Quản trị quan hệ khách hàng tại khu nghỉ mát sandybeach đà nẵng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯƠNG THỊ NHƯ DUYÊN

QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
TẠI KHU NGHỈ MÁT SANDYBEACH
ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯƠNG THỊ NHƯ DUYÊN

QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
TẠI KHU NGHỈ MÁT SANDYBEACH
ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS. NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

Đà Nẵng - Năm 2014


LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa được ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả luận văn

Trương Thị Như Duyên


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .................................................................................................. 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ....................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu........................................................ 3
4. Phương pháp nghiên cứu...................................................................... 3
5. Bố cục của đề tài ................................................................................... 4
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................... 4

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG VAI TRÒ VÀ MỤC TIÊU QUẢN TRỊ QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG ...................................................................................... 9
1.1. KHÁCH HÀNG VÀ PHÂN LOẠI KHÁCH HÀNG TRONG KINH
DOANH DỊCH VỤ................................................................................... 9
1.1.1. Khái niệm dịch vụ và đặc tính của dịch vụ..................................... 9

1.1.2. Khách hàng và phân loại khách hàng trong kinh doanh dịch vụ ..... 15
1.1.3. Giá trị cho khách hàng và sự thỏa mãn của khách hàng............... 17

1.2. VAI TRÒ VÀ MỤC TIÊU QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH
HÀNG ..................................................................................................19
1.2.1. Khái niệm về CRM ....................................................................... 19
1.2.2. Tầm quan trọng của hoạt động CRM............................................ 21
1.2.3. Đặc trưng của CRM ...................................................................... 22
1.2.4. Mục tiêu chiến lược của CRM ...................................................... 23
1.2.5. Triết lý Marketing “ One to One” ................................................. 24

1.3. NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH THỰC HIỆN CRM...................... 25
1.3.1. Xây dựng cơ sở dữ liệu về khách hàng......................................... 25


1.3.2. Đánh giá và lựa chọn khách hàng mục tiêu .................................. 27
1.3.3. Lựa chọn công cụ tương tác khách hàng mục tiêu ....................... 29
1.3.4. Xây dựng chương trình tạo mối quan hệ với khách hàng mục
tiêu

................................................................................................ 30

1.3.5. Đo lường và điều chỉnh sự thành công của CRM......................... 34

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH
HÀNG TẠI KHU NGHỈ MÁT SANDYBEACH ĐÀ NẴNG .......... 36
2.1. GIỚI THIỆU VỀ KHU NGHỈ MÁT SANDYBEACH ĐÀ NẴNG.36
2.1.1. Tổng quan về khu nghỉ mát Sandy Beach .................................. 36
2.1.2. Nguồn lực..................................................................................... 44

2.2. MÔI TRƯỜNG VÀ KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA KHU NGHỈ
MÁT SANDYBEACH ĐÀ NẴNG........................................................ 47
2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô .......................................................... 47
2.2.2. Khả năng gây khác biệt của khách sạn ......................................... 49
2.2.3. Kết quả kinh doanh và tình hình thu hút khách năm 2010-2012.. 50

2.3. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH
HÀNG TẠI KHU NGHỈ MÁT SANDYBEACH ĐÀ NẴNG............... 57
2.3.1. Thực trạng về xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng ....................... 57
2.3.2. Thực trạng về khách hàng mục tiêu ............................................ 61
2.3.3. Thực trạng chính sách và công cụ tương tác khách hàng mục tiêu.. 62
2.3.4. Thực trạng triển khai các chương trình tạo mối quan hệ với khách
hàng mục tiêu .......................................................................................... 64
2.3.5. Đo lường và điều chỉnh sự hoạt động của CRM........................... 67

2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG TẠI KHU NGHỈ MÁT SANDYBEACH ĐÀ NẴNG67
2.4.1. Thành công của CRM tại khách sạn ............................................. 67


2.4.2. Những nguyên nhân tồn tại........................................................... 68

CHƯƠNG 3. HOÀN THIỆN CRM TẠI KHU NGHỈ MÁT
SANDYBEACH ĐÀ NẴNG................................................................. 69
3.1. CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CRM TẠI SANDYBEACH ĐÀ
NẴNG ..................................................................................................... 69
3.1.1. Phương hướng phát triển du lịch của thành phố Đà Nẵng ........... 69
3.1.2. Môi trường cạnh tranh .................................................................. 71
3.1.3. Mục tiêu chiến lược kinh doanh và chiến lược marketing của công
ty ….. ...................................................................................................... 73

3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CRM TẠI SANDYBEACH ĐÀ
NẴNG ..................................................................................................... 76
3.2.1. Xây dựng cơ sở dữ liệu về khách hàng......................................... 76
3.2.2. Đánh giá và lựa chọn khách hàng mục tiêu .................................. 81
3.2.3. Lựa chọn công cụ tương tác khách hàng mục tiêu ....................... 88
3.2.4. Xây dựng chương trình tạo mối quan hệ với khách hàng mục tiêu . 94
3.2.5. Đo lường và điều chỉnh sự thành công của CRM....................... 101

KẾT LUẬN .......................................................................................... 103
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
bảng

Tên bảng

Trang

2.1

Cơ cấu lao động theo bộ phận tại Sandy Beach

44

2.2

Loại phòng và mức giá phòng tại Sandy Beach

46

2.3

Cơ cấu doanh thu theo các bộ phận

51

2.4

Biến động kết quả kinh doanh

52

2.5

Phân tích tình hình thu hút khách chung

54

2.6

Cấu trúc cơ sở dữ liệu khách hàng

59

2.7

Cơ cấu khách theo qui mô và tần suất

61

2.8

Cơ cấu khách theo tần suất và qui mô

61

3.1

Bảng phân nhóm khách hàng tổ chức

84


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ
Số hiệu sơ đồ,

Tên sơ đồ, biểu đồ, hình vẽ

Trang

Sơ đồ 2.1.

