“Ứng dụng BSC và KPIs tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam VietinBank”

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan này là công trình nghiên cứu khoa học của riêng cá nhân tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này là trung thực và chưa từng được công bố
trong bất cứ công trình nghiên cứu nào khác.

Tác giả

Trần Thị Quỳnh Trang


LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tác giả luận văn xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến PGS. TSKH.
Nguyễn Văn Minh - Viện trưởng Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế, Đại học
Ngoại thương đã cho tác giả những lời khuyên xác đáng và tận tình hướng dẫn, giúp
đỡ tác giả hoàn thành luận văn thạc sĩ này.
Đồng thời, tác giả muốn thể hiện sự cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo cùng
toàn thể nhân viên của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam đã giúp đỡ, tư vấn
tác giả định hướng nghiên cứu cũng như tạo điều kiện cho tác giả tìm hiểu, tiếp cận
và thu nhập thông tin, dữ liệu trong quá trình thực hiện luận văn thạc sĩ.
Bên cạnh đó, tác giả xin cảm ơn các thầy cô giáo Khoa Quản trị kinh doanh Đại học Ngoại thương Hà Nội đã để tạo điều kiện cho tác giả được học tập, nâng
cao kiến thức để hoàn thành khóa học thạc sĩ.
Tác giả xin cảm ơn những người thân trong gia đình, đồng nghiệp, bạn bè đã
ủng hộ, tạo điều kiện, chia sẻ khó khăn với tác giả trong suốt quá trình học tập và
nghiên cứu thực hiện luận văn thạc sĩ này.
Xin trân trọng cảm ơn.

Tác giả

Trần Thị Quỳnh Trang

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN........................................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN.............................................................................................................................ii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.........................................................................................i
DANH MỤC BẢNG..................................................................................................................ii
DANH MỤC SƠ ĐỒ................................................................................................................iii
DANH MỤC HÌNH..................................................................................................................iv
TÓM TẮT LUẬN VĂN..............................................................................................................v
LỜI MỞ ĐẦU.............................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài........................................................................................................1
2. Tổng quan về tình hình nghiên cứu....................................................................................3
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu.......................................................................................8
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu............................................................................................8
5. Phương pháp nghiên cứu.....................................................................................................8
6. Kết cấu của luận văn.............................................................................................................9
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ
ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU....................................................................................10
1.1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (BSC).......................................................................10
1.1.1. Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng (BSC)..............................................................10
1.1.2. Vai trò và ý nghĩa của Thẻ điểm cân bằng (BSC)................................................12
1.1.3. Căn cứ và nội dung của thẻ điểm cân bằng (BSC)..............................................16
1.1.4. Các bước triển khai áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC).....................................24
1.2. Tổng quan về Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs)..............................................26
1.2.1. Khái niệm và đặc điểm của KPIs..........................................................................26
1.2.2. Vai trò, ý nghĩa của KPIs......................................................................................27
1.2.3. Phân loại KPIs......................................................................................................29
1.2.4. Các bước triển khai ứng dụng KPIs.....................................................................33
1.3. Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng BSC và Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPI ở

ngân hàng.................................................................................................................................37
1.3.1. Điều kiện ứng dụng Thẻ điểm cân bằng và Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu ở
ngân hàng............................................................................................................. 37
1.3.2. Vai trò của thẻ điểm cân bằng BSC và Chỉ số đo lường cốt yếu KPIs ở
ngân hàng ............................................................................................................ 38


1.3.3. Phương pháp đánh giá hiệu quả ứng dụng Thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số
đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs ở ngân hàng.........................................................40
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ
SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG
THƯƠNG VIỆT NAM...........................................................................................................43
2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam...........................................43
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Công thương
Việt Nam.........................................................................................................................43
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam...............46
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Ngân hàng TMCP Công thương
Việt Nam.........................................................................................................................49
2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
giai đoạn 2015 – 2017.....................................................................................................50
2.2. Thực trạng ứng dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu
tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam......................................................................53
2.2.1. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, mục tiêu chiến lược của Ngân hàng TMCP
Công thương Việt Nam...................................................................................................53
2.2.2. Các cơ sở ứng dụng Thẻ điểm cân bằng và Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu
cho Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam.......................................................55
2.2.3. Triển khai ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Công thương
Việt Nam..........................................................................................................................62
2.2.4. Triển khai ứng dụng chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu tại Ngân hàng TMCP
Công thương Việt Nam...................................................................................................70

