Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại CTCP XI măng hải vân

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: NCS. HỒ NGUYÊN KHOA
MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU.....................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài..........................................................................................1
2. Mục tiêu đề tài..............................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu..............................................................................2
5. Kết cấu đề tài................................................................................................2
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG.. 3
1.1.
Lực lượng bán hàng và quản trị lực lượng bán hàng.................................3
1.1.1.
Khái niệm...........................................................................................3
1.1.2.
Mục tiêu của công tác quản trị lực lượng bán hàng............................4
1.1.3.
Vai trò của lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp...........................5
1.2.
Phân loại lực lượng bán hàng...................................................................5
1.2.1
Lực lượng bán hàng riêng..................................................................5
1.2.2
Ðại lý theo hợp đồng:.........................................................................6
1.2.3
Lực luợng bán hàng hỗn hợp:............................................................6
1.3.
Nội dung công tác quản trị lực lượng bán hàng........................................7
1.3.1.

Hoạch định mục tiêu cho lực lượng bán hàng....................................7
1.3.2.
Tổ chức lực lượng bán hàng...............................................................7
1.3.2.1. Lựa chọn kênh phân phối.............................................................7
1.3.2.2. Lựa chọn cơ cấu tổ chức...............................................................9
1.3.3.
Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng.........................................12
1.3.3.1. Công tác tuyển dụng...................................................................12
1.3.3.2. Công tác đòa tạo lực lượng bán hàng..........................................13
1.3.4.
Trả thù lao cho lực lượng bán hàng..................................................15
1.4.
Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị lực lượng bán hàng..... 19
1.4.1.
Chiến lược kinh doanh.....................................................................20
1.4.2.
Môi trường kinh doanh....................................................................20
1.4.3.
Mặt hàng kinh doanh........................................................................21
1.4.4.
Trình độ và kỹ năng của lực lượng bán hàng:..................................22
1.5.
Những thành công và thất bại trong việc xây dựng lực lượng bán hàng ở
Việt Nam trong thời gian qua..............................................................................23
1.5.1.
Những yếu tố tạo nên sự thành công................................................23
1.5.2.
Những yếu tố gây nên sự thất bại.....................................................23
1.5.3.
Bài học kinh nghiệm........................................................................23

1.5.3.1. Xây dụng chiến lược kinh doanh phù hợp..................................23
1.5.3.2. Kích thích lực lượng bán hàng....................................................24
1.5.3.3. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp................................................24
CHƯƠNG 2. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY XI MĂNG VICEM
HẢI VÂN VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN
HÀNG CỦA CÔNG TY...................................................................................25

SVTH: NGUYỄN ĐÔNG NHỰT – K15QTH2


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: NCS. HỒ NGUYÊN KHOA

2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần xi măng Vicem Hải Vân.............25
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.........................................................25
2.1.1.1. Giới thiệu Công ty:........................................................................25
2.1.1.2. Lịch sử hình thành:........................................................................26
2.1.1.3. Lĩnh vực hoạt động:......................................................................27
2.1.1.4. Sản phẩm kinh doanh của Công ty:...............................................27
2.1.2. Cơ cấu tổ chức......................................................................................29
2.1.2.1. Sơ đồ tổ chức:...............................................................................29
2.1.2.2. Chức năng, quyền hạn của các phòng ban:....................................29
2.2. Tình hình sử dụng nguồn lực của Công ty....................................................32
2.2.1. Tình hình sử dụng nguồn nhân lực........................................................32
2.2.2. Tình hình sử dụng cơ sở vật chất...........................................................33
2.2.2.1. Mặt bằng, đất đai...........................................................................33
2.2.2.2. Nhà xưởng.....................................................................................34
2.2.2.3. Dây chuyền công nghệ...................................................................34
2.2.3. Tình hình hoạt động kinh doanh............................................................34

2.2.4. Tình hình tài chính của Công ty............................................................36
2.2.5. Các chính sách Marketing của Doanh nghiệp.......................................36
2.2.5.1. Chính sách sản phẩm:....................................................................36
2.2.5.2. Chính sách giá................................................................................37
2.3. Môi trường kinh doanh của Công ty.............................................................39
2.3.1. Môi trường vĩ mô..................................................................................39
2.3.1.1. Môi trường kinh tế.........................................................................39
2.3.1.2. Môi trường pháp luật.....................................................................40
2.3.1.3. Môi trường dân cư.........................................................................40
2.3.2. Môi trường vi mô..................................................................................42
2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh..........................................................................42
2.3.2.2 Khách hàng.....................................................................................44
2.4. Thực trạng quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty.....................................44
2.4.1. Thực trạng công tác hoạch định bán hàng............................................44
2.4.1.1. Công tác nghiên cứu thị trường và dự báo bán hàng......................45
2.4.1.2. Xây dựng mục tiêu cho lực lượng bán...........................................46
2.4.2. Thực trạng tổ chức lực lượng bán hàng.................................................48
2.4.2.1. Cấu trúc lực lượng bán...................................................................48
2.4.2.2. Công tác tuyển dụng......................................................................49
2.4.3. Thực trạng công tác lãnh đạo lực lượng bán.........................................52
2.4.3.1. Kích hoạt lực lượng bán.................................................................52
2.4.3.2. Phương pháp thù lao cho lực lượng bán của Công ty.....................53
2.4.4. Kiểm tra đánh giá lực lượng bán...........................................................54
2.5. Những kết quả hoạt động bán hàng của lực lượng bán hàng tại Công ty cổ
phần xi măng Vicem Hải Vân.............................................................................55

SVTH: NGUYỄN ĐÔNG NHỰT – K15QTH2


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: NCS. HỒ NGUYÊN KHOA

2.6. Đánh giá chung về công tác quản trị lực lượng bán hàng.............................56
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRI
LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VICEM HẢI VÂN...57
3.1. Phương hướng, mục tiêu của Công ty trong năm 2013................................57
3.1.1. Dự báo tình hình thị trường 2013:.........................................................57
3.1.2. Mục tiêu năm 2013...............................................................................58
3.1.3. Phương hướng năm 2013......................................................................58
3.2. Cơ sở, tiền đề xây dựng giải pháp................................................................60
3.2.1. Xu thế nghành sản xuất xi măng trong những năm tới..........................60
3.2.2. Những khó khăn và thuận lợi của Công ty............................................62
3.2.2.1 Thuận lợi.........................................................................................62
3.2.2.2. Khó khăn........................................................................................63
3.3. Một số giải pháp...........................................................................................63
3.3.1. Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường – Dự báo bán hàng............64
3.3.2. Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán...........................................65
3.3.2.1. Tạo dựng đội ngũ bán hàng chuyên ngiệp......................................65
3.3.2.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán.............66
3.3.3. Tăng cường các chính sách hỗ trợ nhân viên bán hàng.........................72
3.3.3.1. Thù lao...........................................................................................72
3.3.3.2. các chính sách tạo động lực cho nhân viên....................................73
3.3.4. Hoàn thiện công tác kiểm tra, đánh giá.................................................73
3.3.4.1.Thiết lập kế hoạch làm việc cho nhân viên.....................................73
3.3.4.2. Công tác kiểm tra, đánh giá lực lượng bán.....................................74
KẾT LUẬN......................................................................................................76
PHỤ LỤC........................................................................................................78
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................83

SVTH: NGUYỄN ĐÔNG NHỰT – K15QTH2


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: NCS. HỒ NGUYÊN KHOA

DANH MỤC SƠ ĐỒ - BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 1.1. Những phương án về kênh phân phối....................................................8
Sơ đồ 1.2 Tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý.................................9
Sơ đồ 1.3. Tổ chức lực lượng bán hàng theo sản phẩm.....................................10
Sơ đồ 1.4. Tổ chức lực lượng bán hànghỗn hợp................................................11
Sơ đồ 1.5. quy trình tuyển chọn nhân viên........................................................13
Sơ đồ 1.6.. Quy trình đánh giá nhân viên bán hàng...........................................18
Sơ đồ 2.1. sơ đồ tổ chức Công ty.......................................................................29
Biểu đồ 2.1. Biểu đồ lợi nhuận sau thuế của công ty từ năm 2010 - 2012..........35
Biểu đồ 2.2. Biểu đồ doanh thu thuần của công ty từ năm 2010 - 2012..............36
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ kênh phân phối cảu Công ty....................................................38
Biểu đồ 2.3. Biểu đồ thị phần của các công ty trong lĩnh vực xi măng tại thị
trường Đà Nẵng năm 2012...............................................................................42
Biểu đồ 2.4. Biểu đồ thị phần của các công ty trong lĩnh vực xi măng tại thị
trường Quảng Nam năm 2012..........................................................................42
Sơ đố 2.2. Sơ đồ cấu trúc lực lượng bán hàng của Công ty................................48
Sơ đồ 2.3. Sơ đồ giám sát lực lượng bán hàng tại Công ty.................................54
Sơ đồ 3.1. sơ đồ quy trình tuyển dụng...............................................................68

