Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của giảng viên tại trường Đại học Tài nguyên và Môi trường Thành Phố Hồ Chí Minh

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

ĐỖ THỊ THU HẰNG

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC
CỦA GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI NGUYÊN VÀ
MÔI TRƯỜNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội, 2019


VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

ĐỖ THỊ THU HẰNG

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC
CỦA GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI NGUYÊN VÀ
MÔI TRƯỜNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 8.34.01.01

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. TRẦN MINH TUẤN

Hà Nội, 2019
1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Quản trị nguồn nhân lực luôn là hoạt động được các tổ chức quan tâm hàng
đầu. Quản trị nguồn nhân lực tốt giúp cho hoạt động của tổ chức thực hiện nhanh
chóng và đạt hiệu quả cao. Việc hiểu mức độ thỏa mãn với công việc của người lao
động là rất quan trọng đối với người quản lý (Trần Thanh Liêm, 2016). Đối với các
tổ chức giáo dục bậc cao như các trường đại học, cao đẳng nguồn nhân lực chính là
các giảng viên. Giảng viên là một nhân tố quan trọng quyết định chất lượng giáo dục
của các trường. Sự thỏa mãn trong công việc của giảng viên là một trong những động
lực làm việc quan trọng của giảng viên và thường được xem là một trong những cơ
sở để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực của một trường đại học (Sharma & Jyoti,
2009). Đây là tiền đề giúp nâng cao vị thế cũng như uy tín của các trường. Trong khi
đó, các nghiên cứu về vấn đề này ở các trường đại học Việt Nam còn ít (Trần Thanh
Liêm, 2016), chưa được quan tâm đúng mức. Như đã biết, trong giáo dục đại học,
nguồn nhân lực chủ yếu là giảng viên - người trực tiếp truyền đạt kiến thức cho người
học. Giảng viên được xem là một trong các yếu tố quan trọng quyết định chất lượng
giáo dục. Sự thỏa mãn trong công việc của giảng viên là một trong những động lực
làm việc quan trọng của giảng viên, có thể xem đây là một trong những cơ sở để đánh
giá chất lượng giảng viên của một trường đại học. Vì vậy, việc tìm hiểu các yếu tố
tác động đến sự hài lòng của giảng viên tại các trường đại học là rất quan trọng góp
phần xây dựng chiến lược phát triển đội ngũ giảng viên và nâng cao chất lượng giảng
dạy (Trần Minh Hiếu, 2013).
Trường Đại học Tài nguyên và Môi trường thành phố Hồ Chính Minh là một
tổ chức giáo dục công dưới sự quản lý của cơ quan chủ quản là Bộ Tài nguyên và
Môi trường, được hình thành trên cơ sở trường Cao đẳng Tài nguyên và Môi trường
Thành phố Hồ Chí Minh từ năm 2011. Vì thế phát triển đội ngũ giảng viên đáp ứng
yêu cầu phát triển đang là thách thức lớn của nhà trường. Hiện nay, theo đánh giá,
trường chưa có đầy đủ đội ngũ giảng viên đáp ứng mục tiêu và yêu cầu. Hoạt động

giảng dạy và nghiên cứu khoa học của giảng viên vẫn còn hạn chế. Hơn nữa đội ngũ
2


giảng viên phần lớn còn trẻ, chưa có nhiều kinh nghiệm giảng dạy và nghiên cứu
khoa học. Do đó, nhà trường rất quan tâm đến việc phát triển đội ngũ giảng viên hiện
tại. Vì thế, nghiên cứu "Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của giảng
viên tại trường Đại học Tài nguyên và Môi trường Thành Phố Hồ Chí Minh" sẽ giúp
nhà trường có được thông tin phản hồi, đánh giá của đội ngũ giảng viên đối với nhà
trường thông qua mức độ thỏa mãn của họ giúp nhà trường có thêm thông tin cơ sở
xây dựng các chính sách nâng cao chất lượng giảng dạy. Với ý nghĩa đó, tôi lựa chọn
chủ đề trên làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Kết quả nghiên cứu của đề tài dựa trên Quy chế chi tiêu nội bộ của Trường để
làm thỏa mãn nhu cầu người lao động làm việc tại Trường hiện nay qua đó góp phần
vào việc sửa đổi, bổ sung Quy chế chi tiêu nội bộ của Trường phù hợp hơn đối với
nhu cầu người lao động đang làm việc tại Trường hiện nay.
Tuy nhiên, đề tài chỉ tập trung vào phân tích các yếu tố làm thỏa mãn nhu cầu
của Giảng viên nên cần có thêm thời gian để phân tích hết các yếu tố có liên quan đến
quy chế chi tiêu nội bộ như (Nhân viên – Chuyên viên khối hành chính,….).
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
* Mục đích nghiên cứu:
Trên cơ sở hệ thống lý luận về quản trị nhân lực và tạo động lực cho đội ngũ
giảng viên, đề tài sẽ tập trung phân tích, đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng
đến sự thỏa mãn công việc của giảng viên tại trường Đại học Tài nguyên và Môi
trường Thành Phố Hồ Chí Minh; từ đó đề xuất các giải pháp nhằm đáp ứng các nhu
cầu và nâng cao hiệu quả công việc cho giảng viên từ đó giúp nâng cao chất lượng
đào tạo tại trường Đại học Tài nguyên và Môi trường Tp.HCM.
* Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về quản trị nguồn nhân lực (vai trò, mục

tiêu và các nguyên tắc); trên cơ sở đó xác định rõ nội hàm các yếu tố ảnh hưởng đến
sự thỏa mãn công việc của người lao động trong đơn vị/tổ chức;

