GIẢI PHÁP tạo ĐỘNG lực làm VIỆC CHO NHÂN VIÊN tại CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ TIN học VIỄN THÔNG QUỐC THẮNG

Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến
LỜI CẢM ƠN

SVTH : Vũ Thị Hòa

Trang 1


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến
LỜI CAM ĐOAN

SVTH : Vũ Thị Hòa

Trang 2


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến
MỤC LỤC

SVTH : Vũ Thị Hòa

Trang 3


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT

Chữ viết tắt

1

SXKD

Sản Xuất Kinh Doanh

2

BHYT

Bảo Hiểm Y Tế

3

BHXH

Bảo Hiểm Xã Hội

4

BHTN

Bảo Hiểm Thất Nghiệp

SVTH : Vũ Thị Hòa

Giải thích

Trang 4


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến
DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

Tên bảng

bảng

Trang

2.1

Bảng cơ cấu lao động theo giới tính

35

2.2

Bảng cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

36

2.3
2.4

Diện tích của Công ty TNHH Công nghệ Tin học Viễn thông
Quốc Thắng
Cơ sở vật chất của Công ty TNHH Công nghệ Tin học Viễn
thông Quốc Thắng

38
38

2.5

Bảng cân đối kế toán giai đoạn 2016 - 2018

39

2.6

Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

42

2.7

Quy định về khen thưởng tài chính trong công ty

45

2.8

Tỷ lệ đóng các khoản phúc lợi bảo hiểm cho nhân viên

46

3.1

Bảng mã hóa thang đo

64

3.2

Phân tích thống kê mô tả nhân tố “Tiền lương”

66

3.3

Phân tích thống kê mô tả nhân tố “Phúc lợi”

67

3.4

Phân tích thống kê mô tả nhân tố “Môi trường”

67

3.5

Phân tích thống kê mô tả nhân tố “Đào tạo và phát triển”

68

3.6

Phân tích thống kê mô tả nhân tố “Động lực làm việc”

68

3.7

Đánh giá hệ số tin cậy thang đo “Tiền lương”

69

3.8

Đánh giá hệ số tin cậy thang đo “Phúc lợi”

70

3.9

Đánh giá hệ số tin cậy thang đo “Môi trường làm việc”

71

3.10
3.11

Đánh giá hệ số tin cậy thang đo “Đào tạo và thăng tiến” lần
1
Đánh giá hệ số tin cậy thang đo “Đào tạo và thăng tiến” lần
2

71
72

3.12

Đánh giá hệ số tin cậy thang đo “Động lực làm việc”

73

3.13

Hệ số KMO và Bartlett's Test các biến độc lập

74

SVTH : Vũ Thị Hòa

Trang 5

Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

3.14

Tổng phương sai trích biến độc lập

75

3.15

Kết quả phân tích EFA các biến độc lập

76

3.16

Hệ số KMO và Bartlett’s Test các biến độc lập

77

3.17

Tổng phương sai trích biến phụ thuộc

78

3.18

Kết quả phân tích EFA các biến phụ thuộc

78

3.19

Bảng thang đo hiệu chỉnh

79

3.20

Hệ số tương quan Pearson với biến phụ thuộc

82

3.21

Bảng đánh giá độ phù hợp của mô hình

83

3.22

Kiểm tra độ phù hợp của mô hình

84

3.23

Các thông số thống kê của từng biến trong mô hình

84

SVTH : Vũ Thị Hòa

Trang 6


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến
DANH MỤC HÌNH ẢNH

Số hiệu

Tên hình ảnh

hình ảnh
2.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Công nghệ Tin học
Viễn Thông Quốc Thắng

Trang
32

2.2

Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính

37

2.3

Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn

37

3.1

Mô hình nghiên cứu của Abby M.Brooks

51

3.2

Mô hình nghiên cứu của Tech – Hong và Waheed

52

3.3

Mô hình nghiên cứu của tác giả Boeve

53

3.4

Mô hình nghiên cứu của tác giả Giao Hà Quỳnh Uyên

54

3.5

Mô hình nghiên cứu đề xuất

56

3.6

Tiến trình nghiên cứu

57

3.7

Mô hình nghiên cứu sau phân tích đánh giá thang đo

81

3.8

Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh cuối cùng

86

SVTH : Vũ Thị Hòa

Trang 7


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến
MỞ ĐẦU

1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Con người là một sinh vật đặc biệt, là sự tổng hòa của một hệ thống các cấu
tạo phức tạp về tâm, sinh lý. Cuộc sống càng phát triển, nhu cầu của con người càng
cao. Chúng ta có thể rất dễ dàng nhận ra điều này nếu đem so sánh những nhu cầu
của người lao động hiện nay so với thời kỳ trong cơ chế tập trung bao cấp.
Nhu cầu của con người rất phức tạp và nếu các nhà lãnh đạo doanh nghiệp
chỉ áp đặt ý chí chủ quan của mình trong việc đưa ra các chính sách để thỏa mãn các
nhu cầu của nhân viên, các chính sách đó sẽ không đem lại hiệu quả cao nếu không
muốn nói rằng nhiều khi phản tác dụng.
Vậy câu hỏi đặt ra ở đây là làm cách nào để lãnh đạo doanh nghiệp có thể
nhận ra được hệ thống các nhu cầu phức tạp của người lao động, đặc biệt là nhu cầu
của các “nhân tài”. Qua nghiên cứu hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam, việc
nghiên cứu và tìm hiểu về nhu cầu của người lao động chưa được thực hiện một
cách thường xuyên và phổ biến. Phần lớn các doanh nghiệp vẫn thực hiện các
nghiệp vụ này thông qua các kênh không chính thức và không được thể chế hoá vào
chính sách của doanh nghiệp. Điều này khiến các doanh nghiệp gặp khó khăn khi
muốn biết tâm tư, nguyện vọng thực sự của nhân viên. Hậu quả tất yếu là nhân viên
không cảm thấy hài lòng với tổ chức của mình và muốn tìm đến một môi trường
làm việc mới, hoặc vẫn cố duy trì nhưng làm việc cầm chừng, kém hiệu quả. Hơn
thế nữa, việc lãnh đạo doanh nghiệp không hiểu được các nhu cầu của nhân viên có
thể tạo nên sự ngăn cách, chia rẽ bè phái giữa các nhóm, các bộ phận với nhau, ảnh

hưởng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Để giải quyết vấn đề này, cần phải tìm hiểu về sự hài lòng của nhân viên.
Việc này có thể được thực hiện bằng nhiều cách khác nhau trong đó việc tiến hành
các cuộc nghiên cứu, điều tra về sự hài lòng của nhân viên được coi là phương thức
sử dụng rộng rãi nhất, đem lại hiệu quả cao và thường được tiến hành với một chí
phí hợp lý. Việc làm này sẽ giúp cho lãnh đạo doanh nghiệp nhìn nhận một cách
tương đối về các nhân tố ảnh hưởng tới sự hài lòng của nhân viên để đưa ra các
chính sách hợp lý. Khi người lao động được chia sẻ, họ sẽ cảm thấy gắn bó với tổ