SVTH: NGUYỄN ĐÔNG NHỰT – K15QTH2


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: NCS. HỒ NGUYÊN KHOA

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, Việt Nam đang đứng trước
rất nhiều cơ hội và thách thức để phát triển nền kinh tế. Từ khi gia nhập ASEAN,
APEC và đặc biệt là WTO, Việt Nam đã có những chuyển biến sâu sắc. Trước sức
ép của nền kinh tế, sự bùng nổ của khoa học công nghệ và sự thay đổi về văn hóa xã
hội đòi hỏi các doanh nghiệp phải sáng tạo, có những bước đi riêng cho mình để
cạnh tranh trên thị trường. Một trong những việc doanh nghiệp phải chú trọng đó
chính là công tác quan trị lực lượng bán hàng. Doanh nghiệp cần có sự quan tâm
cũng như nâng cao kỹ năng và kiến thức cho lực lượng bán hàng – yếu tố chính để
giữ chân khách hàng.
Vai trò của các nhà quản trị được đề cao hơn bao giờ hết. Giám đốc bán hàng
thuộc hàng ngũ các nhà quản trị cấp cao, được nhiều nhà tuyển dụng săn lùng. Các
tập đoàn đa quốc gia tìm kiếm những Giám đốc bán hàng là người trong nước để
hoạch định chiến lược, thực hiện các công việc kinh doanh, các doanh nghiệp trong
nước cần những Giám đốc kinh doanh giỏi có khả năng tổ chức bộ máy bán hàng
hiệu quả, có thể cạnh tranh tốt trên thị trường, tối ưu hóa chi phí, lợi nhuận...Ngoài
ra vai trò của người bán hàng cũng rất quan trọng với doanh nghiệp. Họ là những
người trực tiếp tạo ra doanh thu, người truyền tải hình ảnh của doanh nghiệp đến
với công chúng. Do đó cần có sự kết hợp giưa nhà quản trị và lực lượng bán hàng
để công việc bán hàng của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao.
Công ty Cổ phần xi măng Vicem Hải Vân là một đơn vị sản xuất xi măng lớn
tại khu vực miền Trung và Tây Nguyên. Trong những năm qua Công ty không
ngừng đổi mới , vươn lên và đạt được nhiều thành tích, tạo được dấu ấn thương hiệu
và uy tin với khách hang. Tuy nhiên, trước sức ép cạnh tranh ngày càng khốc liệt
của các đối thủ cạnh tranh đã ảnh hưởng đến thị phần của công ty. Xuất phát từ
những khó khăn đang được đặt ra và vấn đề làm sao để duy trì, phát triển vị thế của

thương hiệu xi măng Hải Vân. Do đó em đã chonh đề tài: “Hoàn thiện công tác
quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần xi măng Vicem Hải Vân” làm đề
tài khóa luận tốt nghiệp.
2. Mục tiêu đề tài
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán hàng.
- Tìm hiểu tình hình của công ty
- Tìm hiểu và phân tích thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng của
Công ty trong những năm gần đây.
- Đánh giá hiệu quả công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty.
- Tìm hiểu nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác quản trị lực lượng bán hàng
Công ty.
- Một số giải pháp Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu tình hình thực tế tại công ty cổ phần Vicem Hải Vân.

SVTH: NGUYỄN ĐÔNG NHỰT – K15QTH2

Trang 1


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: NCS. HỒ NGUYÊN KHOA

Thời gian nghiên cứu: từ 25 – 02 - 2013 đến 21 – 04 – 2013
Nội dung nghiên cứu: nghiên cứu thực trạng công tác quản trị lực lượng bán
hàng tại công trong những năm gần đây và đưa ra một số giải pháp nhằm đẩy mạnh
hiệu quả tiêu thụ xi măng của công ty.
Phạm vi nghiên cứu của công ty trong thời gian 3 năm trở lại đây tại thị trường
miền trung – Tây Nguyên.

4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau đây: Phương pháp phân
tích - tổng hợp, các phương pháp thống kê, mô hình hóa, sơ đồ hóa, phương pháp
quan sát.
5. Kết cấu đề tài
Khóa luận gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán hàng.
Chương 2: Tình hình kinh doanh và Thực trạng công tác quản trị lực lượng
bán hàng tại Công ty Cổ phần Vicem Hải Vân.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại
Công ty Cổ phần Vicem Hải Vân.

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG.
1.1. Lực lượng bán hàng và quản trị lực lượng bán hàng
1.1.1. Khái niệm.
Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm những người tham gia trực
tiếp vào quá trình bán hàng của doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng là lực lượng chủ
yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp, là cầu nối cơ
bản nhất giữa doanh nghiệp và khách hàng..
Công việc bán hàng bao gồm rất nhiều các chức năng do những người khác
nhau thực hiện.
 Người giao hàng: Ở chức vụ này nhân viên bán hàng có nhiệm vụ chủ yếu là
đi giao sản phẩm cho khách hàng.
 Người tiếp nhận đơn đặt hàng: Ở chức vụ này nhân viên bán hàng chủ yếu là
người tiếp nhận đơn đặt hàng tại chổ (nhân viên bán hàng ở của hàng và đứng sau
quầy) hay người trực tiếp nhận đơn hàng dã ngoại (nhân viên bán hàng dầu gội đầu
đi chào hàng)
 Kỹ thuật viên: Chức vụ này đòi hỏi nhân viên bán hàng phải có kiến thức về
kỹ thuật để cố vấn cho khách hàng.
 Người tạo nhu cầu: Chức vụ này đòi hỏi phải có sự sáng tạo trong việc mua

bán sản phẩm vật chất và sự khác biệt và dịch vụ.
Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những người thuộc lực lượng bán hàng
của Công ty bao gồm những hoạt động chính như phân tích, lập kế hoạch, thực hiện
và kiểm tra hoạt động bán hàng. Như vậy, quản trị bán hàng là một tiến trình kết
hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên bán hàng, thiết kế chiến lược

SVTH: NGUYỄN ĐÔNG NHỰT – K15QTH2

Trang 2


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: NCS. HỒ NGUYÊN KHOA

cho nhân viên bán hàng đến việc tuyển dụng, đào tạo, giám sát và đánh giá kết quả
công việc của nhân viên bán hàng.
Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra
các hoạt động của lực lượng bán hàng. Bao gồm xây dựng và tổ chức lực lượng bán
hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và khuyến khích lực
lượng bán hàng.
1.1.2. Mục tiêu của công tác quản trị lực lượng bán hàng
Hoạt động của lực lượng bán hàng mang ý nghĩa quan trọng và là mũi nhọn tấn
công chủ yếu của doanh nghiệp ra thị trường nhằm tiếp cận và thuyết phục khách
hàng mua và sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Các Công ty thành công
đều có những mục tiêu rõ ràng trong công tác quản trị bán hàng và những chiến
lược cụ thể để đạt mục tiêu. Mặc dù những mục tiêu trong từng giai đoạn hay từng
ngành hàng có thể khác nhau song về cơ bản sẽ gồm hai loại:
 Mục tiêu về nhân sự:
Mục tiêu này liên quan đến quá trình tuyển chọn nhân sự với những tiêu chuẩn

được xây dựng khá kỹ lưỡng và rõ ràng, quá trình bồi dưỡng và đào tạo về chuyên
môn, kỹ năng và cách thức quản lý tốt nhất đối với lực lượng bán hàng. Để đạt được
mục tiêu chung của Công ty và mục tiêu riêng của bộ phận bán hàng thì cần phải có
lực lượng bán hàng hết sức năng động, nhiệt tình, có năng lực và trách nhiệm với
công việc cũng như sự đóng góp gắn bó tích cực vào tổ chức và hoạt động chung
của toàn tổ chức. Như vậy, công việc của đội ngũ quản lý là bằng mọi cách phải
tuyển dụng và đào tạo được một lực lượng bán hàng chuyên nghiệp cũng như có
chính sách thưởng phạt hợp lý với một phong cách lãnh đạo và quản trị đầy tính
thuyết phục. Để làm được điều này thì trọng tâm vẫn là mối quan hệ giữa con người
với con người mà cụ thể là giữa người quản lý và nhân viên của mình với sự nỗ lực
của cả hai phía. Sự phối hợp nhịp nhàng và tinh thần làm việc tập thể với hiệu suất
cao sẽ đem lại sự thành công cho hoạt động kinh doanh của bộ phận bán hàng.
Như vậy, một người quản lý bán hàng sẽ được đánh giá dựa trên cách thức tuyển
chọn, đào tạo, bố trí phân công đúng người đúng việc cũng như cung cách quản lý
giám sát và động viên khuyến khích tinh thần chung của nhân viên trong lực lượng
bán hàng. Thông qua những hoạt động như trên, mục tiêu thứ nhất - hướng về nhân
sự - đã được phát huy theo một phương thức phù hợp nhất.
 Mục tiêu về doanh số, lợi nhuận:
Để đạt được mục tiêu về doanh số thì ngay từ người giám sát bán hàng ở cấp
thấp nhất cũng phải biết đôn đốc nhân viên và có chiến lược hành động thật cụ thể;
bên cạnh đó, người quản lý bán hàng ở cấp cao hơn cần có những cách thức kiểm
soát và kích thích người giám sát bán hàng. Như vậy, mục tiêu chung của Công ty
về doanh số và lợi nhuận mới thực sự phát huy và tiến triển tốt qua từng thời kỳ.
Thông qua doanh số và lợi nhuận, Ban người quản lý có thể xác định một cách
rõ nét nhất thành quả làm việc của bộ phận bán hàng và có được những chính sách

