Bài tập nhóm môn hành vi tổ chức

Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh
Môn: HÀNH VI TỔ CHỨC

Giảng viên: Nguyễn Văn Chương
Nhóm 6:
1. Nguyễn Võ Như Quỳnh
2. Nguyễn Thị Lệ Trinh
3. Vũ Khánh Linh
4. Nguyễn Ánh Sơn Trang
5. Hồ Minh Anh


Bài tập nhóm lần 1
Câu 1: Dịch

Các yếu tố quyết định hành vi đổi mới của
nhân viên: bằng chứng từ các công ty Tây
Ban Nha
M. Teresa Ortega-Egea, Antonia Ruiz Moreno and M. Carmen Haro Domı´nguez
Departamento de Organizaci’on de Empresas, Universidad de Granada, Granada,
Spain

Bản tóm tắt
Mục đích - Mục đích của bài viết này là phân tích sự hiện diện của các luồng
giao tiếp và kiến thức ảnh hưởng đến việc tạo ra bối cảnh công việc hỗ trợ cho
sự đổi mới và cách mối quan hệ này được kiểm soát bởi sự thể hiện của lao
động.
Thiết kế / phương pháp / cách tiếp cận - Để nghiên cứu các mối quan hệ này,
các tác giả sử dụng một mẫu gồm 249 công nhân từ năm tổ chức. Các giả thuyết
khác nhau được đề xuất được đối chiếu bằng cách sử dụng phân tích hồi quy
phân cấp.

Kết quả - Kết quả thu được cho thấy rằng, khi các luồng giao tiếp tồn tại, định
hướng đổi mới của công nhân lớn hơn; tương tự như vậy, chuyển giao kiến thức
ảnh hưởng đến công nhân có thái độ đổi mới tích cực. Tuy nhiên, kết quả là
khác nhau ngoại ứng của công nhân hoạt động như một biến kiểm soát.
Ý nghĩa thực tiễn - Ban quản lý công ty nên đưa ra quyết định và thúc đẩy sản
xuất luồng giao tiếp giữa các nhân viên, vì kết quả thu được cho thấy rằng việc
truyền đạt và chuyển giao kiến thức khuyến khích thái độ và hành vi của nhân
viên có lợi cho sự đổi mới.


Tính chất / giá trị - Đóng góp chính của nghiên cứu này là cung cấp bằng
chứng thực nghiệm mới về ảnh hưởng của các luồng giao tiếp và kiến thức đến
định hướng của người lao động đối với sự đổi mới. Các tác giả cũng phân tích
làm thế nào các mối quan hệ này bị ảnh hưởng bởi sự hiện diện của bên ngoài.
Bằng chứng thu được trong nghiên cứu này cho phép suy ra những hành động
thúc đẩy hoặc ức chế các tổ chức trong việc tạo ra bối cảnh làm việc hỗ trợ cho
sự đổi mới và do đó khuyến khích thế hệ đổi mới.
1. Giới thiệu
Các tình huống mà các công ty hiện đang phải đối mặt - khả năng cạnh tranh
cao hơn kèm theo số lượng và tần suất thay đổi công nghệ, kinh tế và chính trị
lớn hơn - đòi hỏi họ phải có các cơ chế cho phép họ đối mặt với những thay đổi
này một cách hiệu quả. Một cách giải quyết vấn đề không chắc chắn là cho phép
và thúc đẩy giao tiếp trong các mối quan hệ bên trong và bên ngoài của công ty,
như luồng thông tin và kiến thức giữa công nhân, khách hàng, nhà cung cấp và
đối thủ cạnh tranh (Lievens và Moenaert, 2000). Travica (2005) chứng minh
rằng các hệ thống thông tin trong các tổ chức tồn tại để đạt được mục tiêu, lập
kế hoạch và kiểm soát các quy trình và hoạt động của họ, để giúp đối phó với sự
không chắc chắn và giúp thích ứng với thay đổi hoặc thậm chí bắt đầu thay đổi.
Laihonen (2006) coi các luồng kiến thức là các quá trình tạo, chia sẻ và phân
phối kiến thức, trong khi các quá trình giao tiếp và luồng thông tin làm phát sinh

các luồng kiến thức. Do đó, chúng ta có thể suy luận rằng cả luồng thông tin và
kiến thức cho phép các cá nhân xây dựng kiến thức mới và tạo ra sự đổi mới
trong tổ chức.
Công nhân đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo ra các luồng kiến thức.
Họ trở thành yếu tố tạo điều kiện. Lindsay et al. (2003) cho rằng các cá nhân
đóng vai trò quan trọng trong các quá trình chuyển giao kiến thức và các mối
quan hệ của họ.


Khả năng đổi mới của công ty để đổi mới phụ thuộc vào các yếu tố bên trong và
bên ngoài. Trong số các yếu tố nội bộ vốn có trong tổ chức, tài liệu coi cả giao
tiếp bên ngoài giữa tổ chức và môi trường của nó và giao tiếp nội bộ giữa công
nhân và các đơn vị công việc là nền tảng cho khả năng đổi mới (Damanpour,
1991; Kivima ¨ki et al., 2000). Thật hợp lý khi nghĩ rằng giao tiếp nội bộ hiệu
quả, trong đó các công nhân duy trì sự tiếp xúc và truyền thông tin giữa họ, tạo
ra một khí hậu thuận lợi hơn cho việc tạo ra các ý tưởng mới và đổi mới.
Nhiều nghiên cứu trước đây đã phân tích ảnh hưởng của các biến số theo ngữ
cảnh và cấu trúc đối với sự đổi mới của tổ chức. Russell (1990) và Craig (1995)
chỉ ra sự cần thiết không chỉ đối với các hệ thống tổ chức, cấu trúc và thỏa
thuận để thực hiện đổi mới tổ chức mà còn có thái độ và hành vi tích cực nhất
định đối với đổi mới trong tổ chức. Do đó, một yếu tố quan trọng trong giai
đoạn khởi đầu là sự cởi mở của đổi mới, thành công hay sự sẵn sàng của tổ chức
thành viên LÊ để xem xét (hoặc chống lại) sự đổi mới (Hurley et al., 2005).
Để tạo ra và duy trì văn hóa hỗ trợ cho đổi mới, cần phải thúc đẩy đổi mới. Do
đó, điều quan trọng là phải thúc đẩy văn hóa hỗ trợ cho sự đổi mới, trong đó
việc quản lý các giá trị của bộ phận trở thành nhân viên của tập quán (Hofstede,
1994). Hơn nữa, vì các tổ chức phải phát triển các khả năng cụ thể cho phép họ
tái tạo các năng lực thiết yếu và đạt được lợi thế cạnh tranh và vì các tài sản vô
hình đóng vai trò cơ bản trong quá trình này, nên tất cả các hành động đều
hướng đến phát triển các khả năng liên quan đến kiến thức - ví dụ: sự tồn tại của

giao tiếp giữa nhân viên và chuyển giao kiến thức - cung cấp khả năng chiến
lược tuyệt vời cho các tổ chức.
Nghiên cứu của chúng tôi tập trung vào các hậu quả mà sự hiện diện của các
luồng giao tiếp và kiến thức gây ra cho tổ chức, đặc biệt là sự hiện diện này ảnh
hưởng đến thái độ đổi mới của người lao động như thế nào. Chúng tôi đóng góp
cho dòng nghiên cứu này bằng cách phân tích làm thế nào sự tồn tại của giao
tiếp và điều kiện chuyển giao kiến thức mà công nhân định hướng đổi mới.


