Đánh giá tính hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ tại khách sạn avatar đà nẵng (tt)

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Môi trường kinh doanh đối với các doanh nghiệp luôn biến đổi
và phát triển liên tục điều đó dẫn tới các thách thức, rủi ro mà mỗi
doanh nghiệp phải đối mặt trong lĩnh vực hoạt động của họ. Để
doanh nghiệp có thể phát triển một cách mạnh mẽ, đạt được các mục
tiêu kinh doanh đã đề ra thì hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu được
coi là một phần thiết yếu của công tác quản lý trong doanh nghiệp.
Những điểm yếu tồn tại trong hệ thống KSNB sẽ gây tổn thất cho
doanh nghiệp về khía cạnh hoạt động và ngăn cản doanh nghiệp đạt
được nhiệm vụ, mục tiêu của mình. Hệ thống KSNB doanh nghiệp
không chỉ là các tài liệu hướng dẫn quy trình mà nhân sự ở mọi cấp
của tổ chức cũng cần phải tham gia thực hiện thì mới có thể đạt
được tính hữu hiệu. Đó là một quá trình được thiết kế chặt chẽ, một
phương tiện để đạt được mục đích, nhưng nó không dừng lại ở đó vì
phải đưa ra sự đảm bảo hợp lý về việc cần phải đạt được các mục
tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
Cùng với sự phát triển du lịch mạnh mẽ trong cả nước đi kèm
thị trường kinh doanh dịch vụ khách sạn ngày càng phát triển, thị
trường kinh doanh khách sạn tại Đà Nẵng cũng đang trên đà tăng
trưởng mạnh chiếm một vị trí quan trọng, không thể thiếu trong sự
phát triển du lịch của thành phố. Trong các đơn vị kinh doanh khách
sạn hoạt động của họ không đơn thuần chỉ là kinh doanh phòng lưu
trú và ăn uống mà còn mở rộng ra nhiều các hoạt động khác như dịch
vụ spa, tổ chức hội thảo, sự kiện, dịch vụ đưa đón khách và các dịch
vụ vui chơi giải trí khác. Mỗi đơn vị đều không ngừng nâng cao chất
lượng dịch vụ của mình, đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ cung cấp


2

cho khách hàng nên các hoạt động này diễn ra thường xuyên và liên
tục rất dễ xảy ra các sai sót gian lận. Chính vì vậy việc xây dựng hệ
thống KSNB hữu hiệu đang trở thành nhu cầu cấp thiết, một công cụ
tối ưu để đảm bảo sự an toàn cho nguồn vốn đầu tư, xác định hiệu
quả điều hành của ban quản lý khách sạn cũng như kịp thời nắm bắt
hiệu quả hoạt động của khách sạn.
Khách sạn Avatar Đà Nẵng là một trong những khách sạn đang
hoạt động trong ngành dịch vụ lưu trú cạnh tranh ngày càng khốc liệt
tại Đà Nẵng. Điều đó đòi hỏi khách sạn phải có một hệ thống KSNB
hữu hiệu mới có thể đứng vững trên thị trường hiện nay.
Nhận thấy tầm quan trọng của vấn đề này, em đã chọn đề tài
“Đánh giá tính hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ tại khách sạn
Avatar Đà Nẵng” làm luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở khung lý thuyết của COSO về tính hữu hiệu của hệ
thống KSNB, luận văn nhằm mục tiêu đánh giá tính hữu hiệu của hệ
thống KSNB tại khách sạn Avatar Đà Nẵng. Từ những đánh giá đó
tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao tính hữu hiệu của hệ
thống KSNB tại Khách sạn
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: hoạt động kiểm soát liên quan đến kinh
doanh lưu trú và kinh doanh khác tại khách sạn Avatar Đà nẵng
Phạm vi nghiên cứu: tại khách sạn Avatar Đà Nẵng
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu tình huống được sử dụng cơ bản để
giải quyết các mục tiêu trên. Trên cơ sở khung lý thuyết về hệ thống