SVTH: NGUYỄN ĐÔNG NHỰT – K15QTH2

Trang 3

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: NCS. HỒ NGUYÊN KHOA

động viên hay điều chỉnh kịp thời. Đây là mục tiêu không thể thiếu và mang ý nghĩa
quan trọng đối với hoạt động quản trị bán hàng.
1.1.3. Vai trò của lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp
Lực lượng bán hàng thực hiện mối liên hệ giữa doanh nghiệp với các đối tượng
kinh doanh trong và ngoài nước. Người bán có vai trò chuyển đến khách hàng
những thông tin về Công ty (sản phẩm, dịch vụ, chương trình bán hàng ...) đồng
thời cũng nhận từ khách hàng những ý kiến phản hồi về sản phẩm và dịch vụ của
Công ty. Đây là mối quan hệ hợp tác hai chiều, càng chặt chẽ thì hoạt động bán
hàng càng mang lại hiệu quả cao.
Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp và thị trường,
họ thu thập các thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh và môi trường kinh
doanh. Trong một số nghành, thông tin thị trường được xem như nguồn để tạo nên
sản phẩm mới và sáng kiến trong sản xuất.
1.2. Phân loại lực lượng bán hàng
1.2.1 Lực lượng bán hàng riêng
Gồm những nhân viên chỉ làm vệc cho doanh nghiệp. Doaanh nghiệp điều
hành hoạt động của họ theo những mục tiêu đã xác định. Họ là những người nhận
thù lao và chịu sự quản lý. Kiểm tra của cấp trên trong tuyến quan hệ quyền hạn xác
định.
Lực lượng này được chia làm hai loại:
 Lực lượng bán hàng bên trong: Hầu hết lực lượng này thường tập trung tại
văn phòng và ít khi tiếp xúc trực diện với khách hàng. Phần lớn họ liên lạc với
khách hàng qua điện thoại với trách nhiệm chủ yếu là xúc tiến cho hoạt động bán
hàng hay cung cấp các dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng, theo dõi các đơn hàng, kiểm
soát hàng dự trữ, tồn kho... Lực lượng này có thể được dùng như là lực lượng chính

yếu tại Công ty hoặc là lựclượng hỗ trợ mạnh mẽ cho lực lượng bán hàng bên
ngoài.
 Lực lượng bán hàng bên ngoài: Lực lượng này thường được tổ chức theo
vùng địa lý. Nhân viên bán hàng có trách nhiệm tiếp xúc trực tiếp với khách hàng
thông thường là tại địa bàn kinh doanh của khách hàng. Đây là lực lượng được dùng
khá phổ biến trong các ngành hàng tiêu dùng, dịch vụ và hàng công nghiệp. Lực
lượng này thường khá đông đảo tuy nhiên, họ thường được đào tạo khá bài bản, am
hiểu tốt về sản phẩm và thường có tinh thần cầu tiến, mong muốn có thu nhập tốt và
cơ hội thăng tiến; do vậy cần thiết lập chính sách và cách thức quản lý sao cho hiệu
quả nhất là công việc rất cần thiết của những nhà quản trị.
1.2.2 Ðại lý theo hợp đồng:
Có nhiều dạng đại lý nhưng nhìn chung họ đều là những nhà kinh doanh hoạt
động tương đối độc lập với công việc là đại diện cho nhà sản xuất và thường huởng
hoa hồng đại lý. Các đại lý của các Công ty có thể có tên gọi, quy mô khác nhau
song đều có những đặc điểm chung như: hoa hồng, chi phí và doanh số có liên hệ
trực tiếp với nhau; do vậy, các Công ty có thể sẽ sử dụng đại lý để giảm bớt khoản

SVTH: NGUYỄN ĐÔNG NHỰT – K15QTH2

Trang 4


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: NCS. HỒ NGUYÊN KHOA

chi phí cho lực lượng bán hàng. Những đại lý thường đã được phân chia khu vực
đại lý rõ ràng, có lực lượng bán hàng tại chỗ khá thường xuyên nên sẽ đảm bảo số
lượng khách hàng trong vùng khá nhanh chóng; nếu tự thân Công ty xâm nhập vào
những khu vực địa lý này thì khó khăn và mất công hơn nhiều đặc biệt là đối với

những sản phẩm mới. Như vậy, việc sử dụng đại lý thường sẽ giúp cho Công ty tiết
kiệm chi phí, xâm nhập thị trường thuận lợi hơn và quản lý hiệu quả hơn đối với các
mạng lưới phân phối.
1.2.3 Lực luợng bán hàng hỗn hợp:
Khá nhiều Công ty sử dụng loại hình lực luợng bán hàng hỗn hợp để nhanh
chóng chiếm lĩnh bao phủ thị truờng. Công ty sử dụng cả lực luợng bán hàng của
Công ty và cả mạng luới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau. Chẳng
hạn một Công ty cung ứng các sản phẩm vật liệu xây dựng và trang trí nội thất có
thể sử dụng lực luợng bán hàng của Công ty để tiếp cận và cung ứng hàng hóa cho
các nhà thầu chủ chốt tại dịa bàn thành phố còn dối với những khu vực dịa lý còn
lại nhu vùng ven và các tình thì Công ty sử dụng các đại lý tại chỗ. Mô hình này
duợc duy trì khá hiệu quả khi Công ty đào tạo tốt nhân viên của mình và cung cấp
chính sách tốt cho hệ thống các đại lý.
1.3. Nội dung công tác quản trị lực lượng bán hàng
1.3.1. Hoạch định mục tiêu cho lực lượng bán hàng
Căn cứ vào đặc điểm của thị trường mục tiêu và vị trí mong muốn của doanh
nghiệp trên thị trường đó mà xác định mục tiêu của lực lượng bán hàng. Có thể nói
phương thức bán hàng trực tiếp cho khách hàng là một công cụ tiếp xúc và giao tiếp
đắt tiền nhất mà một doanh nghiệp có thể sử dụng. Tuy nhiên, bán hàng trực tiếp có
thể là một công cụ có hiệu quả cao trong những giai đoạn nhất định của quá trình
mua hàng, như giai đoạn huấn luyện người mua, thương lượng và hoàn tất giao dịch
kinh doanh.
Các doanh nghiệp thường đưa ra những mục tiêu khác nhau cho lực lượng bán
hàng của mình. Các mục tiêu phải thật cụ thể, như dành 75% thời gian cho những
khách hàng hiện có và 25% cho những khách hàng tiềm năng, 80% cho những sản
phẩm đã ổn định và 20% cho những sản phẩm mới. Ngày nay các doanh nghiệp chủ
trương phát triển hệ thống marketing định hướng theo thị trường, vì thế các lực
lượng bán hàng cần tập trung vào thị trường và hướng đến khách hàng nhiều hơn.
Quan điểm truyền thống cho rằng công việc của nhân viên bán hàng phải bán được
thật nhiều hàng, còn bộ phận marketing chịu trách nhiệm về chiến lược marketing

và khả năng sinh lời. Quan điểm hiện đại thì cho rằng nhân viên bán hàng cần phải
biết phân tích số liệu tiêu thụ, ước lượng tiềm năng của thị trường, thu thập thông
tin, xây dựng các chiến lược và chương trình marketing.
1.3.2. Tổ chức lực lượng bán hàng
1.3.2.1. Lựa chọn kênh phân phối.
Trước khi người quản lý bán hàng của Công ty quyết định lựa chọn, phân
công nhiệm vụ cho lực lượng bán hàng cụ thể, họ phải xác định được rõ họ sẽ tham

SVTH: NGUYỄN ĐÔNG NHỰT – K15QTH2

Trang 5


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: NCS. HỒ NGUYÊN KHOA

dự trực tiếp hay gián tiếp vào thị trường. Hình , thể hiện ba phương án phân phối
khác nhau.

Sơ đồ 1.1. Những phương án về kênh phân phối
 Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, Công ty thiết lập những quan
hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng thông qua lực lượng bán
hàng của các đại lý hoặc của chính Công ty. Thông thường những mối quan hệ ấy
được hình thành từ những giao dịch trực tiếp (gặp gỡ) giữa những đại diện bán hàng
ngoài văn phòng Công ty với khách hàng. Tuy vậy đôi khi giao dịch này cũng có
thể được bổ sung, hỗ trợ từ lực lượng bán hàng bên trong văn phòng Công ty, chủ
yếu thông qua thư tín và điện thoại.
 Kênh phân phối gián tiếp: kênh phân phối gián tiếp sử dụng một hoặc nhiều
trung gian giữa những nhà sản xuất hoặc người tiêu thụ. Nó có thể dùng như một

cách phân phối chính yếu hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối trực tiếp. Kênh
phân phối gián tiếp thường được dùng khi lực lượng bán hàng trực tiếp gặp khá
khăn trong việc tiếp cận, xâm nhập thị trường
 Kênh phân phối hỗn hợp: Một Công ty có thể có được một sơ đồ phân phối
hỗn hợp, với một số khách hàng này được phục vụ qua kênh phân phối trực tiếp,
một số khách hàng khác lại qua kênh phân phối gián tiếp. Trong thực tế, rất hiếm
có những Công ty chỉ dùng một kênh phân phối. Họ phải sử dụng những kênh phân
phối hỗn hợp là do Công ty phải phục vụ trên những thị trường khác nhau với
những đặc tính kinh tế và marketing khác nhau. Việc sử dụng những kênh phân phối
hỗn hợp đã tạo nên sự hoà hợp giữa những lợi điểm của từng loại kênh phân phối
với những đòi hỏi của từng thị trường cụ thể.

