Giải pháp hoàn thiện hoạt động triển khai “6 giá trị văn hóa mới” tại công ty cổ phần sữa việt nam vinamilk

LỜI CAM ĐOAN
: “Giải pháp hoàn thiện hoạt
động triển khai “6 giá trị văn hóa mới” tại Công ty Cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk”

TS.

ịKề A .
p
ề

.

ề

Trịnh Thanh Quang


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH ẢNH
TÓM TẮT
ABSTRACT
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................. 1
1.
Lý do chọ ề tài ....................................................................................... 1
2.
Mục tiêu nghiên c u .................................................................................. 2

3.
Đ
ng và ph m vi nghiên c u ............................................................. 3
4.
P ơ p p
u ........................................................................... 3
5.
Ý
ề tài ...................................................................................... 4
6.
C u trúc c a lu
................................................................................ 4
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ
CÁC YẾU TỐ CẦN THIẾT ĐỂ TRIỂN KHAI THÀNH CÔNG CÁC
GIÁ TRỊ VĂN HÓA MỚI ................................................................................. 6
1.1 Tổng quan về
ó
ệp ............................................... 6
1.1.1 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp..................................................... 6
1.1.2 Vai trò của văn hóa đối với doanh nghiệp.......................................... 10
1.1.3 Phân loại văn hóa doanh nghiệp ........................................................ 13
1.2 Các giá trị
ó
t lõi mà doanh nghiệp cần xây d ng .................... 17
1.3
y ổ
ó
y u t triển khai thành công các giá trị
ó
m i........................................................................................................... 21

1.3.1 Tổng quan về sự thay đổi văn hóa trong doanh nghiệp ..................... 21
1.3.2 Các yếu tố cần thiết để triển khai thành công các giá trị văn hóa mới23
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ CẦN THIẾT ĐỂ TRIỂN
KHAI THÀNH CÔNG “6 GIÁ TRỊ VĂN HÓA MỚI” TẠI VINAMIK.... 28
2.1 Tổng quan về Công ty ............................................................................. 28
2.2
ơ
ổ
......................................................................................... 30
2.3
ơ
ì
ể
6
ị
ó
V
................... 31


Đ
ộ c a các y u t cần thi ể triển khai thành công các
giá trị
ó
i................................................................................... 33
2.4.1 Mức độ của yếu tố: Tầm nhìn về văn hóa mới.................................... 36
2.4.2 Mức độ của yếu tố: Sự cam kết của lãnh đạo đối với chương trình
thay đổi văn hóa .................................................................................. 40
2.4.3 Mức độ của yếu tố: Hình thức xử lý các hành vi không thực thi các
giá trị văn hóa mới .............................................................................. 42

2.4.4 Mức độ của yếu tố: Sự tham gia của mọi người vào chương trình
thay đổi văn hóa .................................................................................. 45
2.4.5 Mức độ của yếu tố: Sự hỗ trợ từ hệ thống để thực hiện thay đổi văn
hóa....................................................................................................... 50
2.4.6 Mức độ của yếu tố: Các công tác truyền thông về văn hóa mới ........ 52
2.5 Đ
ổng quan m
ộ hiện diện c a các y u t cần thi ể triển
khai 6 giá trị
ó
i một cách hiệu qu t i Vinamilk .................... 53
2.4

CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TRIỂN
KHAI 6 GIÁ TRỊ VĂN HÓA MỚI TẠI VINAMILK .................................. 56
3.1
ý
ầ
ì
V
............................ 56
3.2 Mụ
ệ
ộ
ể
6
ị
ó
Vinamilk .................................................................................................. 56
3.3

ơ
ì
ộng.......................................................................... 58
3.3.1 Giải thích tầm quan trọng của văn hóa & truyền cảm hứng để thực
thi các giá trị văn hóa mới .................................................................. 58
3.3.2 Triển khai viết Nhật ký thủy thủ cho các “Thuyền viên” ................... 62
3.3.3 Bổ sung tiêu chí Thực hành văn hóa vào KPI .................................... 66
3.3.4 Phát triển các kỹ năng cần thiết cho lãnh đạo để dẫn dắt thay đổi
văn hóa ................................................................................................ 68
Tóm tắ
ơ 3 ............................................................................................. 70
Những h n ch c
ề tài ................................................................................. 71
KẾT LUẬN

................................................................................................ 72

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1
PHỤ LỤC 2
PHỤ LỤC HÌNH ẢNH


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Vinamilk
QL
TNHH
HCNS
CBCNV

Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam
Qu n lý
Trách nhiệm hữu h n
Phòng Hành chính nhân s
Cán bộ công nhân viên


DANH MỤC BẢNG
ó

B ng 1-1 Tổng h p các nghiên c u tiêu biểu về

ệp ............... 9

B ng 1-2 Danh sách 24 giá trị quan trọng trong công ty hiệ
y u t cần thi

B ng 2-1

i ....................... 19

ể triển khai thành công các giá trị

hóa m i ................................................................................................................. 33
B ng 2-2 Th ng kê mô t m u kh o sát............................................................... 35
ầm nhìn về

B ng 2-3 K t qu
B ng 2-4 P

í

A

ó

ó

“

i .......................................... 36

c vụ” ................................................ 37
ì

B ng 2-5 Th ng kê mô t m u cho y u t Tầ
B ng 2-6 K t qu

cam k t c

B ng 2-7 Phân tích Anova cho y u t “

ã

ó ............................. 37

o ........................................... 40
tc

ã

” .......................... 41

B ng 2-8 Th ng kê mô t m u ............................................................................. 42
ì