3
KSNB theo COSO 2013, luận văn rà soát lại mục tiêu kiểm soát

cùng với các thành phần của hệ thống KSNB để đạt được mục tiêu
trên. Phương pháp đánh giá tính hữu hiệu tiến hành như sau:
- Sử dụng các câu hỏi khảo sát để kiểm tra có sự tồn tại của
các thành phần kiểm soát nội bộ tại Khách sạn Avatar Đà Nẵng
- Nếu một đặc điểm nào đó trong các thành phần kiểm soát tồn
tại thì tiếp tục khai thác dữ liệu thông qua các qui trình, các qui định
trong công tác kiểm soát để đánh giá sự hữu hiệu của thành phần đó
trong thực tế. Phương pháp chuyên gia được sử dụng để đánh giá
mức độ hữu hiệu.
Nếu nguyên tắc nào không tồn tại thì tiếp tục phỏng vấn lãnh
đạo để tìm hiểu nguyên nhân và có định hướng để tăng cường kiểm
soát trong thời gian tới.
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, luận văn gồm có 3 chương
Chương I: Cơ sở lý luận về đánh giá tính hữu hiệu của hệ thống
kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp dịch vụ khách sạn
Chương II: Đánh giá tính hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội
bộ tại khách sạn Avatar Đà Nẵng
Chương III: Giải pháp nâng cao tính hữu hiệu của hệ tống kiểm
soát nội bộ tại khách sạn Avatar Đà Nẵng
6. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu
6.1. Các nghiên cứu công bố ở nước ngoài


4
6.2. Các nghiên cứu công bố trong nước


5
CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TÍNH HỮU HIỆU CỦA HỆ THỐNG
KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. GIỚI THIỆU VỀ KHUNG LÝ THUYẾT CỦA HỆ THỐNG
KIỂM SOÁT NỘI BỘ
1.1.1. Khái quát về hệ thống kiểm soát nội bộ
a. Định nghĩa
Theo COSO 2013 “Kiểm soát nội bộ là một tiến trình được thiết
lập và vận hành bởi hội đồng quản trị, ban quản lý và các nhân sự
khác, được thiết kế để đem lại một sự đảm bảo hợp lý đối với việc
đạt được các mục tiêu hoạt động, mục tiêu báo cáo và sự tuân thủ đối
với các luật và quy định liên quan”.
b. Tầm quan trọng
Một hệ thống KSNB vững mạnh sẽ mang lại nhiều lợi ích cho
đơn vị:
Giúp DN bảo vệ được thông tin và tài sản của đơn vị mình;
Giúp DN giảm bớt các rủi ro khi nhân viên không tuân thủ
chính sách, quy trình của đơn vị. Hay sự lạm quyền của NQL gây tổn
thất cho đơn vị.
Giúp DN ngăn chặn, phát hiện và xử lý các vi phạm, gian lận
trong hoạt động sản xuất, kinh doanh do bên thứ ba hoặc nhân viên
trong công ty gây ra;


6
KSNB tạo ra quy trình kiểm soát hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp
giảm chi phí hoạt động và các chi phí sửa chữa sai sót không đáng
có;
Đảm bảo tính chính xác số liệu kế toán, BCTC. Nâng cao tính
minh bạch của DN; Đảm bảo sử dụng tối ưu các nguồn lực và đạt
được mục tiêu đề ra.

Như vậy một HTKSNB vững mạnh là điều kiện tiên quyết để
đảm bảo doanh nghiệp phát triển bền vững và thành công hơn trong
tương lai.
1.1.2. Báo cáo của COSO 1992 và 2013
a. Báo cáo COSO 1992
Báo cáo COSO 1992 được xem như là tài liệu đầu tiên trên thế
giới đưa ra khuôn mẫu lý thuyết về KSNB một cách đầy đủ và có hệ
thống. Khuôn khổ COSO hướng đến tạo lập một khuôn khổ để giúp
ban quản lý có thể kiểm soát tổ chức một cách tốt hơn đồng thời giúp
cho hội đồng quản trị có thêm khả năng để giám sát kiểm soát nội bộ
của tổ chức.
b. Báo cáo COSO 2013
COSO 2013 ra đời bổ sung, hoàn thiện các yếu kém của COSO
1992 và cập nhật những tình huống thay đổi cho phù hợp với thực
tiễn. COSO năm 2013 đã tiến hành mở rộng các mục tiêu hoạt động
và mục tiêu báo cáo, làm sáng tỏ các yêu cầu, áp dụng các nguyên
tắc nhằm xây dựng KSNB hữu hiệu.
Các nội dung căn bản của năm bộ phận cấu thành được tổng


7
hợp thành 17 nguyên tắc giúp các nhà quản lý dễ dàng hơn trong việc
thiết lập hệ thống KSNB.
Nguyên tắc 1: Chứng tỏ cam kết về tính trung thực và các giá
trị đạo đức - Đơn vị phải chứng tỏ sự cam kết về tính trung thực và
giá trị đạo đức
Nguyên tắc 2: Trách nhiệm giám sát việc thiết kế và vận hành
hệ thống KSNB - HĐQT phải chứng tỏ sự độc lập với nhà quản lý và
đảm nhiệm chức năng giám sát việc thiết kế và vận hành hệ thống
KSNB