SVTH : Vũ Thị Hòa

Trang 8


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

chức của mình hơn và đương nhiên sẽ nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc.
Việc làm này sẽ tránh được những hậu quả đáng tiếc là người lao động chỉ thực sự
nói ra lý do của mình khi đã quyết định chuyển công tác hoặc xin nghỉ việc vì
những lý do không đáng có.
Chính vì những lý do trên và trong quá trình thực tập thực tế tại Công ty
TNHH Công nghệ Tin học Viễn Thông Quốc Thắng, tác giả đã quyết định chọn đề
tài “GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ TIN HỌC VIỄN THÔNG QUỐC THẮNG”
làm đề tài tốt nghiệp của mình, để từ đó xây dựng các biện pháp thích hợp để tạo
động lực cho nhân viên.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Thông qua khoảng thời gian thực tập và làm việc tại công ty, tác giả đã tham
khảo ý kiến của các cán bộ và nhân viên tại công ty, tác giả nhận thấy công ty vẫn
tồn tại nhiều yếu tố gây ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên như các
chính sách của công ty, điều kiện làm việc…Qua đó, tác giả thực hiện nghiên cứu
với những mục tiêu sau:
 Nêu ra các cơ sở lý thuyết tạo động lực cho người lao động
 Khảo sát đánh giá các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên
tại Công ty TNHH Công nghệ Tin học Viễn Thông Quốc Thắng. Xây dựng
thang đo lường các yếu tố được khảo sát, xây dựng mô hình nghiên cứu và từ
đó đưa ra các phương pháp để phân tích và kiểm định nghiên cứu.
 Phân tích kết quả mô hình nghiên cứu và đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao
động lực làm việc cho nhân viên tại công ty.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
 Đối tượng nghiên cứu: Các nhân viên của Công ty TNHH Công nghệ Tin
học Viễn Thông Quốc Thắng và các vấn đề liên quan đến động lực và tạo
động lực cho nhân viên tại Công ty TNHH Công nghệ Tin học Viễn Thông
Quốc Thắng
 Không gian: Công ty TNHH Công nghệ Tin học Viễn Thông Quốc Thắng

SVTH : Vũ Thị Hòa

Trang 9


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

 Thời gian nghiên cứu: từ ngày 25/02/2019 đến ngày 04/05/2019.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Bài nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với
phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua bảng khảo sát. Phương pháp phân
tích số liệu thông quan phần mềm SPSS.
5. BỐ CỤC BÀI NGHIÊN CỨU
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục, danh mục bảng biểu, danh
mục hình ảnh và biểu đồ, danh mục viết tắt, tài liệu tham khảo thì kết cấu khóa luận
bao gồm 04 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về động lực & tạo động lực làm việc trong lao động
Chương II: Tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng chính sách làm
việc tại Công ty TNHH Công nghệ Tin học Viễn Thông Quốc Thắng
Chương III: Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm
việc cho nhân viên tại Công ty TNHH Công nghệ Tin học Viễn Thông Quốc Thắng
Chương IV: Biện pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty
TNHH Công nghệ Tin học Viễn Thông Quốc Thắng
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động
1.1.1.Các khái niệm liên quan đến tạo động lực làm việc
1.1.1.1.
Động lực

Khái niệm:
 Theo triết học Mác - Lênin thì động lực là cái thúc đẩy sự vận động và phát triển

của mọi sự vật hiện tượng. “Động cơ ám chỉ những nỗ lực cả bên trong và bên
ngoài của một con người, có tác dụng làm khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì
theo đuổi một cách thức hành động đã được xác định”.
 Động lực chỉ sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh nảy sinh ngay trong

lòng anh ta, thúc đẩy người đó hành động hướng tới một mục tiêu nhất định.

 Động lực có thể được tạo ra từ bên ngoài hay từ chính bên trong cá nhân. Để thúc
đẩy con người, chúng ta cần phân biệt rõ hai nguồn tạo động lực này để tác động
một cách hợp lí.

SVTH : Vũ Thị Hòa

Trang 10


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

Phân loại:
 Daniel H.Pink người ví xã hội chúng ta như một chiếc máy tính – cũng có hệ điều

hành, đó là các quy tắc, tiêu chuẩn vô hình làm chỉ dẫn đã phân chia động lực làm 3
loại, gồm:
a) Động lực 1
 Với nội dung cơ bản là sự sinh tồn. Daniel viết “Con người là những động vật đấu
tranh để sinh tồn”
 Để sinh tồn con người phải phát minh ra cung tên, mũi giáo dùng để đi săn. Tiến bộ
hơn, để truyền đạt thông tin và lưu trữ kinh nghiệm họ nghĩ ra cách truyền đạt thông
tin từ người này qua người khác, từ thế hệ này qua thế hệ khác và chữ viết ra đời.
 Ông cho rằng “hệ điều hành” này tồn tại từ thời rất xa xưa, khi mà con người đang
sống trong xã hội nguyên thủy, động lực đó dẫn hướng hầu hết các hành vi của
chúng ta. “ Nó không có gì đặc biệt tinh xảo, cũng chẳng mấy khác biệt so với đặc
tính của lũ khỉ nâu hay tinh tinh và nhiều động vật khác. Song nó vẫn đáp ứng tốt
nhu cầu của chúng ta”. Khi con người xây dựng xã hội ngày càng tiến bộ hơn thì hệ
điều hành này tỏ ra không còn thích hợp nữa. Con người dần nhận thức ra sự tôn