B ng 2-9 K t qu

c xử lý các hành vi vi ph

ó .......... 43

B ng 2-10 Th ng kê mô t ................................................................................... 43
í

B ng 2-11

KPI

B ng 2-12 K t qu

tham gia c a mọ
ơ

B ng 2-13

p qu n lý t i Vinamilk ......................... 44

B ng 2-14 K t qu

ì

ó

ời ..................................... 46

i Vinamilk ............................................. 46

h tr t hệ th ng .............................................. 50

B ng 2-15 Th ng kê mô t ................................................................................... 51
B ng 2-16 K t qu

h tr t hệ th ng .............................................. 52

B ng 2-17 Th ng kê mô t ................................................................................... 53
B ng 3-1 Ma tr n gi

p p ể hoàn thiện ho

ộng triể

ó

i

Vinamilk ............................................................................................................... 58
B ng 3-2

ơ

ì

ộng t tháng 11/2018 - tháng 03/2018 ................ 61


ơ

B ng 3-3

ì

ộng t i Vinamilk t

tháng 11/2018 - tháng

01/2019 ................................................................................................................. 65
KPI ó ổ s

B ng 3-4 B
B ng 3-5

ơ

ì

ển khai t

í“
01/2019

ó ” .............. 66
n tháng 06/2019 ............. 67


DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1-1 Các c p ộ

ó (S e

1990

111) ...................................... 8

Hình 1-2 Mô hình phân lo

ó

a Harrison (1987) ................................. 15

Hình 1-3 Mô hình phân lo

ó

a Cameron and Quinn (1999)............... 16

Hình 1-4 M i t ơng quan giữa các giá trị

ó

c coi trọng c

ã

o

và nhân viên (Nguồn Wiener, 1988) .................................................................... 18
Hình 1-5 Các giá trị

ó

Hình 1-6 Các y u t cần thi

ó ................ 20

t h p v i mô hình phân lo
ể triển khai thành công

ó

i ................. 26

Hình 2-1 Cơ c u tổ ch c c a Vinamilk (nguồn Phòng Nhân s cung c p) ........ 31
Hình 3-1 Mô phỏng Nh t ký th y th (1) (tác gi thi t k ) ................................ 64
Hình 3-2 Mô phỏng Nh t ký th y th (2) (tác gi thi t k ) ................................ 64
Hình 3-3 Mô phỏng Nh t ký th y th (3) (tác gi thi t k ) ................................ 65


TÓM TẮT:
GIẢI HÁ HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TRIỂN KHAI “6

GIÁ TRỊ VĂN HÓA MỚI” TẠI CÔNG T CỔ HẦN ỮA
VIỆT NAM - VINAMILK
V

Tóm tắt: Nh n ra tầm quan trọng c
ầ

doanh nghiệp, t
chi

2016 V

ã

ệ
í

(2)

ơ

ể triển khai

ị thành viên, bao gồm: (1)

(3) S

n

(6)

i v i s phát triển c a

p trung nguồn l

ó

c chuẩn hóa 6 giá trị

ó

ộ

(4)

p

(5)

ắ .

V

ã ó

p

ữ

ội bộ.

ộng thái tích c
ữ

p phần l

6

ể tuyên truyền, tổ ch c những

ộ

y ã

y ổi hình

ị

ó . Tuy nhiên, các ho

ó
ộng càng

ngày càng chững l i. Dần dần xu t hiện những ý ki n ngờ v c về giá trị và s
y ổ

thành công c a chi
y
ổ

ìV

ó
ầ

t
p

ì

ù
y ổ
ởng ph

Gi i quy

hóa

ể thay
ề

a nhân viên, cụ thể:
ó , thi u s cam k t c

ơ

ã

y

ờng cho nhân viên tham

ng, và thi

y ổi.
ề kể trên, con tàu Vinamilk sẽ giong buồn

c những v

t biển l n v i một nề
ó :V

c những tác l c cần thi
y

gia vào quá trình triể

T

ó .

ó

ó

ững m nh và nh t quán.
ệp

y ổ

ó

ể

y ổi


ABSTRACT:
SOLUTION TO SUCCESSFULLY IMPLEMENTING
"6 CORE CULTURAL VALUES" IN VIETNAM DAIRY
PRODUCTS JOINT STOCK COMPANY - VINAMILK
Abstract: Recognizing the importance of Culture for the development of
businesses, from the beginning of 2016 Vinamilk has focused its resources to
implement the strategy of standardizing 6 cultural values, including: (1)
Responsibility, (2) Direction of results, (3) Creativity and initiative, (4)
Cooperation, (5) Integrity, (6) Excellence.
Vinamilk has made positive activities to explain and organize internal
emulations. These activities have changed the cultural image and helped most
employees remember 6 cultural values. However, the activities gradually slowed
down. Gradually, there are doubtful opinions about the value and success of the
strategy of cultural change.
The reason is that Vinamilk has not created the necessary effects to change
the culture from the basic assumption of employees, in particular: insufficient the
sense of the need to change culture, lack of commitment of leaders, lack of
reward and punishment, and lack of environment for employees to participate in
the process of implementing changes.
S

e

ep

e

e “V

S p” w

y

e

sea with a strong and consistent culture.
Keywords:
implementation

Corporate

culture,

Cultural

change,

Cultural

change


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
V

ó

ã

c xem là một y u t t o nên s c c nh tranh cho doanh

nghiệp (Deal and Kennedy, 1982; Peters and Waterman, 1982; Wilkins and Ouchi,
ơ

1983; Schein, 1992). Trong doanh nghiệp có thể có nhiề
ầu h t mỗi doanh nghiệp ề
ộ

