Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn đa lộc

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Báo cáo thực tập tốt nghiệp: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực
tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Đa Lộc” là kết quả nghiên cứu của riêng tôi
và có tính độc lập riêng. Mọi số liệu được sử dụng trong báo cáo đều trung
thực và có trích dẫn nguồn rõ ràng, phát triển từ các tài liệu và quá trình thực
tế của đơn vị thực tập. Những trích dẫn và tài liệu đều được sử dụng theo
đúng quy định của nhà trường.
Hà Nội, tháng 4 năm 2018
Sinh viên thực hiện
Hoàng Hương Trà


ii

LỜI CẢM ƠN
Khóa luận tốt nghiệp này được hoàn thành dựa trên sự nỗ lực của bản
thân, sự giúp đỡ nhiệt tình từ phía nhà trường, thầy cô, gia đình, bạn bè và đặc
biệt là từ phía cán bộ công nhân viên trong công ty TNHH Đa Lộc.
Lời đầu tiên cho phép em được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy giáo
Th.S Cấn Hữu Dạn – giảng viên đã trực tiếp hướng dẫn em hoàn thành khóa
luận này. Thầy đã tận tình chỉ bảo, chỉnh sửa nội dung và hướng dẫn cho em
cách nhìn nhận, đánh giá đúng đắn vấn đề nghiên cứu, giúp em phát triển ý
tưởng, cũng như có những định hướng để hình thành khóa luận.
Qua đây, em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban giám hiệu, các
thầy cô, bạn bè tại trường Đại học Lao động Xã hội và đặc biệt là khoa Quản
lý Lao động đã tạo cho em một môi trường tốt để học tập, rèn luyện các kiến
thức, kỹ năng sống, cùng phương pháp tư duy; bên cạnh đó còn cho em cơ hội
được phát triển bài báo cáo thực tập thành bài khóa luận tốt nghiệp này.

Lời cuối cùng em xin được cảm ơn toàn thể cán bộ công nhân viên của
Công ty TNHH Đa Lộc nói chung và cán bộ công nhân viên của phòng Hành
chính nhân sự nói riêng. Các cô chú, anh chị và toàn thể công nhân viên trong
công ty đã nhiệt tình giúp đỡ, chỉ bảo em làm quen, nghiên cứu và đảm nhiệm
công việc thực tế, cũng như tạo điều kiện để em có thể phát huy các kiến thức
đã được học vào thực tế, qua đó nâng cao thêm kiến thức và kinh nghiệm cho
bản thân.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, tháng 4 năm 2018
Sinh viên thực hiện
Hoàng Hương Trà


iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN.............................................................................................i
LỜI CẢM ƠN..................................................................................................ii
MỤC LỤC.......................................................................................................iii
DANH MỤC TỪ NGỮ VIẾT TẮT...............................................................vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG.........................................................................vi
LỜI MỞ ĐẦU..................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN
LỰC..................................................................................................................2
1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC......................................................................................................2
1.1.1 Một số khái niệm....................................................................................2
1.1.1.1 Nhân lực................................................................................................2
1.1.1.2 Tuyển dụng............................................................................................2

1.1.1.3 Công tác tuyển dụng.............................................................................3
1.2 VAI TRÒ CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC......................3
1.2.1 Đối với tổ chức:.......................................................................................3
1.2.2 Đối với người lao động:..........................................................................4
1.2.3 Đối với xã hội..........................................................................................4
1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC......................................................................................................4
1.3.1 Các yếu tố bên trong tổ chức.................................................................4
1.3.2 Các yếu tố bên ngoài tổ chức:................................................................7
1.4 NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC..................9
1.4.1 Nguyên tắc của công tác tuyển dụng....................................................9
1.4.2 Căn cứ của công tác tuyển dụng nhân lực...........................................9
1.4.3 Phân định trách nhiệm trong hoạt động tuyển dụng........................11
1.4.4 Các giai đoạn trong công tác tuyển dụng nhân lực...........................12
1.4.4.1 Giai đoạn chuẩn bị tuyển dụng...........................................................12


iv

1.4.4.2 Giai đoạn tiến hành tuyển dụng..........................................................16
1.4.4.3 Giai đoạn đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực:............................19
1.4.5.Sự cần thiết của công tác tuyển dụng.................................................21
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH ĐA LỘC..................................................................23
2.1.THÔNG TIN CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH ĐA LỘC..........................23
2.1.1.Giới thiệu chung về công ty.................................................................23
2.1.2.Ngành nghề kinh doanh của công ty...................................................24
2.1.3.Chức năng, nhiệm vụ của Công ty TNHH Đa Lộc............................25
2.1.4.Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty TNHH Đa Lộc............................26
2.1.5.Nguồn nhân lực của công ty................................................................27

2.2.THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY TNHH ĐA LỘC........................................................................................30
2.2.1.Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến CTTD của công ty.............30
2.2.1.1.Thực trạng các nhân tố bên trong:.....................................................30
2.2.1.2.Thực trạng các nhân tố bên ngoài:.....................................................32
2.2.3.Nội dung công tác tuyển dụng tại công ty Đa Lộc.............................33
2.2.3.1. Căn cứ tuyển dụng.............................................................................33
2.2.3.2.Trách nhiệm của các cấp trong công tác tuyển dụng.........................34
2.2.3.3.Các giai đoạn trong công tác tuyển dụng tại công ty TNHH Đa Lộc.36
2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG................................................................................49
2.4.1 Mặt đạt được.........................................................................................49
2.4.2 Mặt hạn chế...........................................................................................50
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN
DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN ĐA
LỘC................................................................................................................52
3.1 ĐỊNH HƯỚNG TRONG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
CỦA CÔNG TY..............................................................................................52
3.1.1 Phương hướng kinh doanh của công ty..............................................52


v

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH ĐA LỘC...............................................53
3.2.1 Xây dựng quy chế tuyển dụng nhân lực cụ thể cho công ty.............53
3.2.2 Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ nhân sự của công ty................54
3.2.3 Tăng cường công tác chỉ đạo từ Ban lãnh đạo và sự phối hợp hoạt
động giữa các bộ phận, phòng ban chức năng trong công ty....................55
3.2.4 Kiểm tra, giám sát chặt chẽ quá trình tuyển dụng nhân sự.............55
3.2.5 Chủ động linh hoạt trong lựa chọn nguồn ứng viên..........................56

3.2.6 Hoàn thiện một số bước trong quy trình tuyển dụng.......................57
3.2.6.1 Thông báo tuyển dụng.........................................................................57
3.2.6.2 Phỏng vấn...........................................................................................57
KẾT LUẬN....................................................................................................59
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................60
PHỤ LỤC...........................................................................................................
BẢN THEO DÕI TIẾN ĐỘ THỰC HIỆN KHÓA LUẬN............................