SVTH: NGUYỄN ĐÔNG NHỰT – K15QTH2

Trang 6


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: NCS. HỒ NGUYÊN KHOA

1.3.2.2. Lựa chọn cơ cấu tổ chức.
Các Công ty có thể tổ chức lực lượng bán hàng theo các cách thức khác nhau
tùy vào mục tiêu và chính sách cụ thể cnhưng nhìn chung có bốn mô hình như sau:
a. Tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý:
Đây là cách thức phân bổ theo vùng lãnh thổ chẳng hạn như miền Nam, miền
Trung và miền Bắc, mỗi miền sẽ có một người chịu trách nhiệm chung về lợi nhuận,
quản lý và điều hành hoạt động tại khu vực của mình cho thông suốt. Dưới người
quản lý theo vùng hay khu vực này luôn có các nhân viên bán hàng được phân công
phụ trách và tiến hành hoạt động tại những khu vực trực thuộc nhỏ hơn. Mô hình

này sẽ triệt tiêu hoàn toàn khả năng hai hay nhiều nhân viên của cùng một Công ty
đến tiếp xúc chào bán cho cùng một khách hàng.

Sơ đồ 1.2 Tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý
Ưu điểm của mô hình này đó là tiết kiệm được chi phí quản lý, cấp quản lý dễ
kiểm soát và đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng xác định rõ trách nhiệm
cũng như những nấc thang thăng tiến một cách rõ ràng. Mô hình này phù hợp khi
sản phẩm là tương đối đồng dạng và không có nhiều đòi hỏi về dịch vụ phụ từ phía
khách hàng. Tuy nhiên, nhược điểm của mô hình này là không áp dụng được cho
những doanh nghiệp có phổ sản phẩm quá rộng, khách hàng phân tán.
b. Tổ chức lực lượng bán hàng theo sản phẩm
Cơ cấu của lực lượng bán hàng được tổ chức theo sản phẩm hay ngành hàng của
Công ty. Điều này có nghĩa là nhân viên bán hàng sẽ được đào tạo chu đáo về ngành
hàng hay sản phẩm mà mình phụ trách. Những Công ty có sản phẩm phức tạp hay
nhiều tính năng kỹ thuật sẽ rất phù hợp với cơ cấu tổ chức dạng này. Trong một số
Công ty để tránh tình trạng nhiều nhân viên đi gặp cùng một khách hàng để chào
hàng thì cơ cấu tổ chức theo sản phẩm sẽ được phối hợp phân công theo vùng địa
lý, như vậy tính hiệu quả sẽ cao hơn.

SVTH: NGUYỄN ĐÔNG NHỰT – K15QTH2

Trang 7


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: NCS. HỒ NGUYÊN KHOA

Sơ đồ 1.3. Tổ chức lực lượng bán hàng theo sản phẩm
Mô hình này có ưu điểm là giúp kỹ năng bán hàng của nhân viên phát triển,

nắm bắt được kiến thức về sane phẩm và khách hàng tốt hơn. lực lượng bán hàng
của Công ty phản ứng tốt với những hoạt động của đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên,
với việc chuyên môn hóa sản phẩm sẽ làm Công ty tốn nhiều hơn chi phí về đào tạo
nhân viên, cũng như cần một số lượng lớn nhân viên điều này tạo nên sự lãng phí
nguồn lực.
c. Tổ chức lực lượng bán hàng theo khách hàng
Đây là cơ cấu tổ chức dựa trên các đặc điểm của khách hàng như quy mô, hành
vi mua sắm và yêu cầu về sử dụng sản phẩm. Cơ cấu tổ chức này ngày một trở nên
phổ biến và để thích ứng với thị trường một cách tốt nhất thì lực lượng bán hàng
phải nắm rõ đặc điểm của khách hàng, những yêu cầu đặc biệt và sự đòi hỏi khác
nhau của từng loại khách hàng. Nhìn chung, những khách hàng lớn thường đòi hỏi
khá nhiều về dịch vụ, chính sách giá và sự chăm sóc tận tình từ phía các nhân viên
bán hàng thậm chí họ còn chính là người có ảnh hưởng mạnh mẽ đến tính chất của
hàng hóa cung cấp và có thể có những đòi hỏi cao hơn về mẫu mã như thiết kế riêng
theo đơn hàng chẳng hạn. Bên cạnh đó, việc sử dụng sản phẩm của khách hàng
cũng là một yếu tố có ảnh hưởng quan trọng. Cùng một sản phẩm như nhau nhưng
những khách hàng khác nhau sẽ có cách sử dụng khác nhau. Điều này đã khiến cho
Công ty phải có chiến lược riêng đối với từng loại khách hàng.
d. Tổ chức lực lượng bán hàng hỗn hợp
Đây là cơ cấu kết hợp giữa việc chuyên môn hóa lực lượng bán hàng theo
ngành hàng và khu vực địa lý hoặc kết hợp giữa việc phân bổ nhân viên dựa trên
đặc điểm của khách hàng và vùng địa lý. Mô hình này sẽ tối ưu hóa được những
dịch vụ và chất lượng phục vụ khách hàng.

SVTH: NGUYỄN ĐÔNG NHỰT – K15QTH2

Trang 8


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: NCS. HỒ NGUYÊN KHOA

Sơ đồ 1.4. Tổ chức lực lượng bán hàng hỗn hợp
1.3.3. Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng
1.3.3.1. Công tác tuyển dụng.
Việc tuyển dụng nhân viên bán hàng có tấm quan trọng với doanh nghiệp.
Chênh lệch năng suất bán hàng giữa người bán hàng xuất sắc và người ban hàng
trung bình có thể rất xa. Việc tuyển dụng người không phù hợp với công việc sẽ gây
tổn thất chi phí cho doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp phải có chính sách tuyển
ụng phù hợp để công tác tuyển dụng đạt hiệu quả cao nhất.
Các nguồn tuyển dụng:
Để có được lực lượng bán hàng đáp ứng tốt nhu cầu công việc về số lượng và
chất lượng thì ngay từ khâu tuyển dụng chúng ta phải xác định được thị trường lao
động nơi doanh nghiệp cần nhân lực có những nguồn cung cấp lao động như thế
nào. Sau đây là những nơi cung cấp nhân lực cho lực lượng bán hàng:
Tuyển trong nội bộ: Đây là nguồn nhân lực khá đặc biệt vì họ đang làm tại
Công ty với một vị trí công việc khác như thư ký, kỹ sư, thủ kho... và được chuyển
qua bộ phận bán hàng. Nguồn này có lợi thế là đã làm việc tại Công ty nên rất vững
về chính sách và sản phẩm của Công ty; mặt khác, họ cũng đã được đánh giá qua
công việc và chứng tỏ mình khá phù hợp với vị trí công việc kinh doanh. Tuy nhiên,
việc tuyển dụng những người này có thể vướng phải một số khó khăn như phải

SVTH: NGUYỄN ĐÔNG NHỰT – K15QTH2

Trang 9


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: NCS. HỒ NGUYÊN KHOA

tuyển người khác thay thế vị trí của họ hay ngay bản thân họ không đồng tình với
quyết định chuyển sang bộ phận khác; và đôi khi họ cũng có thể không thành công
ở cương vị mới, như vậy thì coi như sự nghiệp của những người nay sẽ khó khăn
hơn. Công ty khi tìm những nguồn tuyển dụng thì cần cân nhắc kỹ nguồn này.
Các tổ chức trường học: Đây cũng là một nguồn khá phong phú nếu Công ty
có sự đầu tư và có chính sách tuyển dụng phù hợp. Nguồn này được thiết lập dựa
trên mối quan hệ giữa Công ty và các trường học tại địa phương. Rất nhiều Công ty
đã tuyển dụng sinh viên năm cuối hay các sinh viên làm ngoài giờ để trở thành
những người bán hàng thực thụ. Các Công ty thường chọn ra những trường học có
danh tiếng và mối quan hệ tốt để lên chương trình tuyển dụng cụ thể.
Các nguồn từ nền công nghiệp: Đây là dạng tuyển dụng nhân sự ngay từ
những Công ty đối thủ, Công ty kinh doanh có tính chất tương tự hay từ nhà cung
cấp, từ khách hàng. Các Công ty cạnh tranh và các Công ty kinh doanh có tính chất
tương tự (về cách thức phân phối hay lĩnh vực hàng hóa – dịch vụ : Nguồn này khá
đặc trưng với tính chất luân chuyển nhân sự từ chính những Công ty cạnh tranh
nhau. Điều này quả là phức tạp vì nhân sự bị hấp dẫn bởi lương bổng hay chính
sách đãi ngộ của Công ty đối thủ đã về đầu quân cho họ. Những người này sẽ đem
cả kiến thức, kinh nghiệm và khách hàng về để làm việc cho Công ty đối thủ –điều
này có lẽ sẽ gây ra một số vấn đề không hay. Tuy nhiên, có thể gặp những khó khăn
như họ có những thói quen và cách thức làm việc không thật sự phù hợp với môi
trường mới và cũng là những người ít trung thành. Đây là những vấn đề thường gặp
phải khi tuyển dụng nhân sự từ những nguồn này nên Công ty cần thận trọng cân
nhắc và lựa chọn cho phù hợp.
Ngoài ra, Công ty có thể tìm thông qua các nguồn khác như trên các quảng
cáo, các trung tâm tư vấn và giới thiệu việc làm.
Hình thức tuyển dụng: Công ty có thể tự mình thực hiện tất cả các công đoạn
hoặc thuê văn phòng tư vấn hoặc kết hợp cả 2 cách để tuyển dụng.