2.2.5. Kết quả ứng dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu tại
Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam giai đoạn 2015-2017.................................79
2.3. Đánh giá việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu
tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam......................................................................88
2.3.1. Kết nối thước đo trong BSC với chiến lược.........................................................88
2.3.2. Gắn kết cấu trúc và chiến lược của ngân hàng vào BSC....................................89
2.3.3. Đo và đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược.......................................90
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG
THƯƠNG VIỆT NAM............................................................................................................93


3.1. Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam.....................93
3.2. Giải pháp hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất
cốt yếu tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam.........................................................96
3.2.1. Nhóm giải pháp kết nối thước đo trong BSC với chiến lược..............................96
3.2.2. Nhóm giải pháp gắn kết cấu trúc và chiến lược của ngân hàng vào BSC.......101
3.2.3. Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả đo và đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu
chiến lược......................................................................................................................103
KẾT LUẬN.............................................................................................................................112
TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................................................114


i

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT
1
2
3

4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31

Ký hiệu

BSC
CBNV
CLPT
CV
DN
HĐQT
HTTD
ISO
KH
KHBL
KD
KHDN VVN
KPIs
MBO
NH
NHNN
NHTM
NV
PGD
PGĐ
QHKH
SCM
TCTD
TCKT
TD
TNHH MTV
TQM
UB
VCSH
VietinBank

XLRR

Số hiệu bảng

Nghĩa đầy đủ
Thẻ điểm cân bằng
Cán bộ nhân viên
Chiến lược phát triển
Chuyên viên
Doanh nghiệp
Hội đồng quản trị
Hỗ trợ tín dụng
Hệ thống quản trị chất lượng
Khách hàng
Khách hàng bán lẻ
Kinh doanh
Khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ
Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu
Quản trị theo mục tiêu
Ngân hàng
Ngân hàng nhà nước
Ngân hàng thương mại
Nguồn vốn
Phòng giao dịch
Phó Giám đốc
Quan hệ khách hàng
Quản lý chuỗi cung ứng
Tổ chức tín dụng
Tổ chức kinh tế
Tín dụng

Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
Quản lý chất lượng toàn diện
Ủy ban
Vốn chủ sở hữu
Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam
Xử lý rủi ro
DANH MỤC BẢNG
Tên bảng

Trang


ii

Bảng 2.1
Bảng 2.2
Bảng 2.3
Bảng 2.4
Bảng 2.5
Bảng 2.6
Bảng 2.7
Bảng 2.8
Bảng 2.9
Bảng 2.10
Bảng 2.11
Bảng 2.12
Bảng 2.13
Bảng 2.14

Kết quả kinh doanh của VietinBank giai đoạn 2015-2017

Khái quát chiến lược VietinBank theo bốn khía cạnh BSC
Các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu của VietinBank
Khung trọng số KPIs toàn ngân hàng VietinBank
Khung trọng số KPIs cho theo các nhóm công việc
Thẻ điểm vị trí lao động giản đơn
Thẻ điểm vị trí trực tiếp kinh doanh
Thẻ điểm vị trí hỗ trợ
Thẻ điểm vị trí Phó giám đốc đầu mối bán lẻ
Kết quả đánh giá BSC cấp Ngân hàng giai đoạn 2015 - 2017
Kết quả đánh giá KPIs khía cạnh Tài chính cấp Ngân hàng
giai đoạn 2015 – 2017
Kết quả đánh giá KPIs khía cạnh Khách hàng cấp Ngân
hàng giai đoạn 2015- 2017
Kết quả đánh giá KPIs khía cạnh Quy trình nội bộ cấp Ngân
hàng giai đoạn 2015 - 2017
Kết quả đánh giá KPIs khía cạnh Đào tạo và phát triển cấp
Ngân hàng giai đoạn 2015 - 2017