vi

DANH MỤC TỪ NGỮ VIẾT TẮT

TỪ VIẾT TẮT

CHÚ THÍCH

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

QTNL

Quản trị nhân lực

CTTDNL

Công tác tuyển dụng nhân lực

TDNL

Tuyển dụng nhân lực

SL

Số lượng

TL

Tỷ lệ


vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ bộ máy công ty TNHH Đa Lộc.............................................26
Sơ đồ 2.2. Sơ đồ triển khai CTTDNL của công ty TNHH Đa Lộc.................37
Sơ đồ 2.3: Nguồn tiếp cận thông tin tuyển dụng của công ty......................45
Bảng 2.1 Hệ thống vị trí việc làm, chức danh công việc của chi nhánh
Miền Bắc (Phụ lục số 1)................................................................27
Bảng 2.2 Bảng phân bổ số lượng nhân lực theo vùng miền và theo phòng
ban, bộ phận cả 3 chi nhánh năm 2017.........................................27
Bảng 2.3. Bảng số lượng nhân viên phân theo giới tính năm 2017................28
Bảng 2.4 Bảng số lượng nhân viên phân theo trình độ năm 2017..................29
Bảng 2.5 Bảng số lượng nhân viên phân theo độ tuổi.....................................29
Bảng 2.6 Bảng thông tin năng lực đội ngũ cán bộ nhân sự chi nhánh
miền Bắc........................................................................................31
Bảng 2.7: Bảng thống kê chi phí tuyển dụng năm 2016 – 2017.....................40
Bảng 2.8: Kết quả tuyển dụng nhân lực miền Bắc của công ty TNHH Đa

Lộc giai đoạn 2015-2017 phân theo nguồn tuyển dụng................45
Bảng 2.9 Bảng thống kê kết quả tuyển dụng phân theo phòng ban tại các
chi nhánh của công ty TNHH Đa Lộc từ năm 2015-2017.............46
Bảng 2.10: Mức độ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng nhân lực của chi
nhánh miền Bắc của công ty giai đoạn 2015-2017........................48
Bảng 2.11: Tỷ lệ tuyển dụng nhân lực sau thử việc của chi nhánh miền
Bắc của công ty giai đoạn 2015-2017...........................................49


1

LỜI MỞ ĐẦU
Trong nền kinh tế ngày nay thì có nhiều doanh nghiệp được thành lập và
phát triển cùng với cường độ cạnh tranh và hoạt động cũng ngày càng lên cao.
Vấn đề mà các doanh nghiệp quan tâm hiện nay là phải hoàn thiện hơn để tồn
tại cùng với nền kinh tế thị trường khắc nghiệt. Điều này đòi hỏi các doanh
nghiệp phải tinh tế, nhạy bén trong việc tận dụng được nguồn lực đang có
trong doanh nghiệp trở thành một vũ khí lợi hại giúp doanh nghiệp tồn tại.
Nhưng làm thế nào để có thể tự xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực
mạnh và sử dụng hiệu quả thì vẫn là một vấn đề rất khó để trả lời. Một doanh
nghiệp cho dù có nguồn tài chính phong phú lớn mạnh cũng trở nên vô nghĩa
khi thiếu đi yếu tố con người. Tất cả các hoạt động trong một doanh nghiệp
đều có sự tham gia trực tiếp hay gián tiếp của con người, nếu doanh nghiệp
tạo lập sử dụng tốt nguồn này thì đó là một lợi thế rất lớn so với các doanh
nghiệp khác trên thị trường.
Là một công ty làm việc trong lĩnh vực rượu vang, Công ty Trách nhiệm
hữu hạn Đa Lộc là công ty tư nhân đầu tiên có giấy phép nhập khẩu và phân
phối trực tiếp rượu vang. Hơn 20 năm thành lập và phát triển, công ty Đa Lộc
đã trở thành một trong những đơn vị đi đầu về ngành rượu vang tại Việt Nam.
Với mong muốn đóng góp một phần nhỏ vào sự phát triển chung của

công ty nói chung và công tác quản trị nhân lực tại công ty nói riêng, em lựa
chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Trách
nhiệm hữu hạn Đa Lộc”, qua đó tìm hiểu thêm về hoạt động tuyển dụng của
công ty, đóng góp một vài ý kiến của mình để hoàn thiện hoạt động này.
Kết cấu bài khóa luận bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Trách
nhiệm hữu hạn Đa Lộc
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Đa Lộc


2

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC
1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC
1.1.1 Một số khái niệm
1.1.1.1 Nhân lực
Nhân lực được hiểu là nguồn lực trong mỗi con người. Nó bao gồm cả
thể lực và trí lực. Nó thể hiện ra bên ngoài bởi khả năng làm việc. Nó bao
gồm cả sức khỏe, chiều cao, cân nặng, độ lớn, sức bền của lực,…), trình độ
(kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm), tâm lý, ý thức, mức độ cố gắng, sức sáng
tạo, lòng đam mê,…[4,8]
Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho
con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển
của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham
gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động [5,10]
Nói một cách khác, nhân lực là bao gồm tất cả các tiềm năng của con

người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh
đạo tổ chức ) tức là tất cả các thành viên trong tổ chức sử dụng kiến thức, khả
năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển tổ
chức.
1.1.1.2 Tuyển dụng
Có nhiều cách hiểu và nhìn nhận khác nhau về khái niệm tuyển dụng.
Theo nghĩa rộng: Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn
và sử dụng người lao động. Như vậy, có thể hiểu quá trình tuyển dụng bắt đầu
từ khi thu hút ứng viên đến khi chấm dứt hợp đồng lao động.
Theo nghĩa hẹp: Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc
có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ
chức. Đồng thời, là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác
nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp
với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được.
Tuyển dụng nhân lực là “hoạt động của tổ chức nhằm tìm kiếm thu hút
ứng cử viên từ những nguồn khác nhau vào những vị trí còn trống trong tổ


3

chức và chọn lựa trong số họ những người có đủ khả năng đáp ứng tốt yêu
cầu công việc của tổ chức và sẵn sàng gia nhập tổ chức, quá trình thu hút và
lựa chọn nhân lực nhằm thỏa mãn nhu cầu sử dụng nhân lực của tổ chức, tổ
chức và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của tổ
chức” [3,93]
Chung quy lại, tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và
tuyển chọn từ nhiều nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhận
những vị trí mà tổ chức cần tuyển.
1.1.1.3 Công tác tuyển dụng
Công tác tuyển dụng nhân lực là quá trình triển khai các nhiệm vụ

trong tuyển dụng nhân lực. Công tác tuyển dụng nhân lực (CTTDCNL)
thường được chia làm 3 giai đoạn chính: giai đoạn chuẩn bị tuyển dụng; giai
đoạn tiến hành tuyển dụng; giai đoạn đánh giá tuyển dụng.
Giai đoạn chuẩn bị tuyển dụng thông thường gồm 2 bước cơ bản là
xác định nhu cầu tuyển dụng và lập kế hoạch tuyển dụng
Giai đoạn tiến hành tuyển dụng gồm các hoạt động thông báo tuyển
dụng; tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ; phỏng vấn; thử việc và ra quyết định tuyển
dụng.
Giai đoạn đánh giá tuyển dụng để kiểm tra và đánh giá được công tác
tuyển dụng nhân lực nói chung và thực hiện kế hoạch tuyển dụng có đạt hiệu
quả cao, chất lượng ứng viên tuyển vào công ty tốt hay không.
CTTDNL được thực hiện để bổ sung nguồn lực con người trong tổ
chức khi cần thiết và đảm bảo cho tổ chức có nguồn lực ổn định, đáp ứng yêu
cầu của công việc và sự phát triển của tổ chức.
1.2 VAI TRÒ CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
1.2.1 Đối với tổ chức:
CTTDNL hiệu quả sẽ giúp tổ chức có một đội ngũ lao động phù hợp
với yêu cầu hoạt động kinh doanh của tổ chức. Giúp nâng cao năng lực cạnh
tranh của tổ chức. Đặc biệt, trong bối cảnh toàn cầu hóa như hiện nay, sức ép
cạnh tranh luôn thúc đẩy các tổ chức phải phát triển theo hướng tốt hơn.
CTTDNL hiệu quả giúp cho hoạt động quản trị nhân lực trở nên dễ
dàng hơn, hiệu quả hơn. Bởi khi hoạt động tuyển dụng được làm tốt sẽ tuyển
dụng được đúng người, những người có năng lực, trình độ và có khả năng đáp
ứng tốt các yêu cầu của công việc, giúp tổ chức giảm gánh nặng về thời gian,