trọng lẫn nhau, giao tiếp xã hội trở nên quan trọng. Trải qua một quá trình chuyển
đổi văn hóa con người chuyển sang một “hệ điều hành” tương thích hơn.
b) Động lực 2
 Dựa trên phần thưởng và sự trừng phạt ngoại vi.
 Con người không chỉ là tập hợp những ham muốn sinh học mà còn có xu hướng
tiềm kiếm phần thưởng và né tránh sự trừng phạt. “Hệ điều hành” này tỏ ra vô cùng
thích hợp với thời đại cách mạng công nghiệp và thậm chí kéo dài cho đến ngày
nay.
 Dựa vào quan điểm này, các phương pháp quản lý lần lượt ra đời. Tiêu biểu là

phương pháp quản trị khoa học của Frederick Winslow Taylor. Cách tiếp cận này
đưa ra quan niệm rằng công nhân cũng giống như một bộ phận của cỗ máy phức
tạp. Nếu họ làm việc theo đúng phương pháp vào đúng thời điểm, thì cỗ máy sẽ vận
hành trơn tru. Để đảm bảo cho điều này, nhà quản trị chỉ cần tưởng thưởng cho
những hành vi cần theo đuổi và trừng phạt những hành vi không được khuyến
khích.
 Động lực này ăn sâu vào đời sống xã hội và tồn tại hằng ngày trong cuộc sống của
chúng ta. Ba Mẹ tăng tiền tiêu vặt nếu đứa con tỏ ra ngoan ngoãn, nhà trường trao
SVTH : Vũ Thị Hòa

Trang 11


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

học bổng cho các sinh viên ưu tú với mong muốn họ học hành chăm chỉ, công ty
thưởng cho nhân viên vì hoàn thành tốt các nhiệm vụ để hoàn thành mục tiêu. Hệ
điều hành này thể hiện rất nhiều ưu điểm. Dựa vào củ cà rốt và cây gậy, chúng ta

khuyến khích được nhiều hơn những hành vi mong muốn và loại bỏ những hành vi
ngược lại.
 Nếu giao cho hai phụ nữ với hai cái chổi và bảo họ quét hai dãy phòng với diện tích
như nhau, giả sử thưởng cho người thứ nhất 50 nghìn đồng/phòng và người thứ hai
không trao tặng một đồng xu nào cả thì kết quả ai cũng biết trước, người thứ nhất sẽ
cố gắng nhanh chóng quét hết các căn phòng, còn người thứ hai thì lại viện cớ bận
việc để thoái thác công việc tự nguyện đó.
 Vì lẽ đó mà xã hội chúng ta đang sống luôn động viên mọi người dựa trên nguyên lý

“ cây gậy và củ cà rốt”. Nhưng thực tế đó chưa hẳn là lý thuyết thúc đẩy đúng đắn và
điều mà các tổ chức đang làm đi ngược với những gì mà khoa học khám phá. Danniel
đã chỉ ra khá nhiều thí nghiệm và kết quả thú vị ở nội dung của động lực 3.
c) Động lực 3
 Đây là loại động lực xuất phát từ bản thân con người. Động lực này đưa ra quan
niệm con người làm việc vì động cơ nội tại, bắt nguồn từ cảm giác vui thích, sự hấp
dẫn công việc làm cho một người cảm thấy vô cùng có hứng đến nỗi được làm việc
gì đó chính là niềm vui của bản thân.
 Động lực xuất phát từ bên trong con người mới là động lực lâu dài và có tính thúc

đẩy cao nhất. Những tác nhân bên ngoài có thể là động lực khiến con người làm việc
này mà không làm việc khác, nhưng về lâu dài điều đó lại mang tác dụng ngược lại.
 Một nhóm bốn nhà kinh tế học đã thực hiện một cuộc thí nghiệm như sau: Họ thuê

87 người tham gia trò chơi đòi hỏi các kỹ năng vận động, óc sáng tạo hoặc sự tập
trung như ném bóng vào rổ, sắp xếp lại các chữ cái bị đảo lộn, nhắc lại các dãy số.
Để kiểm tra sức mạnh của các yếu tố khuyến khích, bài thí nghiệm đặt ra ba loại
phần thưởng tương ứng với các kết quả thực hiện nhất định.
 Họ chia người chơi làm ba nhóm, nhóm thứ nhất được nhận một phần thưởng nhỏ
(với số tiền tương đương với một ngày công lao động), nhóm thứ hai được nhận
một phần thưởng trung bình (bằng tiền công của hai tuần lao động), và nhóm còn lại

có thể nhận được món tiền thưởng rất lớn (ứng với tiền công của gần năm tháng).

SVTH : Vũ Thị Hòa

Trang 12


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

 Cuộc thí nghiệm đã cho ra một kết quả rất bất ngờ. Dĩ nhiên là chất lượng của thành

tích đạt được phụ thuộc vào phần thưởng, nhưng sự phụ thuộc lại không như chúng
ta nghĩ. Hóa ra, những người nhận được giải thưởng trung bình chẳng chơi tốt hơn
những người nhận được giải thưởng nhỏ là bao, còn nhóm được khuyến khích bằng
siêu giải thưởng lại là nhóm có thành tích tồi nhất. Như vậy, phần thưởng chẳng
những không có tác dụng khuyến khích và ngược lại, nó còn làm cho người ta chú ý
đến phần thưởng quá mức mà không tập trung tốt vào công việc hiện tại.
 Cùng quan điểm như trên, Alie Kohn với tác phẩm “Bị trừng phạt bởi phần thưởng”