Sơ đồ cơ cấu tổ chức Khu nghỉ mát Sandy Beach

38

Biểu đồ 2.1.

Cơ cấu doanh thu bộ phận theo các năm.

51

Biểu đồ 2.2.

Tăng trưởng lợi nhuận qua các năm

53

Biểu đồ 2.3.

Cơ cấu khách theo đối tượng thu hút

55

Hình 2.1.

Phần mềm cập nhật thông tin chi tiết về khách

58

biểu đồ, hình vẽ

hàng tại bộ phận Lễ tân (SMILE- HOTEL
MANAGEMENT)
Hình 3.1.

Sơ đồ quy trình giải quyết phàn nàn của khách
tại Sandy Beach

98


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế thị trường tôn vinh khách hàng lên một vị trí rất quan trọng,
đó là Thượng đế. Khách hàng là người cho ta tất cả. Vì vậy các doanh nghiệp
phải xem khách hàng như là nguồn vốn cần được quản lý và phát huy như bất
kỳ nguồn vốn nào khác. Có người cho rằng khách hàng là tài sản tăng thêm
giá trị, một loại tài sản quan trọng mà không có ghi trong sổ sách của công ty.
Ông Peter Drucker, cha đẻ của ngành quản trị cho rằng mục tiêu của công ty
là “tạo ra khách hàng”. Khách hàng là một phần của quá trình kinh doanh của
doanh nghiệp chứ không phải là kẻ ngoài cuộc. Khách hàng chính là người
cho doanh nghiệp cơ hội phục vụ và chăm sóc họ. Chính vì vậy, những
nghiên cứu về Quan hệ và Chăm sóc khách hàng được các giới chuyên môn
quan tâm nhằm làm cho dịch vụ của công ty họ trở nên hoàn hảo nhất trong
trái tim khách hàng.
Với sự cạnh tranh của thị trường hiện nay, doanh nghiệp muốn tồn tại và
phát triển phải dựa vào khách hàng của họ. Những người trực tiếp trả lương
cho nhân viên. Không những khách hàng lần đầu tiên đến khách sạn mà phải
biến họ thành khách hàng thường xuyên, khách hàng trung thành của khách
sạn. Bởi lẽ chi phí để thu hút khách hàng mới gấp 5 lần chi phí giữ chân
khách hàng cũ. Quan hệ chăm sóc khách hàng tốt và được chú trọng không
những nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp mà còn giúp doanh
nghiệp đứng vững trên thị trường. Ngày nay nhiều doanh nghiệp kinh doanh

khách sạn vẫn chưa chú trọng đến điều này, họ cho rằng tập trung vào sản
phẩm của mình, không ngừng cải tiến sản phẩm và marketing là họ có thể tồn
tại trên thị trường. Nhưng thực tế làm cách nào để giữ chân khách hàng và
chăm sóc khách hàng tốt mới là điều doanh nghiệp nên đặt lên hàng đầu.


2
Khu nghỉ mát Sandy Beach Đà Nẵng ra đời và hoạt động trong một thời
gian tương đối dài, là một khu nghỉ dưỡng có đẳng cấp và đã xây dựng được
một thương hiệu trên thị trường, được khách hàng tín nhiệm. Song gần đây có
khá nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh xuất hiện, nguy cơ mất khách hàng là khó
tránh khỏi. Dọc bờ biển Đà Nẵng, hàng loạt các khu nghỉ dưỡng cao cấp mọc
lên như Fusion Maia, Hayatt,Vinpearl Luxury…, những khu nghỉ dưỡng cao
cấp này không những hiện đại hơn mà còn được đầu tư bởi các tập đoàn nước
ngoài. Trong khi đó công tác quản trị quan hệ khách hàng Sandy Beach Đà
Nẵng trong thời gian qua còn nhiều hạn chế. Lượng khách hàng cũ bỏ đi khá
nhiều và chưa thiết lập được mối quan hệ lâu dài với khách hàng hiện có của
mình, khách sạn tập trung nhiều vào chính sách thu hút khách hàng mới, xây
dựng các chương trình dành cho khách hàng mới mà họ lãng quên một điều
chính khách hàng hiện tại mới là nguồn khách hàng quý báu của doanh
nghiệp mình.
Xuất phát từ thực tế đó, tôi xin chọn đề tài “ Quản trị quan hệ khách
hàng tại khu nghỉ dưỡng Sandy Beach Đà Nẵng ” làm luận văn tốt nghiệp.
Với đề tài này, tôi sẽ đưa ra các giải pháp giúp khách sạn nhận diện được
khách hàng mục tiêu của mình, từ đó xây dựng các chương trình, cách thức
tương tác với khách hàng để giữ chân khách hàng hiện tại và thiết lập mối
quan hệ lâu dài với khách hàng mục tiêu. Nhằm mục đích nâng cao lợi thế
cạnh tranh và đứng vững trên đường đua.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Làm rõ lí luận về quản trị quan hệ khách hàng :

Quản trị quan hệ khách hàng là gì?
Ngày nay vì sao doanh nghiệp kinh doanh khách sạn cần phải áp dụng
CRM cho doanh nghiệp của mình?
Cách thức thực hiện CRM đối với khách sạn như thế nào?


