Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp của công ty TNHH một thành viên provimi việt nam đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH


NGUYỄN NGỌC KHÁNH

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH
NGHIỆP CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN
PROVIMI VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH


NGUYỄN NGỌC KHÁNH

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH
NGHIỆP CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN
PROVIMI VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
(Hướng ứng dụng)
Mã số

: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:
TS. PHAN THỊ MINH CHÂU

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài nghiên cứu này do chính tác giả thực hiện.
Các số liệu, kết quả nghiên cứu được nêu trong luận văn là trung thực và chưa
từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác.
Học viên thực hiện luận văn

Nguyễn Ngọc Khánh


MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ
TÓM TẮT - ABSTRACT
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP .............5
1.1

Khái niệm và vai trò của Văn hóa doanh nghiệp .....................................5

1.1.1

Khái niệm về Văn hóa doanh nghiệp .........................................................5

1.1.2

Vai trò của Văn hóa doanh nghiệp .............................................................6

1.1.3

Các cấp độ của VHDN ...............................................................................8

1.1.4

Các biểu hiện của VHDN ...........................................................................9

1.2

Các yếu tố ảnh hưởng đến VHDN ............................................................15

1.2.1

Văn hóa dân tộc – Văn hóa vùng miền ....................................................16

1.2.2

Nhà lãnh đạo.............................................................................................16

1.2.3

Những giá trị học hỏi được ......................................................................17

1.3

Các mô hình nghiên cứu về Văn hóa doanh nghiệp ...............................17

1.3.1

Mô hình khảo sát văn hóa doanh nghiệp DOCS ......................................18

1.3.2

Mô hình văn hóa doanh nghiệp Kim Cameron và Robert Quin ..............19

1.3.3

Mô hình đo lường VHDN OCAI của Cameron và Quinn .......................24

1.3.4

Định vị Văn hóa doanh nghiệp.................................................................25

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ..........................................................................................28
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY
PROVIMI VIỆT NAM ...........................................................................................29


2.1

Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Provimi Việt Nam .........................29

2.1.1

Giới thiệu về tập đoàn Provimi ................................................................29

2.1.2

Thông tin sơ lược về Provimi VN ............................................................29

2.1.3

Cơ cấu bộ máy tổ chức và nhân sự công ty Provimi VN .........................32

2.1.3.1

Cơ cấu bộ máy tổ chức của Provimi VN ..................................................32

2.1.3.2

Tình hình nhân sự tại Provimi VN ...........................................................33

2.1.4

Quá trình sáp nhập vào Tập đoàn Cargill của Provimi và Văn hóa cốt lõi

của công ty Mẹ (Cargill) ...........................................................................................37
2.1.4.1

Quá trình sáp nhập vào Tập đoàn Cargill của Provimi VN ....................37

2.1.4.2

Văn hóa cốt lõi của công ty Cargill .........................................................38

2.2

Phân tích những thay đổi khi thực thi chính sách của công ty Mẹ từ

2015 -2018 ................................................................................................................40
2.2.1

Những thay đổi về kiến trúc và cơ sở hạ tầng của Provimi Việt Nam.....42

2.2.2

Những thay đổi về truyền thống và nội dung sản phẩm ở Provimi VN...44

2.2.3

Những thay đổi về nhân sự và phân chia phân phúc khách hàng ở

Provimi VN ...............................................................................................................47
2.2.4

Những thay đổi khi thực hiện chính sách “an toàn tuyệt đối” ở Provimi

VN

48

2.3

Thực trạng VHDN tại Provimi VN ..........................................................50

2.3.1

Cấp độ văn hóa thứ 1 – các giá trị hữu hình ............................................51

2.3.2

Cấp độ thứ 2- Các giá trị được tuyên bố ..................................................63

2.3.3

Cấp độ thứ 3- Các quan niệm chung ........................................................67

2.2

Các yếu tố ảnh hưởng đến VHDN công ty Provimi Việt Nam ..............71

2.4.1

Ảnh hưởng bởi văn hóa dân tộc và xu hướng hội nhập ...........................71

2.4.2

Đặc trưng ngành nghề ..............................................................................72

2.4.3

Ảnh hưởng từ văn hóa Tập đoàn Cargill ..................................................73

2.4.4

Ảnh hưởng từ lãnh đạo .............................................................................73

2.5

Định vị VHDN tại công ty Provimi Việt Nam .........................................73

2.6

Những ưu điểm và vấn đề còn tồn tại trong VHDN Provimi VN .........78


2.6.1

Những ưu điểm cần phát huy trong VHDN Provimi VN ........................78

2.6.2

Những vấn đề còn tồn tại trong VHDN Provimi VN ..............................80

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ..........................................................................................83
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VĂN HÓA
DOANH NGHIỆP TẠI PROVIMI VN ĐỊNH HƯỚNG ĐẾN NĂM 2020 ........84
3.1 Mục tiêu và quan điểm của ngành dinh dưỡng vật nuôi Cargill đến năm
2020 ...........................................................................................................................84
3.2 Mục tiêu và quan điểm định hướng hoàn thiện VHDN của Provimi VN đến

năm 2020 ..................................................................................................................89
3.3 Phân tích chênh lệch và giải pháp ưu tiên trong mô hình VHDN ................91
3.4 Các giải pháp hoàn thiện VHDN tại Provimi VN đến năm 2020 .................92
3.4.1 Giải pháp hoàn thiện ba cấp độ văn hóa ..........................................................92
3.4.1.1 Giải pháp về cấp độ văn hóa thứ nhất: Những giá trị văn hóa hữu hình .....92
3.4.1.2 Giải pháp về cấp độ văn hóa thứ hai: Những giá trị được tuyên bố ............95
3.4.1.3 Giải pháp về cấp độ văn hóa thứ ba: Những quan niệm chung ...................96
3.4.2 Giải pháp giúp nhân viên hòa nhập Văn hóa của tập đoàn Cargill ................101
3.4.3 Duy trì Văn hóa an toàn ở Provimi VN .........................................................102
3.4.4 Giải pháp hoàn thiện mô hình VHDN tại Provimi VN ..................................104
3.4.4.1 Giải pháp giảm bớt áp lực của văn hóa thị trường. ...................................104
3.4.4.2 Giải pháp tăng cường văn hóa gia đình .....................................................105
3.4.4.3 Giải pháp để phát triển văn hóa sáng tạo ...................................................106
3.4.4.4 Giải pháp giảm bớt văn hóa cấp bậc ..........................................................108
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ........................................................................................110
KẾT LUẬN ............................................................................................................112
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BP