( Punished by reward) vào năm 1993 cho rằng phần thưởng cũng có chi phí của nó,
có thể trước mắt nó mang lại thành tích tốt nhưng về lâu dài làm nó hủy hoại óc
sáng tạo, tinh thần yêu thích làm việc.
 Nhắc đến đây, ta liên tưởng đến nhân vật Tomsayer trong tác phẩm “ Những cuộc
phiêu liêu của Tomsayer”. Cậu bé bị phạt và phải quét vôi hết bức tường rộng 75m 2
của bà dì, khi cậu bạn Ben chế nhạo cậu lúc quét vôi, cậu đã nói rằng “đây chẳng
phải là công việc đáng chán” khiến cho bạn tò mò và xin thử làm công việc đó,
nhưng Tom không đồng ý cho đến khi cậu bé kia phải đổi quả táo để được quét thử,
và với cách đó Tom đã dụ được rất nhiều cậu bé trong vùng làm công việc của

mình. Như vậy, công việc trở thành thú vui và ai cũng muốn “chơi” cả. Từ đó,
người ta rút ra hiệu ứng Tomsayer. Với nội dung chủ yếu là phần thưởng có thể tạo
ra một tác động dị thường, chúng có thể biến một nhiệm vụ thú vị thành một sự khổ
sai, chúng có thể biến một trò chơi thành công việc.
 Đó là kết quả thí nghiệm rút ra từ những thí nghiệm ở xa lắc xa lư, và từ câu chuyện

do óc sáng tạo của một nhà văn nghĩ ra. Nhưng nếu nhìn vào những điều mà chúng ta
hằng ngày mắt thấy tai nghe thì vẫn có thể rút ra được những kết luận tương tự.
 Các học sinh cấp I, cấp II ra chơi hay chơi trò nhảy dây, đó quả là một trò chơi thú

vị đến mức hầu như ai cũng đã từng thử khi còn thơ ấu, người nào oẳn tù tì thua sẽ
phải bị và giữ dây cho những đứa còn lại nhảy qua nhảy lại, nhảy lên nhảy xuống
một sợi dây, quả là một việc tốn hơi sức mà lại chẳng hề mang cho bọn nhỏ một
chiếc kẹo nào, nhưng chúng vẫn hăng say chơi và kẻ thua là người phải giữ dây cho
những người thắng nhảy. Được đứng yên một chỗ là điều chúng coi như một cực
hình và chỉ mong muốn được nhảy nhót mà thôi. Vậy mà khi về nhà, Ba Mẹ nhờ

SVTH : Vũ Thị Hòa

Trang 13


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

chúng đi đổ rác hộ thì chúng tỏ vẻ ngán ngẩm, và người lớn lại phải đưa ra một số
sự “đổi chác” bằng cách cho chúng một ít tiền tiêu vặt, hay một món đồ chơi để
chúng làm việc vặt trong gia đình. Có điều đó bởi vì nhảy dây là một trò chơi còn
đổ rác là một công việc. “ Công việc bao gồm bất cứ thứ gì người ta phải làm còn

trò chơi bao gồm bất cứ thứ gì người ta không bị buộc phải làm” ( Twain )
 Áp dụng lý thuyết này, chúng ta phải thiết kế công việc sao cho nó là thú vui của
nhân viên, chứ không phải là phương tiện mà nhân viên làm để cuối tháng được
nhận khoản lương mong muốn. Với thái độ làm việc khác nhau, kết quả công việc
thu được sẽ khác nhau.
 Một thí nghiệm khác cũng không kém phần thú vị được Edwar Deci – sinh viên Đại
học Carnegie Mellon đưa ra vào năm 1969. Ông mời các người tham gia thí nghiệm
chơi một trò chơi ghép hình có tên là Soma và phân thành hai nhóm: nhóm thực
nghiệm (nhóm A) và nhóm kiểm soát (nhóm B). Mỗi nhóm tham gia được bước vào
một căn phòng và ngồi trước một chiếc bàn, trên bàn là bản ghép hình Soma và ba
hình mẫu cùng với ba tờ báo. Deci ngồi bên kia chiếc bàn để giải thích luật chơi và
dùng đồng hồ bấm giờ để tính thời gian hoàn thành trò chơi.
 Trong lượt chơi đầu tiên, các thành viên của cả hai nhóm đều phải ghép các mảnh
Soma thành những hình giống hệt như trong bản vẽ. Trong lượt chơi thứ hai, nhiệm
vụ được lặp lại giống hệt như vậy với các bản mẫu khác. Lần này, Deci cho nhóm A
biết rằng họ sẽ được trả 1 đô la cho mỗi hình mà họ có thể tái tạo được, trong khi đó
nhóm B sẽ không được trả đồng nào. Trong lượt chơi thứ ba, cả hai nhóm đều được
nhận các bản vẽ mới mà không được bồi dưỡng gì cả.
 Kết quả thu được như sau: Ở ngày chơi đầu tiên không có sự khác biệt giữa nhóm
Avà nhóm B. Cả hai nhóm đều loay hoay với bộ xếp hình suốt ba phút rưỡi đến bốn
phút, chứng tỏ họ thấy trò chơi ít ra cũng có phần thú vị. Đến ngày thứ hai, khi các
thành viên thuộc nhóm A được trả tiền sau khi ghép xong một hình khối còn các
thành viên của nhóm còn lại thì không nhận được gì, nhóm không được trả tiền cư
xử gần giống như những gì họ đã làm ở ngày thứ nhất. Song nhóm được trả tiền trở
nên thực sự hứng thú với các mảnh ghép. Điều đó hợp lý với cách làm của chúng ta
từ trước đến nay: phần thưởng khuyến khích con người làm việc chăm chỉ. Nhưng
đến ngày thứ ba, khi các thành viên nhóm A lại không được trả tiền thì họ lại ít

SVTH : Vũ Thị Hòa

Trang 14


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

hứng thú với trò chơi trong thời gian tự do hơn trong khi đó các thành viên của
nhóm còn lại tỏ ra thích thú hơn với các mảnh ghép hình.
 Từ những quan sát đó, ông khám phá ra động cơ thúc đẩy con người được vận hành
bởi những quy luật ngược lại với những gì chúng ta thường tin tưởng. Ông kết luận
rằng : “khi tiền làm phần thưởng ngoại sinh cho một hoạt động nào đó chắc chắn sẽ
làm mất đi hứng khởi nội tại cho hoạt động này”. Trong khi “hứng khởi nội tại” lại là
động lực lâu bền và thôi thúc con người hành động mạnh mẽ hơn bất cứ yếu tố nào
khác.
 Như vậy, Daniel H.Pink – người tổng hợp và phân tích các thí nghiệm khoa học
hành vi về động cơ thúc đẩy con người cho rằng các doanh nghiệp đang làm khác
qua nhiều so với những điều mà khoa học khám phá ra. “Chi phí tiềm ẩn của phần
thưởng” là quá lớn và phần thưởng đôi khi phản tác dụng. Ông cũng gợi ý rằng,
phần thưởng không phải khi nào cũng không tốt bởi xã hội mà chúng ta sống đã dựa
vào điều này quá nhiều và vẫn hoạt động rất tốt. Nhưng phần thưởng chỉ tỏ ra thích
hợp với công việc mang tính thuật toán, nghĩa là các công việc đã có cách làm sẵn
và người lao động chỉ cần tuân theo trình tự từ trước. Mặt khác, đối với những công
việc mang tính tự nghiệm, phần thưởng bằng tiền tỏ ra nguy hiểm, không những
không tạo được động cơ mà còn làm cho nhân viên mất hứng thú với công việc.
Trong thực tế, tại mọi nơi : gia đình, nhà trường, tổ chức đều sử dụng nguyên lý cây
gậy và củ cà rốt quá nhiều mà không hề biết những nguy hiểm ẩn chứa sau những
phần thưởng. Vì vậy, đã đến lúc chúng ta nhìn nhận lại và thay đổi cách làm phù
hợp với những khám phá của khoa học hành vi.
Tóm lại, dựa theo những phân tích đa chiều trên, chúng ta có thể thấy rằng