biể

é

í

ó

ờng chọn ra cho mình những giá trị tiêu

ặ

ơ

ị mình. V

ề là cá tính y

ộng hay ng

hiện nh t quán hay không. Dù ch

ột lo

xúc m nh mẽ ể ộ

ó

c thể

i lên những c m

ộng. Những giá trị, niềm tin và quan

ểm là nguồn g c hình thành nên hành vi (Deal and Kennedy, 1982; Schein, 1992).
ị

Một nghiên c

ởng c

ng tiêu biểu về

ộng c a doanh nghiệp

ó

n hiệu qu ho t

c th c hiện bởi Kotter and Heskett (1992): Hai tác gi

ã l a chọn ra một vài công ty thuộc nhiều ngành nghề
ó

và quan sát diễn bi n c
họ ã

ơ

ó nh

ơ

kh

y ó

ề

õ

; K t qu c a

ệu su t làm việc: Những

ó

n v i nhau: tỉ su
ì

i 682%, giá cổ phi
ó

trong khi các doanh nghiệp

ởng doanh thu 166% và giá cổ phi

901%,

ó

c nề

y chỉ

ì

tm

ởng ở m c khiêm t n

74%.

ó t

Trong nhiề
“

ó

11

e

ng theo các giá trị tích c c có biểu hiện
ì

ơ

ị này trong su

ng minh m i quan hệ tích c c giữ

công ty có nề

ó

ó

b ”

e p

V

ều nét c a

cách làm việc theo quy trình, c p
2005). Thời gian gầ

triển khai chi

ểm bắ

ời ra quy

ị

(M

y ổi liên tục c

c
... B

doanh, c nh tranh
y ổ

y

ề cao phong

i c a Cameron and Quinn v i việ

ã

oc

ầu chính là nhân s . T

V
ầ

c xây d ng l i các giá trị và hình

ũ

Đ
ờng kinh

n ra mình cần

2016 V
ó

ã ắ

ầu

i mục tiêu t o


2

ờng làm việ

ra mộ
ó

ỡng nhữ

y ổi. Các giá trị
(2)

c t lõi là (1) Trách nhiệ

ộng sáng t o, sẵn

ó
ng

i c a Vinamilk t p trung vào 6 giá trị
ộng, (4)

n k t qu , (3) Sáng t o và ch

H p tác, (5) Chính tr c, (6) Xu t sắc.
V

ã tổ ch c nhiều ho

ộng quy mô, hoành tráng nhằm chuẩn bị tâm
ơ

lý và nh n th
tin về lộ ì

ó

ị, t o cho họ một tầm nhìn và niềm

ó ộng viên t mỗi cá nhân ch

ộng theo cách th c m i. Sau gần 2
hóa có th c s t
ì

ị

V

ì

ầ

y ổi suy
ể

ể các thành viên t i Vinamilk thay

c những tác l c cần thi

ổi thói quen làm việc ã

ệu s

ộ

ơ 40

y? Là một thành viên trong

mong mu n góp phầ

ể 6 giá trị

ó

ể trên

nhanh chóng th m nhuần vào tâm trí c a t ng thành viên thông qua việc xây d ng
ơ
c

n ho

Đó

ý

ì

ộng t p trung vào các y u t trọng y u có

ộng triển khai

ó

ã

ởng tích
ỡng.

c gi i khoa học nghiên c u kỹ

ề tài “Giải pháp hoàn thiện hoạt động triển khai “6

l a chọ

giá trị văn hóa mới” tại Công ty Cổ phần sữa Việt Nam - Vinamilk”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên c u c

ề

ó

i

thành công các giá trị
V

này t

ề xu t các gi

y u t cần thi t, nhằm hoàn thiện ho

ịnh các y u t cần thi t ể triển khai
ơ ở ó
p p

ện tr ng c a các y u t
ộng nhằ

ộ

ộng triển khai các giá trị

thời tránh lãng phí nguồn l

ộng không mang l i nhiều

ó

ồng
ởng.

Các mục tiêu cụ thể mà tác gi sẽ làm rõ bao gồm:


ịnh các y u t cần thi t ể triển khai thành công các giá trị

ó

i

trong doanh nghiệp.
 Đ

ộ m nh/y u c a y u t này t i Vinamilk

 Đề xu t gi i pháp hoàn thiện ho
Vinamilk

ộng triển khai 6 giá trị

ó

i


3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đ

ng nghiên c u: Các y u t cần thi t ể triển khai thành công các giá trị
ó

i.

 Ph m vi nghiên c

:Đ

ờng m

ộng triển khai 6 giá trị

ho
 Đ

ộ c a các y u t trên t i Vinamilk, cho
ó

ơ

ic

:

ng kh

ị này.
ệc t i các

tr c thuộc c a Vinamilk, ó

p ò

y

/ ơ

ị

ệc trong tòa nhà Vinamilk

Tower, ngụ t i Qu n 7, Tp.HCM.
 Thời gian kh o sát: T

n ngày 24/08/2018.

hương pháp nghiên cứu

4.

Để th c hiệ
p

y 10/08/2018

ơ

ã

c hai mụ

p p ị

ục 1.2, tác gi sử dụng k t h p

ịnh tính, cụ thể:

hương pháp định tính:
 Tác gi
p.