Chúng tôi cũng quan tâm đến việc hiểu làm thế nào sự hiện diện của công nhân
bên ngoài ảnh hưởng đến mối quan hệ được nghiên cứu. Những thập kỷ gần đây
được đặc trưng bởi sự gia tăng sử dụng lực lượng lao động bên ngoài vì nhiều lý
do, cho dù tìm kiếm giảm chi phí và linh hoạt hơn (Davis-Blake và Uzzi, 1993;
Storey et al., 2002) hoặc cung cấp cho công ty quyền truy cập vào các khả năng
chuyên môn cao chỉ cần trong thời gian ngắn (Davis-Blake và Uzzi, 1993;
Houseman, 1997; Kalleberg, 2000).
Bằng chứng thu được trong nghiên cứu này sẽ cho phép chúng tôi suy luận
những hành động thúc đẩy hoặc ức chế các tổ chức trong việc tạo ra bối cảnh
làm việc hỗ trợ cho sự đổi mới và do đó khuyến khích thế hệ đổi mới.
Bài viết được tổ chức như sau. Đầu tiên, chúng tôi phân tích làm thế nào thông
tin và kiến thức chảy điều kiện nhân viên thái độ đổi mới. Thứ hai, chúng tôi
phân tích làm thế nào các mối quan hệ này có thể được kiểm soát bởi tính chất
hợp đồng của người lao động, cụ thể, cho dù sự hiện diện của bên ngoài hoặc sử
dụng công nhân tạm thời kiểm soát các mối quan hệ được nghiên cứu.
2. Khung khái niệm và các giả thuyết nghiên cứu
Văn hóa tổ chức có ảnh hưởng điều chỉnh đến hành vi cá nhân của tổ chức, các
thành viên của nhóm, nhân viên điều hòa, thái độ và hành vi của Gác (Gilder,
2003; Ngô và Lợi, 2008). Một nền văn hóa hướng đến đổi mới đòi hỏi sự lãnh
đạo xác định rõ ràng tất cả các quá trình ảnh hưởng đến sự phát triển niềm tin và
giả định về tầm quan trọng thực sự của đổi mới là một trục quan trọng trong tổ

chức (Hurley và Hult, 1998; Wan và cộng sự, 2005).
Nghiên cứu đã xác định nhiều biến số đóng vai trò là tiền đề của sự đổi mới.
Các nghiên cứu về đổi mới đã tập trung vào ba nhóm tiền đề: các yếu tố quyết
định cá nhân, môi trường và tổ chức (Hurley et al., 2005). Gần đây, văn hóa của
tổ chức cũng được coi là tiền đề của sự đổi mới. Văn hóa tổ chức có nhiều khía
cạnh khác nhau: định hướng đổi mới, nhấn mạnh vào học tập, làm việc nhóm,


hỗ trợ cho sự sáng tạo, định hướng cho sự linh hoạt và nhấn mạnh vào bên
ngoài.
Do đó, chúng tôi hỏi làm thế nào các biến tổ chức cụ thể, chẳng hạn như sự
hiện diện hay vắng mặt của các luồng giao tiếp và luồng kiến thức giữa các
công nhân, có thể xác định các yếu tố đảm bảo công nhân định hướng thuận lợi
cho đổi mới. Hơn nữa, do tính chất hợp đồng của người lao động cũng tạo điều
kiện cho thái độ và hành vi của họ trong công ty và tính đến việc sử dụng ngoại
vi mạnh mẽ trong những năm gần đây (Bergstro m, 2001), chúng tôi phân tích
ảnh hưởng của việc người lao động lâu dài hoặc không thường trực mối quan hệ
giữa dòng chảy kiến thức và giao tiếp và định hướng đổi mới của người lao
động.
2.1 Giao tiếp và định hướng đổi mới
Trong tổng quan tài liệu, chúng tôi tìm thấy một số lượng lớn các nhân viên
quyết định sự thành công của các quá trình đổi mới. Giao tiếp được coi là yếu tố
chính cho sự thành công của đổi mới, vì nó cho phép xác định mức độ đồng hóa
các ý tưởng khác nhau liên quan đến một đổi mới và tạo điều kiện cho các luồng
thông tin giữa các cấp khác nhau của tổ chức. Sự giao tiếp cũng là công cụ
chính để đảm bảo sự tham gia của các thành viên tổ chức trong các quá trình tạo
ra sự đổi mới (Kanter, 1983; Johnson, 1990). Dasgupta et al. (2013) cho rằng
các nhà quản lý có thể tạo ra một môi trường thông qua giao tiếp nơi nhân viên
cảm thấy hạnh phúc hơn và đam mê hơn với công việc của họ và thể hiện thái
độ và hành vi cần thiết để cải thiện hiệu suất của tổ chức.

Các nghiên cứu khác nhau đã xác nhận rằng loại và chất lượng truyền thông là
yếu tố quan trọng cho sự đổi mới (Tjosuold và McNeely, 1988; Bowen và Fry,
1991). Loại giao tiếp cần thiết cho sự đổi mới được đặc trưng bởi giao tiếp, giao
tiếp cho phép thể hiện tất cả các quan điểm, xem xét và cố gắng hiểu ý kiến của
người khác, cũng như sự kết hợp và tích hợp các ý tưởng (Tjosuold và


McNeely, 1988) . Truyền thông nội bộ cố gắng khuếch tán cho người lao động
những gì chính tổ chức đang làm, để truyền tải văn hóa công ty - nhiệm vụ, giá
trị, mục tiêu, v.v. - để đạt được môi trường tham gia và hội nhập, cũng như sự
gắn kết tốt hơn giữa các công nhân.
Sự đổi mới cũng liên quan đến sự thay đổi, vì việc truyền đạt bản chất và phạm
vi của những thay đổi và những thay đổi này ảnh hưởng đến ai sẽ khiến người
lao động dễ tiếp thu hơn. Điều quan trọng là truyền thông tin liên quan đến sự
cần thiết phải thay đổi và hậu quả của nó. Các công ty nên tránh những hiểu
lầm, tin đồn sai lệch và phẫn nộ, vì các luận điểm tạo ra bầu không khí mất lòng
tin trong tổ chức, dẫn đến sự chống lại sự thay đổi.
Sự giao tiếp cho phép trao đổi thông tin giữa các bộ phận khác nhau của công
ty. Giao tiếp cởi mở thường xuyên, chính xác cho phép hiểu biết về các quan
điểm khác và xây dựng niềm tin (Johnson và Johnson 1999). Ruppel và
Harrington thực hiện một nghiên cứu cho thấy sự giao tiếp giữa các nhân viên là
tiền đề của niềm tin ảnh hưởng đến các đơn vị tổ chức để có định hướng lớn
hơn cho sự đổi mới.
Mặc dù tài liệu về kiến thức quản lý phân biệt giữa kiến thức và thông tin,
nhưng các thuật ngữ vẫn thường được sử dụng thay thế cho nhau. Theo như
Nonaka (1996) thông tin là một dòng chảy của thông điệp, trong khi đó kiến
thức lại là dòng chảy của rất nhiều dòng thông tin, neo theo cam kết và niềm tin
của chủ sở hữu nó. Gupta và Govindarajan (2000) phân biệt giữa kiến thức và
các luồng thông tin, xác định dòng chảy tri thức như một chuyển giao bí quyết
và các luồng thông tin thông tin hoạt động, uninterpreted dữ liệu có cấu trúc.