SVTH: NGUYỄN ĐÔNG NHỰT – K15QTH2

Trang 10


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: NCS. HỒ NGUYÊN KHOA

Sơ đồ 1.5. quy trình tuyển chọn nhân viên
1.3.3.2. Công tác đòa tạo lực lượng bán hàng
Đào tạo lực lượng bán hàng nhằm mục đích cho nhân viên hiểu biết về Công
ty, sản phẩm, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, phương pháp bán hàng, những khó
khăn trong công việc nhằm giúp nhân viên mới làm việc hiệu quả hơn. Những nội
dung liên quan đến đào tạo lực lượng bán hàng.
Đánh giá nhu cầu:
Đánh giá nhu cầu là một quá trình trong đó Công ty tìm hiểu nhu cầu của
khách hàng để từ đó đánh giá điểm mạnh điểm yếu của đội ngũ và đề ra mục tiêu
chương trình đào tạo một cách thích hợp. Thông thường nhu cầu đào tạo sẽ phát
sinh do các vấn đề sau:
Sự thay đổi trong chiến lược phối hợp, sự ra đời của sản phẩm mới, chính sách
mới.
Các vấn đề về lực lượng bán hàng: khả năng đáp ứng khách hàng, điểm mạnh,
điểm yếu của lực lượng bán hàng, sự thiếu hiệu quả trong kinh doanh, các vấn đề
cần cải tổ về tinh thần và cách thức làm việc...
Đào tạo cho lực lượng mới được tuyển dụng về kỹ năng, về sản phẩm...
Chương trình đào tạo thường có những mục tiêu chính như sau:
- Tăng cường kiến thức: điều này sẽ giúp cho nhân viên đáp ứng nhu cầu của
khách hàng tốt hơn.
- Nâng cao năng suất: nhân viên sẽ được cung cấp các cách thức làm việc hiệu

quả hơn như kỹ năng lập kế hoạch, quản lý thời gian....

SVTH: NGUYỄN ĐÔNG NHỰT – K15QTH2

Trang 11


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: NCS. HỒ NGUYÊN KHOA

- Nâng cao tinh thần làm việc: Thể hiện qua sự hài lòng với công việc, môi
trường và ý chí cầu tiến. Việc đào tạo giúp cho nhân viên hiểu được mức độ quan
tâm của Công ty đối với họ và giúp nhân viên tin tưởng gắn bó với Công ty hơn.
- Cải thiện quan hệ với khách hàng: Các chương trình đào tạo luôn nhắm đến
việc đáp ứng khách hàng ngày một tốt hơn và khai thác tốt những mối quan hệ này
để phục vụ cho lợi ích của cả hai bên.
 Các hình thức đào tạo
- Đào tạo tại Công ty ( tập trung ): Đối với một số Công ty có quy mô lớn khi
muốn đào tạo nhân viên họ có thể đào tạo ngay tại Công ty mình. Loại hình Công ty
này sẽ có bộ phận chuyên đào tạo, họ có thể thuê chuyên gia bên ngoài hoặc có
người trực tiếp của Công ty đào tạo.
- Đào tạo tại trung tâm: Hình thức đào tạo này là gửi nhân viên đến những
trung tâm chuyên về đào tạo, ở đó họ có đội ngũ đào tạo chuyên nghiệp. Nhưng
hình thức này thì Công ty phải bỏ ra một khoản chi phí lớn để đào tạo nhân viên.
- Đào tạo qua làm việc: Một số Công ty khác lại áp dụng hình thức đào tạo
khác là vừa làm việc, vừa đào tạo. Sử dụng đội ngũ nhân viên đang làm việc để trực
tiếp hướng dẫn cho những nhân viên mới. Áp dụng hình thức này thì Công ty có
thể không mất chi phí đào tạo nhưng có thể đào tạo sẽ không chuyên nghiệp mà chỉ
mang tính học cách làm việc do đó sẽ hạn chế khi làm việc.

 Chuyên gia đào tạo
- Chuyên gia của Công ty: Là những người làm việc tại Công ty, với nhiệm vụ
duy nhất là đào tạo các nhân viên mới để làm việc.
- Chuyên gia thuê ngoài: Đây là những người ở nhiều bộ phận cũng như nơi
làm việc khác nhau, mỗi người có một kỹ năng riêng biệt. Khi Công ty có nhu cầu
sẽ thuê họ về Công ty để đào tạo cho nhân viên mới.
- Nhân viên bán hàng nhiều kinh nghiệm: Sử dụng đội ngũ bán hàng nhiều
kinh nghiệm tại Công ty để đào tạo cho những nhân viên mới.
1.3.4. Trả thù lao cho lực lượng bán hàng
Những mục tiêu của chính sách trả thù lao
Mục tiêu tiền lương phải đóng góp vào việc thực hiện chính sách thương mại
của Công ty và thỏa mãn cho nhân viên bán hàng. Những tính chất của một hệ
thống thù lao tốt là đáp ứng được các yêu cầu sau:
 Hấp dẫn đối với nhân viên bán hàng.
 Đơn giản, dễ tính toán, dễ hiểu và dễ thiết lập.
 Kích thích bằng cách thuc đẩy nhân viên cải thiện kết quả.
 Hữu ích để thực hiện các mục tiêu.
 Có thể thực hiện được về mặt chi phí của doanh nghiệp.
 Công bằng trong việc đánh giá kết quả cảu người nhận lương.
 Nhận biết những nỗ lực của nhân viên.
Sự tương thích của lợi ích giữa “doanh nghiệp – nhân viên”: sự thành công của
một chính sách tiền lương đảm bảo những quyết định được đưa ra phải thỏa mãn

SVTH: NGUYỄN ĐÔNG NHỰT – K15QTH2

Trang 12


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: NCS. HỒ NGUYÊN KHOA

đối tác. Thu nhập là dấu hiệu khẳng định sự thành công của nhân viên bán hàng
trong môi trường xã hội. Về phía mình, doanh nghiệp cần những nhân viên bán
hàng để thu hút khách hàng.
Cấu thành của một hệ thống trả thù lao:
 Tiền lương cố định: là khoant tiền lương không có quan hệ trực tiếp với việc
bán hàng, mức tối thiểu của nó không thấp hơn mức do luật định hoặc những thỏa
thuận tập thể. Lương cố định thích hợp trong trường hợp những việc bán hàng
không phu thuộc trực tiếp vào hoạt động của người bán.
 Hoa hồng: trong hệ thống này, người bán được trả thù lao theo những kết
quả của họ. Người ta tính toán hao hồng bằng cách áp dụng một tỷ lệ nhất định theo
một cơ sở tính toán.
 Tiền thưởng: hệ thống thù lao cho phép Công ty định hướng những cố gắng
của người bán về những mục tiêu rõ ràng. Hoạt động của người bán, những hoạt
động trong không gian và thời gian được kiểm tra theo chính sách chung của Công
ty. Quan hệ giữa tiền thưởng và thù lao phải được kích thích đầy đủ. Những mục
tieu đặt ra ban đầu không quá khó đạt được để tránh nguy cơ nản chí của nhân viên
bán hàng.
Chính sách và phương pháp thù lao cho lực lượng bán hàng
 Thù lao độc lập với kết quả hoặc cố gắng bán hàng.
Hệ thống đáp ứng được phương pháp này là hệ thống tiền lương cố định. Vơi
hệ thống này, nhân viên bán hàng được ổn định về thu nhập, nhưng không kích
thích được họ bán hàng vì nếu đạt được kết quả tốt họ cũng không được trả thêm
thù lao. Còn với Công ty, hệ thống này giúp Công ty nhận biết được tổng chi phí chi
lực lượng bán hàng, thuận lợi trong việc xác định nhân sách. Khi doanh thu gia
tăng, giá thành sản phẩm hạ xuống, Công ty có thể thu được lợi nhuận cao hơn.
Ngược lại có thể dẫn đến tình trạng lỗ vì thu không bù chi. Phương pháp này đòi hỏi
Công ty phải có phương tiện kiểm soát cố gắng bán hàng của người bán, nhưng đây
là vấn đề khó thực hiện.