ì

ọc các tài liệ

M

ện c

ện s

E e

ơ ở lý thuy t về “Q n trị
ó

triể
 Để

ịnh v

y ổ
ệ

P

e

y ổ

ó

… ể tìm ki m

y u t cần thi

ó ” “

ề trong quá trình triể

ể

ệm qu n trị
i doanh nghiệp” …

ó

i t i Công ty, tác gi

ồng nghiệp xung quanh; trò chuyện v i họ trong

quan sát các hành vi c
các buổi nghỉ

I

Đ i học Kinh t

óa doanh nghiệp” “

ệu qu ” “

hóa t i doanh nghiệp” “

ờ

ể

ịnh các d u hiệu c a v

ề, t

ó

p các s

ơ .

liệu phân tích sâu sắ

hương pháp định lượng
 Để

ộ hiện diện c a c a các y u t cần thi t ể triển khai thành

công các giá trị

ó

i, tác gi ti n hành kh

ệc t i Vinamilk. Dữ liệu ơ

c
trên nhiều chiều: Kiể

ị

ịnh l

ộ tin c y c

ng về ý ki n
p

c phân tích

e hệ s Cronbach


4

ặ

Alpha; th ng kê mô t các chỉ s
…; Đ

lệch chuẩn, tần su

ì

am
khác biệt trung bình giữ

ộ

ộ

ó

p

viên theo hệ s Anova. Các phân tích này tác gi th c hiện ch y u bằng ng
dụng SPSS (Statistical Product and Services Solutions) phiên b n 20.0.
 Bên c

ó

ể phân tích sâu sắ
ơ

dữ liệu th c p t

ơ các k t qu kh o sát, tác gi thu th p

ị trong nội bộ công ty (

P ò

í

nhân s , Phòng K toán, Ban truyền thông nội bộ) và các tài liệu trên trang
thông tin nội bộ c a Vinamilk (t i www.vuoncaovietnam.com).
5. Ý nghĩa của đề tài
Đề
hóa t

y ổ

c th c tr ng c a các y u t thi t y u cho s

V

óB
ó

tuyên truyề

ã

o có thể th y

ầ 2

y

a qua có th c s
p

tiêu t n nhiều nguồn l
một thành viên ã

ộng ầ

c những ho

ọng tâm. Bên c

ì

v i nền t ng lý thuy t về qu n trị

y ổ

ó

ó

y

ó

ầu, k t h p

ệp

o bài b n, các

ề xu t c a tác gi sẽ v a mang tính khoa học v a mang tính th c tiễn, phù h p v i
Vinamilk, ể
6

s

ã
ị

ó
ơ

ơ

ầu thử

ộng triển khai

o hoàn thiện ho
ở

ểm c

õ

ó

i Vinamilk và

ịnh hình hành vi cho các

ị và t o nên cá tính c a mộ V

“

ộng, sáng t o,

”.

6. Cấu trúc của luận văn
Lu

í

c trình bày thành các phầ

:

 Phần Mở ầu: Gi i thiệu tổng quan về ề tài nghiên c u


ơ

1: ơ ở lý thuy t về

ó
ó

triển khai thành công các giá trị


ơ

ệp và các y u cần thi t ể
i.

2: Th c tr ng các y u t cần thi t ể triển khai thành công các giá trị
ó m i V

trong gầ 2

ơ
a qua.

ì

ể

ó

ơ

ị


5



ơ

3: Đề xu t gi p p

ơ

ì

ộ

1

trung hoàn thiện các y u t còn y u và hoàn thiện các y u t khác.
 Phần K t lu n

i, t p


6

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ
CÁC YẾU TỐ CẦN THIẾT ĐỂ TRIỂN KHAI THÀNH CÔNG
CÁC GIÁ TRỊ VĂN HÓA MỚI
1.1 Tổng quan về văn hóa trong doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp
Xu t hiện t

ầu nhữ

1950
ữ

trong nhiều ngành nghề, và t
ã ở thành mộ

c s quan tâm c a gi i khoa học
ầ 1980

ó

ệp

ờ gi m s c nóng (Barley et

ng qu n trị m

al., 1988; Salama & Easterby-Smith, 1994; Sadri, 2001; Sorensen, 2002).
V

ó

ó

ể

c quan sát ở mọ

ơ

ọi thờ

ểm và bao quanh mọi ho t

ộng c a doanh nghiệp, gắn liền v i lịch sử hình thành và phát triển c
(S e
v

1990). V

ó

ơ

ị

óp p ần hình thành những thói quen về gi i pháp xử lý

ề, khi nhữ

ộng trong quá kh

nghiệm này sẽ

ã

c ch ng minh, và những kinh

ng d n l i cho các thành viên m i gia nh p tổ ch c

(Lawrence, 1998; Schein, 2004).
ó

Một s tác gi ti p c
ơ
-

ộ vai trò c

ồng trong tổ ch

W

(1983): V

ó

i v i việc hình thành

:

ó

c thể hiện t t nh t khi quan sát hành vi và

tìm hiểu c m nh n c a các cá nhân trong một tổ ch c.
e (1987

-

34): V

trong tổ ch

ó

í
“

c th a nh

a các thành viên
” p ù

pv

thành viên trong tổ ch c.
-

K

e

e e (1992): V

ó

ệp là s thể hiện những

giá trị và cách hành xử chung, phổ bi n trong doanh nghiệp, và có xu

yền theo thời gian.
-

S e

(1992):

ó

a một doanh nghiệp là nhữn

c chia sẻ và công nh n trong tổ ch c.