động lực là những yếu tố thúc đẩy con người ta thực hiện những công việc để đạt
được mục tiêu mà họ đã đặt ra, nâng cao động lực của mỗi cá nhân sẽ tạo ra những
sự nổ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến
những kết quả và phần thưởng mong muốn. Chúng là những phần thưởng hoặc sự
khuyến khích nhất định làm tăng nổ lực để thỏa mãn những mong muốn đó. Nếu
một công ty hoặc bất kỳ một hình thức tổ chức nào khác muốn hoạt động có hiệu

SVTH : Vũ Thị Hòa

Trang 15


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

quả và thành công thì cần phải kích thích và làm thỏa mãn những nổ lực của con
người để đảm bảo cho cộng việc được thực hiện một cách thành công.
Công ty có thể huấn luyện và yêu cầu nhân viên khắc phục thiếu sót và cải
thiện hiệu suất làm việc theo một số quy chế, quy định hay các điều khoản bắt buộc
của công ty nhưng nhân viên ấy sẽ không chú tâm vào việc huấn luyện nếu nhân
viên không muốn hay không có động lực bên trong thúc đẩy.
Tạo động lực cho nhân viên đó là sự kích thích nội tại những yếu tố bên
trong của nhân viên trước khi họ bắt tay vào công việc, để họ tự nguyện, chuyên
tâm và hết mình cố gắng làm việc, làm họ nhiệt tình, năng nổ hơn với công việc,
bên cạnh đó, cỗ vũ khen ngợi đối với nhân viên sau khi hoàn thành nhiệm vụ, khen
ngợi, biểu dương và đánh giá tốt về thành tích của họ.
Để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu của tổ chức thì bất cứ tổ chức
nào cũng mong muốn nhân viên của mình hoàn thành công việc với hiệu quả cao
nhất. Trong thực tế, đối với mỗi một tổ chức bất kì, sẽ luôn có những NLĐ làm việc

hăng say nhiệt tình, có hiệu quả thực hiện công việc cao nhưng bên cạnh đó cũng có
những NLĐ làm việc trong trạng thái không chuyên tâm, thờ ơ với công việc, thiếu
trách nhiệm dẫn đến hiệu quả thực hiện công việc thấp.
Tạo động lực làm việc
Khái niệm tạo động lực làm việc
1.1.1.2.

Một trong những yếu tố quan trọng nhất để một tổ chức có thể đạt năng suất
lao động cao là khi học có những nhân viên làm việc với ý thức tự giác cao, luôn
luôn tích cực và sáng tạo trong công việc. Để đạt được điều này thì phụ thuộc vào
cách thức và phương pháp mà các nhà quản lý sử dụng để tọa động lực làm việc.
Thực tế, có rất nhiều quan niệm và những cách giải thích khác nhau về động
lực thúc đẩy con người làm viêc. Do đó có rất nhiều khái niệm về động lực:
Theo lý thuyết Victor Vroom vào năm 1964: “Động lực là trạng thái hình
thành khi người lao động kỳ vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như
mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc”.
Lợi ích của tạo động lực làm việc:

SVTH : Vũ Thị Hòa

Trang 16


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

 Việc xác định động lực và tìm cách tác động lên đó giữ vai trò quan trọng và là bài

toán then chốt của quản trị nhân sự. Đối với một người lãnh đạo doanh nghiệp sử

dụng toàn bộ khả năng của nhân viên để hoàn thành nhiệm vụ, thậm chí khai thác
được tối đa tiềm năng của nhân viên là điều vô cùng cần thiết.
 Hiểu và áp dụng tốt các biện pháp tạo động lực cho người lao động mang lại hiệu
quả to lớn và bền vững cho công ty như sau:
- Nhân viên làm việc với thái độ tích cực, đạt hiệu quả cao và tạo ra những
bước tiến mới cho công ty.
- Nhân viên gắn bó với tổ chức, coi chính họ là một phần của tổ chức, tạo
thái độ có trách nhiệm và cống hiến mọi năng lực cho doanh nghiệp.
- Khai thác khả năng của nhân viên, khơi dậy óc sáng tạo, tinh thần học hỏi,
hăng say làm việc, nâng cao khả năng, năng lực làm việc, giúp đạt được
những mục tiêu của doanh nghiệp.
1.2. Một số học thuyết vận dụng để tạo động lực làm việc cho người lao

động
1.2.1.Thuyết bản chất con người

Meyer Freidman – một bác sĩ chuyên khoa tim, là giám đốc một bệnh viên tại
San Fransico đã chia các bệnh nhân của mình làm hai nhóm, nhóm thứ nhất với
những người có tính cách thoải mái, hiếm khi bị phiền muộn bởi những tác động
bên ngoài và có thái độ sống tích cực, ông gọi nhóm này là nhóm A – họ là những
người ít có nguy cơ mắc bệnh tim. Nhóm còn lại, được gọi là nhóm B, lại hoàn toàn
trái ngược với hình mẫu loại A. Họ là những người dễ cáu gắt, bực tức, mặc dù họ
có mục đích và cố gắng vươn lên, nhưng họ lại thể hiện theo cách hoàn toàn khác,
và tiêu cực hơn rất nhiều so với nhóm A. Mục tiêu của vị bác sĩ này là chuyển
những người từ loại B sang loại A.
Nếu như trong ngành y có người phân chia bệnh nhân thành hai loại và cố
gắng dịch chuyển nhóm người tiêu cực thành nhóm người tích cực thì trong kinh tế
học cũng có người xếp loại phong cách quản trị thành hai thuyết. Đó chính là
Douglas McGregor – giáo sư ngành quản trị tại MIT (Massachusetts Institute of
Technology) với thuyết X và Y. Cũng bởi vì ông là người đầu tiên tổng hợp và đặt