3


- Nghiên cứu thực trạng kinh nghiệm tạo động lực công việc cho người lao
động trong các tổ chức/tổ chức ở một số địa phương trong và ngoài nước, từ đó rút ra
bài học kinh nghiệm cho Trường Đại học Tài nguyên và Môi trường;
- Đánh giá thực trạng mức độ, các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công
việc của đội ngũ giảng viên trường Trường Đại học Tài nguyên và Môi trường; chỉ
rõ ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân.
- Đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao sự hài lòng cho giảng
viên giúp nâng cao chất lượng đào tạo và định hướng phát triển đội ngũ giảng viên
của trường trong thời gian tới.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
* Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc
của giảng viên tại trường Đại học Tài nguyên và Môi trường Thành Phố Hồ Chí Minh.
* Giới hạn và phạm vi nghiên cứu đề tài:
 Phạm vi về thời gian: Đề tài thực hiện từ tháng 10 /2018 đến tháng 3/2019.
Số liệu thứ cấp thu thập từ 2014 đến 2018. Số liệu sơ cấp khảo sát vào tháng 12/2018.
 Phạm vi về không gian: trường Đại học Tài nguyên và Môi trường thành
phố Hồ Chí Minh.
 Khách thể nghiên cứu: giảng viên tại trường Đại học Tài nguyên và Môi
trường thành phố Hồ Chí Minh.
5. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu

- Đề tài được thực hiện trên cơ sở phương pháp luận chủ nghĩa Mác - Lênin,
tư tưởng Hồ Chí Minh; quan điểm, đường lối, chính sách pháp luật của Đảng và Nhà
nước Việt Nam về nhân lực, phát triển nguồn nhân lực.

- Đề tài sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng, duy vật lịch sử; và các
phương pháp nghiên cứu cụ thể như: Phương pháp thống kê, so sánh, tổng hợp và
phân tích. Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính (phương pháp chuyên gia) và
phân tích định lượng (Phân tích nhân tố khám phá EFA và hồi quy đa biến). Trong
đó tập trung chính phân tích nội dung chính của nghiên cứu bằng phương pháp định
lượng như sau:
4


 Kiểm định độ tin cậy thang do Cronbach Alpha xác định mức độ thỏa mãn
 Phương pháp phân tích nhân tố EFA, xắp xếp, chọn lọc các nhân tố và tạo
các nhân tố mới ảnh hưởng đến sự thỏa mãn
 Phương pháp hồi quy đa biến xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa
mãn
Số liệu sử dụng gồm:
 Số liệu thứ cấp từ các báo cáo và thông tin đã công bố của cơ quan.
 Số liêu sơ cấp thu thập bằng phương pháp khảo sát điều tra sử dụng bảng
hỏi các đối tượng nghiên cứu. Bao gồm phỏng vấn sâu chuyên gia, và phỏng vấn trực
tiếp giảng viên.
Công cụ xử lý số liệu: sử dụng phần mềm thống kê SPSS 22.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn
Nghiên cứu đóng góp cho cơ sở xây dựng chính sách quản lý hiệu quả nguồn
nhân lực cho trường Đại học Tài nguyên và Môi trường Tp.HCM. Cụ thể, kết quả
nghiên cứu góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên và tạo cơ chế khuyến
khích giúp giảng viên thực hiện tốt công việc của họ gián tiếp nâng cao chất lượng
đào tạo của nhà trường.
7. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục tài liệu tham khảo
luận văn được bố cục gồm 5 chương:

Chương 1: Tổng quan về đề tài
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Chương 5: Kết luận và kiến nghị

5


Chương 1
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
1.1 Quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Một số khái niệm
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2010).
Quan điểm quản trị theo khoa học (Frederich Taylor, 1910): Người lao động
mong muốn mình được sử dụng hiệu quả và được thúc đẩy bằng vật chất; đúng người,
đúng việc thành tích là thước đo sự đóng góp của nhân viên; chuyên môn hóa để tăng
năng xuất.
Quan điểm quan hệ với con người (Elton Mayo – “Western Electric
Hawthorn”,(1930): Quan tâm đến con người; tạo môi trường cho tiếp xúc, giao lưu;
phát triển các tổ chức phi chính thức; chú trọng hợp tác lao động.
Quan điểm con người là nguồn nhân lực cốt lõi của tổ chức (Alvin & Heidi
Jeff Alef Maichael Porter Warrren Benic Stephen Covey, Thế kỷ 21): Nguồn nhân
lực là năng lực cạnh tranh bền vững; phi tập trung và dân chủ hóa là cách thức và
phát huy quyền lực của nhà quản trị; tin tưởng vào khả năng của nhân viên để phát
huy tiềm năng của họ.
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và

giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức,
vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Mọi kết quả quản lý của tổ
chức suy đến cùng đều thực hiện bởi con người.
Quản trị nguồn nhân lực là hoạt động quan trọng của tổ chức với mục đích để
thu hút nguồn nhân lực; Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với nhu cầu
phát triển của tổ chức; Tổ chức sử dụng lao động sau đó đánh giá hiệu quả nguồn
nhân lực; Cuối cùng vai trò của quản trị nguồn nhân lực là giữ gìn lực lượng lao động
phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về số lượng và chất lượng. Do vậy,
6


quản trị nhân lực có vai trò lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh và quyết định
đến kết quả hoạt động kinh doanh của tổ chức. Cụ thể một số vai trò của quản trị
nguồn nhân lực tại các daonh nghiệp như sau:
- Thiết lập hoặc tham gia thiết lập quy chế, chính sách: quy chế làm việc các
phòng, ban, nhân viên; quy chế tuyển dụng nhân viên; quy chế về kỷ luật lao động;
chính sách chế độ lương bổng, phụ cấp, phúc lợi, khen thưởng, thăng tiến; chính sách
đào tạo.
- Thực hiện và phối hợp thực hiện các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong
tổ chức: Thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì duy trì nguồn nhân lực.
- Tư vấn cho các cấp quản trị khác về kỹ năng quản trị nguồn nhân lực.
- Kiểm tra, giám sát các bộ phận khác thực hiện các quy định của tổ chức về
quản trị nguồn nhân lực.
1.1.3. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động của các tổ chức đặt ra cho quản trị nhân lực nhiều vấn đề cần giải
quyết. Như thay đổi môi trường hoạt động, thầy đổi chính sách, luật phát về lạo động,
những biến động không ngừng của thị trường lao động,... Tuy nhiên, có thể phân chia
các hoạt động của quản trị nhân lực theo 3 nhóm chức năng sau:
* Nhóm chức năng thu hút (hình thành) nguồn nhân lực: Gồm các hoạt động
đảm bảo tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng. Muốn vậy tổ chức