3
Và nếu áp dụng CRM thì doanh nghiệp có nâng cao được lợi thế cạnh
tranh trên thị trường không trong khi rất nhiều khách sạn mới mọc lên quy
mô lớn hơn và tính chuyên nghiệp cao?
- Thông qua tìm hiểu đặc điểm, tình hình hoạt động kinh doanh các dịch
vụ và đánh giá thực trạng quản lý quan hệ khách hàng tại khu nghỉ mát Sandy
Beach Đà Nẵng để từ đó xây dựng giải pháp quản trị quan hệ khách hàng:
- Phân loại khách hàng,xác định khách hàng mục tiêu của khách sạn, vai
trò của khách hàng mục tiêu, xác định nhu cầu của họ, xây dựng chiến lược
quan hệ phù hợp với khách hàng mục tiêu và đáp ứng vượt mong đợi cho
khách hàng.
- Xây dựng mô hình CRM cho khách hàng mục tiêu nhằm tạo ra nhiều
giá trị cho khách hàng, duy trì và gia tăng lòng trung thành của khách hàng,
tiết kiệm chi phí, gia tăng lợi nhuận, giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách
hàng mới, tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững cho khách sạn.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu về quản trị quan
hệ khách hàng, giá trị của khách hàng và mong đợi của khách hàng đối với
dịch vụ lưu trú và các dịch vụ bổ sung khác mà khách sạn SandyBeach Đà
Nẵng cung cấp.
- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề
thuộc lĩnh vực quản trị quan hệ khách hàng chủ yếu của ngành kinh doanh lưu
trú liên quan đến hoạt động tạo giá trị cho khách hàng mục tiêu và tạo mối
quan hệ lâu dài với khách hàng.

4. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình thực hiện luận văn, em đã sử dụng các phương pháp sau:
- Phương pháp tiếp cận hệ thống
- Phương pháp thu thập dữ liệu từ công ty, từ sách báo, Internet


4
- Lấy ý kiến của giáo viên hướng dẫn
- Tham khảo ý kiến từ các Trưởng bộ phận, các nhân viên của bộ phận F
and B, lễ tân và buồng phòng.
- Phương pháp so sánh, định tính, định lượng và quy nạp.
- Các phương pháp phân tích, tổng hợp.
- Về thu thập thông tin, đề tài chủ yếu dựa trên các thông tin thứ cấp có
sẵn để phân tích làm nền tảng cho việc đề xuất các giải pháp.
* Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Đề tài tập trung phân tích thực trạngthực hiện quản trị quan hệ khách
hàng tại khách sạn, để từ đó xây dựng CRM mới phù hợp hơn .
Xây dựng các chính sách CRM mới để đáp ứng khách hàng tốt hơn, tạo
mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Khắc sâu hơn hình ảnh khách sạn trong
tâm trí khách hàng, và nâng cao vị thế của khách sạn.
5. Bố cục của đề tài
Nội dung của Đề tài gồm có 3 chương :
Chương 1 Cơ sở lý luận về Quản trị quan hệ khách hàng vai trò và mục
tiêu quản trị quan hệ khách hàng
Chương 2 Thực trạng Quản trị quan hệ khách hàng tại Khu nghỉ mát
Sandybeach Đà Nẵng
Chương 3 Hoàn thiện CRM tại Khu nghỉ mát Sandybeach Đà Nẵng
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Những năm gần đây nhiều tổ chức đã thay đổi và hướng sự tập trung
vào dịch vụ khách hàng như là một phương tiện để đạt được lợi thế cạnh

tranh. Ai có thể tưởng tượng được, 15 năm trước, những tổ chức như
Amazon.com có thể chiếm lĩnh thị trường bằng cách cung cấp cho khách
hàng sự lựa chọn rộng rãi với những sản phẩm đáng giá tiền với sự hậu
thuẫn của dịch vụ có chất lượng? Hay như ở Việt Nam, ngân hàng Đông Á


5
đã có cách phục vụ mới với việc đưa ra những phòng giao dịch phục vụ đến
tối hoặc cả ngày cuối tuần?
Peter Drucker đã nói rằng một tổ chức muốn hoạt động thì phải có tính
cạnh tranh và có khả năng giành khách hàng từ đối thủ cạnh tranh. Khách
hàng chính là nền tảng của việc kinh doanh và giữ cho nó tồn tại.
Trong khi đó, nhiều công ty kinh doanh dịch vụ ngày nay đang chịu áp
lực mạnh mẽ của việc cải thiện cách thức kinh doanh với khách hàng. Ngay
cả khu vực dịch vụ công cộng của Nhà nước cũng thiếu hụt những dịch vụ tốt,
ví dụ như dịch vụ chuyển phát qua bưu điện đôi khi chậm chạp nếu khách gởi
vào ngày cuối tuần, hoặc chậm phát hành hộ chiếu vào mùa cao điểm làm hộ
chiếu…Thách thức của thời đại ngày nay đó là khiến việc cải tiến chất lượng
phục vụ ăn sâu vào máu của mỗi tổ chức kinh doanh.
Quản trị quan hệ khách hàng (CRM – Customer Relationship
Managemant) là một vấn đề không mới mẻ. Khái niệm này xuất hiện từ
những năm 1990 tại các công ty tư vấn kinh doanh ở Mỹ, là một hoạt động
kinh tế khó định nghĩa bởi được ứng dụng vào nhiều cấp độ khác nhau của
khách hàng. Đó không chỉ là một hệ thống hay một công nghệ mà còn là một
cách sống. Quản lý quan hệ khách hàng ngày nay sử dụng các hệ thống công
nghệ thông tin để nắm bắt và theo dõi các nhu cầu của khách hàng. Và quản
lý quan hệ khách hàng là sự thống nhất tư duy đó trong tất cả các bộ phận của
tổ chức để mọi người đều hiểu rõ các khách hàng như hiểu rõ chính mình.
Theo Customer Ralationship Management – A Database Approach
của V.Kumar và W.J.Reinartz,2005: Xem CRM như khả năng tác nghiệp,

nhấn mạnh vào quan hệ sinh lợi
CRM là khả năng tạo dựng mối quan hệ sinh lợi trong dài hạn với các
khách hàng tốt nhất thông qua việc khai thác một tập hợp các điểm tiếp
xúc. CRM là quá trình chọn lựa những khách hàng mà doanh nghiệp có thể