SVTH : Vũ Thị Hòa

Trang 17


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

tên cho hai thuyết này nên ngày nay người ta thường nhầm lẫn chính ông là người
phát hiện ra cả hai thuyết nhưng thực ra thì không phải như vậy.
1.2.1.1.
Thuyết X
Do Sigmund Freud đưa ra với các giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người:
- Lười biếng là bản tính của con người, con người chỉ muốn làm việc ít. Cái
mà con người làm không quan trọng bằng cái mà họ kiếm được.
- Con người thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để
người khác lãnh đạo.
- Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến
nhu cầu của tổ chức.
- Bản tính con người là chống lại sự đổi mới. Rất ít người muốn làm công việc
đòi hỏi tính sáng tạo, tự quản, sáng kiến hoặc tự kiểm tra.
- Con người không lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo.
Đây chính là cơ sở của việc áp dụng nguyên lý cây gậy và củ cà rốt trong quản
trị, theo đó Daniel H.Pink cho rằng “loài người cũng chẳng khác nhiều so với loài
ngựa, cách để chúng đi đúng hướng là nhử một củ cả rốt tươi rói ngon giòn trước
mũi chúng hoặc thủ sẵn một cây gậy”.
Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, Thuyết X cũng cung cấp
phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng

phạt; “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng; “Quản lý nghiêm khắc và ôn hòa”
dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng.
Tuy có những hạn chế nhưng chúng ta không thể kết luận rằng học thuyết X là
học thuyết sai hoàn toàn vì những thiếu sót của học thuyết X xuất phát từ thực tế lúc
bấy giờ - đó là sự hiểu biết về quản trị còn đang trong quá trình hoàn chỉnh. Như
vậy, việc nhìn ra những thiếu sót của học thuyết X lại là tiền đề để cho ra đời những
lý thuyết quản trị tiến bộ hơn. Từ khi xuất hiện cho đến nay học thuyết X vẫn có ý
nghĩa và được ứng dụng nhiều nhất là trong các ngành sản xuất và dịch vụ. Học
thuyết X giúp các nhà quản trị nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù
hợp và nó cũng trở thành học thuyết quản trị nhân lực kinh điển không thể bỏ qua.
1.2.1.2.
Thuyết Y
Thuyết Y được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960. Xuất phát từ
việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong Thuyết X, Thuyết Y đã đưa ra những
giả thiết tích cực về bản chất con người, đó là:
- Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao động
trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là nhu cầu của con người.

SVTH : Vũ Thị Hòa

Trang 18


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

- Con người muốn cảm thấy mình có ích và quan trọng, muốn chia sẻ trách
nhiệm và muốn tự khẳng định mình.
- Con người muốn tham gia vào các công việc chung.

- Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người
thực hiện mục tiêu của tổ chức.
- Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được
tiềm năng đó.
- Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.
- Con người luôn có khát vọng, tự khả năng tự khích lệ bản thân, có khả năng
nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị.
Lý thuyết Y cho rằng con người không coi trọng phần thưởng thể hiện bằng
tiền bạc mà coi trọng quyền tự do được đương đầu với khó khăn và thách thức.
Công việc của nhà quản lý là chắp cánh cho ý nguyện tự phát triển và hướng chúng
theo nhu cầu chung của tổ chức là hiệu quả và năng suất tối đa.
Nhà quản lý theo Thuyết Y cũng tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc
tốt, gây cho người lao động hứng thú với công việc họ yêu thích họ sẽ có những
cống hiến tuyệt vời. Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng NLĐ khỏi
các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ.
Nhiều người cho rằng quản lý nhân viên theo kiểu này có phần lỏng lẻo và
chậm chạp. Tuy nhiên, điều này không đúng. Học thuyết này có ý nghĩa và được
ứng dụng trong rất nhiều công ty, đặc biệt là các công ty sử dụng người lao động có
trình độ cao và làm công việc có nhiều tính sáng tạo. Thực tiễn tại các công ty Mỹ
cùng nhiều nơi khác đã chứng minh tính đúng đắn của thuyết Y.
1.2.2. Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow
Được Abraham Maslow đưa ra vào năm 1943 trong bài viết “A Theory of
Human Motivation” . Maslow cho rằng con người được thúc đẩy bởi nhiều nhu cầu
khác nhau và những nhu cầu này được phân cấp theo thứ bậc. Ông chia nhu cầu
thành 5 bậc theo một thứ tự xác định.
-

Nhu cầu sinh lý: Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người bao gồm
thức ăn, nước uống, không khí…

-

Nhu cầu an toàn: Đây là những nhu cầu cần được an toàn cả về vật chất lẫn
tinh thần, không có bất cứ một mối đe dọa nào, không có bạo lực và được sống

SVTH : Vũ Thị Hòa

Trang 19


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

trong xã hội có trật tự. Trong tổ chức, nhu cầu này được phản ánh qua sự an toàn
trong lao động, công việc, nghề nghiệp, tài sản…
Nhu cầu quan hệ xã hội: Nhu cầu này phản ánh mong muốn được thừa nhận

-

bởi những người khác trong xã hội, mong muốn có tình bạn, được tham gia vào
nhóm hoạt động, được yêu thương. Trong tổ chức, nhu cầu này được thể hiện qua
mong muốn có được quan hệ tốt với đồng nghiệp, với những thành viên trong cùng
nhóm và với nhà quản trị.
Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này thể hiện mong muốn có được hình ảnh

-

tốt đẹp, sự quan tâm, sự thừa nhận và sự đánh giá cao từ những mọi người. Trong tổ
chức, nhu cầu này phản ánh nỗ lực để có được sự thừa nhận, sự nâng cao ý thức

trách nhiệm, và sự thừa nhận về những đóng góp cho tổ chức.
Nhu cầu tự hoàn thiện: Những nhu cầu này là biểu hiện cho sự tự hoàn thiện