ểm chung


7

e

-

Q

(1999): V

ể

nhữ

i, hồ

ó

ững giá trị

ở

ị

c công nh n,
ện diện

trong doanh nghiệp
ểm cho rằ

ó

nh hay y u phụ thuộc vào s ổ

ịnh c a

nhóm, thời gian, những tr i nghiệm th c nghiệm c a nhóm, b i c nh c a s tr i
ộ nh t quán c a nhữ

nghiệm và m
ã

ểm t p í

ời sáng l p hoặc

o c p cao, Schein (1984) ã ề xu t ba c p ộ c

c u trúc hữu hình (Observable arifacts), các giá trị

ó

c coi trọng (Values) và các

ểm (basic underlying assumptions). S p
ầ

ồm: Các

y

S e

o gi i học thu t ch p nh n cho t i ngày nay (Warrick,

2017) – Minh họa Hình 1.1. Cụ thể:
 Các cấu trúc hữu hình: Là t t c những th hiện hữu, có thể ngửi th y,
e

ì .

p ò

tk

ồng phục, trang trí bàn làm việc, màu

sắc trang trí, b trí bàn gh , kho ng cách giữa các khu v c làm việc, khu việc
ọ

riê
111). V
(S e
hữ

ời giao ti p v
ó ởm

2004). V
ì

ắ

nghiệp chỉ “

y ì

…. (S e

ộ này r t dễ miêu t

ó

i r t khó gi i thích

c thể hiện ở c u trúc hữ

ã p n án

ó
(S e

tỏ ra vẻ”
ó

m nh vai trò c ng c

ì ó

ì

u trúc

ề

ờng h p doanh

2004). M e e .

ac p ộ

y

ồng nhanh chóng nh n ra những giá trị

1990

p

. (2014)

n

ời m i và cộng

ó

ệp mu n

truyền t i.
 Các giá trị được coi trọng: Để gi i thích vì sao doanh nghiệp l i có diện
ộ

m

ã

c, cần ph i quan sát những giá trị ã

chi ph i hành vi. Schein (1990, trang 111) cho rằng giá trị có thể
hiệ

i nhiều hình th c, có thể

biểu ngữ” “
giá trị
ý ki n c

y

ững câu chuyệ
ó

c thể

“ ng tuyên b giá trị” “ ng hiệu,
c truyền tụ

” “ổ

y

ó ” …

ó

ể thu th p

ơ

ị. Đ y là lời tuyên b c a doanh nghiệp

c khi nói chuyệ

ò


8

về những giá trị mà doanh nghiệp coi trọ

ng t i. Các giá trị tuyên

y

b về những c
y

những c

SAI.

ĐÚ G p

ệt rõ ràng v i

ệ th ng giá trị

ng d n những

gì PHẢI làm, NÊN làm hoặ K Ô G ĐƯỢC làm.
 Các quan điểm: Mặ

ù

ờng h p “ ằng mặt không bằ

trên nhiều khi gặp ph
sâu xa c

ó

c tuyên b thành lời, tuy nhiên những giá trị kể

ể hiện ở c p ộ

e S e

ơ –

ịnh về chi
(2004)

ộng và l i hành xử (S e

ể

ầu xu t phát t một hoặc mộ

nghiệp có càng nhiề

y

ó ù

ểm. Một doanh

ể

nh t quán – là một hình th c c
ểm khác, sẽ có thể bị e
hoặc có kh

ử này trở thành thói

c cá nhân hóa trở
ờ

o ra một quan

ó .
“

ì
ữ

ời ngo

ộng c a họ càng
ời m i vào n u có
”

ó

ể bị bài tr ,

ểm m i cho tổ ch c này.

Các cấu trúc hữu hình

Hiển hiện, dễ quan sát, miêu tả
nhưng khó giải thích

Các giá trị được coi trọng

Được công bố công khai, có thể
phát biểu thành lời nhưng chưa
chắc phản ánh đúng bản chất của
văn hóa

Các quan điểm chung

Khó quan sát, khó nắm bắt nhưng
thể hiện đúng bản chất của văn
hóa.

Hình 1–1 Các c p ộ

ời,

ểm này mang l i hiệu qu

c kiểm ch ng. Lâu dần những l
ềm th

2004). ũ

ời còn l i sẽ hành xử theo kinh nghiệm

i, nhữ
e

ồng thu n trong

c, ho

tr i qua những hành vi trong quá kh
ã

”. B n ch t

ểm c a các cá

ểm chung sẽ d n t i s

nhân trong tổ ch c. Nhữ
các quy

ò

ó (S e

1990

111)


9

M

V

(2011) ã ổng h p các nghiên c u tiêu biểu về

hóa doanh nghiệp trong b ng 1.1 D

y:

B ng 1-1 Tổng h p các nghiên c u tiêu biểu về
P ơ p p
Tác gi
ng nghiên c u
nghiên c u
é
ó
a các
Ouchi and
Phân tích và
doanh nghiệp nonJeager (1978)
th o lu n
Western
Hofstede
B n ch t c

(1980);
hóa và m i liên hệ
Phân tích và
Hofstede and
giữ
ó
th o lu n
Minkow
nghiệp
ó
(2010)
qu c gia
Smircich
(1983)

B n ch t c
hóa

Barney (1991)

V
ó
nguồn l c

Adler (1997)

V

Kotter and
Haskett (1992)

M i quan hệ giữa
ó
ệu su t

Kh o sát

Schwartz
(1992)

B n ch t c
hóa

Phân tích và
th o lu n

Schein (1992,
2010)

B n ch t c
hóa

Phân tích và
th o lu n

Cameron and
Quinn (1999)