phải tiến hành: kế hoạch hóa nhân lực, phân tích thiết kế công việc, biên chế nhân
lực, tuyển dụng, bố trí nhân lực. Tổ chức cần dự báo nhu cầu lao động của tổ chức
phù hợp với sự phát triển cũng như biến động trên thị trường lao động và các chính
sách mới về lao động nhằm chuẩn bị tuền dụng, tím kiếm nguồn nhân lực phù hợp.
Xây dựng bảng mô tả công việc chi tiết cho mỗi công việc mà người lao động đảm
nhận nhằm đảm bảo yêu cầu về công việc cũng như đánh giá kết quả làm việc của
người lao động. Tuyển dụng nhân lực phù hợp và bố trí công việc và sử dụng hiệu
quả lao động.
* Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn lực: Chú trọng vào các hoạt
động nhằm nâng năng lực của nhân viên đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các
7


kỹ năng, trình độ lành nghề cần để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện
cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân của mình. Chức năng đào tạo trong
quản trị nguồn nhân lực yêu cầu tổ chức thường xuyên tổ chức các hoạt động đào tạo
như đào tạo lao động mới phù hợp với công việc sẽ phân công, đào tạo lại, đào tạo
nâng cao tay nghề đáp ứng nhu cầu phát triển của tổ chức, giúp nâng cào trình độ đội
ngũ nhân viên và chọn lọc được nhân tố để phát triển. Các hoạt động của hức năng
đào tạo như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân;
bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức-phương pháp quản lý
mới, kỹ thuật công nghệ mới cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
* Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: tập trung vào duy trì nguồn nhân
lực hiện có, giữ chân người tài và sử dụng hiệu quả lao động. Và đánh giá thực hiện
công việc cũng như đánh giá việc chi trả thù lao cho nhân viên. Cụ thể, nhóm chức
năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp. bao gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và
duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Chức năng
kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến
khích, động viên nhân viên trong các doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý

thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Do đó, xây dựng và
quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng,
thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công
việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích,
động viên. Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường
làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao
động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tập thể và các giá trị truyền
thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh
nghiệp.(Theo Trần Kim Dung, 2005)

8


1.2 Khái quát về sự thỏa mãn của nhân viên.
1.2.1. Khái niệm về sự thỏa mãn.
Một người có thỏa mãn với công việc là khi người đó có cảm giác thoải mái,
dễ chịu đối với công việc của mình; mức độ yêu thích công việc hay cố gắng duy trì
công việc thông qua nhận thức (tích cực, tiêu cực hoặc cả hai) về các khía cạnh khác
nhau trong công việc có ảnh hưởng đến bản thân cá nhân người lao động. Bên cạnh
đó sự hài lòng còn là giá trị thực tế mà người lao động trong chờ nhận được như lương
bổng; nội dung và tính chất công việc; vị trí, địa điểm, thời gian làm việc…
Theo một số tác giả, sự thỏa mãn trong công việc là thái độ về công việc được
thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động (Weiss, 1967). Sự
thỏa mãn trong công việc chỉ phản ánh một phần về thái độ đối với công việc mà
người lao động yêu thích. Và mức độ thỏa mãn với các nhân tố trong các thang đo
đánh giá bao gồm: thu nhập, cơ hội thăng tiến, quan hệ đồng nghiệp và nhân tố khác
mà họ mong đợi (Kreitner và Kinicki, 2007).
1.2.2. Sự thỏa mãn của nhân viên đối với tổ chức.

* Ảnh hưởng của sự thỏa mãn trong công việc đến sự thỏa mãn trong cuộc
sống:
Mức độ thỏa mãn trong cuộc sống là tổng hợp của các mức độ thỏa mãn với
các thành phần tạo nên cuộc sống của một con người trong đó có thành phần công
việc. Nếu một người bế tắc trong công việc thì người đó khó có thể thỏa mãn trong
cuộc sống. Ngoài ảnh hưởng của công việc, cần xét đến yếu tố kinh nghiệm cá nhân,
yếu tố này cũng tác động mạnh đến sự thỏa mãn của người lao động đến công việc
tuy không phải là yếu tố quyết định. Như vậy ta thấy sự thỏa mãn trong công việc và
trong cuộc sống có ảnh hưởng lớn đến nhau.
* Ảnh hưởng sự hài lòng trong công việc đến lòng trung thành của người lao
động: Nghiên cứu của Vanderberg và Lance (1992) khi khảo sát 100 chuyên gia trong
lĩnh vực dịch vụ thông tin trong thời gian 5 tháng đã chỉ ra mối quan hệ chặt chẽ giữa
sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của người lao động. Nghiên cứu đã