48
53
62
65
66
66
67
68
69
70
70
72

74
75

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Số hiệu sơ đồ
Sơ đồ 2.1
Sơ đồ 2.2
Sơ đồ 2.3

Tên sơ đồ
Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý VietinBank
Bản đồ chiến lược BSC của VietinBank
Mô hình tổ chức triển khai thẻ BSC tại VietinBank

Trang
45
59
60


iii

DANH MỤC HÌNH
Số hiệu
hình
Hình 1.1
Hình 1.2
Hình 1.3
Hình 1.4
Hình 1.5

Hình 1.6

Tên hình
Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng
BSC giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hành động
Chuỗi giá trị của khía cạnh Quy trình nội bộ
Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mô hình BSC
Khuôn mẫu bản đồ chiến lược của Thẻ điểm cân bằng (BSC)
Các bước triển khai Thẻ điểm cân bằng (BSC)

Trang
11
17
19
21
23
24


iv

TÓM TẮT LUẬN VĂN
Thông qua việc nghiên cứu các cơ sở lý luận về BSC và KPIs, góp phần phục vụ
thực thi chiến lược của VietinBank, thì luận văn đã có những đóng góp chủ yếu sau:
Thứ nhất: Đề tài đã giới thiệu về Thẻ điểm cân bằng BSC với 4 khía cạnh: Tài
chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ; Đào tạo - phát triển cùng mối quan hệ nhân
quả trong các mục tiêu và thước đo ở cả bốn khía cạnh nói trên; Các bước triển khai
áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC ở tổ chức. Bên cạnh đó, tác giả cũng giới thiệu về
chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs (định nghĩa, đặc điểm, phân loại) cũng như
các điều kiện cần thiết để có thể ứng dụng bộ chỉ số đo lường hiệu suất - đánh giá

hiệu quả công việc theo KPI vào các tổ chức, doanh nghiệp.
Thứ hai, đề tài đã phân tích thực trạng ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC và
chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs tại VietinBank. Từ đó chỉ ra những kết quả
đạt được và hạn chế còn tồn tại trong việc ứng dụng BSC và KPIs tại VietinBank.
Thứ ba, từ thực trạng ứng dụng BSC và KPIs tại VietinBank, tác giả đã đề xuất ra hai
nhóm giải pháp để nâng cao hiệu quả ứng dụng BSC và KPIs tại VietinBank.
Tuy nhiên, đề tài vẫn có những hạn chế mà các tác giả khác có thể nghiên cứu:
Phạm vi nghiên cứu chỉ gói gọn và phù hợp với bối cảnh riêng của VietinBank
trong giai đoạn cụ thể, do đó, khi ứng dụng cho các đơn vị khác, hoặc ngay cả với
VietinBank trong giai đoạn khác, với những điều kiện khác, sẽ có những sai lệch và
khó khăn nhất định.
Chỉ đưa ra các BSC của một số đơn vị trực thuộc VietinBank khi phân lớp
BSC xuống cấp dưới mà chưa trình bày được hết các đơn vị còn lại theo cơ cấu tổ
chức, cũng như chưa trình bày cụ thể KPIs cho từng vị trí cá nhân trong Ngân hàng.
Việc đề xuất điều chỉnh tỷ trọng điểm đối với khía cạnh tài chính chưa đủ cơ
sở dữ liệu và phương pháp tính toán để xác định một chỉ số cụ thể và hợp lý.