4

chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại vì không tìm được đúng người thực
sự phù hợp cho công việc, cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá

trình thực hiện các công việc. Tuyển dụng hiệu quả cũng là bước đầu tạo nền
tảng gắn bó ứng viên được lựa chọn với công việc và tổ chức.
1.2.2 Đối với người lao động:
CTTDNL hiệu quả giúp những người lao động thực sự có năng lực
được làm việc và làm những công việc phù hợp với khả năng, trình độ, sở
trường và tính cách của mình. Điều này góp phần tạo được sự thỏa mãn trong
công việc, từ đó tạo động lực làm việc cho người lao động. Từ đó sẽ tạo cơ
hội cho người lao động phát huy hết khả năng của mình, được khẳng định
mình, có cơ hội phát triển được năng lực và địa vị, tạo được sự tin tưởng của
tổ chức
CTTDNL hiệu quả sẽ tạo ra sự công bằng hơn cho người lao động, tạo
được sự cạnh tranh trong đội ngũ các ứng viên, do đó tạo động lực phấn đấu
cho họ. Đặc biệt đối với nguồn tuyển dụng bên trong tổ chức, tuyển dụng nội
bộ sẽ tạo ra không khí thi đua, cạnh tranh, người lao động sẽ tích cực làm
việc, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn cho tổ chức.
1.2.3 Đối với xã hội
CTTDNL hiệu quả mang lại giá trị về mặt xã hội khi mang đến việc
làm cho người lao động. Hơn thế CTTDNL trong các tổ chức giúp Chính phủ
thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội như: Giải quyết công ăn việc làm cho
người lao động, giảm bớt gánh nặng thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác, tạo
thu nhập đảm bảo cuộc sống cho người lao động,... góp phần phát triển thị
trường lao động và đóng góp vào sự phát triển của nền kinh tế.
1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC
1.3.1 Các yếu tố bên trong tổ chức
 Uy tín và vị thế của tổ chức:
Tên tuổi, uy tín, thương hiệu của một tổ chức chính là tấm thảm hoa, là
tài sản quý giá đóng góp rất nhiều trong việc thu hút nguồn nhân lực, đồng
thời góp phần tiết kiệm chi phí tuyển dụng nhân lực cho tổ chức. Hơn thế nữa,
khi tổ chức thu hút được càng nhiều ứng viên tiềm năng thì khả năng lựa chọn

được người phù hợp với công việc càng cao hơn. Thực tế đã chứng minh khi
đăng quảng cáo tuyển dụng, các công ty có tên tuổi thường nhận được lượng
đơn xin việc cao hơn gấp nhiều lần so với việc quảng cáo tuyển dụng cùng


5

một vị trí của một công ty khác ít được biết đến hơn.
Ngoài ra, xác định đúng đắn vị thế và uy tín của công ty còn giúp nhà
tuyển dụng lựa chọn được phương pháp tuyển dụng nhân lực thích hợp. Nếu
tổ chức có uy tín và vị thế cao, nên sử dụng các phương tiện truyền thông đại
chúng để thu hút nhân tài. Còn nếu tổ chức có uy tín và vị thế thấp hơn, khi
đăng tin tuyển dụng cần thể hiện rõ các nội dung về mức lương và điều kiện
làm việc tốt hơn so với mức bình quân trên thị trường để tăng sự hấp dẫn, thu
hút ứng viên.
Tổ chức càng có vị thế và uy tín cao trên thị trường sẽ là điểm mạnh
trong việc thu hút nhân lực, đặc biệt là nhân lực trình độ cao. Mọi người lao
động đều kỳ vọng được làm việc trong những tổ chức có vị thế cao bởi mức
lương hấp dẫn và tiềm năng phát triển lớn. Do đó khi tuyển dụng cần xác định
đúng vị thế và uy tín của tổ chức để lựa chọn phương pháp tuyển dụng phù
hợp.
Tổ chức có uy tín và vị thế cao có thể vận dụng phương tiện truyền
thông để thu hút ứng viên, tổ chức có vị thế thấp nên tập trung vào các chính
sách lương và điều kiện làm việc để tạo ra sự cạnh tranh ví dụ như cần làm rõ
các nội dung về lương và điều kiện làm việc với mức lương cao hơn hoặc
điều kiện làm việc tốt hơn mức bình quân trên thị trường hiện nay để có thể
thu hút được nhân tài, đồng thời tổ chức có thể tìm kiếm được nguồn lao động
mới tốt nghiệp ra trường để tuyển vào làm việc nếu không đủ khả năng tài
chính để chi trả lương ở mức cao.
 Quan điểm của lãnh đạo trong CTTDNL:

Quan điểm của lãnh đạo là nhân tố tác động phần lớn trong công tác
tuyển dụng nhân lực. Lãnh đạo có quan điểm tuyển dụng nhân lực (TDNL) rõ
ràng, quan tâm đến TDNL, đầu tư cho công tác tuyển dụng thì CTTDNL diễn
ra dễ dàng hơn rất nhiều. Đồng thời nếu nhà lãnh đạo nhận thấy vai trò và tầm
quan trọng của công tác tuyển dụng nhân lực thì sẽ có thái độ đúng đắn hơn
trong tuyển dụng, tạo điều kiện CTTDNL hơn, đầu tư kinh phí cho CTTDNL
để từ đó nâng cao chất lượng tuyển dụng.
 Chi phí dành cho tuyển dụng:
Chi phí được coi là cái giá phải trả cho những hoạt động cần thiết để
tiến hành kinh doanh. Chi phí là giá các hàng hóa và dịch vụ đã sự dụng trong
quá trình tạo ra doanh thu bán hàng của doanh nghiệp, bao gồm các chi phí
mua hàng, tiền lương trả cho người lao động, tiền thuê quảng cáo, tiền thuê


6

nhà, tiền điện nước, tiền bưu điện phí,… Tất cả các khoản chi phí này là để
tạo ra nguồn hàng, để thu hút và phục vụ khách hàng nhằm tạo ra doanh thu.
Chi phí tuyển dụng nhân lực là toàn bộ các khoản chi phí phát sinh
trong quá trình tổ chức thực hiện hoạt động CTTDNL nhằm thỏa mãn nhu cầu
sử dụng của một tổ chức và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Chi phí tuyển dụng nhân lực bao gồm các loại chi phí như: chi phí
truyền thông và tuyển dụng, chi phí tài liệu, văn phòng phẩm, chi phí thuê địa
điểm và một số loại chi phí khác.
Sự đầu tư về tài chính cho công tác tuyển dụng cũng ảnh hưởng đến
công tác tuyển dụng của tổ chức. Nếu tổ chức đầu tư chi phí để tuyển dụng sẽ
đảm bảo cho việc tìm kiếm được nguồn ứng viên thích hợp hơn, nâng cao
được hiệu quả tuyển dụng. Và ngược lại, nếu tổ chức không chịu đầu tư thì
nguồn ứng viên sẽ bị thu hẹp lại hơn, không đảm bảo được ứng viên thích