9


chứng minh rằng mức độ thỏa mãn của người lao động và sự trung thành với tổ chức
có quan hệ tỉ lệ thuận với nhau.
* Ảnh hưởng sự hài lòng trong công việc đến sự v́ng ṃt của người lao động
của nhân viên: Việc không thỏa mãn đối với công việc có thể kéo theo những hành
vi không tốt của người lao động như: Đi muộn, về sớm, đình công, thái độ bất mãn
với tổ chức, lạm dụng rượu bia và ma túy… Theo Aziri B. (2011) cho biết: "Mối quan
hệ giữa sự vắng mặt và sự thỏa mãn trong công việc có thể thay đổi phụ thuộc vào
mức độ thỏa mãn của người lao động". Quan trọng là sự thỏa mãn cao không phải là
nguyên nhân chính dẫn đến suy giảm sự vắng mặt, mà chính sự bất mãn trong công
việc mới làm cho người lao động vắng mặt nhiều hơn.
* Ảnh hưởng sự hài lòng trong công việc đến năng sút lao động của nhân
viên: Mối quan hệ của sự thỏa mãn với hiệu suất làm việc đã được kiểm chứng trong
một thời gian dài tại nhiều tổ chức khác nhau. Việc tăng sự thỏa mãn trong công việc

của người lao động sẽ dẫn đến tăng năng suất lao động, giảm chi phí, cải thiện khả
năng cạnh tranh. Thật vậy, các xã hội phát triển đều là những xã hội có năng suất lao
động cao vượt xa các xã hội kém phát triển.
1.2.3. Ý nghĩa của việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động.
Việc nghiên cứu mức độ thỏa mãn của nhân viên giúp nhà lãnh đạo nắm bắt
được nhu cầu thực sự, những điều tạo ra sự thỏa mãn và những điều chưa thỏa mãn,
những điều gây ra cảm giác bất mãn cho người lao động trong tổ chức tổ chức. Từ đó
nhà lãnh đạo có thể cải thiện sửa đổi, bổ sung chính sách nhân sự trong công ty trong
khuôn khổ cho phép để tăng hiệu quả làm việc và tăng cường mức độ gắn bó của
người lao động đối với tổ chức tổ chức, đảm bảo cho tổ chức có một đội ngũ lao động
bền vững về chất lượng và số lượng.
Nếu những chính sách nhân sự ngày càng được hoàn thiện và đáp ứng đúng
tâm tư nguyện vọng của người lao động, thì đây sẽ là cơ hội tốt để tổ chức thu hút và
giữ chân người tài.

10


Tổ chức tổ chức có nguồn lực con người ổn định, chất lượng cao sẽ đảm bảo
vị thế của tổ chức trên thị trường đầy biến động và tạo ra nền tảng cho sự phát triển
bền vững của tổ chức.
Bên cạnh đó, việc tổ chức một cuộc điều tra về mức độ thỏa mãn của nhân
viên là cơ hội để người lao động trong công ty có thể chia sẻ những thuận lợi và khó
khăn khi làm việc tại công ty, những tâm tư nguyện vọng của bản thân. Qua đó, doanh
nghiệp có thể tiếp thu được những đóng góp có giá trị của người lao động nhằm hoàn
thiện chính sách nhân sự của mình.
1.3

Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của người lao động
Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động

có thể mô tả tổng quát thông qua các yếu tố như: Chính sách và chế độ làm việc của
tổ chức; Chế độ lương thường và phúc lợi; Chế độ khen thưởng và kỷ luật; Chính
sách dào tạo và bồi dưỡng và Cơ sở hạ tầng, điều kiện làm việc. tuy nhiên để phân
tích cụ thể hơn các yếu tố ảnh hưởng có thể nhìn nhận theo chiều hướng khác, kết
quả vẫn tìm ra được các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của
người lao động. Theo bộ chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp (Trần
Kim Dung, 2010) bao gồm năm nhân tố bao gồm: Công việc; Cơ hội thăng tiến; Lãnh
đạo, Đồng nghiệp và tiến lương, thu nhập.
1.3.1 Đ̣c điểm công việc
Thành phần công việc, bản chất công việc là một trong các yếu tố đánh giá sự
thỏa mãn trong công việc của người lao động. Sự phù hợp của công việc với người
lao động được thể hiện qua bản chất công việc như công việc có phù hợp với năng
lực chuyên môn, người lao động có hiểu rõ ràng công việc được phân công hay không,
công việc có sáng tạo, khuyến khích cống hiến của người lao động, Công việc có
thách thức, có phát huy hết năng lực của người lao động... Thực tế, có rất nhiều nghiên
cứu chỉ ra rằng bản chất công việc có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của
người lao động trong các tổ chức. Như vậy, bản chất công việc càng rõ ràng, càng
phù hợp với chuyên môn người lao động sẽ càng làm thỏa mãn trong công việc của
họ.
11


Một công việc sẽ mang đến cho người lao động sự thỏa mãn và tạo được hiệu
quả công việc tốt công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: sử dụng các kỹ năng khác
nhau, người lao động nắm rõ đầu đuôi công việc và công việc có tầm quan trọng nhất
định đối với hoạt động của tổ chức; công việc đó cho phép người lao động thực hiện
một số quyền nhất định để hoàn tất công việc của mình và người lao động sẽ chịu trách
nhiệm đối với các quyết định của mình; công việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá
của cấp trên đối với những gì người lao động đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau.

Ngoài ra, để có được sự thỏa mãn người nhân viên rất cần được làm công việc phù hợp
với năng lực của họ (Weiss et al., 1967; Bellingham, 2004)
1.3.2 Đào tạo và cơ hội thăng tiến
Người lao động luôn mong muốn được đào tạo để nâng cao trình độ tay nghề,
kỹ năng công việc từ đó tạo cho người lao động cảm giác thỏa mãn nhu cầu ham hiểu
biết, tăng uy tín và hiệu quả công việc. Những cơ hội đào tạo và thăng tiến mà tổ
chức/công ty tạo ra cho người lao động của mình có tác dụng động viên cao độ trong
điều kiện hiện nay. Đây là một trong những nhân tố mà khi thảo luận nhóm được
nhiều người đánh giá là rất quan trọng trong sự thỏa mãn của người lao động.
Cơ hội thăng tiến là yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc đã
được minh chứng qua thực tế. Khi công việc có cơ hội thăng tiến và được tổ chức
khuyến khích như được đào tạo chuyên môn, cơ hội phát triển bản thân, tạo cơ hội
cho những người lao động có khả năng phát triển, tạo cơ hội nâng cào chuyên môn
nghiệp vụ của người lao động hay tính công bằng trong quản trị nguồn nhân lực của
tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn trogn công việc. Như vậy, cô hội
thăng tiến có tác động tích cực lên sự thỏa mãn trong công việc của người lao động
trong tổ chức.
1.3.3 Lãnh đạo
Lãnh đạo ở đây được hiểu là người cấp trên của người lao động (từ nhóm
trường, tổ trưởng, trường phòng, giám đốc...). Sự thỏa mãn của người lao động phụ
thuộc vào việc đối xử công bằng của lãnh đạo, sự quan tâm đến cấp dưới, lành đạo
có năng lực, có tầm nhìn có khả năng quản lý điều hành và hỗ trợ nhân viên trong
12