6
phục vụ một cách sinh lợi nhất và thiết lập những tương tác riêng biệt giữa
doanh nghiệp với từng khách hàng.
Trong quá trình tìm tài liệu cho luận văn, tôi tham khảo Trương Thị
Vân Anh (2011), Giáo trình quản trị quan hệ khách hàng, Khoa thương
mại du lịch, trường Đại học Kinh Tế Đà Nẵng. Tập bài giảng đã tập hợp
nhiều quan điểm về CRM:
CRM là chiến lược kinh doanh trong đó doanh thu, lợi nhuận và sự hài
lòng của khách hàng đạt được nhờ tổ chức phân đoạn khách hàng, nuôi dưỡng
sự hài lòng khách hàng và thực thi các quá trình tập trung vào khách hàng.
Công nghệ CRM nên đi sâu vào khách hàng, tăng cường tiếp cận khách hàng,
tương tác và hội nhập với khách hàng hiệu quả hơn qua tất cả các kênh và các
bộ phận chức năng của doanh nghiệp ( Garner Group)
CRM là quá trình chọn lựa những khách hàng mà doanh nghiệp có thể
phục vụ một cách sinh lợi nhất và thiết lập những tương tác riêng biệt giữa
doanh nghiệp với từng khách hàng ( Kumar và Reinartz, 2006)
Theo www.crm.com.vn, Quản trị quan hệ khách hàng làmột chiến
lược toàn diện nhằm thiết lập, duy trì và phát triển quan hệ khách hàng
bằng cách tập trung nguồn lực của doanh nghiệp vào việc cung cấp sản
phẩm, dịch vụ chăm sóc khách hàng.
Thông qua hệ thống quan hệ khách hàng, các thông tin của khách hàng
sẽ được cập nhật và được lưu trữ trong hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu. Nhờ
một công cụ dò tìm dữ liệu đặc biệt, doanh nghiệp có thể phân tích, hình
thành danh sách khách hàng tiềm năng và lâu năm để đề ra những chiến lược

chăm sóc khách hàng hợp lý.
Ngoài ra, tham khảo trang websize www.crmvietnam.comđã tổng hợp
quan niệm về CRM theo ba quan điểm: công nghệ, chu trình bán hàng và
chiến lược kinh doanh.


7
Quan điểm coi CRM như một giải pháp công nghệ trợ giúp cho những
vấn đề liên quan đến KH là quan điểm tương đối phổ biến Theo quan điểm
này, CRM là một kho thông tin được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau cùng
với những phương pháp phân tích, thuật toán phức tạp để đưa ra những báo
cáo (report), bảng biểu giúp DN có một bức tranh tổng thể về KH, thị trường
và những vấn đề cần quan tâm khác trong kinh doanh.
Quan điểm thứ 2 cho rằng CRM như là năng lực của DNvề tiếp xúc
và/hoặc mua bán với KH thông qua chu trình bán hàng. Trên quan điểm này,
CRM được hiểu là quy trình kinh doanh nằm trong hệ thống quản lý chất
lượng ISO 9000. Với các DN thương mại thì đây là quy trình trung tâm của cả
hệ thống quản lý. Việc triển khai hệ thống CRM trong DN sẽ chỉ tác động tới
một số bộ phận tiếp xúc với KH như: tiếp thị, bán hàng, kế hoạch... Điều này
đồng nghĩa với việc CRM chỉ được sử dụng để phát triển công việc chứ ít
tham gia vào chu kỳ phát triển của sản phẩm.
Quan điểm thứ ba, coi CRM như chiến lược kinh doanh là quan điểm toàn
diện nhất. Theo quan điểm này, CRM là một chiến lược kinh doanh nhằm tối
ưu hóa lợi nhuận, doanh thu và sự hài lòng của KH (định nghĩa của Gartner); là
một chiến lược tổng hợp với định hướng KH nhằm nâng cao sức cạnh tranh
của DN trên thị trường. Với quan điểm này, CRM mang tầm vĩ mô và thường
được nhằm vào lãnh đạo và những thành viên chủ chốt của các DN.
Cho đến nay, cơ sở lý luận về CRM vẫn đang được xây dựng và hoàn
chỉnh nhưng có thể khẳng định rằng CRM theo nghĩa rộng phải là một chiến
lược kinh doanh định hướng KH và CRM không thể chỉ là dịch vụ KH thuần

túy như nhiều người quan niệm.
PGS.TS.Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Xuân Lãn, ThS. Võ Quang Trí,
ThS. Đinh Thị Lệ Trâm, ThS. Phạm Ngọc Ái (2010), Quản trị marketing,
Nhà xuất bản tài chính. Giáo trình quản trị marketing định hướng giá trị là