Bộ Phận

CAN

Ngành dinh dưỡng vật nuôi của Cargill

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CNTT:

Công nghệ thông tin

DN

Doanh nghiệp

M&A

Mua bán và sát nhập

Provimi VN:

Provimi Việt Nam

TNHH:

Trách nhiệm hữu hạn

TP.HCM:

Thành phố Hồ Chí Minh

VH

Văn hóa

VHDN

Văn hóa doanh nghiệp

SX

Sản xuất

SXKD

Sản xuất kinh doanh


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1 Thống kê nhân sự các cấp tại Provimi VN ................................................32
Bảng 2.2 Thống kê nhân sự các phòng ban tại Provimi VN từ 2015-2018 ..............33
Bảng 2.3 Thống kê phân bố nhân sự tại Provimi VN cuối năm tài chính 2018 .......34
Bảng 2.4 Thống kê nhân sự theo độ tuổi ở Provimi VN...........................................35
Bảng 2.5 Thống kê nhân sự theo trình độ ở Provimi VN .........................................36
Bảng 2.6 Kết quả số lượng phiếu khảo sát ba cấp độ VHDN của Provimi VN .......42
Bảng 2.7 Những thay đổi về kiến trúc và cơ sở hạ tầng ở Provimi VN ...................43
Bảng 2.8 Những thay đổi về truyền thống và nội dung sản phẩm ở Provimi VN ....46
Bảng 2.9 Những thay đổi về nhân sự và phân chia phân phúc khách hàng ở Provimi
VN

..................................................................................................................48

Bảng 2.10 Những thay đổi khi thực hiện chính sách an toàn tuyệt đối ở Provimi VN
..................................................................................................................49

Bảng 2.11 Kết quả khảo sát kiến trúc và cơ sở hạ tầng của Provimi VN .................53
Bảng 2.12 Kết quả khảo sát nghi lễ, nghi thức và hội họp của Provimi VN ............56
Bảng 2.13 Kết quả khảo sát biểu tượng, logo và khẩu hiệu của Provimi VN ..........58
Bảng 2.14 Kết quả khảo sát đồng phục của Provimi VN .........................................60
Bảng 2.15 Kết quả khảo sát ấn phẩm điển hình và thông tin của Provimi VN ........61
Bảng 2.16 Kết quả khảo sát lịch sử và truyền thống của Provimi VN .....................63
Bảng 2.17 Kết quả khảo sát các giá trị được tuyên bố của Provimi VN ..................65
Bảng 2.18 Kết quả khảo sát quan tâm đến con người của Provimi VN ...................68
Bảng 2.19 Kết quả khảo sát môi trường làm việc của Provimi VN..........................69
Bảng 2.20 Kết quả khảo sát đạo đức và tinh thần trách nhiệmcủa Provimi VN ......70
Bảng 2.21 Kết quả khảo sát định vị mô hình VHDN của Provimi VN ....................74
Bảng 3.1 Kết quả đánh giá chênh lệch trong mô hình VHDN của Provimi VN ......91


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ
Hình 1.1 Mô hình ba cấp độ VHDN của Edgar H.Schein(2012) ...............................9
Hình 1.2 Mô hình khảo sát văn hóa doanh nghiệp DOCS ........................................18
Hình 1.3 Mô hình văn hóa Kim Cameron và Robert Quinn .....................................22
Hình 1.4 Giải pháp quản lý VHDN theo mô hình OCAI ..........................................23
Hình 1.5 Mô hình VH được đo lường bằng công cụ OCAI......................................25
Hình 2.1 Biểu đồ tỉ lệ Nam – Nữ của Provimi VN ...................................................35
Hình 2.2 Logo của Provimi VN ................................................................................57
Hình 2.3 Biểu đồ định vị VHDN của Provimi VN ...................................................75
Hình 2.4 Những đặc tính nổi trội của các loại hình VH Cameron và Quinn ............76
Hình 3.1 Năm mục tiêu của ngành dinh dưỡng vật nuôi của Cargill........................84
Hình 3.2 Logo Provimi và Logo Cargill ...................................................................94


TÓM TẮT
1. Tiêu đề: Tóm tắt đề tài luận văn “Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp

của công ty TNHH MTV Provimi Việt Nam đến năm 2020”.
2. Tóm tắt
Trong quá trình sát nhập Cargill, Văn hóa của Provimi VN có những sự thay đổi
sâu sắc do sự tác động từ văn hóa của công ty Mẹ. Quá trình chuyển đổi đó kéo theo
những thay đổi về địa điểm, nhân sự, cấu trúc tổ chức, hoạt động kinh doanh và văn
hóa truyền thống. Sự thay đổi này có những mặt tích cực và hạn chế làm ảnh hưởng
đến hoạt động kinh doanh của Provimi VN. Đề tài sử dụng mô hình ba cấp độ văn
hóa của Edgar Schein và mô hình khung giá trị cạnh tranh với công cụ đánh giá văn
hóa tổ chức OCAI của Cameron và Quinn để nhận dạng mô hình VHDN hiện tại và
mong muốn của Provimi VN. Với kết quả thực hiện nhằm giúp cho Ban lãnh đạo và
nhân viên có một cái nhìn tổng quát về giá trị văn hóa khi có sự thay đổi giữa hai
văn hóa khác nhau, đồng thời đề xuất một số giải pháp hoàn thiện VHDN của
Provimi VN đến năm 2020. Qua kết quả khảo sát cho thấy ở ba cấp độ văn hóa đều
được đánh giá khá tốt và bên cạnh đó vẫn còn một số yếu tố văn hóa chưa được
đánh giá cao. Văn hóa thị trường là loại hình văn hóa thống trị trong nền văn hóa
hiện nay cùng với mong muốn giảm bớt áp lực môi trường làm việc, cởi mở và hòa
đồng giữa các nhân viên và Ban lãnh đạo.
3. Từ khóa: Provimi Việt Nam, Văn hóa doanh nghiệp, Văn hóa Cargill