hợp, đủ khả năng đảm nhận vị trí đang cần tuyển dụng.
 Chính sách nhân sự:
Các vấn đề nhân sự của tổ chức như tiền lương, thưởng, văn hóa tổ
chức, môi trường làm việc, điều kiện phát triển,... và việc thực hiện các chính
sách đó như thế nào luôn thu hút sự quan tâm của các ứng viên và ảnh hưởng
rất lớn đến sự lựa chọn của họ. Đặc biệt, các ứng viên có trình độ, năng lực
cao quan tâm tới vấn đề này, họ sẽ có xu hướng lựa chọn kĩ hơn. Khi được
làm việc trong một môi trường như ý muốn của ứng viên có trình độ cao, họ
sẽ gắn bó với tổ chức hơn và khả năng họ giới thiệu người quen của họ vào tổ
chức tương đối cao. Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho công ty, giúp việc
tuyển dụng tiết kiệm được kinh phó và thời gian. Trong sự thuận lợi của việc
tuyển dụng thi việc TDNL từ nội bộ sẽ dễ dàng hơn, ngoài ra giúp nhân viên
trong công ty cạnh tranh lành mạnh, học hỏi hơn để nâng cao trình độ của
mình. Chính vì vậy, để thu hút được nhiều ứng viên có chất lượng, tổ chức
cần thực hiện tốt các hoạt động nhân sự khác ngoài hoạt động tuyển dụng.
Các chính sách nhân sự tác động đến việc lựa chọn nguồn tuyển dụng.
Nếu tổ chức ưu tiên phát triển và khuyến khích nhân viên đang làm việc trong
tổ chức, họ sẽ lựa chọn nguồn bên trong trước tiên. Tuy nhiên nếu chính sách
của tổ chức là lựa chọn nhân sự tốt nhất cho mỗi vị trí thì nguồn tuyển dụng
bên ngoài sẽ là nguồn được tập trung nhắm tới.
 Năng lực của cán bộ chuyên trách CTTDNL :


7

Năng lực của cán bộ chuyên trách CTTDNL ảnh hưởng trực tiếp đến
hiệu quả quá trình tuyển dụng của tổ chức. Điều này ảnh hưởng đến việc nhìn
nhận, đánh giá, phân tích các yếu tố liên quan đến nhân sự, từ đó xác định nhu
cầu tuyển dụng, xác định nguồn tuyển dụng, đánh giá và lựa chọn ứng viên,…
Nếu cán bộ chuyên trách CTTDNL là người có trình độ chuyên môn

vững về tuyển dụng, có kinh nghiệm trong ngành nhân sự nói chung và
CTTDNL nói riêng, có phẩm chất đạo đức tốt, đủ kiến thức lẫn kỹ năng về
các lĩnh vực liên quan sẽ lựa chọn cho tổ chức những ứng viên phù hợp,
những ứng viên tốt cho vị trí cần tuyển dụng, tiết kiệm thời gian và chi phí
cho tổ chức. Và ngược lại, cán bộ chuyên trách CTTDNL thiếu các kiến thức,
kỹ năng tuyển dụng, không có khả năng nhìn nhận và phân tích vấn đề, không
am hiểu về lĩnh vực liên quan và phẩm chất đạo đức tốt thì khó có thể lựa
chọn được ứng viên phù hợp cho tổ chức và tốn một chi phí tuyển dụng của tổ
chức.
Việc đầu tư cho cán bộ chuyên trách tuyển dụng cả về chi phí trong
quá trình tuyển dụng - đào tạo nâng cao trình độ cũng rất quan trọng và ảnh
hưởng một phần đến công tác tuyển dụng. Kết quả tuyển dụng có đạt hiệu quả
như mong muốn của công ty hay không cũng đòi hỏi nhân viên tuyển dụng
phải có trình độ cao, giói, nhiều kinh nghiệm, công tư, chu đáo và cẩn thận
trong khâu lên kế hoạch.
1.3.2 Các yếu tố bên ngoài tổ chức:
 Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động:
Những điều kiện của thị trường lao động ảnh hưởng rất nhiều tới quá
trình tuyển dụng.
Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc bất ổn hay có chiều hướng suy
giảm thì tổ chức sẽ chọn phương án giảm thiểu lao động, giảm giờ làm,…và
không lựa chọn phương án tuyển thêm lao động. Nhưng ngược lại, nền kinh
tế phát triển ổn định, có xu hướng đi lên các tổ chức mong muốn mở rộng quy
mô, mở rộng kinh doanh sẽ đòi hỏi cần thêm nguồn lực cùng với các chính
sách đãi ngộ khác.
Tóm lại, nếu trên thị trường lao động dư thừa loại lao động mà tổ chức
cần (tức là cung lớn hơn cầu) thì có lợi cho CTTDNL. Nếu cung nhỏ hơn cầu
thì công tác tuyển dụng sẽ gặp khó khăn do phải tranh thủ cơ hội dành lấy
nhân tài về với tổ chức. Vì vậy, hoạt động tuyển dụng sẽ phải bỏ ra một khoản
chi phí lớn hơn bình thường để tuyển lao động theo đúng kế hoạch của tổ

8

chức.
Các chính sách và việc xác định phương pháp tuyển dụng phụ thuộc
khá nhiều và quan hệ cung cầu lao động. Nếu nguồn cung lao động tổ chức
đang tìm kiếm lớn thì việc quảng cáo tuyển dụng sẽ gặp thuận lợi và ngược
lại. Do đó, việc xác định phương pháp tuyển dụng cần phải được xem xét và
cân đối dựa theo tình hình thị trường lao động để đạt được hiệu quả cao nhất.
 Sự cạnh tranh lao động của các tổ chức khác:
Đây là một điểm có thể gây cản trở quá trình tuyển dụng của tổ chức.
Không một tổ chức nào mà không mong muốn tuyển dụng được người tài do
đó, cạnh tranh là yếu tố khó tránh khỏi. Sự cạnh tranh càng lớn càng gây khó
khăn cho tổ chức do đó cần phải tính toán và cân nhắc thời điểm tuyển dụng
sao cho thu hút được nhiều hồ sơ dự tuyển nhất.
Ngày nay các công ty cạnh tranh nhau về nguồn lực lao động bằng
mọi cách, nguồn lực là tài nguyên quý giá nhất đối với tổ chức, có được nhân
tài là mong muốn của bất cứ một tổ chức nào.
Để cạnh tranh, thu hút nhân tài, các công ty phải có nhân sự hợp lý.
Như chính sách lương bổng, đãi ngộ, sự thăng tiến trong công việc, môi
trường làm việc và văn hóa tổ chức là yếu tố mà các ứng viên sẽ quan tâm đến
khi muốn ứng tuyển vào tổ chức.
 Chính sách pháp luật:
Đây là một nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng bởi tổ chức
phải chấp hành các chính sách và quy định hiện hành về đối tượng chính sách,
đối tượng ưu tiên trong tuyển dụng, Pháp luật lao động về việc làm và tuyển
dụng. Những ngành nghề được nhà nước ưu tiên phát triển sẽ thu hút được
nhiều ứng viên tham gia và thực hiện công tác tuyển dụng dễ dàng hơn.
Các quy định của pháp luật cũng chi phối đến hoạt động tuyển dụng.