 Thù lao phụ thuộc vào kết quả bán hàng, không phụ thuộc vào mức cố
gắng.
Trong hệ thống này, thù lao được tính theo kết quả bán được, không quan tâm
đến những khó khăn trong quá trình thực hiện bán. Với phương pháp này, người bán
sẽ cố gắng bán càng nhiều càng tốt. Do vậy, tạo cho nhân viên bán hàng có cơ hội
tăng thu nhập, kích thích nỗ lực bán, không phụ thuộc vào đánh giá các nhân của
người phụ trách. Hình thức thù lao này được ưa chộng hơn. Tuy nhiên, nếu sản
phẩm mang tính thời vụ hoặc đang trong giai đoạn suy thoái thì tạo khó khăn cho
người bán. Đối với Công ty, phương pháp này được Công ty áp dụng khi họ có mục
tiêu duy nhaatslaf tăng trưởng bán hàng. Nó kích thích được nhân viên làm việc
nhiều hơn, không quan tâm tới thời gian làm việc và không cần phương tiện kiểm
soát. Nhưng khi người bán chỉ chạy theo doanh số mà bỏ qua các hoạt động tìm

SVTH: NGUYỄN ĐÔNG NHỰT – K15QTH2

Trang 13


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: NCS. HỒ NGUYÊN KHOA

kiếm khách hàng mới, khách hàng tiềm năng và các dịch vụ chăm sóc khách hàng
thì sẽ làm ảnh hưởng nhiều đến thương hiệu của doanh nghiệp.
 Thù lao theo sự tiến bộ, cố gắng nhưng không gắn với kết quả.
Trong phương pháp này, mức thù lao không chỉ tính theo giá trị tuyệt đối kết
quả mà còn theo sự tiến bộ so với hoàn cảnh lấn trước mà những cố gắng thực hiện
nhằm đạt được mục tiêu được giao. Thường được biểu hiện dưới hình thức tiền
thưởng vượt hạn mức. Với nhân viên bán hàng, phương pháp này an toàn hơn khi
kết quả có khả năng không thay đổi theo mức cố gắng bán, khi sản phẩm có tính

thời vụ và ở mọi giai đoạn sống của sản phẩm. Tuy nhiên, người bán khó nhận ra sự
công bằng nếu cáh tính lương và hệ số các nỗ lực của họ phụ thuộc vào đánh giá
của người phụ trách. Đối với cong ty, phương pháp này có ưu điểm định hướng hoạt
động của người bán chỉ theo những mục tiêu mà Công ty quan tâm, nhất là cho
phép người bán quan tâm đến các hoạt động không phải chỉ bán hàng. Nhưng nếu
không có phương tiện kiểm tra các hoạt động của người bán thì việc xác định mức
cố gắng làm cơ sở tính thù lao sẽ rất khó khăn.
1.3.5. Kiểm tra, đánh giá lực lượng bán hàng
Hoạt động của bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải có sự kiểm tra đánh giá, một
mặt nhằm đảm bảo các thành viên trong tổ chức thực hiện mức độ hoàn thành công
việc và kết quả được xác định. Nhiệm vụ quan trọng của của người quản lý bán
hàng là động viên, hỗ trợ, tạo điều kiện cho nhân viên bán hàng đạt được các chỉ
tiêu bán hàng. Sau thời gian thực hiện, người quản lý bán hàng cần đánh giá những
nỗ lực, kết quả thực hiện của nhân viên bán hàng. Quá trình đánh giá thực hiện
được tạo nên một hệ thống kiểm soát quản trị bao gồm thiết lập các mục tiêu thực
hiện, so sánh kết quả nhân viên bán hàng đạt được với các mục tiêu đã đề ra, thưởng
hay đưa ra các biện pháp cải thiện đối với nhân viên bán hàng.
Việc thực hiện đánh giá đối với nhân viên bán hàng nhằm mục đích:
 Đánh giá kết quả trong thời gian đã qua.
 Đưa ra các hoạt động để tăng doanh số bán hàng cho nhân viên trong thời
gian sau.
 Động viên nhân viên bán hàng nâng cao hiệu quả thực hiện.
 Đánh giá thực hiện là cơ sở cho người quản lý bán hàng trong các quyết định
như tính lương/ thuởng, tăng lương, đề bạt, cách chức, sa thải…
Việc đánh giá đối với nhân viên bán hàng thường được thực hiện vào cuối
năm. Quy trình đánh giá bao gồm:

Sơ đồ 1.6.. Quy trình đánh giá nhân viên bán hàng
 Các tiêu chuẩn đánh giá:

SVTH: NGUYỄN ĐÔNG NHỰT – K15QTH2

Trang 14


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: NCS. HỒ NGUYÊN KHOA

Dựa trên các yếu tố quan trọng trong các hoạt động của nhân viên bán hàng,
Người quản lý bán hàng đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá. Hai nhóm tiêu chuẩn
thường được áp dụng là: các tiêu chuẩn đo lường kết quả và các tiêu chuẩn đo
lường hoạt động bán hàng.
Các tiêu chuẩn đo lường kết quả gồm có:
(1)
Lượng bán hàng:
 Doanh số, sản lượng bán hàng.
 Doanh số, sản lượng bán hàng theo sản phẩm.
 Doanh số, sản lượng bán hàng theo loại khách hàng.
(2) Tỷ lệ bán hàng:
Lượng bán hàng thực hiện so với hạn ngạch bán hàng.
Thị phần đạt được.
(3) Lợi nhuận theo sản phẩm, loại khách hàng.
(4) Đơn đặt hàng:
 Số lượng đơn đặt hàng.
 Giá trị trung bình đơn đặt hàng.
 Số lượng đơn đặt hàng bị hủy.
(5) Khách hàng:
 Số lượng khách hàng mới. Số lượng khách hàng mất đi.
 Số lượng khách hàng chậm thanh toán.

 Tỷ lệ khách hàng mua hàng (số lượng khách hàng mua hàng/ tổng số khách
hàng).
 Tiến hành đánh giá
Tiến hành đánh giá là trách nhiệm rất quan trọng trong công việc quản trị của
Người quản lý bán hàng và cả đối với nhân viên bán hàng. Điều này đòi hỏi cần
thiết có sự chuẩn bị tốt từ cả hai phía.
Chuẩn bị cho cuộc đánh giá, Người quản lý bán hàng cần thu thập đầy đủ các
thông tin về kết quả thực hiện của nhân viên bán hàng, thông báo thời gian, địa
điểm thực hiện đánh giá và soạn thảo mẫu đánh giá gửi cho nhân viên bán hàng
điền vào.
Trao đổi trực tiếp giữa Người quản lý bán hàng và nhân viên:
Người quản lý bán hàng nên thảo luận chân thành, tích cực dựa trên từng tiêu
chuẩn đánh giá, và cần khuyến khích nhân viên bán hàng thảo luận kết quả đạt được
với từng chỉ tiêu, tự đánh giá kết quả thực hiện và đưa ra các quan điểm, ý kiến
đánh giá.
Nhân viên bán hàng cần hiểu rõ kết quả đánh giá. Nếu có sự bất đồng, Người
quản lý bán hàng cần giải thích cặn kẽ ngay tại cuộc đánh giá.
Các hoạt động tiếp theo sau đánh giá
Ngay sau cuộc đánh giá trực tiếp, Người quản lý bán hàng cần thông báo chính
thức cho nhân viên bán hàng về kết quả đánh giá và đưa ra các hoạt động như :
 Thưởng, các hình thức khen ngợi công khai.

SVTH: NGUYỄN ĐÔNG NHỰT – K15QTH2

Trang 15


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: NCS. HỒ NGUYÊN KHOA

 Đề bạt.
 Các hoạt động khắc phục, cải thiện kết quả cho thời gian sau.
 Các biện pháp tiêu cực: giáng chức, sa thải…
1.4. Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị lực lượng bán hàng
Có rất nhiều những nhân tố tác động trực tiếp hay gián tiếp đến lực lượng bán
hàng, cùng một lúc chúng có thể tác động cùng hoặc ngược chiều nhau, mức độ và
phạm vi tác động của mỗi nhân tố không giống nhau. Do đó, trong việc nhận thức
và đánh giá tác động của chúng cần có cách nhìn khoa học và tổng thể. Có nhiều
cách phân chia nhân tố theo những tiêu thức khác nhau song tựu chung lại có thể
chia thành một số nhân tố chủ yếu sau:
1.4.1. Chiến lược kinh doanh
Chiến lược là cách các doanh nghiệp đưa ra để được mục đích của mình.
Chiến lược kinh doanh nhằm triệt để tận dụng các cơ hội kinh doanh và hạn chế ở
mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp. Đề ra một chiến lược đúng đắn tức là doanh nghiệp đã có một ngôi
sao bắc đẩu trên con đường kinh doanh của mình. Chiến lược kinh doanh có vai trò:
 Là công cụ chia sẻ tầm nhìn của lãnh đạo doanh nghiệp đối với các cấp quản
lý trực thuộc có thẩm quyền liên quan.
 Thể hiện tính nhất quán & sự tập trung cao độ trong đường lối kinh doanh
của công ty, tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt động không trọng tâm.
 Là công cụ quản lý trong việc đánh giá tính khả thi/ xác định mức ưu tiên/
phân bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh chiến lược.
 Là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý nhằm hỗ trợ hoạt động kinh
doanh, có khả năng tự vận hành hướng tới các mục tiêu chiến lược đặt ra.
 Là nền tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết.
Do đó, khi nhìn vào chiến lượng kinh doanh, nhà quản trị sẽ có những cách
thức và đưa ra mục tiêu cho lực lượng bán hàng.
1.4.2. Môi trường kinh doanh
Sự phát triển có hiệu quả và bền vững của toàn bộ nền kinh tế quốc dân, suy

cho cùng phụ thuộc vào kết quả của các phần tử cấu thành - các doanh nghiệp. Mức
độ đạt được hệ thống mục tiêu kinh tế - xã hội của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc
vào môi trường kinh doanh và khả năng thích ứng của doanh nghiệp với hoàn cảnh
của môi trường kinh doanh.
Từ quan niệm chung: Môi trường là tập hợp các yếu tố, các điều kiện thiết lập
nên khung cảnh sống của một chủ thể, người ta thường cho rằng môi trường kinh
doanh là tổng hợp các yếu tố, các điều kiện có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến
hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.
Các yếu tố, các điều kiện cấu thành môi trường kinh doanh luôn luôn có quan
hệ tương tác với nhau và đồng thời tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp, nhưng mức độ và chiều hướng tác động của các yếu tố, điều kiện lại khác