Người ta ngày càng cho rằng các luồng thông tin và kiến thức xảy ra trong các
công ty không nên tách rời mà nên được kết hợp và quản lý theo cách tích hợp
khi các hệ thống quản lý luồng thông tin và kiến thức (Green el at, 2009).
Những nghiên cứu của chúng tôi giữ luồng thông tin cho phép giao tiếp giữa
những người công nhân và thông tin đó, khi được phân tích,giải thích và phát


triển, trở thành kiến thức. Do đó có thể thông tin giữa những người công nhân
chỉ trong luồng thông tin, nhưng chúng ta có thể xác định các loại dòng chảy
khác trong đó kiến thức là những gì được truyền và chia sẻ.
Mayfield và Mayfield (2004) thực hiện một nghiên cứu cho thấy mối quan hệ
mạnh mẽ giữa khả năng thúc đẩy sự giao tiếp của người lãnh đạo và khả năng
cải tiến của công nhân. Những nghiện cứu khác đã cho thấy vai trò của con
người và sự tương tác của họ là mấu chốt trong qua trình cải tiến (Bessant,
1992). Nếu tổ chức cần công nhân của họ có hành vi định hướng về sáng tạo và
ý tưởng mới, chúng ta những hiện tượng không diễn ra trong sự cô lập. Hơn
nữa, nó thì cần thiết để chia sẻ ý tường và sự tương tác, để luồng quá trình giao
tiếp trong cá nhân được đồng thời và liên tục ( Williams và Gibson, 1990).
Irwin et al (1998) tranh luận rằng năng lực mối quan hệ là quan trong đôi với
quản lý của sự cải tiến (cả chính thức và không chính thức) một thành phần
trung tam như là năng lực.
Trong nhiều thập kỉ, nghiên cứu viên đã tin rằng hỗ trợ truyền thông của ý
tưởng, kích thích sáng tạo, và trau dồi giải quyết vấn đề ( Baker et al, 1967;
Ettlie, 1980). Ebadi và Utterback (1984) thiết lập liên hệ với những người khác
kích thích sự đa dạng sáng tạo trong giao tiếp cho phép truy cập vào một số
lượng lớn hơn các nguồn thông tin.
Nghiên cứu gần đây (Linke à Zefass, 2011) tiếp tục chỉ ra kết luận rằng công
nhân là một trong những nguồn đổi mới quan trọng nhất, khiến việc thực hiện
văn hóa theo định hướng đổi mới trong công nhân là rất quan trọng và một
trong những phương tiện để thực hiện điều này là thông qua giao tiếp nội bộ.

Dựa trên tất cả những cân nhắc này, chúng tôi đề xuất giả thuyết sau:
H1. Dòng thông tin liên lạc giữa các công nhân càng lớn, định hướng đổi
mới của họ sẽ càng lớn.
2.2 Luồng kiến thức và định hướng cải tiến.


Các tổ chức phải phát triển các khả năng cụ thể cho phép họ tái tạo các năng lực
thiết yếu của họ. Trong tất cả các nguồn lực và khả năng của công ty, tài nguyên
vô hình đóng vai trò chính trong việc đạt được lợi thế cạnh tranh. Và tài nguyên
vô hình và khả năng, kiến thức và chuyển giao kiến thức là một trong những
điều quan trọng nhất trong xã hội ngày nay. Spender (1996) cho rằng lợi thế
cạnh tranh có nhiều khả năng phát sinh từ kiến thức đặc thù của công ty vô hình
cho phép nó tăng giá trị cho các yếu tố sản xuất theo cách tương đối độc đáo.
Hiện tượng dòng chảy kiến thức giữa các công nhân có thể biến các tổ chức
thành các tổ chức thông minh có khả năng thúc đẩy và thúc đẩy các quá trình
đổi mới. Một khả năng chính của nhà nghiên cứu hoặc nhà đổi mới là có thể
điều khiển các luồng kiến thức và thu thập đủ kiến thức để có sẵn kiến thức nếu
cần (Brenner, 2007) Không chỉ quan trọng đối với các tổ chức để tạo ra hoặc tạo
ra kiến thức; việc chia sẻ kiến thức này giữa các thành viên của tổ chức cũng rất
quan trọng. Schulz (2001) lập luận rằng việc sản xuất kiến thức của các cá nhân
hoặc đơn vị có giá trị hạn chế nếu kết quả của kiến thức không được chia sẻ với
các bộ phận khác trong tổ chức. Mundra et al (2011) khẳng định rằng lợi thế
cạnh tranh bền vững không còn bắt nguồn từ tài sản vật chất và tài chính lành
mạnh mà là kênh vốn trí tuệ hiệu quả. Theo lý thuyết truyền thông, Gupta và
Govindarajan (2000) khái niệm hóa ý tưởng hiện nay chảy theo dòng chảy dựa
trên năm yếu tố. Các yếu tố tạo thuận lợi hoặc ức chế chuyển giao kiến thức có
dạng cụ thể trong các yếu tố này. Để các luồng kiến thức xảy ra, kho kiến thức
điện tử có trong một đơn vị tổ chức phải có giá trị và có sức hấp dẫn đối với các
đơn vị khác. Hơn nữa, để chia sẻ kiến thức của họ, các đơn vị tổ chức phải được
thúc đẩy để làm như vậy, cũng như các đơn vị nhận được kiến thức này. Các

đơn vị cũng phải có khả năng tiếp thu kiến thức này. Cuối cùng, luồng kiến thức
không thể xảy ra nếu không có sự tồn tại của các kênh truyền tải 9 Chuyển giao
kiến thức cho phép chia sẻ kiến thức giữa các đơn vị tổ chức. Chia sẻ như vậy là
rất quan trọng cho các quá trình chuyển giao công nghệ, do đó, khuyến khích
đổi mới tổ chức. Malik (2004) chứng minh rằng một trong những cơ chế được