Nguyên tắc 3: Thiết lập cơ cấu tổ chức, quyền hạn và trách
nhiệm - NQL dưới sự giám sát của HĐQT cần thiết lập cơ cấu tổ
chức, các loại báo cáo, phân định trách nhiệm và quyền hạn nhằm
đạt được mục tiêu của đơn vị.
Nguyên tắc 4: Thể hiện cam kết về năng lực - Đơn vị phải
chứng tỏ sự cam kết về việc sử dụng nhân viên có năng lực thông
qua tuyển dụng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với
mục tiêu của đơn vị.
Nguyên tắc 5: Trách nhiệm thực hiện - Đơn vị cần yêu cầu các
cá nhân chịu trách nhiệm báo cáo về trách nhiệm của họ trong việc
đáp ứng các mục tiêu của tổ chức
Nguyên tắc 6: Xác định mục tiêu phù hợp - Đơn vị phải thiết
lập mục tiêu rõ ràng và đầy đủ để giúp có thể nhận diện và đánh giá
rủi ro phát sinh trong việc đạt được mục tiêu của đơn vị
Nguyên tắc 7: Nhận diện và phân tích rủi ro - Đơn vị phải nhận


8
diện rủi ro trong việc đạt được mục tiêu đơn vị, tiến hành phân tích
rủi ro để xác định các rủi ro cần được quản trị.
Nguyên tắc 8: Đánh giá rủi ro có gian lận - Đơn vị cần xem xét
các loại gian lận tiềm tàng khi đánh giá rủi ro không đạt mục tiêu của
đơn vị.
Nguyên tắc 9: Đơn vị cần xác định và đánh giá những thay đổi
của môi trường ảnh hưởng đến hệ thống KSNB.
Nguyên tắc 10: Đơn vị phải lựa chọn, thiết lập các hoạt động
kiểm soát để giảm thiểu rủi ro, đạt được mục tiêu của đơn vị ở mức
độ có thể chấp nhận được.
Nguyên tắc 11: Đơn vị lựa chọn và phát triển các hoạt động
kiểm soát chung về công nghệ thông tin nhằm hỗ trợ cho việc đạt

được các mục tiêu
Nguyên tắc 12: Đơn vị phải triển khai các hoạt động kiểm soát
dựa trên các chính sách đã được thiết lập và triển khai thành các thủ
tục
Nguyên tắc 13: Đơn vị phải thu thập (hay tự tạo) và sử dụng
các thông tin thích hợp, có chất lượng nhằm hỗ trợ cho các bộ phận
cấu thành khác của KSNB
Nguyên tắc 14: Đơn vị phải truyền thông trong nội bộ những
thông tin cần thiết nhằm hỗ trợ chức năng kiểm soát
Nguyên tắc 15: Đơn vị phải truyền thông cho các đối tượng
bên ngoài các thông tin liên quan đến hoạt động và KSNB như cổ
đông, chủ sở hữu, khách hàng, nhà cung cấp


9
Nguyên tắc 16: Đơn vị phải lựa chọn, triển khai và thực hiện
việc đánh giá liên tục và/ hoặc định kỳ nhằm đảm bảo rằng các bộ
phận cấu thành của KSNB là hiện hữu và đang vận hành đúng
Nguyên tắc 17: Đơn vị phải đánh giá và thông báo những điểm
yếu của KSNB kịp thời cho các đối tượng có trách nhiệm NQL và
HĐQT để có biện pháp khắc phục
1.2. TÍNH HỮU HIỆU CỦA HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
TRONG DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ KHÁCH SẠN
1.2.1. Khái quát chung về tính hữu hiệu
Hệ thống KSNB đạt được tính hữu hiệu có nghĩa là hệ thống
kiểm soát đó đã đạt được mục tiêu, mục đích đặt ra như bảo vệ tài
sản công ty, đảm bảo tính đúng đắn của các báo cáo tài chính, đẩy
mạnh hiệu quả điều hành hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị….
1.2.2. Đánh giá tính hữu hiệu các thành phần của hệ thống
KSNB

a. Môi trường kiểm soát
Để đánh giá sự tồn tại và tính hiệu lực của các thuộc tính của
môi trường kiểm soát, luân văn sử dụng các nguyên tắc của
COSO(2013) kết hợp với các đặc trưng kinh doanh và quản lý của
một khách sạn để nghiên cứu. Nếu một chỉ mục thuộc một nguyên
tắc không tồn tại thì chứng tỏ thuộc tính đó không được vận hành và
cần được xem xét áp dụng trong thời gian tới. Nếu một chỉ mục có
tồn tại thì bước tiếp theo xem xét tính hữu hiệu của nó trong thực
tiễn tại khách sạn.