M i quan hệ giữa
ó

ệu su t
c a doanh nghiệp

Kh o sát,
phân tích và
th o lu n

Mintzbug et al. V
(2002)
tha

Martin (2002)

Phân tích và
th o lu n
ột

Phân tích và
th o lu n
Phân tích và
ệu su t
th o lu n

ó

ó

ò

B n ch t c

hóa doanh nghiệp

ị

Phân tích và
th o lu n
Phân tích và
th o lu n

ó

ệp
K t qu chính

Mang l i cái nhìn dài h n về
mụ
ó
a
doanh nghiệp
Có m i quan hệ m t thi t
giữ
óa qu
hóa c a doanh nghiệp
V
ó
ịnh doanh
nghiệp
ó
ột
nguồn l c c a doanh nghiệp

V
ó o nên l i th c nh
tranh cho doanh nghiệp
V
ó ó
ở
n
hiệu su t c a doanh nghiệp
Một nề
ó
nh có
thể t o nên một doanh
nghiệp
t trội về hiệu su t
Nh n m nh tầm quan trọng
c
ó
nghiệp
Nh n m nh tầm quan trọng
c
óa trong doanh
nghiệp
ó
ó
ó
y u.
V
ó ó ể quy ịnh
hiệu su t
Đị

ng dài h n về mục
ó
a doanh
nghiệp
Luôn có nhiề
ó
e
y ì ỉ có
mộ
ó ơ ẻ trong tổ
ch c

(Nguồn: Miroshnik and Victoria, 2011)


10

V

ó

ờ (S e

2004). B

ầ

ã

o sẽ p ặt nhữ

ơ ở s gi ng nhau về
ắ

ể

e

y

ng hộ họ.

nguyên chỉ ơ
“

ời hay một nhóm

c hình thành t niềm tin, quan niệm c a mộ

”

ều này lên nhóm và chọn

y

ị mà họ

ó

ì

n là s tuân th .

.G

ững quy

ì

ó

ịnh này d

ơ

ơ

ần niềm tin và các giá trị sẽ

l i k t qu kh quan, dầ
ị này sẽ

n

ẽ hình thành niềm tin c ng c các giá

ó ọ m i chỉ xem là gi thuy t. N

trị

n khởi

v n mang

c xác l p, quan trọng

c lan truyền và chia sẻ rộng khắp. Lâu dần, các giá trị này
ểm – là c p ộ cap nh t c a ý th c và là tinh hoa c

vô th c trở
hóa (Schein, 2004).

ó

Tóm l i, chúng ta có thể
một nhóm nh

ệc học t p

c chia sẻ í

ũy

a

ịnh, bao gồm các y u t hành vi, c m xúc và h p tác c a tổng s
ó . Đ i v i việc học t p

tâm lý c a các thành vi

c chia sẻ

y x y ra,

t nó, hàm ý một s s ổ

ph i có một lịch sử kinh nghiệm và s chia sẻ

ịnh

ó .

c

ó

Khi một nhóm có một nề

ó ẽ truyền các y u t c a nề

ó

này cho các th hệ nhóm m i (Louis, 1980; Schein, 1968; Van Maanen, 1976; Van
Maanen và Schein, 1979).
ó (S e

Hành vi là k t qu phái sinh c

ó

Trong một tổ ch c, có thể có mộ

2004).
ó

ng trị và nhiề

(Schein, 2004).
1.1.2 Vai trò của văn hóa đối với doanh nghiệp
 V

ó

é

ặ

i th c nh tranh cho doanh

nghiệp
Một doanh nghiệp

ó

ó

có cá tính (Martin, 2002). Lervering (2016)

ũ

ộ
ị

ằ

ời không
ó


11

p

nghiệp
p

ó

ộ

ơ
ề

ó

p

ờng, mộ
ể

ữ

ẽ

ữ

y

ọ

ắ

ì

ểm c a mình, các tác gi cho rằ

V

c s nh t quán trong chi

c, mụ

ó
V i lu

ộ

.

ểm c a mình. Barney (1986) cho rằ

ơ

doanh nghiệp. Các giá trị

2010).

ơ

í

ệp

ồn l c quý giá c a

ờ

ồng s

ồng lòng thì mọi khó

t qua.

ó

ờ

ể xử lý các v

p

c chia sẻ trong tổ ch c, sẽ t o nên một thể

ều có thể

V

ó

y

th ng nh t trong toàn doanh nghiệp, mọ
ử

ổ ch c sẽ có

thỏa mãn, cam k t c a

ề nội vộ và bên ngoài t

xử lý các v

ó

.

ơ

ề trong nội bộ

ệp th c hiện các ho

ờng bên ngoài (Schein,

i phó v
ó

nữa, một doanh nghiệp có nề

i th c a mình sẽ dễ

ộng

i các tiêu chuẩ

ơ

c l i th c nh tranh (Cameron and Quinn,

1999).
B

ey (1986)

ững lu

ể

ể

c

i th c

ì

ồng thờ

ểm này tóm l

su t làm việc cao. Những lu

ó

Một là doanh nghiệp ph i có nề
ơ

c s giá trị (2)

ị ã

c hiệu

ều kiện tiên quy t: (1)
ó p

c (vì các công ty khác sẽ ó

biệt, (3) Ba là khó bị bắ
hóa gi ng v i nhữ

ng d n cách th c cho doanh nghiệp

ều chỉ

ó

i hy vọ

ặc
ọ

c thàn

- Barney, 1986, trang 659).
 V

ho

ó

ệu qu ho

Doanh nghiệp

ó

ộng trong nhữ

ộng cho doanh nghiệp
ó

c mộ

ều kiện ổ

ặc sắc sẽ ó ơ ộ

ị

nguồn l c c a doanh nghiệp, và quan trọng là có thể
y ổi (Ouchi 1985).