ABSTRACT
1. Title: A summary of the research “Solutions for improving organizational
culture of Provimi Vietnam Co., Ltd until 2020”
2. Abstract
In the merging process with Cargill, the Provimi culture occurred the deeply
change since effecting of Cargill culture. The converting process brings about the
changing of location, human resources, organizational structure, business activities
and traditional culture. This change has positive side and positive and limited
effecting to business activities of Provimi Vietnam. The thesis used Organizational
Culture Model by Edgar Schein and The Competing Values Framework with the

Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) of Cameron & Quinn to
identify current organizational culture model and expecting model of Provimi VN.
With the results in order to assistance board of director and personnel have general
view about culture values when having the change between different culture in the
meanwhile proposing some solutions to improving organizational culture of
Provimi Vietnam until 2020. After surveying results showed at three levels of
culture is evaluated quite well but there are still some culture factors that have not
been appreciated. Market culture is the dominant culture in the current culture along
with the desire to reduce the pressure of the working environment, open-minded and
condescending between personnel and board of director.
3. Keywords: Provimi Vietnam, Organizational Culture, Cargill Culture


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Trong quá trình hội nhập ngày càng sâu rộng với nền kinh tế toàn cầu, quá trình
mua bán và sát nhập (M&A) của các tập đoàn nước ngoài vào Việt Nam ngày càng
trở nên phổ biến. Theo tác giả Trịnh Thị Phan Lan và cộng sự trong bài báo “M&A
và tác động của yếu tố văn hóa” cho rằng: Vấn đề văn hóa đóng vai trò quan trọng
không chỉ đối với các thương vụ M&A xuyên quốc gia mà cả trong phạm vi một
quốc gia. Nhưng đáng tiếc, khi thực hiện M&A, có rất ít công ty quan tâm tới vấn
đề này. Người ta quan tâm nhiều hơn đến việc giành thị phần, lợi nhuận...” Tuy
nhiên, tỷ lệ thất bại của các thương vụ M&A khá cao, từ 50- 75% (Kumer, 2010).
Theo bà Yvonne Cox - giám đốc điều hành Đông Nam Á của hãng Tower Watson,
nguyên nhân thường thấy trong các vụ M&A thất bại là yếu tố văn hóa, bởi vì
M&A không gì khác mà chính là sự hòa hợp của tổ chức và các cá nhân trong tổ
chức đó. Tỷ lệ thất bại các thương vụ M&A ở Việt Nam cũng tương đối cao. Một
trong những nguyên nhân đáng kể của sự thất bại đó là sự thiếu hòa hợp về văn hóa

của hai công ty khác nhau khi thực hiện M&A.
Provimi có mặt tại Việt Nam năm 2004 sau khi mua lại công ty Nutriway, đến
năm 2011, Provimi Việt Nam trở thành một thành viên của tập đoàn tư nhân lớn
nhất thế giới về ngành nông nghiệp. Từ 2011 đến nay, Provimi Việt Nam trải qua sự
chuyển giao văn hóa mạnh mẽ với sự thay đổi chủ sở hữu từ văn hóa Hà Lan sang
văn hóa Mỹ .Về mặt nhân sự, nếu như nền văn hóa Mỹ công ty thiên về tính cạnh
tranh, phúc lợi lương cao cùng cơ hội thăng tiến nhiều thì nền văn hóa cũ lại chú
trọng hơn về tính ổn định, ít cạnh tranh và cơ hội tốt cho nhân viên. Theo những
nhân viên đã trải qua thời gian chuyển giao văn hóa này, Ban lãnh đạo kiểu Mỹ đặc
biệt nhấn mạnh sự tự chủ và thành công của cá nhân nhân viên, họ quan tâm đến lợi
nhuận và kết quả kinh doanh vì vậy những nhân viên xuất sắc thường được thưởng
và đề bạt nhanh chóng. Hiện nay công ty cũng đầu tư nhiều hơn về đào tạo, tổ chức
rất nhiều khóa học để nhân viên mọi cấp bậc có thể tham gia (từ nhân viên mới,
chuyên viên, trưởng nhóm…đến trưởng bộ phận) thay vì chỉ có cấp quản lý mới có