8
nguồn tài liệu định hướng trong suốt quá trình làm đề tài. Tôi đã sử dụng
chương 2- Tạo dựng giá trị, sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng,
để tham khảo và làm phần giá trị khách hàng, sự thỏa mãn của khách hàng.
Giáo trình cung cấp các kiến thức về marketing quan trọng về phân đoạn thị
trường và lựa chọn thị trường mục tiêu, phân tích đối thủ cạnh tranh, phân
tích môi trường kinh doanh.
ThS. Nguyễn Quang Hưng (2006), Quản lí quan hệ khách hàng –
Customer relationship management, Nhà xuất bản bưu điện.
Cuốn sách là tài liệu tham khảo cho tôi hiểu hơn về quản lý quan hệ
khách hàng, tầm quan trọng của công tác quản lý quan hệ khách hàng trong
kinh doanh dịch vụ.
ThS.Võ Thị Quỳnh Nga, Bài giảng môn Marketing dịch vụ, Khoa
thương mại du lịch, trường Đại học Kinh Tế Đà Nẵng.
Qua tập bài giảng đã đi sâu vào lĩnh vực du lịch dịch vụ, phù hợp với đề
tài tôi nghiên cứu về kinh doanh khách sạn. Với kiến thức nền tảng về dịch
vụ, bản chất, đặc trưng của dịch vụ và đặc điểm kinh doanh dịch vụ để tôi có
thể đi đúng hướng hơn.
ThS. Nguyễn Thị Hải Đường, Bài giảng môn quản trị kinh doanh lưu
trú, Khoa thương mại du lịch, trường Đại học Kinh Tế Đà Nẵng.
Quản trị kinh doanh lưu trú nói về kinh doanh khách sạn, đặc điểm
ngành kinh doanh khách sạn, vai trò của ngành kinh doanh khách sạn và các
công cụ để phân tích kết quả kinh doanh và tài chính của doanh nghiệp kinh
doanh lưu trú.

9
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
VAI TRÒ VÀ MỤC TIÊU QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.1. KHÁCH HÀNG VÀ PHÂN LOẠI KHÁCH HÀNG TRONG KINH
DOANH DỊCH VỤ
1.1.1. Khái niệm dịch vụ và đặc tính của dịch vụ
a. Khái niệm
Có nhiều khái niệm về dịch vụ:
“Dịch vụ là một hoạt động hoặc một lợi ích mà một bên có thể cung cấp
cho phía bên kia mà về cơ bản là vô hình và không đem lại một sự sở hữu cái
gì cả.” (Philip Kotler)
“Dịch vụ là một hành động hay một chuỗi những hành động diễn ra
trong một không gian và thời gian xác định, được thực hiện nhờ vào những
phương tiện nhân lực và/hoặc vật lực nhằm mang lại một lợi ích cho một cá
nhân hay một tập thể theo những qui trình, thủ tục và cách xử sự đã được qui
tắc hoá.”
Chúng ta có thể định nghĩa dịch vụ như sau:
“Dịch vụ là những hoạt động kinh tế mà đầu ra của chúng không phải là
một sản phẩm hay công trình vật chất, thường được tiêu dùng ngay khi được
sản xuất ra và đem lại giá trị gia tăng dưới hình thức vô hình (như sự tiện lợi,
sự vui vẻ, thời gian, sự tiện nghi hoặc sức khoẻ)”
b. Đặc tính của dịch vụ
Dịch vụ và hàng hóa có những đặc điểm và tính chất khác nhau rất rõ rệt.
Hàng hóa thì được sản xuất, nhưng dịch vụ thì được thực hiện. Hàng hóa là
những sản phẩm được mua thông qua sự trao đổi giao dịch quyền sở hữu vật
hữu hình mang tính vật chất tại thời gian và địa điểm mà người mua chọn lựa.
Còn dịch vụ là những sản phẩm được mua thông qua quá trình trao đổi giao

10
dịch mà không trao quyền sở hữu, nhưng cho phép tiếp cận và sử dụng dịch
vụ, thường là ở một thời điểm và không gian nhất định. Ví dụ như một người
mua một bộ vest may sẵn mang về thì có thể mặc nó lúc nào và ở đâu người
đó muốn, nhà sản xuất không còn liên quan gì trừ khi sản phẩm đó bị lỗi.
Nhưng một người mua (mà chúng ta hay dùng từ “thuê”) một phòng khách
sạn thì chấp nhận đến khách sạn bào một hay nhiều đêm nhất định nào đó, và
có thể bị mất một phần hoặc toàn bộ tiền thuê phòng nếu người khách đó
không đến lưu trú (đối với việc đặt phòng bằng thẻ tín dụng). Trong quá trình
lưu trú, người khách này có sự liên hệ chặt chẽ với khách sạn và nhân viên
của khách sạn đó hoặc là tự anh ta làm dịch vụ cho mình ví dụ như tự xách
hành lý, tự phục vụ khi ăn buffet sáng, tự pha trà uống hay những cách khác.
Người sản xuất hoặc người bán bộ áo vest có thể để sản phẩm của mình
ở trong kho và cửa hàng, và có thể không có hệ lụy gì nếu đến 6 tháng sau
hoặc hơn từ ngày sản xuất thì bộ vest đó mới bán được cho khách. Còn khách
sạn, cũng như một tờ báo, chỉ có thể thực hiện được dịch vụ một lần duy nhất
vào một ngày nhất định. Nếu khách hàng không có mặt ở ngày đó, sản phẩm
sẽ bị mất đi và không thể giữ lại để giảm giá cho ngày hôm sau được.
Qua ví dụ đơn giản trên, ta có thể thấy dịch vụ có những đặc tính đặc
trưng để phân biệt với hàng hóa. Đó là những đặc tính sau:
- Tính không thể tách rời (inseparability): hay chúng ta có thể nói, quá
trình cung cấp và tiêu thụ dịch vụ diễn ra đồng thời. Sự thực hiện của dịch vụ
đòi hỏi phải có sự tham gia của người sản xuất và người mua cùng một lúc.
Trong kinh tế du lịch thì điều này cũng có nghĩa là quá trình sản xuất và tiêu
thụ diễn ra ở cùng một địa điểm (khách sạn, nhà hàng…) hoặc cùng một thiết
bị (máy bay, xe khách…) của người sản xuất, và ở đó không phải là môi
trường sống quen thuộc của người mua.