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời đại toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng
như hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là
một vấn đề vô cùng quan trọng. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành
động còn là vấn đề khó hơn và nhất là việc đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức
để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng. Nhiều doanh
nghiệp Việt Nam đã áp dụng các công cụ, mô hình vào quản trị hoạt động, như: Hệ
thống quản trị chất lượng ISO, Quản trị theo mục tiêu (MBO), Quản lý chất lượng
toàn diện (TQM), Quản lý chuỗi cung ứng (SCM), Six Sigma, Thuyết đúng lúc

(Just in Time),... nhằm nâng cao chất lượng thông qua đo lường hiệu quả hoạt động.
Thực tế cho thấy hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được nâng lên, tuy nhiên
vẫn còn nhiều hạn chế trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động.
Do đó, nhiều nhà nghiên cứu về quản trị doanh nghiệp đã bổ sung thêm một số
công cụ nhằm góp phần hoàn thành tốt hơn chức năng kiểm soát, đo lường và đánh
giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Hệ thống thẻ điểm
cân bằng- BSC (The Balance Scorecard), một công cụ quản trị được giáo sư
RobertS. Kaplan thuộc trường kinh doanh Harvard và David Norton- nhà tư vấn nổi
tiếng về quản trị doanh nghiệp cùng phối hợp đề cập, phát triển vào những năm đầu
thập niên 1990 và đã thực sự tạo ra cơn địa chấn trong giới khoa học về quản trị.
BSC không chỉ là một hệ thống đo lường, đánh giá mà còn giúp cho các doanh
nghiệp triển khai ý đồ chiến lược thành những mục tiêu và hành động cụ thể, một hệ
thống trao đổi thông tin truyền thông dựa trên 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng,
quy trình nội bộ và học hỏi, phát triển. Tuy nhiên, để ứng dụng BSC, tổ chức cần
xác định và lượng hóa các chỉ số đo lường then chốt phù hợp với viễn cảnh gọi
chung là chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu - KPIs (Key performance
indicator system) được giới thiệu tại Mỹ từ những năm 80 của thế kỉ 20, nhằm giúp
doanh nghiệp xác định và đo lường sự tiến bộ hướng tới mục tiêu của tổ chức. KPIs
giúp cho việc thiết lập và đạt được các mục tiêu chiến lược thông qua việc xây dựng
các mục tiêu cụ thể ở các cấp độ, thậm chí đến từng cá nhân. Việc thiết lập mục


2

tiêu, thông báo mục tiêu, đưa ra các biện pháp và nỗ lực đạt được mục tiêu sẽ giúp
các tổ chức không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh. Các tổ chức có thể áp dụng
nhiều loại KPIs cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau, tùy thuộc vào mục tiêu chiến
lược của công ty. Có thể là các chỉ số liên quan đến hiệu quả tài chính, liên quan
đến thị trường và cạnh tranh, liên quan đến quản lý nguồn nhân lực, chất lượng và
môi trường …