2

cơ hội đào tạo như trước kia. Ngoài ra, hiện nay, tại Provimi Việt Nam đón chào
nhiều nhân viên quốc tịch khác như: Mỹ,Pháp, Philippines,…góp phần giúp văn hóa
công ty thêm đa dạng. Xu thế ngày càng thay đổi, vấn đề người lao động trong
doanh nghiệp quan tâm không chỉ gồm các yếu tố về công việc, thu nhập…mà họ
còn quan tâm đến các yếu tố về văn hóa công ty (bao gồm các yếu tố như khuyến
khích sự sáng tạo và cải tiến, làm chủ và phát huy năng lực cá nhân, xây dựng tinh
thần làm việc nhóm, công nhận đóng góp của nhân viên đối với tổ chức, lộ trình xây
dựng và phát triển nhân viên, v.v…).Tính chính trực trong đường lối kinh doanh thể
hiện rõ nét, tạo ấn tượng mạnh với khách hàng về qui mô và hoạt động chuyên
nghiệp. Nhưng trong quá trình đó cũng kéo theo những thay đổi về nhân sự, theo
thống kê của bộ phận nhận sự trong giai đoạn 2015-2018 có khoảng 30% nhân sự
bộ phận kinh doanh thay đổi để tìm kiếm một môi trường mới do nhân sự Provimi

chưa thực sự tiếp nhận và hòa nhập văn hóa Tập đoàn.
Về môi trường làm việc, khi công ty Cargill bắt đầu áp dụng văn hóa vào
Provimi Việt Nam thì các hoạt động của Provimi thay đổi một cách rõ rệt như sự
thay đổi về đường lối kinh doanh, thay đổi về chính sách an toàn, áp dụng bộ quy
tắc ứng xử chung cho toàn bộ ngành . Bộ phận nhân sự và công nghệ thông tin bị
tinh giảm nhân sự và tách ra khỏi Provmi. Sự thay đổi hình ảnh bao bì và khẩu hiệu
cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty. Nhận thức được tầm quan
trọng của văn hóa doanh nghiệp và sự thay đổi trong quá trình sát nhập vào Tập
đoàn Cargill. Chính vì vậy, tôi chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh
nghiệp của công ty TNHH MTV Provimi Việt Nam đến năm 2020” nhằm đánh giá
lại văn hóa doanh nghiệp hiện tại, chỉ ra những ưu điểm và hạn chế trong quá trình
chuyển đổi văn hóa và tìm ra một số giải pháp để hoàn thiện Văn Hóa Doanh
Nghiệp của mình phù hợp với chiến lược phát triển của công ty Mẹ và góp phần
nâng cao sự phát triển bền vững cho Provimi VN.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU


3

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là phân tích, đánh giá tình hình thực thi chính
sách mới và hiện trạng các yếu tố cấu thành VHDN và định vị mô hình VHDN của
Công ty TNHH Một Thành Viên Provimi để trả lời cho câu hỏi “Văn hóa công ty
có cần thay đổi và thay đổi như thế nào để phù hợp với văn hóa của Tập đoàn
Mẹ?”. Trên cơ sở đó xác định phương hướng và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện
VHDN tại Provimi Việt Nam định hướng đến năm 2020.
Các mục tiêu cụ thể là:
 Tìm ra những ưu điểm cần phát huy và hạn chế cần khắc phục trong quá
trình hình thành và xây dựng văn hóa doanh nghiệp Provimi VN.
 Nhận dạng và định vị mô hình VHDN tại Provimi VN ở thời điểm hiện tại và
mong muốn trong tương lai.

 Đề xuất một số giải pháp nhằm cũng cố, điều chỉnh và hoàn thiện văn hóa
doanh nghiệp tại Provimi VN định hướng đến năm 2020.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
 Đối tượng nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Các yếu tố ảnh hưởng đến VHDN, các đặc
điểm và hình thức biểu hiện của VHDN, các cấp độ của VHDN.
 Đối tượng khảo sát: Công ty TNHH Một Thành Viên Provimi
 Phạm vi nghiên cứu của đề tài:
 Về phạm vi không gian: Công ty TNHH Một Thành Viên Provimi
 Đối tượng khảo sát: Ban lãnh đạo và nhân viên tại Provimi Việt Nam
 Về phạm vi thời gian: 5/2018 – 3/2019

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Nguồn dữ liệu: Đề tài được thực hiện thông qua hai nguồn dữ liệu.
 Dữ liệu sơ cấp: điều tra, phỏng vấn nhân viên để làm rõ ba cấp độ văn hóa và
mô hình văn hóa hiện tại.


4

 Dữ liệu thứ cấp: các số liệu nội bộ như thống kê, báo cáo; nguồn tài liệu bên
ngoài như các bài nghiên cứu khoa học, tạp chí chuyên đề, sách, giáo trình và
Internet, những số liệu từ phòng Nhân sự của Công ty TNHH MTV Provimi.
Phương pháp nghiên cứu: Tác giả sử dụng phương pháp định tính bằng thảo
luận nhóm và phương pháp định lượng với các nhân viên tại Provimi VN. Các
nghiên cứu sơ bộ này được thực hiện nhằm mục đích xây dựng và hoàn thiện bảng
phỏng vấn. Kỹ thuật thảo luận nhóm được sử dụng trong nghiên cứu sơ bộ để điều
chỉnh thang đo, các khái niệm cho phù hợp với điều kiện của công ty Provimi VN.
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua
việc khảo sát dựa trên bảng câu hỏi được thiết kế sẵn kết hợp với việc sử dụng

thang đo văn hóa tổ chức OCAI để đánh giá, nhận xét về văn hóa doanh nghiệp tại
Provimi.

5. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
Đề tài hoàn thành là cơ sở để Provimi VN xác nhận và củng cố giá trị văn hóa
của doanh nghiệp hiện tại trong quá trình trở thành thành viên của Cargill. Giúp
công ty nhận biết được những thay đổi chiến lược kinh doanh khi Cargill áp dụng
vào Provimi có phù hợp với văn hóa hiện tại như mong đợi của nhân viên. Với các
góp ý và giải pháp từ đề tài sẽ góp phần hoàn thiện VHDN phù hợp với sự phát
triển của công ty Provimi VN đến năm 2020.

6. KẾT CẤU LUẬN VĂN
Ngoài danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục, luận văn gồm có phần mở
đầu, kết luận và ba chương trong nội dung chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Provimi VN
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Provimi VN định
hướng đến năm 2020.