11
Điều này cũng có nghĩa, nhiều doanh nghiệp dịch vụ luôn có những nhân
viên tiếp tân là những người đầu tiên tiếp xúc với người sử dụng và được
khách hàng xem như là khía cạnh không thể tách rời của sản phẩm dịch vụ.
Những công nhân hay quản lý phân xưởng trong nhà máy và nhiều hệ thống
phân phối hàng hóa tiêu dùng cũng không thường xuyên gặp gỡ khách hàng,
thái độ và vẻ ngoài hay cách họ cư xử trong nhà máy không hề ảnh hưởng đến
sự thực hiện sản phẩm hay sự thỏa mãn của khách hàng. Những thứ hữu hình
đều có thể được kiểm tra và đảm bảo, sản phẩm được thực hiện chính xác có
thể được thi hành theo luật bảo vệ người tiêu dùng. Nhưng đối với dịch vụ thì
ngược lại, rất nhiều sản phẩm thực hiện dưới sự tác động của thái độ và ứng
xử của nhân viên và không thể có sự đảm bảo thông thường và hầy như không
có sự bắt buộc nào của luật pháp. Nhân viên có thể được khuyến khích và
được kiểm soát nhưng không thể bị ép phải cười với khách được.
Vì thế chúng ta có thể thấy tính chất này có vai trò quan trọng trong việc
đưa ra những chính sách quản lý phù hợp đối với những sản phẩm dịch vụ,
đặc biệt là dịch vụ du lịch.
- Tính vô hình (intangibility): Dịch vụ không thể nhìn thấy, nếm ngửi,
cảm giá hay nghe thấy được trước khi mua. Ví dụ nhân viên kinh doanh của
một khách sạn không thể mang một phòng ngủ để bán cho khách sau khi
khách đã đặt phòng qua hệ thống được. Thực tế họ không thể bán phòng mà
chỉ bán quyền sử dụng phòng trong một khoảng thời gian nhất định. Hết thời
gian này, khách sẽ rời khỏi khách sạn.
Tính vô hình quan trọng hơn đối với những sản phẩm đắt tiền bởi vì
chúng khó đo lường, tiếp xúc hay đánh giá tại thời điểm việc mua bán được
thực hiện. Nhiều người cho rằng nhiều sản phẩm dịch vụ là “ý tưởng” trong
suy nghĩ người mua. Tuy nhiên nhiều sản phẩm hàng hóa như xe máy hay
nước hoa chẳng hạn, thì cũng là “ý tưởng” trong suy nghĩ của người mua tại

12
thời điểm mua bán mặc dù nó đã được kiểm nghiệm và đảm bảo. Mặt khác,
đối với những người sử dụng dịch vụ xe buýt, nhà hàng thức ăn nhanh, khách
sạn và hàng không gần như là ít tính hữu hình hơn so với việc họ sử dụng một
đôi tất hay loại bột giặt nào đó, bởi vì những dịch vụ đó gắn liền với những
vật hữu hình với kích thước lớn như chiếc xe chở khách, tòa nhà, bàn ghế hay
chiếc máy bay, nên trong suy nghĩ của khách hàng, những dịch vụ này dường
như là có tính hữu hình nhiều hơn vô hình.
Đối với những sản phẩm dịch vụ du lịch mang tính vô hình thì thường ở
quá xa nơi cư trú thường xuyên của khách hàng nên họ phải mất một thời gian
khá dài kể từ lúc mua đến lúc sử dụng xong sản phẩm. Những gì khách hàng
biết trước đó chỉ là những hình ảnh và thông tin quảng cáo về sản phẩm mang
tính định tính chủ quan của phía người bán nên khách hàng cõ thể quá kỳ
vọng về sản phẩm nên dễ bị thất vọng khi thật sự sử dụng những sản phẩm
dịch vụ đó.
- Tính không đồng nhất (heterogeneity) hoặc tính dễ biến đổi
(variabnility): về nghĩa đen, thì tính không đồng nhất này nghĩa là dịch vụ
được thực hiện với mỗi khách hàng là khác nhau. Bởi vì dịch vụ luôn có sự
tham gia của yếu tố con người mà con người thì không phải là một cổ máy
nên dịch vụ rất dễ thay đổi. Chất lượng dịch vụ vì thế phần lớn phụ thuộc vào
người cung cấp, địa điểm cung cấp và thời điểm cung cấp. Sự biến động về
nhu cầu cũng gây khó khăn cho việc cung cấp dịch vụ một cách đồng nhất,
đặc biệt là ở những lúc cao điểm. Ví dụ khi đi ăn nhà hàng ở những lúc đông
khách (ví dụ buổi trưa) thì khách hàng sẽ không được phục vụ đầy đủ như khi
ăn ở những thời điểm khác. Kỹ năng của người phục vụ cũng tác động đến
tính không đồng nhất bởi vì họ không thể tạo ra được dịch vụ như nhau trong
những thời gian làm việc khác nhau và với những đối tượng khách hàng khác
nhau. Mặt khác, khách hàng mới chính là người quyết định chất lượng dịch