-

mình, nó là nhu cầu cao nhất cua con người. Nhu cầu này hướng vào việc phát huy
hết khả năng tiềm ẩn của một cá nhân, qua đó rèn luyện họ ngày càng hoàn thiện
hơn. Nhu cầu này có thể được biểu hiện trong các tổ chức bằng cách cung cấp cho
nhân viên nhiều cơ hội phát triển qua sự tự do sáng tạo và thử thách trong công
việc.
Theo học thuyết của Maslow thì những nhu cầu cơ bản nhất cần phải được
thõa mãn trước những nhu cầu ở bậc cao hơn và nó được thực hiện theo trật tự như
sau: nhu cầu sinh lý cần được thõa mãn trước nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn
trước nhu cầu quan hệ xã hội… Một người có nhu cầu an toàn về tính mạng thì sẽ
nỗ lực nhằm đảm bảo an toàn trong môi trường làm việc chứ họ không quan tâm
đến nhu cầu được tôn trọng hay nhu cầu về sự tự hoàn thiện mình. Một điều nữa là
khi một nhu cầu đã được thõa mãn thì nó sẽ trở nên ít quan trọng hơn và người ta lại
hướng đến nhu cầu ở bậc cao hơn. Tuy nhiên, thực tiễn đã cho thấy quan điểm này
không hoàn toàn đúng đắn. Cùng một lúc con người có thể có nhiều nhu cầu và
không nhất thiết nhu cầu nảy sinh theo một thứ bậc như trên.
1.2.3.

Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của David C. McClelland

David C. McClelland, nhà tâm lý học người Mỹ, đã đề xuất lý thuyết về nhu
cầu thúc đẩy làm việc vào năm 1961.

SVTH : Vũ Thị Hòa

Trang 20

Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

Lý thuyết này cho rằng con người sinh ra không có một số nhu cầu nhưng họ
học được chúng thông qua những kinh nghiệm trong cuộc sống của họ. Ba nhu cầu
thường gặp nhất là :


Nhu cầu thành tựu: Mong muốn hoàn thành một việc khó khăn nào đó, đạt
được một thành công lớn, thực thi được những nhiệm vụ phức tạp và vượt qua được
những vấn đề khác.



Nhu cầu liên minh: Mong muốn hình thành những mối quan hệ cá nhân gần
gũi, tránh xung đột và thiết lập tình bạn thân thiết.



Nhu cầu về quyền lực: Mong muốn gây được sự ảnh hưởng hoặc sự kiểm
soát người khác, chịu trách nhiệm và có quyền lực đối với người khác.
Những kinh nghiệm đầu đời quyết định liệu con người có cần những nhu cầu
này không. Nếu trẻ em được khuyến khích tự làm việc và có sự thúc đẩy, chúng sẽ
có nhu cầu đạt được thành tựu. Nếu chúng bị thúc đẩy hình thành mối quan hệ con
người thân thiết, chúng sẽ phát triển nhu cầu hội nhập. Nếu chúng đạt được sự thõa
mãn trong việc kiểm soát người khác, chúng sẽ đòi hỏi nhu cầu về quyền lực. Ví dụ
như Jack Welch là CEO của GE đã nói cho mẹ ông biết những tham vọng và mong

muốn đạt được thành công của mình. Mẹ của Welch đã chắc rằng con mình sẽ thành
công vì vậy bà đã luôn khuyến khích và thúc đẩy con mình học tốt hơn ở trường.
Trong hơn hai mươi năm, Mc Clelland đã nghiên cứu các nhu cầu của con
người và những khả năng tiềm ẩn của họ trong quản trị. Những người có nhu cầu
đạt được thành công cao thường là những chủ buôn. Họ thích làm những điều tốt
hơn so với đối thủ đối thủ và chấp nhận mạo hiểm trong kinh doanh. Những người
có nhu cầu hội nhập cao là những nhà xã hội thành công, công việc của họ là kết
hợp công việc của nhiều phòng ban vào một tổ chức. Các nhà xã hội gồm có giám
đốc thương hiệu và giám đốc dự án, đây là những người đòi hỏi cần phải có những
kĩ năng hội nhập tuyệt vời. Những người có nhu cầu hội nhập cao sẽ tạo nên mối
quan hệ làm việc tốt đẹp với người khác.
Một nhu cầu cao hơn về quyền lực thường gắn liền với việc đạt được thành
công lớn ở các cấp bậc trong tổ chức. Chẳng hạn như Mc Clelland đã nghiên cứu về
các nhà quản trị tại công ty AT&T trong mười sáu năm và đã chỉ ra rằng những

SVTH : Vũ Thị Hòa

Trang 21


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

người có nhu cầu cao về quyền lực thường gắn liền với con đường thăng tiến.
Ngược lại, những nhà quản trị có nhu cầu cao về thành đạt, nhưng có nhu cầu thấp
về quyền lực có xu hướng thành đạt trong sự nghiệp từ rất sớm, ngay khi còn là nhà
quản trị cấp thấp. Lý do là các nhu cầu về sự thành đạt được thể hiện thông qua các
nhiệm vụ, nhưng những nhu cầu về quyền lực chỉ thể hiện ở việc người này có ảnh
hưởng về quyền lực đối với người khác.