5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HÓA DOANH
NGHIỆP
1.1 Khái niệm và vai trò của Văn hóa doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm về Văn hóa doanh nghiệp
Trong nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, sức cạnh tranh ngày
càng trở nên gay gắt buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm
tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế. Văn hóa doanh
nghiệp là yếu tố giúp doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy và kết nối mọi

nguồn lực con người. Chính điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì
một nền văn hoá đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của toàn
thể nhân viên vào mục tiêu chung của tổ chức. Vì vậy có thể khẳng định văn hóa
doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Do đó Văn hóa doanh
nghiệp là một chủ đề được nhiều đối tượng quan tâm nghiên cứu bằng nhiều định
nghĩa khác nhau:
Tổ chức lao động quốc tế (ILO) thì định nghĩa “VHDN như là một sự trộn lẫn
đặc biệt các giá trị, tiêu chuẩn, thói quen, truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ
nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất với một tổ chức đã biết” (Dương Thị Liễu và
cộng sự, 2009).
Còn theo chuyên gia nghiên cứu các tổ chức Edgar H. Schein, ông định nghĩa:
“Văn hóa tổ chức là một dạng của những giả định cơ bản, được sáng tạo, khám
phá, phát triển và tích lũy thông qua giải quyết các vấn đề mà tổ chức gặp phải
trong quá trình thích ứng với môi trường bên ngoài và hội nhập môi trường bên
trong. Các giả định cơ bản này đã được xác nhận qua thời gian, vì thế nó được
truyền đạt cho những thành viên mới như là một cách thức đúng đắn để nhận thức,
suy nghĩ và định hướng giải quyết mọi vấn đề” (Schein, 2012).
Ở Việt Nam, cũng có nhiều tác giả nghiên cứu và tổng hợp đưa ra các khái niệm
về văn hóa doanh nghiệp như: Vận dụng các khái niệm của văn hóa vào trong
doanh nghiệp, trong bối cảnh nền kinh tế thị trường toàn cầu hoá ngày nay, Tác giả
Nguyễn Mạnh Quân đưa ra định nghĩa VHDN về bản chất như sau: “Văn hóa


6

doanh nghiệp là sự tổng hợp của mọi phương thức hoạt động cùng với biểu hiện
của nó mà một tổ chức, doanh nghiệp đã sáng tạo ra nhằm thích ứng với những yêu
cầu môi trường hoạt động và đòi hỏi của sự cạnh tranh” (Nguyễn Mạnh Quân
(2011), Đạo đức kinh doanh và văn hoá công ty).
Dương Thị Liễu (2009) cho rằng: “Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ giá trị tinh

thần mang đặc trưng riêng biệt của doanh nghiệp có tác động tới tình cảm, lý trí và
hành vi của tất cả thành viên trong doanh nghiệp”.
Đỗ Thị Phi Hoài (2009) định nghĩa VHDN như sau: “VHDN là một hệ thống
các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được
mọi thành viên trong doanh nghiệp đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng
đến cách thức hành động của từng thành viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên
bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó”.
Như vậy, Văn hoá doanh nghiệp có thể được hiểu là toàn bộ các giá trị văn hoá
được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp,
trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động
của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành
viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích chung. Trong
phạm vi nghiên cứu của luận văn, tác giả xem VHDN như Trong phạm vi nghiên
cứu của luận án, tác giả quan niệm: “Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị
tinh thần và vật chất tạo nên bản sắc của doanh nghiệp, được doanh nghiệp tạo ra
trong quá trình hình thành, phát triển và trong mối quan hệ tương tác với môi
trường xã hội, tự nhiên, đồng thời có tác động tới nhận thức, hành vi của các thành
viên trong doanh nghiệp”.
1.1.2 Vai trò của Văn hóa doanh nghiệp
Qua quá trình khảo sát và ứng dụng văn hóa doanh nghiệp vào thực tiễn, văn
hóa doanh nghiệp đã chứng minh được vai trò to lớn tại nhiều quốc gia. Quá trình
toàn cầu hóa kéo theo sự thay đổi của các quốc gia, các danh nghiệp để tồn tại và
phát triển bền vững thì mỗi doanh nghiệp cần phải hình thành một giá trị văn hóa


7

riêng. Tuy nhiên không phải văn hóa doanh nghiệp nào cũng có vai trò đối với hoạt
động của doanh nghiệp, không phải văn hóa nào cũng tác động tích cực đến doanh
nghiệp. Chỉ có những doanh nghiệp có nét văn hóa mạnh và phù hợp mới có thể

phát huy hết vai trò chức năng của doanh nghiệp để thúc đẩy quá trình sản xuất và
kinh doanh phát triển lâu dài trong tương lai. Vai trò của VHDN thể hiện ở nhiều
phương diện như sau:
 VHDN là công cụ triển khai chiến lược (Nguyễn Mạnh Quân (2011), Đạo
đức kinh doanh và văn hoá công ty). Để phát triển, doanh nghiệp cần cụ thể hóa
định hướng kinh doanh bằng định hướng về thị trường mục tiêu (khác hàng, nhu
cầu, thị trường và lĩnh vực hoạt động chủ yếu) và định hướng sản xuất (chính sách
sản phẩm, giá cả, chất lượng, dịch vụ và lợi thế cạnh tranh). Các giá trị và triết lý
trong tổ chức, doanh nghiệp lựa chọn làm chuẩn mực chung cho mọi thành viên tổ
chức để phấn đấu hoàn thành, cho những người hữu quan bên ngoài sử dụng để
phán xét và đánh giá về tổ chức. Tất cả các giá trị và triết lý đó chính là những yếu
tố văn hóa mà công ty đã xây dựng để hướng dẫn các thành viên thực hiện các
nhiệm vụ khác nhau về cùng một định hướng của tổ chức
 VHDN tạo nên bản sắc riêng của DN. Đặc trưng, bản sắc của từng DN được
hình thành từ nhiều yếu tố cấu thành VHDN như các tập tục, lễ nghi, thói quen,
hành vi ứng xử, triết lý kinh doanh, v.v… Nó được hình thành và tồn tại lâu dài
cùng với sự phát triển của một DN. Tất cả những đặc trưng riêng biệt đó giúp phân
biệt giữa các DN và nhất là giúp khẳng định tên tuổi, địa vị của DN trong lòng
khách hàng và công chúng.
 VHDN tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của DN. Vì VHDN
là một hệ thống kiểm soát nhận thức hướng về những giá trị chung của DN nên vai
trò của VHDN là xác định ranh giới hành xử cho thành viên trong DN theo đúng giá
trị cốt lõi của DN đó. Với một DN có văn hóa mạnh, phù hợp với định hướng chiến
lược SXKD sẽ tạo được một lực hút vô cùng lớn đối với từng cá nhân trong DN.
Nhân viên sẽ hết lòng trung thành và tận tâm với DN khi mục tiêu, lý tưởng của DN
cũng chính là mục tiêu, lý tưởng của họ (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009).