sử dụng để chuyển giao công nghệ, và do đó để trao đổi và kết hợp kiến thức, là
việc tạo ra các nhóm giao thoa, với các thành viên từ các lĩnh vực khác nhau,
như kỹ thuật, vận hành và tiếp thị. Hơn nữa, Meeus et al (2001) phân tích một
mẫu các công ty đổi mới để chỉ ra rằng các hoạt động đổi mới phức tạp hơn đòi
hỏi sự phối hợp và trao đổi kiến thức nhiều hơn giữa người dùng và nhà sản
xuất Nếu chúng ta nhận ra tầm quan trọng của các luồng kiến thức trong các tổ
chức là các yếu tố quyết định quá trình đổi mới, chúng ta không thể không nhận
thấy rằng các luồng kiến thức giữa các nhóm khác nhau không xảy ra do tình cờ
hoặc đồng nhất. Thay vào đó, để kiến thức được trao đổi trong tổ chức, cần phải
có sự gần gũi trong hoạt động (Tagliaventi và Mattarelli, 2006). Theo các tác
giả này, thiết kế tổ chức nên thúc đẩy càng gần hoạt động càng tốt để tạo cơ hội
cho một luồng kiến thức liên tục, mãnh liệt. Tuy nhiên, các tác giả khác
(Brenner, 2007; rökel và Binder, 2007) cho rằng không rõ liệu liên hệ cá nhân
có thực sự cho phép trao đổi kiến thức nhiều hơn so với tiếp xúc xa với việc sử
dụng công nghệ thông tin hiện tại hay không. Trên thực tế, để thực hiện chia sẻ
kiến thức, các cơ chế khác nhau có thể đóng vai trò là người hỗ trợ, một số dựa
trên công nghệ thông tin và truyền thông và các cơ chế khác về tương tác cá
nhân giữa các cá nhân (Sáenz et al, 2012). 6 2 Chúng ta biết rằng đổi mới nuôi
dưỡng kiến thức, vì tất cả các nhà hoạt động đổi mới được hiểu là cố gắng tạo ra
cơ hội hoặc hành động mới (Witt, 1996), liên quan đến việc tạo và sử dụng kiến
thức (Brökel và Binder, 2007). Do đó, sự tồn tại của dòng chảy kiến thức giữa
các công nhân có thể có ảnh hưởng tích cực trong việc tạo ra một thái độ hướng
đến sự sáng tạo và phát triển ý tưởng mới trong công nhân.

Dựa trên các ý tưởng được trình bày ở trên, chúng tôi đưa ra giả thuyết sau:
H2. Dòng kiến thức giữa các công nhân càng lớn, định hướng đổi mới của
họ sẽ càng lớn.
2.3 Ngoại cảnh như một biến kiểm soát


Có sự bất đồng trong các tài liệu chiến lược và kinh tế về bản chất của mối liên
hệ giữa quan hệ nhân viên và định hướng đổi mới. Lý thuyết về tài nguyên và
khả năng trong công ty (Barney, 1995; Grant, 1991) đề xuất rằng các tổ chức
nên xây dựng và duy trì các nguồn lực để cạnh tranh. Theo lý thuyết này, sự đổi
mới trong các sản phẩm hoặc quy trình là kết quả hoặc biểu hiện của khả năng
và nguồn lực của tổ chức (Prahalad và Hamel, 1990). Quan điểm này bổ sung
cho quan điểm rằng định hướng đổi mới được tích lũy thông qua kinh nghiệm
(Pavitt, 1991). Quan điểm lý thuyết này cho thấy, theo chiến lược nguồn nhân
lực, các chính sách việc làm dựa trên an ninh, cam kết lâu dài và cao sẽ dẫn đến
sự đổi mới, trong khi bảo mật công việc ít hơn, cũng như các chính sách ngắn
hạn như đổi mới, sẽ làm hỏng sự đổi mới sự quản lý.
Các tài liệu về nguồn nhân lực cũng cho thấy rằng bảo đảm vĩnh viễn hợp đồng
lao động tạo ra sự cam kết cao giữa các nhân viên. Cam kết này là cần thiết,
hoặc ít nhất là thuận lợi, trong trường hợp tổ chức hướng đến việc thực hiện đổi
mới (ví dụ Schuler và Jackson, 1987), vì định hướng đổi mới của tổ chức phụ
thuộc rất lớn vào kiến thức và khả năng nhân sự sở hữu. Các thực tiễn như
ngoại cảnh, trong đó công nhân chỉ được duy trì tạm thời, có thể gây nguy hiểm
cho định hướng đổi mới, bởi vì chúng hạn chế sự phát triển nội bộ của các khả
năng (Lepak và Snell, 1999). Các nghiên cứu của Valverde et al. (2000) và
Arvanitis (2005) cũng cho rằng thực tiễn làm việc linh hoạt có thể có tác động
tiêu cực đến thái độ nhân viên, khiến nhân viên cảm thấy không an toàn, bị thiệt
thòi, ít hài lòng và do đó ít cam kết hơn.
Các tác giả khác tập trung vào thái độ của người lao động lâu dài và kết luận
rằng việc sử dụng nhiều lao động tạm thời làm giảm lòng tin bằng cách tạo ra

nhận thức về sự rạn nứt trong hợp đồng tâm lý (George, 2003), đồng thời làm
giảm sự cam kết và lòng trung thành của tổ chức (Biggie và Swailes, 2006;
Davis; -Blake và cộng sự, 2003). Tất cả những tác động này được dự kiến khi
có sự không an toàn trong việc làm (De Witte, 2005). Các quy trình này tạo ra


khả năng chống lại sự thay đổi và chấp nhận các chiến lược mới về tương tác,
giá trị, chuẩn mực và khách hàng liên quan đến đổi mới.
Chúng ta cũng nên xem xét các quan điểm khác về việc sử dụng các quá trình
ngoại cảnh. Các tác giả như Adams và Brock (1996), ví dụ, cho rằng sự ngoại
cảnh có thể mang lại lợi ích cho sự đổi mới. Đầu tiên, sự đa dạng của các hợp
đồng cho phép đổi mới liên tục, cho phép các ý tưởng mới được đưa vào và lưu
chuyển trong tổ chức. Thứ hai, chính sách việc làm linh hoạt vô hiệu hóa sự tự
mãn và cứng nhắc.
Chúng tôi tin rằng việc sử dụng ngoại cảnh gây ra một số khía cạnh nhất định
của văn hóa tổ chức, như định hướng đổi mới, sẽ xấu đi (Johnson và Ashforth,
2008; Broschak và Davis-Blake, 2006; Davis-Blake et al., 2003;
Panayotopoulou và cộng sự, 2010). Dựa trên những ý tưởng này, chúng tôi xác
định rằng sự hiện diện của ngoại hóa lao động gây nguy hiểm cho sự ảnh hưởng
của dòng chảy thông tin và kiến thức đến định hướng đổi mới, khiến chúng tôi
đưa ra các giả thuyết sau:
H3. Khi công ty sử dụng công nhân tạm thời, mối quan hệ giữa các luồng
giao tiếp và định hướng đổi mới sẽ tiêu cực hơn.
H4. Khi công ty sử dụng ngoại ứng của công nhân, mối quan hệ giữa dòng
chảy kiến thức và định hướng đổi mới sẽ tiêu cực hơn.
Các mối quan hệ được đề xuất giữa các biến được trình bày trong Hình 1.