ó
ều chỉ

ệu qu
e

ột

ể phù h p v i s


12

V

ó

ề

i những chuẩn m c về cách xử lý v
yền qua nhiề

nghiệm quý báu này sẽ

ể

c tổ ch c thu

ịnh trên nhiều bi n c . Những kinh

c truyền l i cho các nhân s m i. Họ sẽ
ề

cách th c nhìn nh

ũ

o về

ững gi i pháp hiệu qu

(Schein, 2010).
ởng c a các giá trị

Nhắc t i

ởng c a các giá trị
1990) ã

ể

y

ịnh b n gi

chung sẽ

n hiệu qu ho

u về s

ộng c a tổ ch c, Denison (1984,

ịnh sau: (1) Những niềm tin, giá trị

ểm

ph i h p c a các thành viên trong tổ ch c; (2) Những thông

ệp, mục tiêu, tầ

ì

ù

c chia sẻ sẽ t o nên tinh thần h p tác, làm ph n ch n
ời tham gia vào

ần trách nhiệm và tinh thần t ch

ò

m c sẽ

; (3) Để cho mọ

ng t i mụ

công việc sẽ
ã

ó

ẩy s thỏa

i v i tổ ch c; (4) Những niềm tin tích c c và các chuẩn
ng d n các thành viên trong tổ ch c cách nh n th c, gi i thích và xử lý

ắn các v

ềt

ờng bên ngoài và xây d ng một tổ ch c ngày một

ởng.
ị

Một nghiên c

ộng c a doanh nghiệp

ho

ã

gi

i dài su

chọn. K t qu c a họ ã

ó
nề

e D ơ
ó

ề

ệ

u hiệu qu

ó

y

cl a

ó

ệu

ó

c nền

ỏe (healthy culture) có tỉ su

t 166% (Warrick, 2017); Gi côt phi u c a những công ty có
901%

hóa khỏe
ó

i nhữ

i 682%, trong khi các doanh nghiệp

y chỉ

 V

11

ng minh m i quan hệ tích c c giữ

su t: Những công ty có nề

ó

c th c hiện bởi Kotter and Heskett (1992): Hai tác

n hành mộ

ì

ởng c

ng tiêu biểu về

p

i tỉ lệ khiêm t n 74% c a các công ty còn l i.
ời tài

ị

ễ (2008, trang 42), một doanh nghiệp ó
ò

.

ó

ẽ

13

Những nghiên c
ể làm việ (100 Be
ó

nhân s về
ờ

ơ

th y

e

w

f )

ì

y

ờng d

a

ơ

ơ 1/3

ơ p ù

í

pv

ó

Warrick (2017) cho rằng một nề

ơ

ó

ể

ể làm lộ nhữ
ờng v

ũ

ầy d y s

ng và áp l c.

ững b c cha ch
ơ

hiểu nhiề

ề

í

ểm tồi tệ nh t c a con ng ời và vô hình dung

th kỷ XX – Những sinh viên m
ộ

.
c những phẩm

Một nghiên c u c a McDonald and Gandz (1992) chỉ

ch

i nhiều nguồn

ờng làm việc hoàn mỹ

ch t tổ ch t và t o ra mộ

t o ra mộ

ời gian mỗi ngày nên

ể luôn có c m giác m i mẻ và h ng khở

ng bên trong họ

ó

ầu

ệc (Levering, 2016). Những công ty ở vị th cao

ng l a chọn nhữ

ó

y

ờng t t, phát huy tính sáng t o, khi n cho nhân viên c m

ò .V

họ sẽ ó

p

ơ

ó

100

a Fortune về

ng m i trong

ờng không chỉ quan tâm t i tiề

ơ

y

ng tìm

ng quan tâm, mà họ ó

ờng và cá tính doanh nghiệp

ể so sánh v i những giá trị

mà họ coi trọng xem có th c s phù h p hay không.
1.1.3 Phân loại văn hóa doanh nghiệp
 D

ó
ơ

ộ

ó

y ì

u tổ ch c c a Harrison (1987):

Văn hóa quyền lực (Power Culture): Quyền l c là mục tiêu ph

ộng trong tổ ch .

chi ph i các ho

ời có quyền l

ời khác. S tuân th

ơ

quyền l c rõ ràng và ý ki n c a c p ã
c nh tranh và ích kỷ. Lo
nghiệp kiể

ì

ì

ó

y

ó

u và

ng chi ph i

hiệu su t công việ .
.M

o chi

ờ

ơ

u

m ch t

ờng xu t hiện trong các doanh

.

Văn hóa vai trò (Role Culture): Mọi
tôn trọng c p b c h t s c có thể. Các quy
ồng thu

ịnh

làm việc, quá trình ra quy

y ì

ời c gắng hành xử ch ng m c và
ị

tiêu chuẩ . V

p ần l n d a trên s
ó

y ó

ề

é

ơ


14

ồng v

ó

yền l

ột bên là sử dụng quyền l

ể ch

ịnh con

ời (power culture), một bên là sử dụng quyền l c trong ph m vi ch
nhiệm vụ c

ì

ể gi i quy t công việc (role culture).