10
b. Đánh giá rủi ro
Đánh giá rủi ro trong đơn vị căn cứ trên bốn nguyên tắc chính
được thiết lập theo COSO: xác định mục tiêu phù hợp, nhận diện và
phân tích rủi ro, đánh giá rủi ro có gian lận và xác định đánh giá
những thay đổi của môi trường ảnh hưởng tới hệ thống KSNB
c. Hoạt động kiểm soát
Mỗi khách sạn sẽ thiết lập các hoạt động kiểm soát khác nhau
để đảm bảo các chỉ thị của nhà quản lý được thực hiện và để đối phó
với những rủi ro đe doạ đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Tuy
nhiên phần lớn các doanh nghiệp dịch vụ khách sạn đều thiết lập các
hoạt động kiểm soát ở các hoạt động chính: bán hàng, mua hàng và
tồn kho, quản lý tiền và chi trả tiền lương.
d. Thông tin và truyền thông
Một bảng các chỉ mục liên quan tới thông tin và truyền thông
được thiết lập và đánh giá dựa trên các nguyên tắc của COSO: đơn vị
thu thập (tự tạo) và sử dụng các thông tin có chất lượng, sự truyền
thông bên trong và sự truyền thông cho các đối tượng bên ngoài.
e. Giám sát

Tiến hành đánh giá liên tục và/ hoặc định kỳ: Đơn vị có lựa
chọn, triển khai và thực hiện việc đánh giá liên tục và/ hoặc định kỳ
nhằm đảm bảo rằng các bộ phận cấu thành của KSNB là hiện hữu và
đang vận hành đúng không.
Đánh giá và thông báo những điểm yếu: Đơn vị có đánh giá và
thông báo những khiếm khuyết của KSNB kịp thời cho các đối tượng
có trách nhiệm nhà quản lý và HĐQT để có biện pháp khắc phục hay


11
không? Việc đó đã mang lại hiệu quả gì cho đơn vị.
1.2.3. Đánh giá mức độ đạt được mục tiêu của hệ thống
KSNB.
Ba mục tiêu chính của khách sạn là mục tiêu hữu hiệu và hiệu
quả của hoạt động, mục tiêu tính tin cậy của BCTC, mục tiêu tuân
thủ pháp luật. Để đánh giá được mức độ đạt mục tiêu thì mỗi mục
tiêu cần được đưa ra các mục tiêu cụ thể trọng mỗi mục tiêu, mức độ
đánh giá và kỹ thuật hay chiến lược thực hiện để đánh giá mức độ
hoàn thành của mỗi mục tiêu.


12
CHƯƠNG 2
ĐÁNH GIÁ TÍNH HỮU HIỆU CỦA HỆ THỐNG KIỂM SOÁT
NỘI BỘ TẠI KHÁCH SẠN AVATAR ĐÀ NẴNG
2.1. TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN AVATAR ĐÀ NẴNG
2.1.1. Đặc điểm tổ chức kinh doanh của khách sạn
Khách sạn Avatar Đà Nẵng bắt đầu khởi công xây dựng từ
tháng 03/2014 dưới sự đầu tư và quản lý trực tiếp của chủ đầu tư
Công ty TNHH Du lịch Hoàn Sơn Bình. Khách sạn được thiết kế đạt

tiêu chuẩn quốc tế 4 sao, bắt đầu đi vào hoạt động ngày 9/8/2015
phục vụ khách lưu trú trong và ngoài nước.
2.1.2. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý
Bộ máy quản lý tại khách sạn được tổ chức theo mô hình trực
tuyến chức năng. Bộ máy quản lý này gọn nhẹ và phù hợp với các
yêu cầu quản lý của khách sạn cũng như các hoạt động. Các bộ phận
trong khách sạn đều chịu sự quản lý của GM, các bộ phận có mối
quan hệ chức năng tương hỗ nhau và không có quyền quyết định và
can thiệp vào bộ phận khác. Mọi tình huống phát sinh liên quan đều
được trưởng bộ phận đó xử lý trong quyền hạn cho phép trước khi
trình lên GM.
Để đạt hiệu quả và thuận tiện trọng việc quản lý điều hành, bộ
máy quản lý của công ty được tổ chức theo sơ đồ sau:


13

Sơ đồ 2.1. Mô hình bộ máy tổ chức KS Avatar Đà Nẵng
2.2. ĐÁNH GIÁ TÍNH HỮU HIỆU CỦA CÁC THÀNH PHẦN
HỆ THỐNG KSNB TẠI KHÁCH SẠN AVATAR ĐÀ NẴNG
Để đánh giá sự tồn tại và vận hành của các thành phần KSNB,
luận văn sử dụng phương pháp chuyên gia để khảo sát các nội hàm
của các nguyên tắc có tồn tại hay không? Nếu có tồn tại thì bằng
phương pháp phỏng vấn sâu người quản lý và người lao động ở bộ


14
phận tương ứng để xem các thành phần đó vận hành như thế nào.
Một bảng tổng hợp các nguyên tắc sẽ được thiết lập để xem xét tính
hữu hiệu của các thành phần KSNB.