8

 VHDN tạo ra lợi thế cạnh tranh. Một doanh nghiệp sẽ tạo được sự thống
nhất, giảm thiểu rủi ro, tăng cường phối hợp và giám sát, thúc đẩy động cơ làm việc
của nhân viên, tăng hiệu suất và hiệu quả khi xây dựng được một văn hóa mạnh. Từ
đó, tăng được sức cạnh tranh và khả năng thành công của DN trên thị trường.
 VHDN tạo động cơ làm việc, khuyến khích sự sáng tạo của các cá nhân
trong DN (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009). Thật ra, vai trò này cũng là hệ quả từ
vai trò thứ hai nêu trên. Đó là sự cam kết chung, sự đam mê vì mục tiêu của DN
cũng là mục tiêu của từng thành viên trong DN. Khi đó mỗi người đều có động cơ
làm việc từ chính nhu cầu của mình, không phải vì những quy định ràng buộc từ
phía DN.
1.1.3 Các cấp độ của VHDN
Schein (2012) đưa ra mô hình 3 cấp độ văn hoá doanh nghiệp, bao gồm: Cấu
trúc văn hoá hữu hình, những giá trị được thống nhất và những ngầm định cơ bản
(hình 1.1).
 Cấp độ một: Cấu trúc văn hoá hữu hình (Artifacts): bao gồm tất cả những
hiện tượng và sự vật mà một người có thể nhìn thấy, nghe thấy và cảm nhận khi lần
đầu tiên tiếp xúc với doanh nghiệp.
 Cấp độ hai: Những giá trị được thống nhất (Espoused Values): bao gồm
những giá trị, chiến lược, triết lý chung được thống nhất, tán thành trong đông đảo
người lao động và lãnh đạo doanh nghiệp.
 Cấp độ ba: Những ngầm định cơ bản (Basic Underlying Assumptions) bao
gồm những nhận thức, niềm tin, suy nghĩ, tình cảm chung được chia sẻ, ăn sâu
trong tiềm thức, tâm lý của các thành viên doanh nghiệp và trở thành điều mặc
nhiên được công nhận.
Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này, tác giả sẽ dựa trên mô hình văn hóa
doanh nghiệp của Edgar H.Schein để phân tích các biểu hiện của VHDN Provimi
VN ở thời điểm hiện tại. Với những doanh nghiệp nào càng thỏa mãn đầy đủ và ở


9

mức độ cao các cấp độ văn hóa thì VHDN tại những đơn vị đó càng hoàn thiện và
có tác động tích cực đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Mô hình ba cấp độ VHDN của Edgar H.Schein (2012)
Cấp độ một: Cấu
trúc văn hoá hữu hình

Cấp độ hai: Những
giá trị được thống nhất

Cấp độ ba: Những
ngầm định cơ bản

Kiến trúc, trang phục, Sứ mệnh, tầm nhìn, triết Nhận thức, niềm tin
phương tiện

lý kinh doanh

Cách thức đánh giá, nhìn

Lễ nghi, sự kiện

Chiến lược, sách lược

nhận về con người, đồng

Cơ cấu tổ chức của Quy định, quy chế, quy nghiệp
doanh nghiệp

tắc

Triết lý sống và làm việc

Biểu tượng, logo, khẩu Hệ giá trị được công bố
hiệu

(chuẩn mực hành vi)

Câu chuyện, giai thoại
Hình 1.1 Mô hình ba cấp độ VHDN của Edgar H.Schein(2012)
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
1.1.4 Các biểu hiện của VHDN
Văn hoá doanh nghiệp thể hiện dưới nhiều hình thức khác nhau, đa dạng tuỳ
theo sự sáng tạo và chăm chút của mỗi doanh nghiệp. Theo Edgar H.Schein các cấp
độ văn hóa biểu hiện như sau:
 Cấp độ 1: Cấu trúc văn hóa hữu hình
Cấu trúc văn hóa hữu hình là biểu trưng được thiết kế để dễ nhận biết bằng các
giác quan (nhìn thấy, nghe thấy hoặc sờ thấy). Các cấu trúc văn hóa hữu hình điển
hình bao gồm: đặc điểm kiến trúc, nghi thức đặc trưng, biểu trưng ngôn ngữ, khẩu
hiệu, biểu tượng, logo, mẩu chuyện, tấm gương, giai thoại, huyền thoại, nhân vật
điển hình, ấn phẩm…cần gìn giữ, tôn tạo, phát huy.
Ví dụ như Tập đoàn Nike chuyên sản xuất quần áo và dụng cụ thể thao hàng đầu
trên thế giới. Nike đã gây dấu ân và sức hút với khách hàng bằng những công trình
kiến trúc mang tính chất đặc trưng của Nike như không gian cửa hàng Nike Concept