Chẳng hạn những quy định về cơ hội tìm việc làm, giữa nam và nữ, những
quy định đối với các hoạt động của trung tâm giới thiệu việc làm, quy định về
tiền lương tối thiểu…cũng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng, làm cho hoạt
động tuyển dụng dễ hay khó.
Các nhà tuyển dụng phải tuân thủ các quy định của pháp luật trong
quá trình tuyển dụng. Ví dụ các quy định của Nhà nước phải tuân thủ theo
như: thời gian làm việc, độ tuổi, giới tính, mức lương tối thiểu,….


9

1.4 NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
1.4.1 Nguyên tắc của công tác tuyển dụng
Để CTTDNL đạt hiệu quả thì quá trình tuyển dụng cần tuân thủ theo
các nguyên tắc sau:
Tuyển dụng đảm bảo tính linh hoạt: Nhu cầu tuyển dụng phải được đề
cập, phản ảnh trong chiến lược và chinh sách nhân viên của tổ chức và trong
kế hoạch tuyển dụng của mỗi bộ phận của tổ chức. Tuyển dụng phải xuất phát
từ kế hoạch nhân lực của tổ chức.
Khách quan, công bằng, cơ hội bằng nhau cho mọi ứng viên: Mọi
người đều có quyền và điều kiện được thể hiện phẩm chất tài năng của mình.
Đối với bất kỳ một vị trí nào đang tuyển dụng, các yêu cầu, tiêu chuẩn, điều
kiện cần thiết đều cần được công khai rộng rãi để mọi người đều được bình
đẳng trong việc tham gia ứng cử. Việc đánh giá, lựa chọn cần có sự công
bằng, dân chủ giữa các ứng viên, không bị ảnh hưởng bởi xuất thân, quen
biết,…
Tuyển dụng phải có tính chính xác: Nguyên tắc này nhằm tránh việc
tùy tiện trong quá trình tuyển dụng nhân viên kiểu “yêu nên tốt, ghét nên xấu”
hoặc chủ quan, cảm tính trong quá trình nhận xét đánh giá con người.
Cùng với thông tin tuyển dụng rõ ràng, chế độ thưởng phạt nghiêm

minh cũng cần phải được công bố cụ thể trước khi tuyển dụng. Tổ chức cần
cho các ứng viên biết rằng khi tổ chức trân trọng trao phần thưởng để động
viên những nhân viên liên tiếp không hoàn thành nhiệm vụ hoặc làm việc cầm
chừng để giữ vị trí.
1.4.2 Căn cứ của công tác tuyển dụng nhân lực
 Căn cứ pháp luật: Điều đầu tiên phải tuân thủ khi tuyển dụng nhân lực
là phải tuân thủ các quy định của pháp luật về lao động, về thời giờ làm việc,
thời giờ nghỉ ngơi, hợp đồng lao động, tiền lương,…Ví dụ như sau:
 Luật Lao động 2012
 Luật Doanh nghiệp 2013
 Nghị định 44/2013/NĐ- CP: Hướng dẫn Bộ luật lao động về hợp
đồng lao động
 Nghị định 03/2014/NĐ- CP: Hướng dẫn Bộ luật lao động về việc
làm
 Thông tư 30/2013/TT-BLĐTBXH ngày 25/10/2013, hướng dẫn thi


10

hành một số điều của Nghị định số 44/2013/NĐ-CP ngày 10/05/2013 của
chính phủ quy định chi tiết thi hành một số điều của bộ Luật lao động về
hợp đồng lao động
 Luật Bình đẳng giới 2006
 Luật Bảo hiểm xã hội 2014
 Nghị định 11/2016/NĐ-CP: Quy định chi tiết thi hành một số điều của
Bộ luật lao động về lao động nước ngoài làm việc tại Việt Nam
 Căn cứ vào các hoạt động tiền tuyển dụng
 Hoạch định nhân lực:
Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm

bảo cho tổ chức có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực
hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả.
Công tác hoạch định nhân lực giúp cho tổ chức nhìn lại và đánh giá
định kỳ nguồn nhân lực của tổ chức. Bên cạnh đó, công tác hoạch định còn
giúp tổ chức chủ động gắn kết các hoạt động quản trị nhân lực với nhau; làm
tiền đề cho công tác tuyển dụng, giúp công tác tuyển dụng nhân lực hiệu quả
hơn.
Căn cứ vào mục tiêu của tổ chức, kế hoạch sản xuất kinh doanh…,
công ty sẽ xác định được nhu cầu nhân lực của mình. Tiếp sau đó, công ty cần
phân tích ưu, nhược điểm hiện có của công ty, so sánh dự báo nhu cầu nhân
lực trong tương lai với thực trạng nguồn nhân lực hiện có của công ty từ đó
xác định liệu nhân lực đang thừa hay thiếu so với nhu cầu của công ty.
 Căn cứ phân tích công việc:
Phân tích công việc là việc thu thập các thông tin về công việc một
cách có hệ thống, rà soát lại các chức năng nhiệm vụ, cách phân công công
việc và thực tế thực hiện của người đảm nhận công việc đó. Từ phân tích công
việc sẽ có kết quả là bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
và Bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc.
CTTDNL dựa vào Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn đối với
người thực hiện công việc để thiết kế được một thông báo tuyển dụng rõ ràng,
các tiêu chí tuyển dụng đầy đủ từ đó có thể lọc được các ứng viên phù hợp với
vị trí tuyển dụng và sàng lọc hồ sơ không đủ điều kiện, năng lực để vào tổ
chức. Bên cạnh đó, Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc còn cung cấp cho


11

công tác tuyển dụng những tiêu chí, nội dung làm căn cứ cho việc đánh giá
quá trình thử việc của ứng viên.
Ngoài ra, phân tích công việc còn giúp cho người lao động nói chung

và nhân viên trong tổ chức nói riêng hiểu được nhiệm vụ, trách nhiệm của
mình đối với công việc, giúp cho người lao động nắm bắt được công việc một
cách nhanh chóng. Đồng thời phân tích công việc còn giúp nhà tuyển dụng
hiểu được vị trí mà mình cần tuyển để có thể sàng lọc và lựa chọn ứng viên có
đầy đủ điều kiện, phù hợp với vị trí tuyển dụng và có thể trở thành một trong
những nhân viên của tổ chức trong thời gian tới.
 Căn cứ vào văn bản nội bộ công ty:
Khi tuyển dụng cho vị trí trong công ty cần căn cứ vào những nội quy,
quy định của công ty để tuyển được ứng viên thích hợp. Thông thường những
văn bản nội bộ của công ty có thể làm căn cứ như: Nội quy công ty, quy chế
tuyển dụng,… Căn cứ vào văn bản nội bộ của công ty giúp cho công tác tuyển
dụng công khai, minh bạch và đem sự công bằng cho những người ứng tuyển.
1.4.3 Phân định trách nhiệm trong hoạt động tuyển dụng
 Ban lãnh đạo:
Trong công tác tuyển dụng nhân lực, Ban lãnh đạo của tổ chức thường
có trách nhiệm như duyệt các kế hoạch được trình lên; khi tổ chức cần tuyển
dụng một vị trí quản lý cấp cao tham gia trong công tác phỏng vấn. Nhìn
chung Ban lãnh đạo quản là người ra quyết định về các vấn đề liên quan đến
tuyển dụng
Ngoài ra Ban lãnh đạo cũng cần phối hợp với bộ phận nhân sự để đưa ra
các kế hoạch sản xuất kinh doanh và mục tiêu của công ty cho từng thời kỳ.
 Bộ phận nhân sự
Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng nhân sự của từng bộ phận, lập kế hoạch
tuyển dụng.
Tìm nguồn tuyển và phương pháp tuyển thích hợp.
Bố trí thời gian và địa điểm phỏng vấn, các giấy tờ liên quan trong quá
trình tuyển dụng ví dụ như danh sách ứng viên, hồ sơ ứng viên, câu hỏi phỏng
vấn,…và các loại văn phòng phẩm cần thiết.
Thực hiện quá trình phỏng vấn cùng trưởng các bộ phận liên quan.
Kết hợp với các trưởng bộ phận thực hiện quá trình đánh giá ứng viên

và đánh giá kết quả thực hiện công việc của ứng viên sau thời gian thử việc.