13
vụ thông qua sự cảm nhận của mình, nên chất lượng dịch vụ sẽ khác nhau nếu
khách hàng cảm nhận khác nhau.
Nhưng trong thực tế, tính chất này có phần mang tính học thuật và
không áp dụng được đối với những sản phẩm dịch vụ tiện ích như là dịch vụ
ngân hàng, dịch vụ bán lẻ, dịch vụ của những nhà khai thác vận chuyển
khách, dịch vụ bưu điện, chuỗi khách sạn hay tất cả những nhà vận hành dịch
vụ với quy mô lớn. Những dịch vụ như vậy đều phải được thực hiện theo
đúng quy chuẩn và kiểm soát chất lượng nhất định. Những nhà nghiên cứu thị
trường cho rằng dịch vụ tiện ích cũng không nhiều tính đồng nhất hơn hàng
hóa tiện ích như hàng thực phẩm là bao. Đối với những công ty lớn, việc kiểm
soát để hạn chế tính không đồng nhất hay sự dễ thay đổi của dịch vụ là một
yếu tố mang tính sống còn bởi vì sự thiếu đồng nhất của sản phẩm dễ dẫn đến
sự thất vọng của khách hàng.
- Tính dễ bị tiêu hủy: đây là một tính chất được xem là khá tách rời so
với những tính chất khác của dịch vụ mặc dù về mặc logic thì nó có từ khía
cạnh dịch vụ được sản xuất ở một thời điểm và không gian nhất định và có
khả năng tối đa nhất định trong ngày. Điều này có nghĩa là nếu năng lực cung
cấp dịch vụ không được bán hết trong một ngày nào đó, thì doanh thu cho
những sản phẩm còn lại này sẽ bị mất đi và không thể khôi phục lại được. Ví
dụ một khách sạn có 100 phòng với công suất sử dụng phòng khách sạn trong
một ngày nào đó là 60% thì 40 phòng còn lại không thể để sang ngày hôm sau
khách sạn chào bán 140 phòng được.
Vì thế quá trình sản xuất dịch vụ nên được hiểu là sản xuất theo khả
năng, năng lực (capacity) chứ không phải theo số lượng (quantity) sản phẩm.
Năng lực chỉ hữu hiệu khi có sự có mặt của khách hàng tại cửa hàng của
người bán.
Để minh họa cho yếu tố năng lực này, chúng ta có thể lấy ví dụ như sau:

14
một viện bảo tàng thường có thể có năng lực tiếp nhận 2000 lượt khách tham
quan mỗi ngày. Nếu viện bảo tàng này đóng cửa vào Chủ nhật, thì trong một
năm, ước tính viện bảo tàng có khoảng 313 ngày x 2000 lượt khách = 626.000
lượt khách đến thăm trong 12 tháng. Nhưng trong thực tế viện bảo tàng này
chưa bao giờ vượt 150.000 lượt khách đến thăm mỗi năm, và lại có khoảng 10
ngày trong năm bảo tàng này có thể thu hút trên 3000 lượt khách mỗi ngày,
trong khi khoảng 100 ngày vào mùa đông thì không bao giờ có hơn 200 lượt
khách đến thăm trong một ngày. Giả sử nếu có 10.000 khách muốn đến thăm
viện bảo tàng trong một ngày nhất định nào đó, thì họ không thể vào thăm bởi
vì không gian của bảo tàng không thể mở rộng để tăng sức chứa, và nếu
khách phải chờ tới lượt, thì những đám đông và những hàng xếp dài không
thể tránh khỏi này sẽ làm hỏng chuyến thăm quan và khả năng khách bỏ đi là
rất cao.
Một khách sạn có một số phòng cố định hay những nhà khai thác vận
chuyển hành khách với số chỗ ngồi nhất định cũng đối diện với vấn đề tương
tự khi muốn nguồn cung dễ bị tiêu hao đáp ứng dới nhu cầu sẵn có. Tính dễ bị
tiêu hao này có sự liên hệ trực tiếp với tính theo mùa của sản phẩm du lịch.
Vào những mùa vắng khách, doanh thu từ sản phẩm du lịch bị mất đi nhiều
hơn so với những mùa đông khách.
Tính dễ bị tiêu hủy này của dịch vụ cũng dẫn đến khả năng không thể
lưu kho của sản phẩm dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu tăng giảm hàng ngày.
Trái lại, đối với sản phẩm hàng hóa, ví dụ như hàng phục vụ Giáng sinh hay
Tết nguyên đán, thì người sản xuất có thể sản xuất trước trong năm và người
bán có thể trữ hàng trước đó từ vài tháng đến nửa năm. Tất nhiên chi phí vận
chuyển, phân phối hay lưu kho là khá cao, nhưng nó tạo ra sự ổn định và liên
tục của quá trình sản xuất, điều mà các nhà sản xuất dịch vụ không có được.
Mặc dù vậy, do tính chất dễ bị tiêu hủy và không thể tồn kho mà các nhà