10

Store, Nike Factory Store…bằng những khối Acrylic mạnh mẽ, táo bạo và góc cạnh
tạo thành các giá đỡ và ghế ngồi. Điểm nhấn không gian là các khối hình màu cam

kết hợp với đá Granit, kính và nhôm làm cho sản phẩm nổi bật hơn. Công ty thường
coi trọng các nghi lễ như tổ chức bầu chọn một vị trí lãnh đạo mới hay giới thiệu
thành viên mới để mọi người trong công ty làm quen với nhau. Vào dịp giáng sinh
các giám đốc đều rời văn phòng để gặp gỡ, bắt tay và chúc mừng từng nhân viên
của mình. Ở Nike, Phil Knight là một giai thoại mà tất cả các nhân viên vào làm đều
phải biết và nghe kể nhiều nhất. Logo của Nike là biểu tượng dấu ngoắc phẩy được
thiết kế vào năm 1971. Slogan của Nike “Just do it -Hãy làm đi” ngắn gọn dễ nhớ
như là một lời khuyến khích giới trẻ hãy làm điều họ muốn. Nike chính là hình
tượng của giới trẻ ưa chuộng thể thao và khát vọng thể hiện mình. Ấn phẩm điển
hình của Nike là các báo cáo thường niên, tạp chí thể thao và các website của công
ty.
 Đặc trưng kiến trúc
Những dấu hiệu đặc trưng kiến trúc của một tổ chức gồm kiến trúc ngoại thất và
thiết kế nội thất công sở. Phần lớn những công ty thành đạt hoặc đang phát triển
muốn gây ấn tượng đối với mọi người về sự khác biệt, thành công và sức mạnh của
họ bằng những công trình kiến trúc đặc biệt và đồ sộ. Những công trình kiến trúc
này được sử dụng như biểu tưởng và hình ảnh về tổ chức.
Những thiết kế nội thất rất được các tổ chức hay công ty quan tâm đặc biệt là
các cửa hàng trưng bày, chuỗi cửa hàng…. Tất cả đều được sử dụng để tạo ấn tượng
thân quen, thiện trí và được quan tâm.
Về kiến trúc ngoại thất ảnh hưởng quan trọng đến hành vi con người về phương
diện cách thức giao tiếp, phản ứng và thực hiện công việc. Kiểu dáng kết cấu được
coi là biểu tượng cho phương châm chiến lược của tổ chức. Những giá trị lịch sử,
các thế hệ nhân viên gắn liền với sự ra đời và trưởng thành của tổ chức đều chứa
đựng trong mỗi công trình kiến trúc.


11

 Nghi lễ, nghi thức và hội họp

Nghi thức và nghi lễ là một trong số những biểu trưng của văn hoá công ty. Đó
là những hoạt động đã được dự kiến từ trước và chuẩn bị kỹ lưỡng dưới hình thức
các hoạt động, sự kiện văn hoá-xã hội chính thức, nghiêm trang, tình cảm được thực
hiện định kỳ hay bất thường nhằm thắt chặt mối quan hệ tổ chức và thường được tổ
chức vì lợi ích của những người tham dự.
Hội họp là một hoạt động quan trọng trong quá trình tiến hành công việc. Hội
họp là một chế độ thường xuyên, định kỳ hoặc có thể là đột xuất quyết định đến
chất lượng công việc nên chúng phải được tổ chức và phát huy hiệu quả cao nhất.
Đó là những cuộc họp giao ban ngày, tháng, quý, năm, họp triển khai công việc hay
sơ, tổng kết, các hội nghị, đại hội của doanh nghiệp.
 Logo và đồng phục
Một công cụ biểu thị đặc trưng của văn hoá doanh nghiệp là logo. Logo là một
tác phẩm tạo hình, có cấu trúc hoàn chỉnh chứa đựng một lượng thông tin hàm súc
và còn là hình ảnh đại diện cho một công ty, một tổ chức hay một hoạt động... giúp
mọi người dễ dàng nhận biết, liên tưởng và nhận dạng thương hiệu tránh rủi ro cho
người tiêu dùng.
Đồng phục là một trong những nét đẹp thể hiện bản sắc và đặc trưng riêng của
một doanh nghiệp, không chỉ phản ánh tính cách, thẩm mỹ mà nó còn tác động đến
tâm lý, năng suất làm việc của nhân viên. Đồng phục thể hiện tính cộng đồng, thống
nhất, giúp xóa đi mọi ranh giới, khoảng cách giữa những người trong một tổ chức.
Ngoài ra đồng phục còn là một cuộc đầu tư có lãi đối với doanh nghiệp, là một công
cụ quảng bá thương hiệu hữu hiệu và mang tính thuyết phục.
 Mẩu chuyện, giai thoại, tấm gương điển hình
Mẩu chuyện là những câu chuyện thường được thêu dệt từ những sự kiện có
thực điển hình về những giá trị, triết lý của văn hoá công ty được các thành viên