công việc. Ngoài ra lãnh đạo còn ảnh hưởng đến tinh thần làm việc, thái độ, hành vi
hợp tác hay bất hợp tác của người lao động. Lãnh đạo tốt sẽ thúc đẩy người lao động
làm việc tốt mang đến sự thỏa mãn trong công việc cho họ.
1.3.4 Đồng nghiệp
Khái niệm về đồng nghiệp cho rằng, đồng nghiệp là người làm việc chung,

làm cùng công việc hoặc khác công việc trong tổ chức. Quan hệ đồng nghiệp thân
thiện và hỗ trợ lẫn nhau sẽ góp phần làm tăng sự thỏa mãn của họ trong công việc.
Nhân tố đồng nghiệp thể hiện qua sự sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau, phối hợp làm việc,
có mối quan hệ tốt đẹp, môi turờng làm việc thân thiện và mối quan hệ đáng tin cậy.
Như vậy, nhân tố đồng nghiệp càng phát triển theo chiuề hướng tốt sẽ làm tăng sự
thỏa mãn trong công việc của người lao động.
1.3.5 Tiền lương/Thu nhập và phúc lợi
Thu nhập bao gồm tiền lương, tiền thưởng và các khoản trợ cấp. Thu nhập đóng
vai trò rất quan trọng trong sự thỏa mãn của người lao động. Với công sức đóng góp
của mình, người lao động đòi hỏi phải được trả công, được thưởng, được trợ cấp xứng
đáng. Sự nhập nhằng, bất công trong chi trả lương, thưởng và trợ cấp là nguyên nhân
của sự bất mãn và đình công ngày càng phổ biến tại các khu công nghiệp.
Phúc lợi là những lợi ích mà người lao động có được từ công ty của mình ngoài
khoản tiền mà người đó kiếm được. Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng
trong việc xác định mức thỏa mãn công việc. Theo ông, phúc lợi ảnh hưởng đến sự
thỏa mãn công việc. Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà
công ty trả cho người nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hưởng đến sự thỏa mãn
công việc. Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lương. Ở Việt Nam, các
phúc lợi mà người lao động quan tâm nhất bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế,
bảo hiểm thất nghiệp, được nghỉ phép theo luật định, được nghỉ bệnh và việc riêng
khi có nhu cầu, được đi du lịch hàng năm, được chúc mừng, thăm hỏi khi có việc
hiếu, hỷ,..

13


1.3.6 Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường liên
quan đến sự thuận tiện cá nhân song đồng thời cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt
nhiệm vụ. Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bất

lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các yếu tố môi trường khác
phải phù hợp. Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc với các phương tiện làm
việc sạch sẽ, hiện đại, và với các trang thiết bị phù hợp (Nguyễn Hữu Lam, 1998).
1.3.7 Triển vọng phát triển của tổ chức
Uy tín, chất lượng sản phẩm và sự thành công không chỉ là giá trị khẳng định
sự tồn tại, phát triển của tổ chức mà còn thể hiện giá trị, niềm tự hào của mỗi người
lao động đang làm việc tại đó. Vì vậy, đây là một trong những tiêu chí hết sức có ý
nghĩa với họ.

14


Chương 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Các lý thuyết về động viên.
2.1.1 Thuyết ćp bậc nhu cầu của Maslow.
Theo nhà tâm lí học người Hoa Kì- Abraham Maslow (1943), con người có
những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa
mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sau khi một nhu
cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con người luôn luôn có
những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực
hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng.
Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau.
- Nhu cầu sinh lý: là nhu cầu
căn bản như ăn uống, nghỉ ngơi, nhà ở.

Tự thể hiện

Tại nơi làm việc nó thể hiện ở nhu cầu

Được tôn trọng

được trả lương hợp lý để có thể nuôi
Nhu cầu xã hội

sống bản thân và gia đình, được ăn
trưa, có thời gian nghỉ ngơi để phục

Nhu cầu an toàn

hồi sức khỏe.
- Nhu cầu an toàn: là nhu cầu

Nhu cầu sinh lý

được đảm bảo về sự an toàn đối với
thân thể. Trong công việc, nhu cầu an

Abraham Maslow (1943)

toàn của người lao động là muốn làm việc trong một nơi an toàn có đầy đủ trang thiết
bị, dụng cụ bảo vệ họ trong những công việc có tính rủi ro cao.
- Nhu cầu xã hội: bản chất tự nhiên của con người là sống tập thể, mỗi người
đều muốn là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối quan hệ với những
người khác. Tại nơi làm việc, mọi người cùng ăn trưa, tham gia các chuyến du lịch
hay các chương trình công tác xã hội. Những hoạt động này tạo điều kiện cho công
nhân của một bộ phận gặp gỡ, tiếp xúc với nhân viên của bộ phận khác giúp phát triển
ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội.
15