3. Phương pháp luận
3.1 Mẫu
Để đối chiếu với các giả thuyết, chúng tôi đã thực hiện một nghiên cứu thực

nghiệm về một mẫu của năm công ty. Các công ty tham gia nghiên cứu có các
loại và mức độ khác nhau của ngoại cảnh. Năm tổ chức thuộc về các lĩnh vực


sau: cơ sở, quản lý nước, quản lý toàn diện các quy trình hành chính, vận
chuyển và cơ khí tự động.
Công ty đầu tiên được nghiên cứu có một đội ngũ nhân viên đa ngành gồm hơn
240 chuyên gia, trong đó có 142 người là công nhân thường trực. Công ty thứ
hai có một đội gồm 102 công nhân, 76 người trong số họ có kết nối thường trực.
Người thứ ba sử dụng hơn 400 công nhân, trong đó 238 người là cố định. Công
ty thứ tư có hơn 500 nhân viên, hơn một nửa trong số đó là đội ngũ. Cuối cùng,
công ty thứ năm có một đội ngũ hơn 100 nhân viên, chỉ có 30 người có mối
quan hệ lâu dài với tổ chức.
Dữ liệu được thu thập bằng cách phân phối bảng câu hỏi cho 313 công nhân
thường trực từ ba phòng ban trong mỗi tổ chức tham gia. Chúng tôi giải thích
làm thế nào các đơn vị này đã được chọn trong phần đo lường ngoại hóa. Để tối
đa hóa tỉ lệ trả lời, trước tiên chúng tôi đã thực hiện kiểm tra trước bản câu hỏi
thông qua một loạt các cuộc phỏng vấn sâu với các công nhân tại năm công ty.
Chúng tôi đã gửi một câu hỏi thứ hai cho các công nhân chưa trả lời được
khoảng một tháng sau lần gửi thư đầu tiên. Chúng tôi đã thu được 249 phản hồi
hợp lệ, với tỉ lệ phản hồi là 79,55%. Cuối cùng, chúng tôi đã phân tích nguy cơ
sai lệch có thể có giữa các công ty không trả lời và trả lời. Chúng tôi đã sử dụng
thử nghiệm Kolmogorov - Smirnov và không tìm thấy sự khác biệt đáng kể về
nghề nghiệp (p =0,496) hoặc giới tính (p =0,633). Chúng tôi cũng không tìm
thấy bất kỳ bằng chứng nào khác về sai lệch trong mẫu.

Hình 1: Mô hình trình bày mối quan hệ giữa các biến


3.2 Biện pháp

Định hướng đổi mới. Chúng tôi đã đo lường biến này bằng thang đo năm mục
được đề xuất bởi Koys và DeCotiis (1991). Thang đo này bao gồm nhận thức về
hỗ trợ thay đổi và sáng tạo, cũng như giả định rủi ro trong các lĩnh vực mới mà
các thành viên có ít kinh nghiệm. Chúng tôi đã đánh giá mức độ đồng ý hoặc
không đồng ý với các tuyên bố như “Trong tổ chức của chúng tôi, chúng tôi
thúc đẩy sự phát triển của những ý tưởng mới” và “Trong tổ chức của chúng tôi,
chúng tôi tìm kiếm những con đường mới để thực hiện công việc của mình”.
Tính nhất quán nội bộ của thang đo được phân tích bằng thang đo Cronbach’s α.
Giá trị thông kê này cao hơn mức giới hạn yêu cầu là 0,7 đối với khả năng chấp
nhận (α = 0,908). Phân tích nhân tố khám phá cũng xác nhận rằng các chỉ số chỉ
có một yếu tố.
Sự giao tiếp. Chúng tôi đã sử dụng tám mục được điều chỉnh từ Lester và
những người khác (2002) như là một công cụ. Hai trong số các mục đến từ quy
mô được phát triển bởi Campion và những người khác (1993), chúng đo lường
sự giao tiếp và sự hợp tác. Ba mục được lấy từ thang đo được đề xuất bởi
O’Reilly và Roberts (1976), trong đó đề cập đến sự rõ ràng và chính xác của
giao tiếp. Chúng tôi cũng kết hợp ba mục được thêm bởi Lester và những người
khác (2002), trong công cụ đo lường của họ để đánh giá khả năng của các thành
viên trong một tổ chức để làm việc cùng nhau, giải quyết vấn đề và đưa ra quyết
định. Tất cả các mục được tính trung bình trong một chỉ số toàn cầu, cho thấy
tính nhất quán nội bộ tốt (α = 0,881). Thang đo này bao gồm các mục như
“Chúng tôi muốn nói với chuyện với đồng nghiệp về công việc” hay “Các thành
viên trong đơn vị nơi mà tôi làm việc hiểu rõ lẫn nhau từng thành viên một”.
Dòng chảy kiến thức. Biến này được đo bằng thang đo với năm mục được phát
triển bởi Cummings (2004). Tính nhất quán nội bộ của thang đo được phân tích
bằng thang đo Cronbach’s α. Giá trị của một thống kê là 0,755, điều này làm
chúng tôi phải xem xét lại tính nhất quán nội bộ có thể chấp nhận được. Phân


tích nhân tố khám phá cũng xác nhận rằng các chỉ số chỉ có một yếu tố. Các

mục đánh giá tần số của các loại kiến thức khác nhau được chia sẻ giữa các
người làm việc, chẳng hạn như “Yêu cầu và khả năng cụ thể để thực hiện một vị
trí làm việc” và “Thủ tục bằng văn bản và các kỹ thuật cụ thể được áp dụng
trong việc phát triển công việc của bạn”.
Ngoại ứng. Nghiên cứu đã đo lường ngoại vi với các thủ tục được sử dụng bởi
George (2003). Chúng tôi đã thu được dữ liệu chỉ ra phạm vi và thời gian của
các công ty này. Để đo lượng phạm vi, các nhân viên chịu trách nhiệm về nguồn
nhân lực trong năm công ty đã tham gia tích cực với tư cách là người cung cấp
thông tin chính trong nghiên cứu, theo phương pháp được đề xuất bởi George
(2003). Mỗi người phân loại đơn vị tổ chức của mình là sở hữu phạm vi bên
ngoài thấp, trung bình hoặc cao. Bộ phận này được dựa trên nhận thức chủ quan
của nhân viên về tổ chức. Để thu thập dữ liệu, chúng tôi chọn ngẫu nhiên một
đơn vị tổ chức cho mỗi danh mục. Bảng câu hỏi đã được gửi đến tất cả nhân
viên cố định trong các đơn vị tổ chức này. Để xác nhận thông tin được cung cấp
bởi những người phụ trách nguồn nhân lực, chúng tôi đã phân tích xem số
lượng công nhân hiện tại trong mỗi đơn vị tổ chức có tương ứng với phân loại
chủ quan của giám đốc nhân sự hay không. Dữ liệu được điều chỉnh theo danh
mục của các nhà quản lý. Trong các đơn vị tổ chức có tỉ lệ xuất ngoại cao, đội
ngũ lao động dự phòng chiếm trung bình 42% việc làm; trong các đơn vị có
ngoại hóa vừa phải, 24 phần trăm; và trong các đơn vị có mức độ ngoại hóa
thấp, 11 phần trăm. Chúng tôi đã áp dụng ANOVAs để phân tích xem, trong
mỗi tổ chức, ba đơn vị tổ chức có sự khác biệt đáng kể trong việc phân phối đội
ngũ nhân viên. Sự khác biệt có ý nghĩa đối với tất cả các tổ chức. Theo các lập
luận của George (2003) và kết quả của ANOVAs, trong đó chỉ ra rằng các phạm
trù khác nhau, chúng tôi đã mã hóa phạm vi xuất ngoại như một biến phân loại.
Giá trị 1 thể hiện phạm vi xuất ngoại thấp; 3, phạm vi vừa phải; và 5, phạm vi
cao.