Văn hóa thành tích (Achievement Culture/ Trong nghiên cứu năm 1987
ó

là Task oriented):
ờ

tiêu cao nh t mà mọ
/

ày, việ

ộng gây c n trở việc hoàn thành công việ

ù

c ch p nh

ời qu n lý n u là trở ng i cho mụ

ời có ki n th c và kỹ

giao phó trách nhiệ . V

ó

y

ển hình cho lo

p ù
ờ

ổ

tình th c hiện công việ
d ng, d

ều d a trên việc

ng t i. Mọi chỉ

t mục tiêu. Mọi ho

lo i bỏ. Chỉ nhữ

c một thành t u nổi b t là mục
ều
ều bị

p v i công việc m

c

ộng c m th y thỏa mãn, nhiệt

và có trách nhiệm. Những công ty xây

ì

ó

y.

Văn hóa hỗ trợ (Support Culture/Trong nghiên cứu năm 1987 là ersonó

oriented): Khác v i ba lo

ể

ó

ỗ tr

ơ

phục vụ những nhu cầu c a các thành viên trong tổ ch c. V i gi
ờ

ể các thành viên thỏa mãn nhữ

nt p

ể

ịnh rằng tổ ch c

a họ, và họ sẵn sàng

ể hoàn thành công việc – là một phần mục tiêu

c ng hi n công s c và thờ

c a họ ch không ph i c a công ty. Nhân viên là ch c a công ty, xây d ng công ty
là xây d ng cho b n thân họ. D

ó

ị trí và quyền l c chỉ ó
ều có quyề

việc phân công trách nhiệm, mọ
luôn nh

ời. Nhữ

c s hỗ tr c a mọ

một d ng thể hiện c a lo

ì

Mô phỏng trong hình 1-2.

ó

y.

ó

ò

ỏ trong

ề b t ý ki n c a mình và
y

n viên là


15

Văn hóa vai trò
(Role culture)

Tính tập trung quyền lực thấp

Tính tập trung quyền lực cao

Tính chính thức cao

Văn hóa thành tích
(Achievement culture)

Văn hóa quyền lực
(Power culture)

Văn hóa Hỗ trợ

(Support culture)

Tính chính thức thấp

ó

Hình 1–2 Mô hình phân lo

a Harrison (1987)

Nguồn: Miroshnik and Victoria (2011)
 D

ó

ộ

ó

tổ ch c doanh nghiệp ể ng phó v i

ờng bên ngoài theo hai tiêu chí: Tính linh ho t/ổ
nộ /

Q

ng

ng ngo i c a Cameron and Quinn (1999)

Văn hóa gia đình (Clan):
thầy

ị

ờ

ị

ờ ã

ó

ng. S c m nh c a tổ ch

ò

ời

mẹ

nt s

t c a nhân viên.

ểm qu n trị c t lõi là: S tham gia nuôi n ng s cam k t.
Văn hóa thứ bậc (Hierarchy):

huy, tổng qu n. Doanh nghiệp
ho

ờ ã

c xem là ho

ó

ò

ỉ

ộng hiệu qu khi các ch

ộng một cách bài b n, trôi ch y, gi m thiểu t

ã

p í. Q

ểm qu n

trị c t lõi là: Kiểm soát là chìa khóa c a s hiệu qu .
Văn hóa cạnh tranh (Market):
i th . Doanh nghiệp
i th . Q

c xem là hiệu qu

ểm qu n trị c t lõi là: C

Văn hóa sáng tạo (Adhocracy):
t

ờ ã

ó

ò

ầ

c thị phần cao, chi n thắng
ẩy hiệu su t.

ờ ã

ó

ò

t nhân sáng

ời khai sáng. S c m nh c a tổ ch c chính là s sáng t o và t

ộ


16

ởng gắn liền v i s d

ầu trong ng dụng khoa học công nghệ. Q

ểm

qu n trị c t lõi là: Sáng t o s n sinh nguồn l c m i.
Mô phỏng trong hình 1-3.

Hướng nội và tích hợp

Văn hóa gia đình
(Clan culture)

Hướng ngoại và đa dạng hóa

Tính linh hoạt và thích ứng

Văn hóa sáng tạo
(Adhocracy culture)

Văn hóa thứ bậc
(Hierachy culture)

Văn hóa cạnh tranh
(Market culture)

Tính ổn định và kiểm soát

Hình 1–3 Mô hình phân lo

ó

a Cameron and Quinn (1999).

(Nguồn: Miroshnik and Victoria, 2011)
 D

ó

ộ

ó

Kenne y (2000

)

ệc c a nhân viên c a Deal and

ơ

ờng

i phó v

Văn hóa làm nhiệt tình/chơi hết mình (Work hard/play hard culture):
ộng là m u ch

ể thành công, chỉ ó

ộng m i gi i quy

cv n

ề. Niềm c m h ng chính t i t việc tìm ra những th mà mình mu n và thỏa mãn
chúng. Không quan trọ
y

”.

“

”

ỉ cần bi

ã“

ục tiêu

ỉ, cần m n, chịu khó và d n thân h t

n t s

mình.
Văn hóa đại trượng phu (tough-guy culture/macho/stars): Niềm c m h ng
t i t việ “ ì
nhữ

ột thử thách và chinh phụ

ó”.

ời thành công trong công việ . V

ó

cao. Tác phong làm việc trong lo
ộ xử ý.

y

y

í

ệt

ó

y

ầ

ờng kéo theo hiệu su t làm việ

hái chinh phục mục tiêu c

vào t

ề

ó

y

ều này kéo theo s c

ỉnh

ờng có nhịp ộ nhanh, t p trung
ộ trong nội bộ.