- Nhu cầu được tôn trọng: con người có nhu cầu được tôn trọng hay được thừa
nhân đối với sự thành đạt, tài năng và kiến thức của một cá nhân. Tại nơi làm việc
những vật tượng trưng cho sự thành đạt và vị thế của bản thân có thể thỏa mãn nhu
cầu này như văn phòng riêng, lương bổng, các giải thưởng…
- Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là nhu cầu ở cấp độ cao nhất, nhu cầu bộc lộ và
phát triển khả năng của cá nhân. Tại nơi làm việc, nhu cầu này đặc biệt quan trọng
đối với các quản trị viên cấp cao, việc thiếu sự thỏa mãn và thích thú công việc là lý
do thường dẫn tới việc các nhà quản trị hàng đầu rời bỏ công việc của họ.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các hà
quản trị là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là họ phải hiểu người
lao động đang ở cấp bậc nhu cầu nào. Từ đó, cho phép họ đưa ra các giải pháp phù
hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời đảm bảo đạt các mục
tiêu của tổ chức.
2.1.2 Thuyết nhu cầu của Mc.Clelland (1988).
Lý thuyết này tập trung vào 3 nhu cầu: thành công, quyền lực và liên minh.
- Nhu cầu thành tích: một người có nhu cầu thành tích thường mong muốn
hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích thành công
khi cạnh tranh và cần nhận được phản hồi về kết quả công việc của mình một cách rõ
ràng.
- Nhu cầu quyền lực: những người có nhu cầu quyền lực mong muốn tác
động, ảnh hưởng và kiểm soát tài nguyên, kiểm soát con người nếu có lợi cho họ.
- Nhu cầu liên minh: mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với
mọi người xung quanh. Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tình bạn,
thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh
thần hiểu biết lẫn nhau.
Ứng dụng vào thực tế, ta có thể nhận ra rằng cá nhân có nhu cầu về thành tích
cao sẽ thành công trong các hoạt động tổ chức. Nhưng có nhu cầu thành tích cao
không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn. Vì
họ chỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không có ảnh hưởng đến những

16


người khác để họ cũng làm việc tốt. Trong khi đó, nhu cầu về quyền lực và liên minh
có liên quan chặt chẽ đến thành công trong quản lý. Người quản lý làm việc tốt nhất
khi có nhu cầu về quyền lực cao và nhu cầu liên minh thấp.
2.1.3 Thuyết về sự công bằng của John Stacey Adams (1963) .
Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ
vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và
sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của
những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người
khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất
này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi
tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.
Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công,
họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây: Làm méo mó
các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác; Cư xử
theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra
của họ; Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính
bản thân họ; Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh; Bỏ việc.
Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối
lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả
mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các đầu
vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với
những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi
người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với
những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho
động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và
thỏa đáng.
2.1.4 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederic Herzberg

Frederick Herzberg đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy con người lao động,
làm việc.
17


- Tập hợp thứ nh́t_ “ yếu tố duy trì”
Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các “chứng bệnh”,
tuy nhiên chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn. Các yếu tố này bao gồm:
lương bổng, sự quản lý, giám sát và điều kiện làm việc. Tất cả mọi công nhân đều
mong muốn nhận được tiền lương xứng đáng với sức lực bỏ ra, công ty được quản lý
một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này
được thỏa mãn, đôi khi người lao động lại cho là yếu tố tất nhiên. Nhưng nếu không
có chúng họ sẽ trở nên bất mãn và do đó mà sản xuất sụt giảm…
- Tập hợp các yếu tố thứ hai_ “yếu tố thúc đẩy”
Chúng bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và
sự phát triển. các yếu tố thúc đẩy la các yếu tố liên quan đến phạm vi công việc. khi
thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không thỏa mãn, lười
biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây nên sự bất an về tinh thần
cho người lao động.
Thuyết hai yếu tố của Herzberg nhắc nhở các nhà quản trị phải hiểu rõ các
yếu tố làm thỏa mãn khác với những yếu tố tạo ra sự bất mãn đối với công nhân. Do
đó muốn phát triển mức độ thỏa mãn đối với công việc của người lao động không chỉ
đơn thuần xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn mà phải giải quyết đúng đồng
thời cả hai nhóm duy trì và thúc đẩy.
Bảng 2. 1. Lý thuyết hai yếu tố
LÝ THUYẾT HAI YẾU TỐ
Các yếu tố duy trì

Các yếu tố thúc đẩy

(phạm vi công việc)

(nội dung công việc)

1.

Phương pháp giám sát

9.

Sự thách thức của công việc

2.

Hệ thống phân phối thu nhập

10.

Các cơ hội thăng tiến

3.

Quan hệ với đồng nghiệp

11.

Ý nghĩa của các thành tựu

4.

Điều kiện làm viêc

12.

Sự nhận dạng khi công việc

5.

Chính sách của công ty

được thực hiện

6.

Cuộc sống cá nhân

13.
18

Ý nghĩa của trách nhiệm


7.

Địa vị

8.

Quan hệ giữa các cá nhân
Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, (2012)

2.1.5 Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom.
Victor H.Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một

cá nhân. Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố: Mức độ mong muốn
thật sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc; Cá nhân đó nghĩ về công việc
thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào.
Vì thế, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và
mong đợi củ các cá nhân về các mặt: tình thế; các phần thưởng; sự dễ dàng thực hiện
theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng; sự bảo đảm là các phần thưởng được trả.
Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của
người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn
vậy nhà quản trị nên: Tạo ra các kết cực mà người lao động mong muốn; Tạo ra sự
cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức; Bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn
là có thể đạt tới; Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết; Đánh giá
tình thế đối với những mong đợi khác nhau; Bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn
cần thiết; Bảo đảm là hệ thống là công bằng đối với tất cả mọi người.
2.2 Khung phân tích
2.2.1 Sự hài lòng của giảng viên đại học
Trong lĩnh vực giáo dục đại học, việc đo lường mức độc hài lòng của giảng
viên là yếu tố quan trọng trong vấn đề về quản lý và hành vi tổ chức. Bên cạnh những
kỹ năng chuyên môn, các nhà quản lý giáo dục cần có sự quan tấm hơn về mức độ
hài lòng của giảng viên ở các khía cạnh khác nhau, những khó khăn mà giảng viên
phải đối mặt và làm thế nào để tăng mức độ hài lòng của họ đối với công việc giảng
dạy của mình.
Trên cở sở các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn theo tiêu chí JDI và các lý
thuyết động viên, như cầu, thuyết công bằng..., Bài luận văn chọn lọc các thang đo
đo lường sự hài lòng của giảng viên các loại thang đo nhân tố được sử dụng bao gồm:
19

cơ hội phát triển bản thân, công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, chính sách quản
lý, sự lãnh đạo của cấp trên, lương và các khoản phúc lợi, điều kiện và môi trường
làm việc, mối quan hệ với sinh viên. Các nhân tố này được thể hiện qua mô hình như
sau
Cơ hội phát triển bản thân
Công việc
Mối quan hệ với đồng nghiệp