Để đo lường thời gian xuất ngoại, chúng tôi cũng yêu cầu sự tham gia của

những người phụ trách nguồn nhân lực trong năm tổ chức này. Mỗi người trả lời
phân loại các đơn vị tổ chức được chọn trước đây là sở hữu thời gian xuất ngoại
thấp, trung bình hoặc cao. Bộ phận này cũng dựa trên những nhận thức chủ
quan của người tham gia trong tổ chức của họ. Để xác nhận thông tin được cung
cấp bởi những người phụ trách nguồn nhân lực, chúng tôi đã thu thập dữ liệu từ
các hồ sơ vào lần đầu tiên họ sử dụng đội ngũ nhân viên trong mỗi đơn vị
nghiên cứu. Đối với mỗi đơn vị, chúng tôi đã chọn vị trí được giữ lâu nhất bởi
những nhân viên dự phòng làm thước đo cho thời gian xuất ngoại trong đơn vị
này. Dữ liệu thu được từ các hồ sơ đã đồng ý với dữ liệu được cung cấp bởi
những người chịu trách nhiệm về nguồn nhân lực. Sau đó chúng tôi đã mã hóa
thời lượng như một biến phân loại. Giá trị 1 thể hiện thời gian xuất ngoại thấp;
3, thời gian trung bình; và 5, thời gian cao.
Cuối cùng, đối với mỗi đơn vị, chúng tôi đã tính trung bình của phạm vi và thời
lượng để tạo ra một chỉ số gần đúng với mức độ xuất ngoại của từng đơn vị của
mỗi tổ chức.
Các biến khác. Bảng câu hỏi đo tuổi (tính theo năm), giới tính, trình độ học vấn
(tiểu học, trung học, nghiên cứu đại học), nghề nghiệp chuyên môn (nhà quản
lý, chuyên gia, kỹ thuật viên và nhà điều hành) và thời gian với tổ chức (tính
theo năm). Mỗi tổ chức trong số năm tổ chức được phân tích thì được phân loại
theo năm biến giả.
3.3 Phân tích và kết quả.
Để đối chiếu với các giả thuyết, chúng tôi đã sử dụng phân tích hồi quy phân
cấp. Trong giai đoạn sơ bộ, chúng tôi đã thực hiện hồi quy giữa các biến phụ
thuộc và biến điều tiết, định hướng đổi mới và ngoại vi. Giai đoạn tiếp theo bao
gồm các biến độc lập và chúng tôi đã thực hiện phân tích hồi quy giữa biến phụ
thuộc, định hướng đổi mới và các biến độc lập, luồng kiến thức và luồng giao


tiếp. Cuối cùng, chúng tôi đã thêm hai thuật ngữ thể hiện sự tương tác giữa các
biến độc lập và biến điều tiết. Thuật ngữ đa ngành bổ sung này trong phương

trình có thể gây ra các vấn đề về đa cộng tuyến, vì nó thường có mối tương quan
cao với các biến độc lập tạo ra nó. Theo khuyến nghị của Jaccard và những
người khác (1990), chúng tôi đã tập trung vào các biến độc lập sẽ tạo ra thuật
ngữ đa ngành phản ánh hiệu ứng kiểm soát liên quan đến phép đo của nó để
tránh vấn đề đa cộng tuyến này.
Phân tích mô tả và ma trận tương quan có thể được nhìn thấy trong Bảng I, điều
này cũng cung cấp độ tin cậy của các thang đo khác nhau. Các giá trị của các hệ
số tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc xác nhận rằng tổng hợp
của các biến khác nhau là phù hợp.

Bảng I. Giá trị trung bình, độ lệch chuẩn, độ tin cậy và tương quan
Sau đó chúng tôi xác nhận rằng kết quả không bị ảnh hưởng bởi các vấn đề về
đa cộng đồng và tính toán các chỉ số dung sai và các yếu tố thay đổi phương sai
cho mỗi mô hình hồi quy. Trong mọi trường hợp, các cấp thu được thấp hơn
nhiều so với khuyến nghị, chỉ ra rằng kết quả không bị ảnh hưởng bởi đa cộng
đồng. Kết quả phân tích hồi quy được trình bày trong Bảng II. H1 và H2 gợi ý
rằng, sự giao tiếp và kiến thức càng lớn nhân viên, định hướng đổi mới của họ
sẽ càng lớn. Như mô hình 2 cho thấy, luồng giao tiếp (ᵝ=0.322, p<0.001) và
luồng kiến thức ( ᵝ =0.329, p<0.001) có tác động tích cực và có ý nghĩa đối với
định hướng tổ chức đổi mới. Trong trường hợp của Mô hình 2, điều này rất có ý
nghĩa (F = 32.969, p<0.001). Những kết quả này xác minh H1 và H2.


Để xác nhận hiệu ứng kiểm soát của ngoại cảnh, trước tiên chúng ta thấy trong
Mô hình 1 rằng ảnh hưởng bên ngoài công ty cải thiện năng lực đổi mới tiêu
cực. Thứ hai, chúng tôi xác minh H3, cho thấy rằng ngoại cảnh điều tiết mối
quan hệ giữa dòng chảy giao tiếp và định hướng để đổi mới. Như mô hình 2 cho
thấy, ngoại cảnh điều tiết mối quan hệ giữa các luồng giao tiếp và định hướng
đổi mới tiêu cực
(ᵝ=-0.149 **, p<0.01), xác nhận tính hợp lệ của H3. Cuối cùng, trong Mô hình

3, ngoại hóa kiểm soát mối quan hệ giữa các luồng kiến thức và định hướng đổi
mới (ᵝ=0,138 **, p<0.01), nhưng theo hướng ngược lại với cái chúng ta mong
đợi. Mô hình 3 cũng có ý nghĩa (F=22,809 ***, p<0,001).
4. Thảo luận
Nghiên cứu của chúng tôi đã phân tích những tác động mà thái độ đổi mới của
người lao động trong một tổ chức có sự tồn tại của giao tiếp và kiến thức. Kết
quả cho thấy, khi cả hai luồng giao tiếp và kiến thức tồn tại giữa nhân viên,
công nhân định hướng đổi mới để đổi mới là lớn hơn. Chúng tôi cũng phân tích
điều này ảnh hưởng dưới tác dụng kiểm soát bởi ngoại cảnh của công nhân. Kết
quả thu được cho thấy ảnh hưởng tích cực trong mối quan hệ giữa sự tồn tại của
các luồng giao tiếp và định hướng đổi mới được thể hiện rằng các công nhân trở
nên tệ đi khi sử dụng lao động không cố định. Kết quả cũng cho thấy,


Bảng II. Ảnh hưởng của dòng thông tin và kiến thức đến định hướng đổi mới
Tuy nhiên, sự hiện diện của những người lao động không cố định củng cố mối
quan hệ tích cực giữa sự tồn tại của dòng chảy kiến thức và định hướng đổi mới.
Bây giờ chúng tôi sẽ giải thích ý nghĩa của những kết quả này. Một mặt, kết quả
thu được thêm bằng chứng vào tài liệu nghiên cứu về tác động tích cực của cả
sự tồn tại của giao tiếp giữa các nhân viên và chuyển giao kiến thức đối với định
hướng đổi mới của công nhân (Mayfield và Mayfield, 2004; Bro¨kel và Binder,
2007). Do đó, các nhà quản lý các chính sách và thực tiễn quản lý của chương
trình khuyến khích trao đổi thông tin và kiến thức sẽ khuyến khích thái độ của
người lao động đối với sự đổi mới. Tuy nhiên, khi chúng tôi giới thiệu sự hiện
diện của ngoại cảnh của công nhân trong phân tích, chúng tôi thu được các kết
quả khác nhau cho ảnh hưởng kiểm soát của biến này đối với các luồng thông
tin và kiến thức. Trong những thập kỉ gần đây, chúng ta đã chứng kiến sự sử
dụng ngày càng tăng ngoại cảnh của công nhân. Việc sử dụng này có thể có
những động lực khác nhau - có được sự linh hoạt cao hơn (Davis-Blake và Uzzi,
1993), giảm chi phí, có được khả năng hoặc kiến thức cụ thể (Matusik và Hill,