15
tiếp thị đã tạo ra một hệ thống lưu kho cho những sản phẩm dịch vụ có quy
mô lớn. Đó là kết quả của việc áp dụng công nghệ thông tin trong việc xây
dựng hệ thống lưu kho với chi phí thấp, cung cấp thông tin hàng ngày cho
khách hàng tùy theo năng lực sản xuất mà doanh nghiệp có thể đáp ứng trong
mỗi năm. Ở cách nhìn này, dường như không có sự khác biệt nào giữa việc
lưu kho sản phẩm hữu hình và sản phẩm dịch vụ. Sự hiện đại hóa trong tiếp
thị sản phẩm dịch vụ đã giảm đi tác động của đặc tính dễ bị tiêu hủy này đối
với quá trình quản lý chất lượng.
1.1.2. Khách hàng và phân loại khách hàng trong kinh doanh dịch vụ
Định nghĩa khách hàng
Chúng ta đang sống trong một nền kinh tế khách hàng nơi mà khách
hàng được tôn vinh là thượng đế. Theo Philip Kotler, đây là kết quả của việc
sản xuất dư thừa. Dẫn đến chính khách hàng là phần cung thiếu hụt, chứ
không phải thị trường thiếu hụt sản phẩm.
Để nắm bắt được nhu cầu của khách hàng và từ đó làm thỏa mãn khách
hàng, doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp kinh doanh du lịch, phải biết
được khách hàng của mình là ai. Trong tiến trình chuyển sang nền kinh tế thị
trường có sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh và xu thế hội nhập
kinh tế quốc tế, tự do hóa thương mại trong kinh doanh du lịch, thì doanh
nghiệp phải có quan điểm đầy đủ hơn, bao quát hơn về khách hàng.
Có nhiều cách định nghĩa về khách hàng:
Khách hàng (customer, client, buyer, purchaser) là người mua hoặc sử
dụng sản phẩm/dịch vụ của một cá nhân hay tổ chức (người bán/nhà cung cấp
– seller, supplier, vendor).
Định nghĩa này tuy ngắn gọn nhưng ý nghĩa bao hàm khá đầy đủ tuy
nhiên vẫn chưa nêu bật lên được bản chất và hành vi của khách hàng.
Trang từ điển Businessdictionary.com đã định nghĩa rằng, khách hàng là

16
“bên” nhận được hoặc tiêu dùng sản phẩm (hàng hóa hay dịch vụ) và có khả
năng lựa chọn giữa những sản phẩm và nhà cung cấp khác nhau. Việc không
nói rõ khách hàng là một người bằng cách sử dụng từ “bên” (party) thể hiện
tính bao hàm của khái niệm khách hàng: khách hàng không chỉ là một người
nào đó, mà có thể là một tổ chức, một cơ quan, một nhóm…và không nhất
thiết phải là người mua mà là “nhận được”. Định nghĩa này còn bổ sung thêm
yếu tố “lựa chọn”, vì theo nghĩa trong môi trường cạnh tranh hoàn hảo, nơi có
nhiều sản phẩm mà nhiều nhà cung cấp khác nhau.
Tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000:2000 định nghĩa khách hàng (customer):
“ Khách hàng là tổ chức hay cá nhân nhận một sản phẩm hoặc dịch
vụ”.
Ví dụ: Người tiêu dùng, người hưởng dịch vụ, người sử dụng cuối cùng,
người hưởng lợi, người bán lẻ và người mua. Định nghĩa này không giới hạn
khách hàng phải mua, phải sử dụng mà là “nhận” được sản phẩm hoặc dịch
vụ. Định nghĩa này cũng khá đơn giản nhưng có thể hàm chứa cả quá trình
khách hàng tiếp cận với doanh nghiệp.
Cho dù tiếp cận theo định nghĩa nào thì chúng ta đều thấy họ là người
hưởng lợi từ một sản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ từ một người khác. Khách
hàng không nhất thiết là những người mua hàng của chúng ta. Họ có thể là
các nhà đầu tư, cơ quan quản lý, và cả những người làm việc trong doanh
nghiệp. Các tổ chức phi lợi nhuận cũng có khách hàng dù họ không thực sự
bán sản phẩm hay dịch vụ nào.
a. Phân loại khách hàng
Để có thể làm việc được trong các ngành dịch vụ, đặc biệt là ngành du
lịch khách sạn, thì bất cứ ai cũng phải sẵn sàng có khả năng đáp ứng được nhu
cầu của nhiều loại khách hàng khác nhau.

17
Bằng cách này hay cách khác, một khi muốn hiểu được nhu cầu của
khách hàng, thì chúng ta trước hết phải phân nhóm, phân loại họ. Mỗi nhóm
hay loại khách hàng có những đặc điểm chung.
Nhưng trong khi việc phục vụ tốt đối với tất cả khách hàng là điều quan
trọng, thì không có nghĩa là mọi khách hàng cần phải được phụ vụ như nhau.
Khách hàng nào cũng quan trọng, nhưng một số trong số họ sẽ quan trọng
hơn những người khác. Khách hàng càng được nhiều lợi ích hơn, thì doanh
nghiệp vừa có thể duy trì họ lâu hơn vừa có thể đẩy những khách hàng khác
lên mức cao hơn.
Có rất nhiều tiêu chí có thể sử dụng như độ tuổi, nghề nghiệp, hành trình,
quốc tịch, hành vi mua…Dựa vào hành vi mua của khách hàng để phân loại
thì khách hàng được phân thành hai loại:
- Khách hàng tổ chức: thường có những quyết định mua có tính chất
phức tạp hơn. Những vụ mua sắm thường liên quan đến lượng tiền khá lớn,
các cân nhắc phức tạp về mặt kinh tế kỹ thuật và các ảnh hưởng qua lại giữa
nhiều người thuộc nhiều cấp độ trong tổ chức.
- Khách hàng cá nhân: Quyết định mua của khách hàng cá nhân thường
ít phức tạp hơn khách hàng tổ chức. Việc mua sắm của người tiêu dùng chịu
tác động mạnh mẽ của những yếu tố văn hóa, xã hội, cá nhân và tâm lý.
1.1.3. Giá trị cho khách hàng và sự thỏa mãn của khách hàng
a. Giá trị cho khách hàng
Cơ sở quan trọng nhất của CRM là tạo ra giá trị cho khách hàng. Mục
đích không phải là tối đa hoá lợi ích của mỗi hoạt động đơn lẻ mà là để xây
dựng một mối quan hệ bền vững với khách hàng.
Theo quan điểm của Philip Kotler: “Giá trị khách hàng là sự chênh lệch
giữa tổng lợi ích của khách hàng với tổng chi phí khách hàng”. Tổng giá trị
khách hàng là toàn bộ lợi ích mà khách hàng mong đợi nhận được từ sản