tín lẫn thiệt hại về tài chính cho doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, luật pháp quốc gia về môi trường lại chịu sự ảnh hưởng của các

cam kết quốc tế và khu vực về môi trường mà quốc gia đó tham gia ký kết. Ở cấp
độ quốc tế, công ước quốc tế là văn bản ghi rõ những việc cần tuân theo và những
điều bị cấm thi hành, liên quan đến một lĩnh vực nào đó, do một nhóm nước thoả
thuận và cùng cam kết thực hiện, nhằm tạo ra tiếng nói chung, sự thống nhất về
hành động và sự hợp tác trong các nước thành viên. Ngày càng nhiều hội nghị quốc
tế, hiệp ước, nghị định thư quốc tế về môi trường đã và đang được ban hành và ký
kết cho thấy vấn đề môi trường trong kinh doanh luôn được chính phủ các nước
quan tâm. Phòng Thương mại Quốc tế (ICC) đã ban hành Quy tắc kinh doanh về
phát triển bền vững năm 1991 đề cập về việc các nhà kinh doanh phải tăng cường
các biện pháp vận hành doanh nghiệp thân thiện với môi trường hơn nữa. Nhiều
doanh nghiệp và các chính phủ chịu sự ảnh hưởng của các cam kết quốc tế về môi
trường như Nghị Định thư Kyoto về Biến đổi khí hậu và Nghị định thư Montreal về
các chất làm suy giảm tầng ôzôn, Công ước khung của Liên Hợp Quốc về biến đổi
khí hậu, 1992. Công ước quốc tế có hiệu lực trọn vẹn với các nước thành viên,
nhưng cũng có tác động rất lớn đối với các nước trong khu vực chưa tham gia công
ước. Ngoài ra, các quốc gia còn có thể tham gia một số cam kết khu vực như tiêu
chuẩn về Sử dụng hóa chất REACH (Liên Minh châu Âu EU)…

Nhìn chung, luật pháp quốc gia có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp và

là áp lực chính đối với trách nhiệm môi trường doanh nghiệp địa phương. Tuy
nhiên, việc vận dụng và thi hành luật pháp về môi trường trên thế giới hiện nay vẫn

có sự chênh lệch lớn giữa các nước phát triển và các nước đang phát triển. Tại Việt
Nam, các văn bản luật về môi trường trong sản xuất kinh doanh đã ban hành với số
lượng không hề nhỏ nhưng vẫn còn mâu thuẫn và chồng chéo cùng với sự phối kết