1998), điều chỉnh mức độ nhân sự để đáp ứng với biến động của nhu cầu, cấu
hình lại việc triển khai tài nguyên, hoặc giảm thời gian đáp ứng với những thay
đổi đáng kể trong môi trường (Hitt et al., 1998).
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra những tác động tiêu cực của sự xuất hiện của người
lao động đối với các biến số tổ chức khác nhau (George, 2003; Bigss và
Swailes, 2006; Davis-Blake et al., 2003). Tuy nhiên, các nghiên cứu khác cho
thấy rằng ngoại cảnh không phải lúc nào cũng tiêu cực và có thể khuyến khích
các quá trình đổi mới (Adams và Brock, 1996).
Trong phân tích của chúng tôi về mối quan hệ giữa sự tồn tại của giao tiếp giữa
các công nhân và định hướng của họ đối với sự đổi mới được kiểm soát bởi
ngoại cảnh, biến này có tác dụng làm xấu đi mối quan hệ; trong trường hợp này,


việc sử dụng lao động không cố định được người lao động cảm nhận một cách
tiêu cực, ảnh hưởng tiêu cực đến thái độ và hành vi của họ đối với sự đổi mới
một cách tiêu cực. Chúng tôi tin rằng điều này xảy ra bởi vì các công nhân nhận
thấy thực tiễn bên ngoài được sử dụng chủ yếu để giảm chi phí và chiến lược
nguồn nhân lực với ít bảo mật hơn và với các chính sách ngắn hạn sẽ làm hỏng
quản lý đổi mới. Kết quả xác minh rằng việc sử dụng các thực hành như ngoại
hóa sẽ ức chế các luồng giao tiếp nội bộ giữa các công nhân trong tổ chức, ngăn
chặn việc đạt được giao tiếp mở, trong đó cho phép giao tiếp mở thể hiện mọi
quan điểm, cố gắng hiểu ý kiến của người khác, kết hợp và tích hợp các ý tưởng
và tạo ra một môi trường tham gia và hội nhập cần thiết cho sự đổi mới.
Tuy nhiên, mối quan hệ tích cực giữa các luồng kiến thức và định hướng đổi
mới được củng cố, trong sự hiện diện của bên ngoài. Trong trường hợp này,
chúng tôi tin rằng việc sử dụng công nhân bên ngoài và tạm thời tập trung vào
việc nuôi dưỡng những ý tưởng và quan điểm mới trong các tổ chức. Điều này
có thể có nghĩa là những người lao động lâu dài nhận thấy sự hiện diện của
những người lao động tạm thời một cách tích cực, làm cho mối quan hệ giữa
chuyển giao kiến thức và định hướng đổi mới trở nên tích cực hơn. Trong

trường hợp này, ngoại cảnh không ngăn cản mối quan hệ, vì các luồng kiến thức
được gán cho vị trí công việc và phụ thuộc ít hơn vào các công nhân cụ thể
chiếm vị trí này. Cuối cùng, chúng tôi sẽ chỉ ra rằng phân tích được thực hiện có
những hạn chế và nghiên cứu dựa trên mẫu của năm tổ chức. Bản chất không
ngẫu nhiên của việc chọn các công ty trong mẫu cũng như đặc tính cắt ngang
của chúng có thể hạn chế việc khái quát hóa từ các kết quả. Các nghiên cứu theo
chiều dọc nên được phát triển để mở rộng dòng nghiên cứu này nhằm xác định
ý nghĩa lâu dài của các chính sách ngoại cảnh và hậu quả lâu dài của chúng đối
với các biến như giao tiếp và dòng chảy kiến thức, cũng như định hướng để đổi
mới. Phát hiện của chúng tôi có một số ý nghĩa thực tế. Đầu tiên, các nhà quản
lý doanh nghiệp nên đưa ra quyết định và thúc đẩy sản xuất các luồng thông tin
giữa các nhân viên, nghĩa là tạo điều kiện phù hợp để người lao động trao đổi


thông tin. Hơn nữa, không chỉ cần trao đổi bất kỳ thông tin nào, mà điều quan
trọng là phải chia sẻ thông tin hoặc kiến thức đã phát triển, vì kết quả thu được
cho thấy rằng việc truyền đạt và chuyển giao kiến thức khuyến khích thái độ và
hành vi của nhân viên thuận lợi cho sự đổi mới. Thứ hai, nếu các công ty thực
hiện các chính sách và thực tiễn ngoại cảnh của nhân viên mà người lao động
thường xuyên tin là do giảm chi phí và tăng tính linh hoạt, nhân viên thường
trực sẽ nhận thức tiêu cực về việc sử dụng nhân viên không chuyên nghiệp. Kết
quả của chúng tôi cho thấy rằng việc sử dụng nhân viên không chuyên nghiệp
làm việc chống lại ảnh hưởng tích cực của các luồng giao tiếp của nhân viên và
định hướng đổi mới, do đó, việc ngoại cảnh cản trở các luồng giao tiếp giữa các
nhân viên và cản trở bối cảnh hợp tác và hội nhập cần thiết cho đổi mới. Tuy
nhiên, kết quả chỉ ra rằng việc sử dụng nhân viên không chuyên nghiệp củng cố
mối quan hệ tích cực giữa sự tồn tại của dòng chảy kiến thức và định hướng đổi
mới mà nhân viên thể hiện. Các luồng giao tiếp là một biến mà ban quản lý
công ty có thể xảy ra, thiết lập các luồng này như là một phần của nội dung tại
nơi làm việc. Do đó, có thể là ngoại cảnh sẽ không cản trở mối quan hệ này, vì

việc chia sẻ kiến thức vốn có ở vị trí và không phụ thuộc vào nhân viên cụ thể
chiếm giữ nó. Kết quả này khiến chúng tôi tin rằng việc sử dụng nhân viên
không chuyên nghiệp không phải lúc nào cũng có hậu quả tiêu cực. Do đó, ban
quản lý công ty có thể chọn thiết lập các thực hành để vô hiệu hóa các tác động
tiêu cực có thể có của sự hiện diện của những người lao động tạm thời. Bằng
cách dẫn dắt các công nhân thường trực giải thích sự xuất hiện bên ngoài như
một cách giới thiệu các khả năng và kiến thức mới vào công ty, thực tế đó
không gây nguy hiểm cho thái độ và hành vi của công nhân đối với sự đổi mới.
Câu 2: Bảng


Biến độc lập
(Independent variable)
BIẾN CÁ NHÂN: Do tính
chất hợp đồng của người lao
động cũng tạo điều kiện cho
thái độ và hành vi của họ
trong công ty và tính đến
việc sử dụng việc thuê ngoài
nhiều hơn trong những năm
gần đây, chúng tôi phân tích
ảnh hưởng của việc người lao
động lâu dài hoặc không
thường trực mối quan hệ giữa
dòng chảy kiến thức và giao
tiếp và định hướng đổi mới
của người lao động.
BIẾN MÔI TRƯỜNG: sự
gia tăng sử dụng lực lượng
lao động bên ngoài vì nhiều

lý do, giảm chi phí và linh
hoạt hơn hoặc cung cấp cho
công ty quyền truy cập vào
các khả năng chuyên môn
cao trong thời gian ngắn. Nó
thúc đẩy hoặc ức chế các tổ
chức trong việc tạo ra bối
cảnh làm việc hỗ trợ cho sự
đổi mới và do đó khuyến
khích thế hệ đổi mới.
BIẾN TỔ CHỨC: Văn hóa
của tổ chức cũng được coi là
tiền đề của sự đổi mới.