SVTH: NGUYỄN ĐÔNG NHỰT – K15QTH2

Trang 16


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: NCS. HỒ NGUYÊN KHOA

nhau. Trong cùng một thời điểm, với cùng một đối tượng có yếu tố tác động thuận,
nhưng lại có yếu tố tạo thành lực cản đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Các yếu tố, điều kiện tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
không cố định một cách tĩnh tại mà thường xuyên vận động, biến đổi. Bởi vậy, để
nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, các nhà quản trị phải nhận biết một
cách nhạy bén và dự báo đúng được sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
Xét theo quá trình kinh doanh của doanh nghiệp, có thể phân chia môi trường
kinh doanh thành môi trường bên trong và môi trường bên ngoài.
- Môi trường bên trong bao gồm toàn bộ các quan hệ kinh tế, tổ chức kỹ thuật

nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp kết hợp các yếu tố sản xuất để tạo ra sản phẩm đạt
hiệu quả cao. Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại trong một doanh
nghiệp nhất định, trong thực tế doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố hoàn cảnh nội
bộ của nó.
- Môi trường bên ngoài là tổng thể các quan hệ kinh tế, chính trị, xã hội, quan,
tác động đến hoạt động của doanh nghiệp.
Nhiều khi môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp kết hợp với nhau và
được gọi là môi trường bên ngoài.
Mục đích nghiên cứu xác định và hiểu rõ các điều kiện môi trường liên quan là
để làm rõ các yếu tố môi trường nào có nhiều khả năng ảnh hưởng đến các việc ra
quyết định của doanh nghiệp, đang tạo ra cơ hội hay đe dọa đối với doanh nghiệp.
1.4.3. Mặt hàng kinh doanh
Đây là một trong những vấn đề cơ bản nhất mà bất kỳ một doanh nghiệp nào
khi muốn tham gia vào thị trường đều phải nghiên cứu kỹ lưỡng: kinh doanh cái gì?
Nên kinh doanh thêm sản phẩm nào phù hợp thị trường? Nên tập trung vào một loại
hay nhiều loại? Có nên đề nghị nhà sản xuất cải tiến hay đưa ra sản phẩm mới?
Cách thức đưa ra thị trường như thế nào?
Đối với doanh nghiệp việc lựa chọn đúng mặt hàng kinh doanh có ý nghĩa to
lớn tới sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp như người ta nói “chọn đúng
địa điểm kinh doanh và chọn đúng hàng hóa kinh doanh cho địa điểm đã chọn đối
với nhà kinh doanh coi như thành công một nửa”.
Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải biết tìm kiếm những nguồn hàng vừa có giá cả
hợp lý, lại vừa có chất lượng đảm bảo vì thế cùng một lúc cần liên hệ trực tiếp với
nhiều nhà sản xuất và tạo được mối quan hệ thường xuyên, liên tục và đáng tin cậy.
Cơ cấu tổ chức bộ máy và điều kiện vật chất bán hàng của Công ty. Một cỗ
máy muốn vận hành được cần có sự điều khiển và kiểm soát để liên kết các hoạt
động của từng bộ phận, thực hiện nhiệm vụ chức năng của cỗ máy đó. Trong doanh
nghiệp cũng vậy, muốn thực hiện được chức năng nhiệm vụ của mình cần phải có
một cơ cấu tổ chức bao gồm các bộ phận chức năng chịu sự điều khiển, chỉ đạo của
một bộ phận lãnh đạo. Vận hành được mới chỉ là điều kiện cần, còn vận hành tốt

mới là điều kiện đủ. Một doanh nghiệp muốn vận hành tốt hay thực hiện tốt những
mục tiêu đề ra thì mỗi bộ phận sẽ thực hiện một công việc riêng lẻ, nhưng không tác

SVTH: NGUYỄN ĐÔNG NHỰT – K15QTH2

Trang 17


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: NCS. HỒ NGUYÊN KHOA

động tiêu cực hay phá hoại công việc của nhau, mà cần sự hợp tác đoàn kết cùng
tương trợ bổ sung cho nhau. Điều này chỉ tồn tại khi một doanh nghiệp có cơ cấu tổ
chức hợp lý, hoạt động có hiệu quả, lợi ích của mỗi bộ phận thống nhất với lợi ích
của toàn Công ty.
Công ty phải luôn quan tâm và đáp ứng các nhu cầu của nhân viên để đảm bảo
rằng họ làm việc hệu quả. Những điều kiện vật chất phục vụ cho lực lượng bán
hàng là gì? Đó chính là những thứ cần thiết nhất để công việc bán hàng được thực
hiện tốt như: phương tiện, phòng làm việc, phòng bảo hành, trang thiết bị phục vụ.
1.4.4. Trình độ và kỹ năng của lực lượng bán hàng:
Trong hoạt động kinh doanh hiện nay của Công ty, yếu tố quan trọng tạo nên
doanh thu đó là lực lượng bán hàng, đây là những người tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng. Hiệu quả của bán hàng của công ty phụ thuộc rất lớn vào trình độ và kỹ năng
bán hàng của lực lượng bán hàng.
Vì vậy, trong quá trình tuyển dụng, cần lựa chọn được những nhân viên tương
lai có trình độ, yêu nghề, còn trong quá trình làm việc phải liên tục đào tạo để nâng
cao nghiệp vụ cho họ. Trong đó, phải đặc biệt quan tâm đào tạo cho nhân viên bán
phong cách giao tiếp với khách hàng, nắm bắt tâm lý của họ, tìm cách lôi kéo,
thuyết phục họ đến với Công ty.

Không những vậy, trong quá trình làm việc, lãnh đạo trực tiếp cũng phải quan
tâm, theo dõi và tìm các biện pháp để kích thích động viên nhân viên bán tích cực
làm việc và nâng cao năng suất lao động bán hàng.
1.5. Những thành công và thất bại trong việc xây dựng lực lượng bán hàng ở
Việt Nam trong thời gian qua.
1.5.1. Những yếu tố tạo nên sự thành công
Động cơ làm việc của nhân viên: đây là yếu tố đầu tiên giúp cac doanh nghiệp
tại Việt Nam thành công trong bán hàng. Nhân viên bán hàng thực thụ là những
người có cá tính, dám đươmg đầu với thử thách để đạt được các mục tiêu.
Chính sách thúc đẩy của Công ty: các Công ty có chính sách để tạo cho nhân
viên tinh thần làm việc. Một trong số đó là chính sách trả thù lao. Hằng năm, các
Công ty đều có cơ chế lương thưởng cho nhân viên của mình, qua đó giúp nhân
viên có tinh thần trách nhiệm và gắn bó với Công ty.
1.5.2. Những yếu tố gây nên sự thất bại.
Bên cạnh những doanh nghiệp gây dựng nên đội ngũ bán hàng thành công,
cũng có không ít doanh nghiệp đã thất bại trong việc xây dựng cho mình đội ngũ
nhân viên bán hàng chuyên nghiệp, hiệu quả. Một trong những yếu tố tạo nên sự
thất bại đó chính là công tác tuyển dụng không đạt hiệu quả, không có chính sách
bồi dưỡng kỹ năng và nghiệp vụ cho nhân viên. Ngoài ra việc phân tích, đánh giá
thị trường kém và khả năng dự báo bán hàng thiếu chính xác.