2.2.1. Đánh giá tính hữu hiệu của môi trường kiểm soát
Để đánh giá sự tồn tại và tính hiệu lực của các thuộc tính của
môi trường kiểm soát, luân văn sử dụng các nguyên tắc của COSO
(2013) kết hợp với các đặc trưng kinh doanh và quản lý của một
khách sạn để nghiên cứu.
Về cơ bản, có thể thấy môi trường kiểm soát của đơn vị đã được
hình thành ở một số điểm chính sau:
Thứ nhất: về một số tiêu chí không tồn tại ở khách sạn, có thể
xem đây là những đặc thù trong các khách sạn tư nhân, khi người
thân được giữ một số vị trí mà có thể vi phạm nguyên tắc bất kiêm
nhiệm.
Thứ hai: có tính độc lập giữa việc quản lý và việc sở hữu. Theo
đó Giám đốc điều hành là người được thuê ngoài và không phải là
thành viên của HĐQT. HĐQT thực hiện chức năng giám sát việc
thiết kế bộ máy tổ chức hoạt động từ khi khách bắt đầu đi vào hoạt
động. Bộ máy tổ chức cần cho sự vận hành được giám đốc điều hành
quyết định và tuyển dụng.
Thứ ba: Cơ cấu tổ chức tập trung của khách sạn rõ ràng như
trình bày ở sơ đồ 2.1. Với cơ cấu tổ chức như trên, một văn bản phân
công chức năng, quyền hạn, trách nhiệm của từng bộ phận và sự liên
kết hỗ trợ các bộ phận khác đã được giám đốc điều hành ban hành và
có hiệu lực.


15
Thứ tư: khách sạn có chính sách nhân sự rõ ràng từ khi khách
sạn bắt đầu đi vào hoạt động và có thể linh động cho phù hợp với
chính sách, nhu cầu tuyển dụng từng thời điểm cụ thể.
Thứ năm: quy định về kỷ luật nhân viên được khách sạn xây
dựng một cách rõ ràng đầy đủ với nhiều trường hợp cụ thể. Tuy

nhiên mức độ thực thi chưa thực hiện tốt.
2.2.2. Đánh giá tính hữu hiệu trong công tác đánh giá rủi ro
Xuất phát từ quy mô ngành kinh doanh dịch vụ lưu trú ngắn
ngày thì hoạt động kinh doanh chính luôn là cung cấp phòng nghỉ
các loại, các hoạt động đi cùng như ăn uống, spa, vận chuyển đều
phục vụ cho mục đích nâng cao chất lượng dịch vụ thu hút được
nhiều khách và bán được nhiều phòng hơn. Chính vì vậy sự thực
hiện các hoạt hàng ngày diễn ra bình thường được xem là đã thoả
mãn các mục tiêu của đơn vị. Tức là khách sạn đang có một mục tiêu
được ngầm hiểu hay “đương nhiên”.
Việc nhận diện và phân tích các rủi ro trong khách sạn được
diễn ra như sau: hội đồng quản trị hay giám đốc điều hành tiếp nhận
thông tin trực tiếp từ nhân viên các cấp quản lý, người bên ngoài.
Các biện pháp đối phó rủi ro được hiện hiện một cách nhanh chóng
và tức thì, sau đó họ tiếp tục theo dõi để có được những điều chỉnh
thích hợp.
Tuy nhiên việc chưa xác định mục tiêu rõ ràng từng hoạt động
như mục tiêu hoạt động, mục tiêu báo cáo hay mục tiêu tuân thủ
khách sạn cần cân nhắc và có sự khắc phục trong thời gian tới để đáp
ứng với mong muốn ngày càng mở rộng kinh trên nhiều địa bàn của
mình.
2.2.3. Đánh giá tính hữu hiệu trong hoạt động kiểm soát


16
Hoạt động kiểm soát là một thành phần cốt lõi của hệ thống
KSNB và được thấy rõ nhất trong công tác kiểm soát hằng ngày.
Trong phần này, luận văn chỉ trình bày hoạt động kiểm soát qua
những chu trình, thủ tục kiểm soát rất phổ biến tại khách san.
a. Đối với hoạt động bán hàng (lưu trú, ăn uống, dịch vụ

khác)