Biến điều tiết
(Moderator
variable)
BIẾN ĐA DẠNG CỘNG
LAO ĐỘNG
ĐỒNG: Đa cộng đồng
TẠM THỜI
trong công ty có thể ảnh
-Biến này ảnh
hưởng tới giao tiếp và
hưởng tích cực
luồng kiến thức, đổi mới
trong mối quan hệ
trong công ty
giữa các luồng
truyền thông và

BIẾN GIAO TIẾP NÔI
BỘ: Sự giao tiếp cho phép
định hướng đổi
trao đổi thông tin giữa các
mới được thể hiện
bộ phận khác nhau của
rằng các công
công ty. Giao tiếp cởi mở
nhân trở nên tệ đi
thường xuyên, chính xác
khi sử dụng lao
cho phép hiểu biết về các
động không cố
quan điểm khác và giúp cho định, việc sử
tổ chức định hướng đổi mới dụng lao động
không cố định
BIẾN MÔI TRƯỜNG
LÀM VIỆC: Định hướng
được người lao
đổi mới, luồng kiến liên
động cảm nhận
quan đến đặc thù của môi
một cách tiêu cực,
trường làm việc của từng
ảnh hưởng tiêu
loại tổ chức. Phải định
cực đến thái độ và
hướng đổi mới, luồng kiến
hành vi của họ
thức phù hợp với tổ chức

đối với sự đổi
BIẾN TRUYỀN THÔNG: mới và việc sử
Sự đổi mới cũng liên quan
dụng công nhân
đến truyền thông, vì việc
bên ngoài và tạm
truyền đạt bản chất và
thời tập trung vào
phạm vi của những thay đổi việc nuôi dưỡng
và những thay đổi này ảnh
những ý tưởng và
hưởng đến ai sẽ khiến
quan điểm mới
người lao động dễ tiếp thu
trong các tổ chức.
hơn.
Biến trung gian
(Mediator variable)

Biến kiểm soát
(Control
variable)
NGOẠI CẢNH
Sự hiện diện của
ngoại cảnh lao
động gây nguy
hiểm cho sự ảnh
hưởng của dòng
chảy thông tin
và kiến thức đến

định hướng đổi
mới, thực hiện
các chính sách,
ngoại cảnh cản
trở các luồng
giao tiếp giữa
các nhân viên và
cản trở bối cảnh
hợp tác và hội
nhập cần thiết
cho đổi mới.
-Các thực tiễn
như ngoại cảnh,
trong đó công
nhân chỉ được
duy trì tạm thời,
có thể gây nguy
hiểm cho định
hướng đổi mới,
bởi vì chúng hạn
chế sự phát triển
nội bộ

Biến phụ thuộc
(Dependent variable)

Lý thuyết
(Model/ Theory)

LUỒNG KIẾN THỨC:

dòng chảy kiến thức giữa
các công nhân có thể biến
các tổ chức thành các tổ
chức thông minh có khả
năng thúc đẩy và thúc đẩy
các quá trình đổi mới,
việc sản xuất kiến thức
của các cá nhân hoặc đơn
vị có giá trị hạn chế nếu
kết quả của kiến thức
không được chia sẻ với
các bộ phận khác trong tổ
chức.



LUỒNG GIAO TIẾP:
Giao tiếp được coi là yếu
tố chính cho sự thành
công của đổi mới, vì nó
cho phép xác định mức độ
đồng hóa các ý tưởng
khác nhau liên quan đến
một đổi mới và tạo điều
kiện cho các luồng thông
tin giữa các cấp khác
nhau của tổ chức. Sự giao
tiếp cũng là công cụ chính
để đảm bảo sự tham gia
của các thành viên tổ

chức trong các quá trình
tạo ra sự đổi mới.













Các nghiên cứu về đổi mới đã tập trung vào
ba nhóm tiền đề: các yếu tố quyết định cá
nhân, môi trường và tổ chức (Hurley et al.,
2005).
Hơn nữa, do tính chất hợp đồng của người
lao động cũng tạo điều kiện cho thái độ và
hành vi của họ trong công ty và tính đến việc
sử dụng ngoại cảnh mạnh mẽ trong những
năm gần đây (Bergstro m, 2001), chúng tôi
phân tích ảnh hưởng của việc người lao động
lâu dài hoặc không thường trực đến mối quan
hệ giữa dòng chảy kiến thức và giao tiếp và
định hướng đổi mới của người lao động.
Sự giao tiếp cũng là công cụ chính để đảm
bảo sự tham gia của các thành viên tổ chức

trong các quá trình tạo ra sự đổi mới (Kanter,
1983; Johnson, 1990).
Dasgupta et al. (2013) cho rằng các nhà quản
lý có thể tạo ra một môi trường thông qua
giao tiếp nơi nhân viên cảm thấy hạnh phúc
hơn và đam mê hơn với công việc của họ và
thể hiện thái độ và hành vi cần thiết để cải
thiện hiệu suất của tổ chức.
Các nghiên cứu khác nhau đã xác nhận rằng
loại và chất lượng truyền thông là yếu tố
quan trọng cho sự đổi mới (Tjosuold và
McNeely, 1988; Bowen và Fry, 1991).
Giao tiếp cho phép thể hiện tất cả các quan
điểm, xem xét và cố gắng hiểu ý kiến của
người khác, cũng như sự kết hợp và tích hợp
các ý tưởng (Tjosuold và McNeely, 1988) .
……


Câu 3:
Ứng dụng bài báo và nghiên cứu hành vi: Nội dung này nhóm cần chỉ ra các
nghiên cứu có thể được thực hiện tại Việt Nam sử dụng các cặp biến/lý thuyết
được ghi nhận ở phần 2.

- Kỹ năng giao tiếp tại môi trường làm việc.
- Tình hình lao động tạm thời trong các tổ chức hiện nay.
- Nghiên cứu về môi trường pháp lý về quản lý, kinh doanh báo chí truyền
thông hiện nay.
- Tổng sản phẩm quốc nội tác động đến lạm phát
- Môi trường pháp lý và việc sử dụng trọng tài thương mại tại Việt Nam

- Vị trí đặt mặt bằng có ảnh hưởng như thế nào đến doanh thu