12

Đón tiếp nhân viên mới.
 Trưởng các bộ phận liên quan:
Trong công tác tuyển dụng thì trưởng các bộ phận liên quan có trách
nhiệm tham gia vào công tác xác định nhu cầu tuyển dụng, nêu rõ nhiệm vụ
của nhân viên tham gia vào hội đồng phỏng vấn trực tiếp các ứng viên, phối
hợp cùng với bộ phận nhân sự tiếp nhận nhân viên mới.
1.4.4 Các giai đoạn trong công tác tuyển dụng nhân lực
1.4.4.1 Giai đoạn chuẩn bị tuyển dụng
 Xác định nhu cầu tuyển dụng:
Xác định nhu cầu nhân lực là quá trình nghiên cứu thực trạng nhân lực
của tổ chức tại thời điểm nhất định để có thể đưa ra những chính sách và
chương trình hoạt động nhằm đảm bảo tại thời điểm đó tổ chức có đủ nhân
lực phù hợp với mục tiêu hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức.
Việc xác định nhu cầu tuyển dụng là việc kiểm tra xem tổ chức có thực
sự cần tuyển nhân viên không, số lượng tuyển là bao nhiêu, tuyển nhân viên
để làm những nhiệm vụ gì và tiêu chuẩn để tuyển nhân viên đó là gì. Kết quả
của việc xác định nhu cầu tuyển dụng là Bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn
công việc và Bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc
 Lập kế hoạch tuyển dụng:
Khâu lập kế hoạch tuyển dụng là khâu có vai trò vô cùng quan trọng
trong quá trình tuyển dụng. Lập kế hoạch tuyển dụng quyết định hiệu quả của
quá trình tuyển dụng. Kế hoạch tuyển dụng càng rõ ràng, chi tiết và khoa học
thì công tác tuyển dụng sẽ đạt kết quả cao và ngược lại.
Nguồn tuyển dụng: Các tổ chức chủ yếu thường dùng hai nguồn chủ yếu
là nguồn lực bên trong và nguồn lực bên ngoài. Nguồn từ bên ngoài tổ chức là

nguồn tuyển từ thị trường lao động bên ngoài. Nguồn này có thể là những lao
động đang thất nghiệp ,hoặc đang đi học nhưng sắp tốt nghiệp ra trường, hoặc
đang làm việc tại tổ chức khác song mức độ thỏa mãn công việc không cao
muốn tìm cơ hội phát triển mới… Với nhiều tổ chức, do muốn tìm kiếm sự
lựa chọn tối ưu cho từng vị trí công việc, họ luôn tuyển dụng từ tất cả các
nguồn cho bất kỳ vị trí công việc nào, kể cả những vị trí cấp cao như Tổng
Giám đốc, Giám đốc,… Người được tuyển . Nguồn từ bên trong tổ chức bao
gồm những người lao động đang làm việc tại các vị trí khác nhau của tổ chức.
Trong nhiều trường hợp, tổ chức cần tuyển người vào làm việc ở một số vị trí


13

quan trọng, chẳng hạn vị trí trưởng, phó các bộ phận, nguồn TDNL từ bên
trong tổ chức cần được ưu tiên hơn để kích thích sự phấn đấu vươn lên của
nhân viên. Mặt khác, có những vị trí trống cần tuyển chọn có đòi hỏi cao ứng
với mức lương cao và nhiều cơ hội phát triển, tuy chỉ là vị trí nhân viên bình
thường song có nhiều người trong tổ chức muốn vào làm việc ở các vị trí đó,
tổ chức cũng cần ưu tiên lựa chọn người đang làm việc tại tổ chức để khuyến
khích nhân viên.
Xác định phương pháp tuyển dụng nhân lực: Có nhiều phương pháp để
TDNL để lựa chọn tùy thuộc vào nguồn tuyển dụng để đạt được kết quả tuyển
dụng cao.
Đối với nguồn tuyển dụng bên ngoài thì có thể sử dụng các phương pháp
như tuyển dụng trên các trang thông tin đại chúng; thông qua các trung tâm
dịch vụ việc làm; tuyển dụng qua hội chợ việc làm và sàn giao dịch việc làm;
…Cụ thể như sau:
Phương pháp thu hút thông qua quảng cáo: Là hình thức thu hút ứng
viên rất hữu hiệu đặc biệt, đặc biệt là đối với những doanh nghiệp lớn Khi
doanh nghiệp có vị trí công việc cần tuyển người, doanh nghiệp sẽ đăng thông

báo tuyển dụng lên các phương tiện đại chúng như : đài, báo, web việc làm, ti
vi...
Ưu điểm của phương pháp này là thông tin tuyển dụng nhanh chóng
được thông báo rộng khắp trên quy mô lớn, giúp thu hút được lượng lớn ứng
viên tham gia xin việc.
Nhược điểm: Tuy nhiên, việc thực hiện tuyển dụng theo phương pháp
này chịu rất nhiều tốn kém, chỉ phù hợp với tổ chức có tiềm lực tài chính đủ
mạnh. Hơn nữa, do thu hút được quá nhiều ứng viên nên việc tuyển chọn gặp
nhiều khó khăn hơn vì có nhiều hồ sơ xin việc không chất lượng, đặc biệt đối
với những thông tin quảng cáo không rõ ràng.
Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua trung tâm môi giới và giới
thiệu việc làm: Phương pháp này rất phù hợp với những công ty không có bộ
phận chuyên trách về quản trị nhân lực. Phương pháp này theo lý thuyết thì
rất hiệu quả vì nó làm cầu nối giữa người lao động và doanh nghiệp, giúp họ
tìm đến nhau một cách thuận lợi nhất. Nhưng thực tế ở Việt Nam phương
pháp này còn rất nhiều bất cập, gây tốn kém cho cả tổ chức và người tìm
việc.Trong khi đó, tỷ lệ người tìm được việc còn rất thấp.
Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các hội chợ về việc làm: Tại


14

hội chợ việc làm, các tổ chức cử cán bộ của mình đến để giới thiệu về tổ chức
mình, các vị trí cần tuyển người, yêu cầu đối với các ứng viên đó và giải đáp
thắc mắc của họ.
Ưu điểm của phương pháp này là các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp
với nhiều nhà tuyển dụng, làm cho họ tìm được các vị trí công việc phù hợp
nhất.
Nhược điểm: Tuy vậy, chi phí cho một tham gia hội chợ là khá cao, tốn
kém nhiều thời gian của cán bộ chuyên trách.