SVTH: NGUYỄN ĐÔNG NHỰT – K15QTH2

Trang 18


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: NCS. HỒ NGUYÊN KHOA

1.5.3. Bài học kinh nghiệm
1.5.3.1. Xây dụng chiến lược kinh doanh phù hợp
Chiến lược tổng hợp phản ánh những đánh giá của Công ty về điều kiện, cơ
hội thị trường và khả năng lợi dụng những cơ hội kinh doanh ấy của Công ty. Trong
việc đánh giá ấy, mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) được xem xét như một
thành tố của Công ty. Căn cứ vào kết quả đánh giá ấy, Công ty quyết định có thể mở
rộng hoạt động hơn, thu hẹp lại, duy trì như trước hay chuyên môn hóa ở một đơn
vị chiến lược nào đó. Quyết định ấy có thể rơi vào một trong bốn chiến lược thị
phần có thể xảy ra đối với đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) như sau: Xây dựng,
duy trì, thu hoạch và gạt bỏ.Có rất nhiều Công ty không thể thông tin về chiến lược
tổng thể đến cấp bán hàng. Thất bại này vẫn xảy ra mặc dù những kết quả nghiên
cứu đã chỉ ra rằng có những mối liên hệ trực tiếp giữa chiến lược marketing và
những mục tiêu và chính sách bán hàng.
1.5.3.2. Kích thích lực lượng bán hàng.
Một số nhân viên bán hàng sẽ làm tốt công việc của mình mà không cần nhà quản
trị đôn đốc. Đối với họ, bán hàng là một nghề thực sự quyến rũ, họ có nhiều tham
vọng và rất năng động. Nhưng phần lớn các đại diện bán hàng cần sự khuyến khích
và động viên đặc biệt thì mới làm việc hết sức mình. Điều này là cần thiết do bản
tính của con người là muốn được động viên , khích lệ bằng vật chất và tinh thần cho
những nỗ lực cống hiến của mình, hơn nữa còn do bản chất của công việc bán hàng
là tiếp xúc nhiều người, không chủ động về thời gian và hay gặp chuyện bực mình.
Một số Công ty đã thành công trong việc động viên và kích thích được tinh thần và
khả năng của nhân viên như Big C, Metro ...
1.5.3.3. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp khác nhau sẽ có những bản tính và bản sắc khác nhau, có
những chuẩn mực hành xử khác nhau, do đó sẽ có văn hóa khác nhau. Không có
doanh nghiệp nào lại không có văn hóa, vấn đề là văn hóa kiểu gì mà thôi. Cũng
như vậy, không có cái gọi là văn hóa tốt, văn hóa xấu mà chỉ có văn hóa phù hợp
hay không phù hợp; góp phần thúc đẩy, phát triển hay kìm hãm, kéo lùi doanh
nghiệp. Do đó, mỗi doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một văn hóa riêng để kích

thích tinh thần làm việc của nhân viên. Một Công ty đã rất thành công trong xây
dụng văn hóa doanh nghiệp là FPT.

SVTH: NGUYỄN ĐÔNG NHỰT – K15QTH2

Trang 19


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: NCS. HỒ NGUYÊN KHOA

CHƯƠNG 2. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY XI MĂNG
VICEM HẢI VÂN VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY.
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần xi măng Vicem Hải Vân.
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.
2.1.1.1. Giới thiệu Công ty:
Tên Công ty : CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM HẢI VÂN
Tên tiếng anh
: VICEM HAI VAN CIMENT JOINT STOCK COMPANY –HVC
Trụ sở chính : 65 Nguyễn Văn Cừ, Quận Liên Chiểu, Thành Phố Đà Nẵng
Điện thoại
: 0511.3842172 – Fax: 0511.3842441
Website : www.haivancement.vn
Email
:
GCNĐKKD : 3203001969
Mã số thuế
: 0400101235

Mục tiêu chiến lược Công ty năm 2013: “ Tiếp tục gia tăng sản lượng tiêu thụ
để phát huy hết công suất của máy móc thiết bị đồng thời bảo đảm kinh doanh có
lãi. Củng cố và phát triển chiến lược thương hiệu nhằm nâng cao giá trị thương hiệu
trong tâm trí khách hàng”.
Mục tiêu cụ thể:
- Đảm bảo thiết bị được vận hành ổn định và bảo dưỡng sửa chữa theo kế
hoạch đề ra trong năm 2012. Số giờ dừng máy do sự cố thiết bị tại mỗi Phân xưởng
không lớn hơn 50 giờ/năm;
- Tuân thủ các quy trình, hướng dẫn về an toàn lao động, công nghệ, vận hành.
Không để xảy ra bất kỳ tai nạn lao động nào;
- Thực hiện kiểm định các thiết bị, dụng cụ liên quan theo đúng pháp luật. Duy
trì Phòng thí nghiệm phù hợp tiêu chuẩn ISO/IEC 17025;
- Công tác đào tạo, nâng cao nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ công nhân
viên được thực hiện đúng theo kế hoạch năm 2012;
- Yêu cầu của khách hàng luôn được xem xét và thoả mãn, không để xảy ra
khiếu nại.
- Hợp lý hoá sản xuất và kinh doanh, có các sáng kiến mang lại hiệu quả thiết
thực trong năm;
Tiếp tục duy trì, áp dụng và cải tiến Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO
9001:2008. - Lãnh đạo Công ty xây dựng và truyền đạt các định hướng về chiến
lược phát triển cho mọi thành viên trong Công ty. Về mục tiêu định hướng vào
khách hàng, định hướng về các mối liên kết trong các đơn vị thành viên trong Tổng
Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam. Các ý kiến thu thập được từ thị trường, từ
khách hàng là dữ liệu đầu vào phục vụ công tác định hướng sản xuất và tiêu thụ sản
phẩm.

SVTH: NGUYỄN ĐÔNG NHỰT – K15QTH2

Trang 20

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GVHD: NCS. HỒ NGUYÊN KHOA

2.1.1.2. Lịch sử hình thành:
Công ty xi măng Hải Vân được thành lập năm 1990 tại khu công nghiệp Liên
Chiểu thành phố Đà Nẵng với công suất 80.000 tấn/năm.
Đến tháng 4/1994 nhằm đáp ứng nhu cầu xây dựng ngày càng gia tăng của thị
trường Đà Nẵng, Quảng Nam nói riêng và thị trường khu vực Miền Trung, Tây
Nguyên nói chung, Công ty được Chính Phủ, Bộ xây dựng và UBND Thành Phố Đà
Nẵng cho phép đầu tư thêm một nhà máy nghiền xi măng với công suất thiết kế
520.000 tấn/năm do hãng KRUPP POLYSIUS của Cộng Hoà Liên Bang Đức cung
cấp thiết bị, lắp đặt và chuyển giao công nghệ và được đưa vào sử dụng vào đầu
năm 1999.
Công ty xi măng Hải Vân luôn phấn đấu là một trong những nhà cung cấp vật
liệu xây dựng hàng đầu ở khu vực Miền Trung và Tây Nguyên, với công suất thiết
kế là 600.000 tấn/năm và dây chuyền sản xuất hiện đại, Công ty đã được Bộ Khoa
học và Công Nghệ tặng giải thưởng chất luợng Việt Nam năm 2007 cho loại hình
doanh nghiệp sản xuất lớn. Sản phẩm xi măng Hải Vân đã cung cấp cho các công
trình lớn trong khu vực như: Hầm đường bộ Hải Vân, Cầu Sông Hàn, Cầu Thuận
Phước, đê chắn sóng cảng Tiên Sa và nhiều công trình hạ tầng nông thôn khác.
Trong những năm qua, Công ty xi măng Hải Vân đã đưa ra thị trường gần 6.000.000
tấn xi măng đạt tiêu chuẩn Việt Nam, trong đó 2 Công ty xi măng lớn là Công ty xi
măng Hoàng Thạch và Công ty xi măng Hà Tiên 1 đã ký kết hợp đồng gia công
với sản lượng lớn.
Tháng 9/2000 Công ty xi măng Hải Vân được cấp giấy chứng nhận hệ thống
quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002:1994, đến tháng 3/2003 thì chuyển
sang phiên bản ISO 9001:2001. Hiện nay, Công ty đang áp dụng: ISO 9001 – 2000,
ISO 14001 – 2004, ISO/IEC 17025.

Tháng 3/2001 Công ty Xi Măng Hải Vân chính thức là đơn vị thành viên của
Tổng Công ty Xi Măng Việt Nam, là đơn vị sản xuất xi măng duy nhất của Tổng
Công ty xi măng Việt Nam tại khu vực Miền Trung và Tây Nguyên. Với lợi thế về
địa lý và là thành viên của Tổng Công ty xi măng Việt Nam nên Công ty xi măng
Hải Vân có vai trò chiến lược trong việc phát triển nghành xi măng của Tổng Công
ty xi măng Việt Nam tại các tỉnh miền Trung và Tây Nguyên.
Tháng 4/2006 Thủ Tướng Chính Phủ đã ban hành về việc sắp xếp, đổi mới
Công ty Nhà Nước trực thuộc Tổng Công ty xi măng Việt Nam. Tiếp đó đến tháng
3/2007 Bộ trưởng Bộ xây dựng đã ban hành quyết định số 367/QĐ-BXD về việc
thực hiện cổ phần hoá các Công ty thành viên hoạch toán độc lập thuộc Tổng Công
ty xi măng Việt Nam. Trong đó, Công ty xi măng Hải Vân được cổ phần hoá vào
năm 2007. Cho đến tháng 4/2008 Công ty cổ phần xi măng Hải Vân mới bắt đầu đi
vào hoạt động.
Hệ thống quản lý của Công ty Cổ Phần Xi Măng Hải Vân phù hợp theo Tiêu
chuẩn Quốc tế ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 và Phòng Thí nghiệm được công
nhận phù hợp theo ISO/IEC 17025:2005.

SVTH: NGUYỄN ĐÔNG NHỰT – K15QTH2

Trang 21