Sự hài lòng của giảng
viên trong giảng dạy và
nghiên cứu

Chính sách quản lý
Sự lãnh đạo của cấp trên
Lương và các khoản phúc lợi

Chất lượng đào
tạo

Điều kiện môi trường làm việc
Mối quan hệ với sinh viên

Hình 2. 1. Mô hình về sự hài lòng của giảng viên trong giảng dạy và nghiên
cứu.
Theo Nguyễn Đình Thọ (2012), các bước thực hiện như sau:
Bước 1: Nghiên cứu sơ bộ: (Định tính)
Tổng quan lý thuyết và phỏng vấn chuyên gia Xây dựng thang đo, thử nghiệm
và điều chỉnh thang đo (Sử dụng thang đo Likert 5 điểm)
Bước 2: Nghiên cứu chính:
Xây dựng thang đo chính thức; Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronback’s

Alpha; Phân tích nhân tố khám phá (EFA); Phân tích mô hình hồi quy đa biến
Bước 3: Nhận xét đánh giá kết quả.
Sự thỏa mãn của giảng viên là sự thỏa mãn với thành quả mà giảng viên đạt
được trong quá trình giảng dạy và nó còn là động lực thúc đẩy giảng viên làm việc
và gắn bó với công việc giảng dạy và nghiên cứu.

20


2.2.2 Kích thước mẫu
Mục đích của luận văn này là tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài
lòng trong công việc của giảng viên làm việc tại trường Đại học Tài nguyên và Môi
trường Thành phố Hồ Chí Minh. Do đó, câu hỏi được thiết kế dành cho đối tượng là
cán bộ, nhân viên, giảng viên đang công tác tại trường Đại học Tài nguyên và Môi
trường Thành phố Hồ Chí Minh.
Để sử dụng EFA chúng ta cần kích thước mẫu lớn. Trong EFA, kích thước
mẫu được xác định dựa vào kích thước tối thiểu và số lượng biến đo lường đưa vào
phân tích. Hair & ctg (2006) cho rằng để sửa dụng EFA, kích thước mẫu phải tối thiểu
là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ quan sát (observations/ biến đo lường (items) là 5:1, nghĩa
là biến đo lường cần tối thiểu 5 biến quan sát, tốt nhất là 10:1 trở lên.
Bài luận văn khảo sát gần 50% số giảng viên trong trường, với số phiếu khảo
sát là 104 phiếu đạt yêu cầu trong tổng số 120 phiếu phòng vấn. Như vậy với cỡ mẫu
là 104 mẫu đáp ứng yếu cần của phướng pháp phân tích EFA.
2.2.3 Số liệu nghiên cứu.
Nguồn dữ liệu dùng cho báo cáo bao gồm:
Thông tin thứ cấp: Các báo cáo chính phủ, bộ ngành, số liệu của các cơ quan
thống kê về tình hình kinh tế xã hội, ngân sách quốc gia, nghiên cứu thị trường… Các
báo cáo nghiên cứu cơ quan, viện, trường đại học; Các bài viết đăng trên bài báo hoặc
các tạp chí khoa học chuyên ngành và tạp chí mang tính hàn lam có liên quan; Tài
liệu giáo trình hoặc các xuát bản khoa học liên quan đến vấn đề nghiên cứu; Các bài

báo cáo hay luận văn của các sinh viên khác khóa trong trường hoặc ở các trường
khác.
Thông tin sơ cấp: khảo sát trực tiếp 104 giảng viên tại Trường Đại học Tài
nguyên và Môi trường Thành phố Hồ Chí Minh bằng phương pháp phỏng vấn trực
tiếp.
Bảng câu hỏi tự trả lời đã được sử dụng để thu thập thông tin cần nghiên cứu
trong đề tài này. Việc sử dụng bảng câu hỏi để thu thập thông tin cần nghiên cứu có
những lợi ích sau (Ranjit Kumar, 2005): Tiết kiệm chi phí, thời gian và nguồn nhân
21


lực; Đảm bảo được tính ẩn danh cao vì người nghiên cứu và đối tượng khảo sát không
cần phải gặp mặt nhau.
Ngoài ra, cũng dễ thấy rằng với công cụ bảng câu hỏi nghiên cứu chúng ta có
thể có được những thông tin cần thiết từ số lượng lớn ngƣ ời trả lời một cách nhanh
chóng và hiệu quả. Tuy nhiên theo Bless và đồng tác giả (2006) thì bảng câu hỏi tự
trả lời có một số hạn chế như sau: Trình độ học vấn và sự hiểu biết của người trả lời
đối với các thuật ngữ sử dụng trong bảng câu hỏi là không biết trước được; Tỷ lệ trả
lời đối với các bảng câu hỏi là khá thấp.
Sau khi xem xét nhu cầu thu thập thông tin, những điểm mạnh và điểm yếu
của công cụ này cũng như công cụ thu thập thông tin mà các nghiên cứu liên quan đã
sử dụng, bảng câu hỏi tự trả lời đã được thiết kế và sử dụng để thu thập thông tin cần
thiết. Bảng câu hỏi này chứa đựng một số thông tin cần thiết cho nghiên cứu như sau:
Thông tin phân loại người trả lời như: họ tên, giới tính, độ tuổi, số năm công tác tại
đơn vị, trình độ học vấn, bộ phận làm việc; Thông tin về sự thỏa mãn công việc ở các
khía cạnh cụ thể được biểu hiện dưới dạng các câu hỏi phản ánh chỉ số đánh giá từng
nhân tố của sự thỏa mãn công việc gồm: cơ hội phát triển bản thân, công việc, mối
quan hệ với đồng nghiệp, chính sách quản lý, sự lãnh đạo của cấp trên, lương và các
khoản phúc lợi, điều kiện và môi trường làm việc, mối quan hệ với sinh viên.
Các giai đoạn thiết kế bảng câu hỏi: Bước 1: Dựa vào cơ sở lý thuyết và các