Phương pháp cử cán bộ tuyển mộ tới các cơ sở đào tạo: Các doanh
nghiệp cử cán bộ đến những trường thích hợp với nhu cầu tuyển dụng và thực
hiện các hoạt động tăng uy tín của doanh nghiệp, trao học bổng tài trợ dự án...
Đồng thời cung cấp thông tin về bản mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện
công việc giúp cho tuyển chọn những sinh viên được kết quả tốt nhất.
Ưu điểm: Thu hút được những ứng viên có chuyên ngành đào tạo phù
hợp, nguồn tuyển dụngcó trình độ đã qua đào tạo, có cơ hội tìm kiếm nhân tài.
Nhược điểm: Nguồn tuyển mộ là sinh viên mới ra trường thường chưa
có kinh nghiệm thực tế. Tổ chức có thể khắc phục bàng cách cho sinh viên
vào tham quan nhà máy, nhận sinh viên thực tập...
Đối với nguồn tuyển dụng bên trong thì có thể thông qua bảng thông
báo; thông qua sự giới thiệu của cán bộ nhân viên hoặc hồ sơ của tổ chức. Cụ
thể như sau:
Phương pháp thu hút thông qua bảng thông báo tuyển mộ: Khi có vị trí
cần người, cán bộ tuyển dụng sẽ lập bản thông báo về các vị trí công việc cần
tuyển người. Bản thông báo này ghi rõ tên công việc, các thủ tục cần thiết
cũng như các yêu cầu đòi hỏi của vị trí công việc đối với người lao động về
tuổi tác, trình độ, sức khỏe,…Đồng thời dán công khai ở nơi làm việc cũng
như thong báo tới tất cả các nhân viên trong tổ chức.
Ưu điểm của phương pháp này là thông tin nhanh chóng được gửi đến
tất cả các nhân viên trong tổ chức một cách chi tiết, công khai, rõ ràng. Vì vậy
loại bớt được những hồ sơ không đáp ứng được các tiêu chuẩn, giúp cho quá
trình tuyển chọn được diễn ra nhanh chóng hơn.Tính chất tạo động lực của
phương pháp này cao dựa trên sự cạnh tranh công bằng.Mọi người đều được
biết đến và có cơ hội như nhau.
Nhược điểm của phương pháp này là mất nhiều thời gian và không phù
hợp với tổ chức có quy mô nhỏ.
Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân

15

viên trong tổ chức: Cán bộ tuyển dụng thường tham khảo ý kiến của những
nhân viên nội bộ trong tổ chức, từ đó lựa chọn được những ứng viên để tiến
hành lựa chọn.
Ưu điểm của phương pháp này là tiết kiệm được thời gian và nếu người
giới thiệu có trách nhiệm thì dễ tuyển được người có năng lực thực sự.
Nhược điểm: Nếu người giới thiệu thiên vị và người tuyển dụng cả nể
thì có thể sẽ tuyển phải người không có đủ năng lực trình độ để đáp ứng yêu
cầu công việc. Và việc này cũng dễ dẫn đến tình trạng hội lộ trong tuyển dụng
làm thoái hóa biến chất cán bộ.
Phương pháp sử dụng danh mục các kỹ năng: Trong bản này thường
lưu trữ các thông tin về cá nhân trong doanh nghiệp về các yếu tố như: trình
độ hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, phẩm
chất nhân viên. Khi có vị trí cần tuyển, cán bộ tuyển dụng sẽ căn cứ vào danh
mục này để lựa chọn ra những người phù hợp.
Ưu điểm của phương pháp này là tiết kiệm được thời gian cũng như
kinh phí để thông báo, thông tin ứng viên là chính xác, người được tuyển đáp
ứng được tốt những yêu cầu ban đầu của công việc đặt ra.
Nhược điểm: Tuy nhiên phương pháp này cũng có hạn chế là danh mục
các kỹ năng này có thể là những thông tin cũ, không còn chính xác nữa, vì
theo thời gian các kỹ năng của nhân viên không còn được như cũ. Hơn nữa,
phương pháp này dễ gây tâm lý cảm thấy không công bằng trong các nhân
viên do phương pháp này không công khai trước tất cả mọi người. Phương
pháp này chỉ phù hợp khi quy mô doanh nghiệp lớn.
Các công cụ tuyển chọn ứng viên: Có được công cụ tuyển chọn khoa
học, hữu hiệu mới có thể đảm bao cho doanh nghiệp tuyển dụng được những
nhân viên phù hợp mà tổ chức cần.Dưới đây là một số công cụ tuyển chọn
thường được áp dụng. Nhà tuyển dụng có thể lựa chọn một hay kết hợp các
phương pháp tuyển dụng được trình bày dưới đây:

Tuyển chọn qua thư giới thiệu: khi xem xét thư giới thiệu, cần tập trung
vào những ý kiến của người giới thiệu về những đặc điểm, đặc trưng của
người được giới thiệu. Dựa vào những đặc điểm ấy mà tổ chức xem xét có
phù hợp với vị trí tuyển dụng không.
Tuyển chọn qua đơn xin việc: trong đơn xin việc của ứng viên đã cung
cấp cho ta những thông tin cơ bản về họ. Vì vậy, rất có ích trong việc loại bớt
những ứng viên không phù hợp với yêu cầu của vị trí việc làm
Tuyển chọn qua CV (Curriculum viate): Yêu cầu những thông tin cần


16

có trong hồ sơ tuyển dụng của ứng viên, nếu cần thiết nhà tuyển dụng nên xây
dựng biểu mẫu là Phiếu tham dự tuyển dụng dành cho ứng cử viên. Phiếu này
giúp người tiến hành tuyển dụng trong quá trình sơ tuyển hay tiến hành tuyển
dụng nhìn nhận, so sánh các ứng cử viên theo một trình tự nhất định, rõ ràng,
giúp cho việc sơ tuyển hay tiến hành tuyển dụng cũng được mạch lạc, dễ theo
dõi, đánh giá hơn.
Địa điểm, thời gian tuyển dụng: Tùy thuộc vào vị trí việc làm cần tuyển
khác nhau mà địa điểm, thời gian tuyển dụng cũng khác nhau. Đối với vị trí
văn phòng thì có thể chọn phòng họp là nơi tiến hành tuyển dụng. Còn đối với
vị trí đặc thù như nhân viên bán hàng tại cửa hàng thì địa điểm tiến hành
tuyển dụng có thể là tại cửa hàng.
Kinh phí tuyển dụng: Cũng theo nguyên tắc tuyển dụng và giống như bất
cứ tổ chức nào khác, kinh phí tuyển dụng luôn phải nằm trong khả năng tài
chính của công ty. Việc hoạch định chi phí tuyển dụng tùy thuộc vào đối
tượng cần tuyển và quy mô đợt tuyển.
1.4.4.2 Giai đoạn tiến hành tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng : Đối với thông báo tuyển dụng trong nội bộ tổ
chức ta có thể làm như dán thông báo lên bảng tin, gửi thông báo qua thư điện

tử,… Ngoài ra có thể đăng quảng cáo, đề nghị nhân viên giới thiệu hoặc là
tham gia các hội chợ việc làm.
Sàng lọc hồ sơ: Bộ phận nhân sự sẽ xem xét hồ sơ của ứng viên, từ đó
loại bỏ những ứng viên có hồ sơ không phù hợp.
Những căn cứ chính để loại bỏ ứng viên ở bước này là: Chuyên môn
được đào tạo và trình độ được đào tạo của ứng viên; kinh nghiệm cần thiết để
thực hiện công việc của ứng viên, các văn bằng chứng chỉ của ứng viên; lý
lịch của ứng viên; đơn xin việc của ứng viên; phong thái, cử chỉ, cách đi lại,
nới năng, giao tiếp của ứng viên khi đến nộp hồ sơ.
Sàng lọc hồ sơ bắt đầu bằng việc nghiên cứu hồ sơ ứng viên, so sánh
với bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cần tuyển dụng để đảm bảo ứng viên
phù hợp với yêu cầu. Bộ phận phụ trách nhân sự sẽ đưa ra báo cáo đánh giá
và phân tích thông qua kết quả nghiên cứu hồ sơ ứng viên và sau đó đưa ra
danh sách ứng viên tham gia vào tiếp vòng sau.
Tiếp đón và phỏng vấn sơ bộ: Bước này nhằm xác lập mối quan hệ
giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác
định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc


17

hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên
đó hay không. Quá trình phỏng vấn ở bước này nếu phát hiện được các ứng
viên không có khả năng phù hợp với công việc thì cần loại bỏ ngay. Bước này,
thường các tổ chức sử dụng ít, bởi kết quả nó mang lại chưa chính xác. Tuỳ
vào trường hợp, thời điểm và công việc cụ thể mà các tổ chức có thể sử dụng.
Kiểm tra-trắc nghiệm: Mục đích của kiểm tra trắc nghiệm là giúp nhà
tuyển dụng nắm được các kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp của ứng viên; các
tố chất tâm lý, các khả năng, tiềm năng và các khả năng đặc biệt khác của ứng
viên khi mà các thông tin nhân sự khác không cho người tuyển chọn biết được

chính xác và đầy đủ. Có rất nhiều hình thức kiểm tra, trắc nghiệm được sử
dụng để giúp nhà tuyển dụng hay tổ chức ra quyết định lựa chọn. Tổ chức có
thể thực hiện kiểm tra dưới hình thức thi viết hoặc thi trắc nghiệm hoặc kiểm
tra tay nghề hoặc kết hợp cả hai cả ba hình thức này.
Hình thức thi viết hay còn được gọi là tự luận thường được áp dụng
khi số ứng viên dự tuyển vào vòng này không nhiều và đòi hỏi của việc tuyển
chọn là kiểm tra khả năng tư duy, mức độ nắm vững về lý thuyết, khả năng xử
lý các nghiệp vụ và khả năng lập kế hoạch, tổ chức thực hiện kế hoạch của
ứng viên. Ngoài ra, thông qua hình thức thi này, tổ chức có thể nắm được kỹ
năng viết, kỹ năng trình bày và tính logic trong nội dung trình bày của ứng
viên. Để kiểm tra viết, tổ chức nên để thời gian thì từ 60-90 phút. Hình thức
thi viết đòi hỏi tính chặt chẽ, kì công của việc ra đề thi. Khi đưa ra các câu hỏi
phải dựa trên tiêu chuẩn của chức danh công việc cần tuyển hoặc bản mô tả
công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Tùy điều kiện cụ
thể của tổ chức và yêu cầu đối với chức danh công việc cần tuyển dụng, tổ
chức sẽ quyết định có nên tổ chức hình thức thi này hay không.
Hình thức kiểm tra tay nghề gần như là bắt buộc đối với hầu hết các
chức danh công việc. Thông qua hình thức thi này, tổ chức có thể nắm được
ứng viên có thực sự nắm các kỹ năng cần thiết theo yêu cầu của tổ chức hay
không. Đối với việc tuyển dụng lao động trực tiếp như công nhân sản xuất,…,
tổ chức sẽ cho phép công nhân đó thực hành trực tiếp trên máy. Với các ứng
viên vào một số vị trí nhân viên quản lý, các hoạt động kiểm tra tay nghề có
thể tập trung vào việc yêu cầu các ứng viên soạn thảo văn bản hoặc thực hành
soạn văn bản trên máy tính, thực hiện một số nghiệp vụ khác trên các phần
mềm,…Nhiều khi, tổ chức có thể quyết định không kiểm tra tay nghề với
quan điểm cho rằng, những kỹ năng đó hoàn toàn có thể đào tạo được trong


18

thời gian ngắn.
Hình thức trắc nghiệm nhân sự có mục đích giúp nhà tuyển dụng nắm
được các chỉ số thông minh, các đặc trưng tâm lý của ứng viên như khả năng
bẩm sinh, sở thích, cá tính; tìm hiểu được các đặc trưng đặc biệt trong thực
hiện công việc của từng cá nhân và các công việc có tính đặc thù.
Phỏng vấn: Phỏng vấn tuyển dụng có những mục đích chính như sau:
Để xác định liệu ứng viên có phù hợp công việc không; xác định liệu công
việc có phù hợp cho ứng viên; để đánh giá ứng viên; để nhận được thông tin
về ứng viên và cung cấp thông tin về tổ chức; để tìm hiểu động cơ làm việc
của ứng viên. Phỏng vấn tuyển dụng ở bước này là phỏng vấn đánh giá và lựa
chọn tức là để đánh giá, lựa chọn và ra quyết định tuyển dụng. Vì phỏng vấn
tốn nhiều thời gian và công sức nên số lượng ứng viên cho phỏng vấn đánh
giá và lựa chọn thường hạn chế. Bởi vậy, phỏng vấn thường được thực hiện
sau sàng lọc hồ sơ và kiểm tra, trắc nghiệm.
Đối với lao động giản đơn: Thông thường trường hợp công ty tuyển
dụng công nhân trực tiếp nếu cần áp dụng phương pháp phỏng vấn thì chỉ
dừng lại ở phương pháp phỏng vấn đơn giản, gọn nhẹ. Các câu hỏi đặt ra
trong quá trình phỏng vấn thường xoay quanh các nội dung mà ứng viên trong
sơ yếu lý lịch như: Quá trình học tập? Tiểu sử phát triển của bản thân? Các kỹ
năng, năng khiếu khác (nếu có)? Tại sao lại ứng tuyển vào công ty? Mức thu
nhập mong muốn?... Các tiêu chí để đánh giá ứng viên loại này chủ yếu tập
trung ngoại hình, giao tiếp và tác phong, sức khỏe qua ngoại hình bên ngoài.
Đối với lao động có chuyên môn kỹ thuật: Quá trình phỏng vấn sẽ
được chia làm hai bước: Phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn sâu. Phỏng vấn sơ bộ
căn cứ vào kết quả nghiên cứu hồ sơ, vào những điểm lưu ý của mỗi ứng viên
để tiến hành chuẩn bị các câu hỏi phỏng vấn cho các ứng viên hoặc mỗi ứng
viên cụ thể. Thông qua quá trình phỏng vấn này sẽ đánh giá được tổng quát về
các yếu tố như hoàn cảnh, tính tình, quan niệm sống, sự năng động và nhạy
bén, ý chí phấn đấu trong quá trình làm việc của ứng viên. Phỏng vấn sâu
được tiến hành khi có danh sách ứng viên phỏng vấn lần hai, hội đồng phỏng

vấn dựa vào yêu cầu của công việc, dựa vào kết quả, những nhận xét, những
lưu ý của mỗi ứng viên trong phổng vấn sơ bộ để chuẩn bị sẵn những câu hỏi
cho mỗi ứng viên ở vòng này.
Điều tra xác minh: Điều tra xác minh hay còn gọi là thẩm tra các
thông tin thu được trong quá trình tuyển dụng. Thực hiện bước này để xác