Sơ đồ 2.2. Quy trình doanh thu phòng
Khi phát sinh nhu cầu sử dụng phòng tại khách sạn khách có thể
liên hệ trực tiếp hoặc liên hệ thông qua các website hay đăng ký thông
qua các công ty lữ hành để được đặt phòng. Các thông tin về khách đặt
phòng sẽ được bộ phận kinh doanh tiếp nhận và xử lý.
b. Đối với hoạt động mua hàng và tồn kho
Đối với hoạt động mua hàng
Đối với các mặt hàng thường xuyên sử dụng, đã có hợp đồng
nguyên tắc với nhà cung cấp, thu mua căn cứ vào các báo giá tháng
đó lựa chọn đơn vị có giá tốt để tiến hành đặt hàng. Với các mặt hàng
mới phát sinh thu mua cần tìm báo giá của một số nhà cung cấp để


17
có sự so sánh đối chiếu, sau khi chọn được nhà cung cấp phù hợp thu
mua trình kế toán trưởng, giám đốc điều hành xét duyệt, nếu đồng ý
thì thu mua tiến hành đặt hàng theo hợp đồng đã được kế toán trưởng
thông qua. Nếu chưa đồng ý tiếp tục tìm báo giá của nhà cung cấp
khác.
Tồn kho tại khách sạn
Khách sạn không thực hiện tạo lập một kho nguyên vật liệu,
hàng hoá riêng để quản lý chung cho toàn bộ hoạt động bán hàng.
Hàng hoá, nguyên vật liệu sau khi được mua về nhập kho tại mỗi bộ
phận. Các nguyên vật liệu này sẽ được các trưởng bộ phận và giám
sát bộ phận quản lý theo dõi, nhân viên các bộ phận được lấy sử
dụng theo nhu cầu thực tế để phục vụ khách. Khách sạn có thực hiện
xây dựng định mức các nguyên vật liệu, chế biến tuy nhiên việc quản
lý tồn kho như hiện tại dẫn tới khó kiểm soát mức nguyên vật liệu

mà các bộ phận đã sử dụng.
c. Quản lý tiền


18

Sơ đồ 2.4. Mối quan hệ giữa tiền và các nghiệp vụ khác
Việc thu, chi đúng, đủ, kịp thời phù hợp với nhu cầu không lãng
phí sẽ giúp hạn chế mất mát, lạm dụng tiền bạc của đơn vị cho mục
đích cá nhân từ đó giúp thực hiện tốt việc mua hàng, bán hàng, chi
trả lương kịp thời sẽ làm tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh và do
vậy ảnh hưởng tới tính hữu hiệu trong hoạt động của khách sạn. Bên
cạnh đó khi duy trì được mức tồn quỹ hợp lý sẽ đảm bảo nhu cầu chi
tiêu của đơn vị, đảm bảo khả năng thanh toán nợ đến hạn.
d. Chi trả tiền lương
Với đặc điểm kinh doanh dịch vụ phục vụ khách du lịch trong
nước cũng như nước nên khách sạn sử dụng một lượng nhân viên
tương đối lớn để có thể vận hành các hoạt động của mình. Chính vì
vậy chi phí tiền lương chiếm một tỷ trọng khá lớn trong tổng chi phí
của khách sạn điều này yêu cầu đơn vị phải có cách quản trị, tính
toán tốt để sử dụng số lượng nhân viên vừa đủ vừa tiết kiệm chi phí
mang lại hiệu quả cho hoạt động.


19
Qua các phân tích trên ta thấy các hoạt động kiểm soát tại khách
sạn đã được thiết lập ở hầu hết các hoạt động chính như bán hàng,
mua hàng, tiền lương. Các hoạt động kiểm soát giúp cho khách sạn
có thể thu đúng, đủ doanh thu, mua hàng đảm bảo thời gian, chất
lượng và việc chi trả lương được kịp thời. Bên cạnh những điểm đã

làm tốt các hoạt động kiểm soát của khách sạn vẫn còn nhiều thiếu
sót đặc biệt trong khâu quản lý tồn kho. Hàng hoá, nguyên vật liệu để
trực tiếp tại kho nên dễ dẫn tới việc nhân viên sử dụng lãng phí
nguyên vật liệu, các định mức nguyên vật liệu được xây dựng tuy
nhiên sử dụng chưa hiệu quả và tuân thủ theo quy định đó.
2.2.4. Đánh giá tính hữu hiệu của thông tin và truyền thông
Hệ thống thông tin của khách sạn phần nào đã được thiết lập để
phục vụ cho các hoạt động kiểm soát nội bộ trong khách sạn.
Đầu tiên kênh thông tin bên trong giúp các nhà quản lý nắm
được các thông tin quan trọng và sử dụng với các mục đích khác
nhau hướng tới mục tiêu chung của khách sạn.
Thứ hai là hệ thống thông tin thu thập bên ngoài thông qua các
lần trao đổi trực tiếp với khách hàng về sự hài lòng đối với các dịch
vụ tại khách sạn, các hội thảo hay các buổi sinh hoạt, quảng bá du
lịch trong ngành hay các cuộc điều tra thị trường, tiếp xúc trực tiếp
với NCC được khách sạn sử dụng phục vụ cho các hoạt động.
Thứ ba việc truyền thông bên trong từ chủ tịch HĐQT hay giám
đốc điều hành tới nhân viên thường khác dễ dàng do trong khách sạn
có ít cấp bậc trung gian
Thứ tư việc đầu tư nguồn lực tài chính để phát triển hệ thống
thông tìn đã được khách sạn quan tâm tuy nhiên chưa được quan tâm
nhiều để có một hệ thống thông tin xuyên suốt và thống nhất giữa