12

trong tổ chức thường xuyên nhắc lại và phổ biến những thành viên mới. Một số mẩu

chuyện trở thành những giai thoại do những sự kiện đã mang tính lịch sử và có thể
được khái quát hoá hoặc hư cấu thêm. Trong các mẩu chuyện kể thường xuất hiện
những tấm gương điển hình, đó là những mẫu hình lý tưởng về hành vi phù hợp với
chuẩn mực và giá trị văn hoá công ty.
 Ngôn ngữ, khẩu hiệu, bài hát truyền thống
Một dạng biểu trưng quan trọng khác thường được sử dụng để gây ảnh hưởng
đến văn hoá công ty là ngôn ngữ. Nhiều tổ chức, doanh nghiệp đã sử dụng những
câu chữ đặc biệt, khẩu hiệu, ví von, ẩn dụ hay một sắc thái ngôn từ để truyền tải
một ý nghĩa cụ thể đến nhân viên của mình và những người hữu quan.
Bài hát truyền thống chính là linh hồn, là vũ khí, là sức mạnh tinh thần. Chính vì
vậy bài hát truyền thống của mỗi doanh nghiệp đều mang tầm ảnh hưởng to lớn
giúp lãnh đạo khẳng định, nhắc nhở về truyền thống của công ty và truyền bá động
lực làm việc đến từng nhân viên.
Khẩu hiệu là hình thức dễ nhập tâm và được không chỉ nhân viên mà cả khách
hàng và nhiều người khác trích dẫn. Khẩu hiệu thường rất ngắn gọn, hay sử dụng
các ngôn từ đơn giản, dễ nhớ; do đó đôi khi có vẻ sáo rỗng về hình thức.
 Ấn phẩm điển hình
Những ấn phẩm điển hình là một số những tư liệu chính thức có thể giúp những
người hữu quan có thể nhận thấy được rõ hơn về cấu trúc văn hoá và của một tổ
chức. Chúng có thể là bản tuyên bố sứ mệnh, báo cáo thường niên, brochures, tài
liệu giới thiệu về tổ chức, công ty, sổ vàng truyền thống, ấn phẩm định kỳ hay đặc
biệt, tài liệu quảng cáo giới thiệu sản phẩm và công ty, các tài liệu, hồ sơ hướng dẫn
sử dụng, bảo hành…
 Lịch sử phát triển và truyền thống


13

Lịch sử phát triển và truyền thống của một tổ chức là những biểu trưng về những
giá trị, triết lý được chắt lọc trong quát trình hoạt động đã được các thể hệ khác

nhau của tổ chức tôn trọng và gìn giữ; chúng được tổ chức sử dụng để thể hiện
những giá trị chủ đạo và phương châm hành động cần được kiên trì theo đuổi.
Những truyền thống, tập quán, nhân tố văn hoá đã định hình và xuất hiện trong lịch
sử vừa là chỗ dựa, nhưng cũng có thể trở thành những rào cản tâm lý không dễ vượt
qua trong việc xây dựng và phát triển những đặc trưng văn hoá mới.
 Cấp độ 2: Những giá trị được thống nhất
Bất cứ doanh nghiệp nào cũng có những qui định, nguyên tắc, triết lý, chiến
lược và mục tiêu riêng, là kim chỉ nam cho hoạt động của toàn bộ nhân viên và
thường được công bố rộng rãi ra công chúng.
Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn cho các thành viên trong doanh nghiệp
cách thức đối phó với một số tình thế cơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho các
thành viên mới trong môi trường doanh nghiệp.
 Tầm nhìn, sứ mệnh và triết lý kinh doanh
Tầm nhìn: là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý
tưởng trong tương lai, là những gì doanh nghiệp muốn đạt tới.
Sứ mệnh: là lý do để tổ chức tồn tại và các tổ chức thường thể hiện sứ
mệnh của mình bằng một "tuyên bố sứ mệnh” ý nghĩa, ngắn gọn.
Triết lý kinh doanh: là những tư tưởng định hướng, dẫn dắt các hoạt
động kinh doanh của một doanh nghiệp. Triết lý thường đề cập tới những vấn đề cơ
bản của sứ mệnh, phương châm hoạt động, cách ứng xử, giao tiếp trong nội bộ công
ty và với bên ngoài. Triết lý kinh doanh thể hiện quan điểm riêng của một doanh
nghiệp, được tạo dựng bởi các nhà lãnh đạo của doanh nghiệp ấy. Nó được duy trì,
bổ sung, phát triển trong quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp.
 Giá trị cốt lõi


14

Giá trị cốt lõi của doanh nghiệp không phải là những hành động, mục tiêu lợi
nhuận cụ thể hay những lợi ích ngắn hạn của doanh nghiệp mà là quan điểm giá trị,

là động lực tinh thần của lãnh đạo và toàn thể nhân viên. Hệ thống giá trị cốt lõi chủ
yếu thúc đẩy mọi người làm việc, liên kết mọi người trong doanh nghiệp với nhau,
liên kết doanh nghiệp với khách hàng, đối tác, liên kết doanh nghiệp với xã hội nói
chung. Thiết lập các giá trị cốt lõi mạnh mẽ sẽ tạo ra nét văn hóa đặc trưng được thể
hiện cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
 Mục tiêu chiến lược
Trong quá trình hình thành, tồn tại và phát triển, DN luôn chịu các tác động cả
yếu tố khách quan và chủ quan. Chúng có thể tạo ra điều kiện thuận lợi hay thách
thức cho DN. Mối quan hệ giữa chiến lược và VHDN có thể được giải thích như
sau: Khi DN xây dựng chiến lược cần thu thập rất nhiều thông tin từ môi trường.
Các thông tin thu thập được lại được diễn đạt và xử lý theo cách thức, ngôn ngữ
riêng trong DN nên chúng sẽ chịu ảnh hưởng từ VHDN. Văn hóa cũng giúp mọi
người có cái nhìn và hành động thống nhất chương trình của doanh nghiệp.
 Cấp độ ba: Những ngầm định cơ bản
Các giá trị ngầm định là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ, tình cảm đã ăn sâu trong
tiềm thức mỗi thành viên trong DN. Các ngầm định là cơ sở cho các hành động,
định hướng sự hình thành các giá trị trong nhận thức cho các cá nhân. Hệ thống giá
trị ngầm định được thể hiện qua các mối quan hệ sau: Schein (1985) đưa ra năm
loại giả định hình thành mô hình cho mọi tổ chức:
 Quan hệ giữa con người với môi trường: Về mối quan hệ này, mỗi người
và mỗi tổ chức có nhận thức khác nhau. Có những người làm chủ được trong mọi
tình huống, một số khác cho rằng cần hòa nhập và cố gắng thích nghi với môi
trường (Schein, 2010).