nghiên cứu liên quan trước đây để tạo nên bảng câu hỏi ban đầu; Bước 2: Bảng câu
hỏi ban đầu được tham khảo ý kiến của giáo viên hướng dẫn và một số đối tượng
khảo sát để điều chỉnh lại cho phù hợp và dễ hiểu; Bước 3: Bảng câu hỏi được hoàn
chỉnh và khảo sát thử trước khi gửi đi khảo sát chính thức.
2.2.4 Thang đo Likert.
Xây dựng thang đo, thử nghiệm và điều chỉnh thang đo (Sử dụng thang đo
Likert 5 điểm. Thang Likert (Likert 1932) là loại thang đo trong đó một chuỗi các
phát biểu liên quan đến thái độ trong câu hỏi được nêu ra và người trả lời sẽ chọn một
trong các trả lời đó. Thang đo Likert thường được dùng để đo lường một tập các phát
biểu của một khái niệm. Số đo của khái niệm là tổng các điểm của từng phát biểu.
22


Một cách chính xác, chúng ta chỉ được phép lấy tổng khi nó có tính nguyên đơn
(Unidimensionality) (Gerbing &bAnderson 1988). Vì vậy thang đo Lirket còn được
gọi là thang đo lấy tổng (Summated scale). Mặc khác, thang đo Likert là thang đo thứ
tự và đo lường mức độ đồng ý của đối tượng nghiên cứu. Nghĩa là biến thiên của các
câu trã lời từ hoàn toàn phản đối (không đồng ý) đến hoàn toàn đồng ý.
Thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của các
giảng viên được đề xuất theo mô hình lý thuyết như sau:
Mô hình lý thuyết: HL = f(CH, DD, DN, CS, LD, LT, MT, SV)
Bảng 2.2. Thang đo các nhân tố ảnh hưởng
Thang đo

STT
I
1

2

3

Ký hiệu

CƠ HỘI PHÁT TRIỂN BẢN THÂN (CH)

- Tham gia các buổi hội thảo chuyên môn trong hoặc ngoài
nước;
- Học tập nâng cao chuyên môn, như học chứng chỉ chuyên,
môn học; sau đại học...
- Bổ sung các kỹ năng cần thiết cho giảng dạy và nghiên cứu,
như ngoại ngữ, tin học, phương pháp giảng dạy…

CH1

CH2

CH3

4

- Tạo cơ hội phát huy năng lực cá nhân;

CH4

5

- Có nhiều cơ hội thăng tiến trong quản lý;

CH5

6

- chính sách đào tạo nâng cao chuyên môn;

CH6

7

- chính sách đề cử nhân sự vào các vị trí quản lý.

CH7

II

CÔNG VIỆC (DD)

8
9
10

- Công viêc hiện tại của Thầy/Cô rất thú vị: đầy thử thách và
luôn đổi mới.
- Công việc hiện tại phát huy mạnh tính sáng tạo của Thầy/Cô.
- Công việc hiện tại luôn giúp Thầy/Cô thường xuyên cập nhật
thêm thông tin chuyên môn.

23

ĐĐ1

ĐĐ2
ĐĐ3


11

- Khối lượng công việc hiện tại rất phù hợp với khả năng hoàn
thành của Thầy/Cô.

ĐĐ4

12

- Công việc hiện tại mang đến cho Thầy/Cô rất nhiều niềm vui.

III

MỐI QUAN HỆ VỚI ĐỒNG NGHIỆP (DN)

13

- Đồng nghiệp thân thiện, vui vẻ, hòa đồng;

ĐN1

14

- Sẵn sàng giúp đỡ nhau trong công việc;

ĐN2

15

- Đồng nghiệp luôn chia sẻ kiến thức chuyên môn;

ĐN3

16

- Đồng nghiệp tổ chức thi đua lành mạnh với nhau;

ĐN4

17

- Tận tình giúp đỡ nhau trong cuộc sống.

ĐN5

IV

CHÍNH SÁCH QUẢN LÝ (CS)

18

- Chính sách tài chính có rõ ràng, minh bạch

19
20
21

22
23

- Chính sách nhân sự: tuyển dụng giảng viên/nhân viên của
trường hàng năm
- Chính sách thi đua, khen thưởng.
- Các tiêu chuẩn đánh giá công chức (giảng viên) của Trường
rất rõ ràng và minh bạch.
- Chế độ chăm sóc sức khỏe, đời sống cho Thầy /cô có đảm bảo
- Trường luôn tham khảo ý kiến giảng viên và các nhân viên
khác khi ban hành các chính sách.

ĐĐ5

CS1
CS2
CS3
CS4
CS5
CS6

- Ý kiến đóng góp của giảng viên và các nhân viên khác trong
24

xây dựng chính sách được Trường tôn trọng và xem xét thích

CS7

đáng
V

SỰ LÃNH ĐẠO CỦA CẤP TRÊN (LD)

25

- Cấp trên luôn quan tâm đến công việc của Thầy/Cô.

26

27

- Cấp trên đánh giá hiệu quả công việc của Thầy/Cô khách
quan và công bằng
- Cấp trên theo dõi việc giảng dạy và nghiên cứu của Thầy/Cô
và phản hồi và khen thưởng kịp thời
24

LĐ1
LĐ2
LĐ3