20
các bộ phận
Như vậy việc thông tin và truyền thông trong khách sạn đã thực
hiện tốt việc thu thập, tạo lập và sử dụng thông tin giữa các bộ phận
do khách sạn có cơ cấu tổ chức khá đơn giản, gọn nhẹ vì vậy việc lưu
chuyển và xử lý thông tin cũng khá nhanh chóng và kịp thời.

2.2.5. Đánh giá tính hữu hiệu của công tác giám sát
Hoạt động giám sát được thực hiện thông qua các đánh giá liên
tục và định kỳ của khách sạn. Tuỳ từng sự việc mà giám đốc điều
hành hay các trưởng bộ phận lựa chọn hình thức đánh giá cho phù
hợp.
2.3. ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ ĐẠT MỤC TIÊU CỦA HỆ THỐNG
KSNB
2.3.1. Mục tiêu hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động
Đối với mục tiêu hữu hiệu và hiệu quả hoạt động: do thực tế mô
hình hoạt động của khách sạn không quá phức tạp nên nhà quản lý
chưa có sự xem xét mức độ chấp nhận được sự thay đổi mục tiêu
trong mỗi thời kỳ. Mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận được phân bổ
theo từng thời điểm, mùa cao điểm và mùa thấp điểm. Đơn vị sử
dụng các mục tiêu hoạt động là cơ sở để từ đó phân bổ các nguồn lực
phù hợp ví dụ như về con người, các chính sách kinh doanh để đạt
được các mục tiêu đã đề ra.


21

Sơ đồ 2.6. Sự biến động doanh thu năm 2017
Qua sơ đồ 2.6 ta thấy doanh thu bình quân năm 2017 của khách
sạn là khoảng 3 tỷ một năm, mùa cao điểm từ tháng tháng 5 tới tháng
8 luôn lớn hơn 3 tỷ và tháng cao điểm nhất là tháng 8 đạt gần 4 tỷ.
Các số liệu doanh thu này được sử dụng để đánh giá trong năm đã
đạt được mục tiêu đã đề ra ban đầu hay chưa. So sánh giữa doanh thu
năm nay với năm trước và so sánh với mục tiêu doanh thu đã đề ra từ
đầu năm để đánh giá mức độ đạt được mục tiêu của khách sạn.
2.3.2. Mục tiêu về tính tin cậy BCTC
Mục tiêu báo cáo: Khách sạn chủ trương là tuân thủ các quy

định kế toán liên quan theo quy định của Nhà nước và phù hợp với
nhu cầu sử dụng thông tin của mình. Kế toán trưởng và kiểm soát chi
phí thực hiện xem xét tính trọng yếu trong việc trình bày báo cáo tài
chính để đảm bảo thông tin chính xác và phù hợp với các tiêu chí
thiết lập bởi bên thứ ba như ngân hàng, đơn vị kiểm toán.
2.3.3. Mục tiêu về tuân thủ pháp luật


22
Khách sạn hoạt động đều tuân thủ các quy định của pháp luật về
ngành nghề, loại hình và dịch vụ kinh doanh đảm bảo ko có sự vi
phạm trong hoạt động. Tuân thủ quy định về vệ sinh an toàn thực
phẩm, đảm bảo vệ sinh môi trường, lưu trú.
2.4. KẾT LUẬN CHUNG VỀ TÍNH HỮU HIỆU HỆ THỐNG
KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI KHÁCH SẠN AVATAR ĐÀ NẴNG
2.4.1. Ưu điểm của hệ thống kiểm soát nội bộ tại khách sạn
Qua nghiên cứu đánh giá tính hữu hiệu của hệ thống KSNB tại
khách sạn Avatar Đà Nẵng ta nhận thấy hệ thống KSNB tại khách
sạn đã được xây dựng một cách khá đồng bộ và tương đối đầy đủ cụ
thể
Môi trường kiểm soát: có sự tách biệt giữa HĐQT và NQL điều
này giúp cho khách sạn được quản trị dưới một người có năng lực
chuyên môn sâu về lĩnh vực khách sạn hơn góp phần đảm bảo các
mục tiêu sẽ nhanh chóng được thực hiện.
Đánh giá rủi ro: khách sạn đã nhận thức được tầm quan trọng
của công tác đánh giá rủi ro đối với quá trình hoạt động của mình.
Hoạt động kiểm soát: Hoạt động kiểm soát được thiết lập ở tất
cả các hoạt động chính như bán hàng, mua hàng, tiền lương và kiểm
soát tiền và các hoạt động kiểm soát này được thực hiện một cách
nghiêm túc ở tất cả các bộ phận liên quan.