Học thuyết nhu cầu của McCelland chủ yếu quan tâm đến việc tạo động lực
cho các nhân viên quản lý và để tạo động lực cho họ cần nhấn mạnh nhu cầu thành
tựu và quyền lực.
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom tiếp cận khác để giải thích động cơ
thúc đẩy lao động, giải thích xem con người được thúc đẩy bằng cách nào. Thuyết
kỳ vọng của Victor Vroom cho rằng, con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực
hiện những công việc để đạt được mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó và
những công việc họ làm sẽ giúp cho họ đạt được mục tiêu đó.
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được phát biểu như sau:
Sức mạnh = Mức đam mê * Niềm hi vọng
Trong đó:
+

Sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người

+

Mức đam mê là cường độ ưu ái của một người giành cho kết quả đạt được

+

Niềm hi vọng là xác suất mà một hành động riêng lẻ sẽ dẫn tới một kết quả

mong muốn.
Theo học thuyết kỳ vọng thì động lực là chức năng của sự kỳ vọng cá nhân,
mỗi sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó có thể
sẽ dẫn tới những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Cụ thể là nhu cầu của
con người được đảm nhận tạo nên hành vi của người đó, việc tạo lập hành vi được

thúc đẩy làm cho một nhân viên tiến triển tốt nếu như người đó nhận thức được các
mối quan hệ tích cực giữa sự nổ lực và thành tích.
Hành vi được thúc đẩy tiếp tục tăng nếu có mối tương quan thuận giữa việc
thực hiện tốt công việc và kết quả hoặc giải thưởng đặc biệt nếu kết quả hoặc giải

SVTH : Vũ Thị Hòa

Trang 22


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

thưởng đó được đánh giá cao.Vì thế, ba mối quan hệ nâng cao hành vi được thúc
đẩy là một mối quan hệ tích cực giữa sự nổ lực và thành tích, một mối quan hệ tích
cực giữa việc thực hiện tốt công việc, phần thưởng và việc đạt được kết quả hay
phần thưởng là được đánh giá cao.
1.2.5. Học thuyết tăng cường tích cực của skinner

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F Skinner,
hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng
cường. Học thuyết này cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được
lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không
được lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời
điểm thưởng hoặc phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi
bấy nhiêu. Học thuyết này cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những
hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu
cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng.
Do đó, để tạo động lực làm việc, người quản lý cần quan tâm đến các thành

tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ
đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.
1.2.6. Học thuyết hai nhân tố của F. Hezberg
Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực cho người lao động thành
hai nhóm: duy trì và thúc đẩy.
Các nhân tố duy trì (môi trường):
•
•
•
•
•

Các chính sách và chế độ quản trị
Sự giám sát công việc
Tiền lương
Các quan hệ con người
Điều kiện làm việc

Các nhân tố thúc đẩy (động lực):
•
•
•
•
•

Thành tích
Sự công nhận thành tích
Bản chất bên trong của công việc
Trách nhiệm lao động
Sự thăng tiến

SVTH : Vũ Thị Hòa

Trang 23


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa sự
không thỏa mãn trong công việc nhưng không làm cho họ thực hiện công việc tốt
hơn. Ngược lại, nếu không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và sự phản ứng,
chống đối của người lao động từ đó làm giảm hiệu suất làm việc.
Các nhân tố thúc đẩy nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ
tạo động lực cho người lao động làm việc hiệu quả hơn, tích cực hơn, chăm chỉ hơn;
nhưng ngược lại nếu không được thực hiện tốt thì sẽ tạo tình trạng không thỏa mãn,
không hài lòng của người lao động đối với công việc, người lao động làm việc như
trách nhiệm để đạt yêu cầu mà không có sự thích thú, tâm lý chán nản, không có
động lực để phấn đấu nâng cao kết quả thực hiện công việc.
Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai
nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.
Học thuyết hai nhân tố của F.Hezzberg giúp cho nhà quản trị biết được
những nhân tố của sự hài lòng về công việc là tách rời và riêng biệt với các yếu tố
gây ra sự bất mãn của người lao động, thông qua đó tìm cách loại bỏ các nhân tố
gây sự bất mãn trong công việc có thể tạo ra sự yên ổn chứ không tạo ra động lực
cho nhân viên.
Tóm lại, từ một số các học thuyết đã được trình bày ở trên, ta có:
-

Dựa theo Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow với hệ thống 5 thứ
bậc nhu cầu, chúng ta đưa ra hai nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc
của người lao động trong công ty đó là “tiền lương” và “chính sách khen

-

thưởng và phúc lợi”.
Dựa theo Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của David C.McClelland và Học
thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, chúng ta đưa ra một nhân tố ảnh hưởng tới
động lực làm việc của người lao động trong công ty đó là “đào tạo và phát

-

triển”.
Dựa theo Học thuyết hai nhân tố của F.Hezberg và Lý thuyết thúc đẩy theo
nhu cầu của David C.McClelland, chúng ta đưa ra hai nhân tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của người lao động trong công ty đó là “bản chất công
việc” và “môi trường công việc”.

SVTH : Vũ Thị Hòa

Trang 24


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

Từ đó, tác giả mô tả các điều kiện như tiền lương, phúc lợi, chính sách công
ty, điều kiện làm việc, các mối quan hệ và đảm bảo công ăn việc làm như là các

nhân tố tạo động lực. Khi những yếu tố này trở nên thỏa đáng thì nhân viên sẽ
không còn cảm thấy bất mãn mà sẽ cảm thấy thỏa mãn.
Đồng thời, để tạo động lực cho nhân viên thì cần quan tâm đến bản thân công
việc hay những tác động trực tiếp từ công việc đó như cơ hội phát triển bản thân, cơ
hội thăng tiến trong sự nghiệp, sự công nhận của mọi người, … đây là những điều
mà mọi người cho rằng mới thực sự có hiệu quả.
Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động

1.3.

Động lực của NLĐ không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng thời của
các nguồn lực thuộc về phía bản thân NLĐ, môi trường sống và làm việc của NLĐ.
1.3.1. Tiền lương
1.3.1.1.
Khái niệm tiền lương

Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập mà có thể biểu hiện bằng tiền và được
ấn định bằng thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng
pháp luật, pháp quy Quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao
động theo hợp đồng lao động cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện,
hoặc những dịch vụ đã làm hoặc sẽ phải làm.
Trên thực tế, khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế
giới. Tiền lương cũng có nhiều tên gọi khác nhau như thù lao lao động, thu nhập lao
động…
- Ở Pháp: “Sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình
thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền
hay hiện vậ, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của
người lao động”.
- Ở Đài Loan, tiền lương chỉ mọi khoản thù lao mà người công nhân nhận
được do làm việc, bất luận là lương bổng, phụ cấp, tiền thưởng hoặc dùng mọi danh

nghĩa khác để trả cho họ theo giờ, ngày, tháng, theo sản phẩm.
- Ở Việt Nam, hiện nay có sự phân biệt các yếu tố trong tổng thu nhập của
người lao động từ công việc: Tiền lương (dụng ý chỉ lương cơ bản), phụ cấp và

SVTH : Vũ Thị Hòa

Trang 25