Thông tin và truyền thông: xây dựng được hệ thống thông tin để
phục vụ cho việc lưu chuyển thông tin cần thiết phục vụ cho mục
đích hỗ trợ các công việc của các nhân viên và các hoạt động kiểm
soát giữa các bộ phận.


23
2.4.2. Tồn tại của hệ thống kiểm soát nội bộ trong khách sạn
Bên cạnh những ưu điểm khách sạn đã làm được đối với hệ
thống kiểm soát nội bộ thì vẫn còn khác nhiều tồn tại cần phải thiết
lập và khắc phục trong thời gian tới:
Đối với hoạt động kiểm soát:
Chính sách nhân sự được thiết lập nhưng mức độ áp dụng thực
tế còn nhiều hạn chế. Còn tồn tại một lượng nhân viên chưa có đủ
năng lực do quá trình tuyển chọn hình thức hay quen biết. Chưa đảm
bảo về tính chuyên nghiệp trong công tác phục vụ.
Chưa xây dựng được chính sách đo lường hiệu suất công việc,
khen thưởng thích đáng phù hợp với năng lực của từng nhân viên.
Việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm của một số nhân viên
còn tồn tại sự kiêm nhiệm bất hợp lý dễ dẫn tới những rủi ro liên
quan tới hoạt động.
Đánh giá rủi ro:
Các mục tiêu chưa được thiết lập một các rõ ràng ở mức độ
tổng thể và chi tiết ở từng bộ phận kinh doanh chính. Dẫn tới một số
trường hợp đánh giá rủi ro chưa xem xét hết tất cả các rủi ro cả bên
trong và bên ngoài đơn vị.
Chưa có một bộ phận riêng biệt để thực hiện chức năng phân
tích, đánh giá rủi ro. Việc đánh giá rủi ro cũng chưa chú trọng tới rủi
ro gian lận, một loại rủi ro dễ gây thiệt hại lớn tới hiệu quả hoạt động
của khách sạn.

24
Hoạt động kiểm soát:
Các hoạt động kiểm soát đã được thiết lập một cách bài bản ở
tất cả các hoạt động chính tuy mang lại hiệu quả nhưng còn nhiều
hạn chế trong thực thi.


25
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO TÍNH HỮU HIỆU CỦA HỆ THỐNG
KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI KHÁCH SẠN AVATAR
ĐÀ NẴNG
3.1.1.

THIẾT LẬP MỤC TIÊU KIỂM SOÁT

Mục tiêu kiểm soát là một điểm phải hướng đến khi thiết kế bất
kỳ một hệ thống KSNB nào. Với một khách sạn tư nhân, hoạt động
tại một vùng kinh tế năng động có tiềm năng du lịch lớn thì mục tiêu
hữu hiệu và hiệu quả kinh doanh khách sạn luôn được chủ doanh
nghiệp quan tâm. Việc thiết lập được mục tiêu hữu hiệu và hiệu quả
một cách rõ ràng là điều kiện tiên quyết để kiểm soát nội bộ có thể
thực hiện được.
Ở mức độ toàn đơn vị mục tiêu được trình bày thông qua sứ
mạng của khách sạn và các cam kết về giá trị của khách sạn đối với
xã hội. Dựa trên các mục tiêu này cùng với việc đánh giá những
điểm mạnh điểm yếu những cơ hội và thách thức khách sạn sẽ xây
dựng chiến lược tổng thể.

Ở mức độ từng bộ phận, các mục tiêu cụ thể phải xuất phát từ
chiến lược chung của khách sạn. Những mục tiêu của từng bộ phận
phải được kết nối, hoà nhập và nhất quán với mục tiêu chung. Các
mục tiêu này được thiết lập dựa trên các hoạt động chính.
3.1.2.
SOÁT

CỦNG CỐ, HOÀN THIỆN MÔI TRƯỜNG KIỂM