Tại Việt Nam, từ những năm 2000, đã được các doanh nghiệp Việt Nam quan tâm
và tìm hiểu BSC, KPIs. Năm 2006, một vài doanh nghiệp bước đầu đã áp dụng BSC và
KPIs, trong đó, một số ngân hàng đã thực hiện áp dụng BSC và KPIs, tuy nhiên mức
độ áp dụng chỉ giới hạn ở một vài bộ phận không phải toàn bộ công ty chủ yếu ở bộ
phận khách hàng. Tuy nhiên cho đến nay, BSC và KPIs vẫn là một công cụ quản lý khá
mới mẻ đối với hầu hết các doanh nghiệp và các tổ chức. Số lượng các doanh nghiệp
áp dụng vẫn còn rất hạn chế, chủyếu tập trung vào các tập đoàn lớn như FPT, Phú Thái,
Gami Group, VietinBank, Kinh Đô, Ngân hàng ACB, Searefico...
Là một ngân hàng nhà nước đã tiến hành cổ phần hóa và hội nhập kinh tế
mạnh mẽ, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (VietinBank) đang phải đối
mặt với những áp lực cạnh tranh khốc liệt của cả ngành tài chính ngân hàng trong
nước và quốc tế. Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong môi trường kinh doanh
nhiều thách thức, VietinBank cần thay đổi tư duy kinh doanh và tiếp cận với
phương pháp quản trị hiện đại, hiệu quả hơn. Sau nhiều hội thảo chuyên đề, các
chương trình làm việc với đơn vị tư vấn, VietinBank đã chính thức triển khai công
tác đánh giá cán bộ theo KPI trong toàn hệ thống kể từ ngày 1/5/2013, song song
với việc thực hiện triển khai cơ chế tiền lương mới theo chuẩn mực và thông lệ
quốc tế. Tuy nhiên việc triển khai áp dụng BSC và KPIs tại VietinBank trong thời
gian qua gặp rất nhiều khó khăn và chưa đưa đến hiệu quả cho hoạt động kinh
doanh. Nguyên nhân chủ yếu là do thiếu sự chấp nhận mô hình mới của cấp lãnh
đạo ở doanh nghiệp, sự đồng bộ và xuyên suốt của các bộ phận, sự học hỏi và trình
độ của nhân viên, nguồn lực tài chính, mục tiêu chiến lược dài hạn.
Về mặt lý luận, đã có nhiều công trình và hướng nghiên cứu khác nhau về
BSC và KPIs, một số nghiên cứu đi vào khai thác, phát triển theo các chức năng của


3

BSC và KPIs, một số khác đi vào nghiên cứu ứng dụng BSC và KPIs trong các lĩnh
vực ngành nghề khác nhau. Tuy nhiên các đề tài hầu hết là nghiên cứu đối với các

đơn vị bước đầu triển khai áp dụng BSC, KPIs và chưa công trình nào nghiên cứu
đối với đơn vị đã triển khai và thực hiện áp dụng BSC, KPIs nói chung cũng như là
chưa có công trình nào nghiên cứu việc triển khai và áp dụng BSC, KPIs tại
VietinBank nói riêng.
Với những căn cứ trên, với kiến thức thực tế khi làm việc tại VietinBank nhìn
nhận thấy VietinBank cần áp dụng BSC và KPIs một cách toàn diện cho hoạt động
quản trị của ngân hàng thêm hiệu quả, tác giả đã chọn đề tài “Ứng dụng BSC và
KPIs tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - VietinBank” làm đề tài luận
văn thạc sĩ quản trị kinh doanh.
2. Tổng quan về tình hình nghiên cứu
Các công trình nghiên cứu trên thế giới về vận dụng Thẻ điểm cân bằng BSC
và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs:
Đầu những năm 1990, Kaplan & Norton giới thiệu Thẻ điểm cân bằng - BSC
như một thiết bị tích hợp tạo điều kiện cho việc sử dụng chính thức của thông tin
phi tài chính trong việc đánh giá hiệu quả của các đơn vị kinh doanh. Cuốn sách
“The balanced scorecard: Translating strategy into action” của Kaplan & Norton do
nhà xuất bản của Đại học Harvard phát hành năm 1996. Trong cuốn sách này, các
tác giả đã trình bày những hạn chế của hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh
doanh chỉ dựa trên các chỉ tiêu tài chính và sự cần thiết phải bổ sung các chỉ tiêu phi
tài chính trong hệ thống đánh giá. Các tác giả đề xuất xây dựng hệ thống chỉ tiêu
đánh giá hiệu quả kinh doanh theo Thẻ điểm cân bằng bao gồm các chỉ tiêu tài
chính và phi tài chính liên hệ với nhau theo mối quan hệ nhân quả để diễn giải chiến
lược thành các mục tiêu hoạt động cụ thể trên các khía cạnh: Tài chính, Khách
hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển. Trong cuốn sách này, các tác giả cũng
đi sâu phân tích và trình bày vai trò quan trọng của mỗi khía cạnh đối với sự thực
hiện thành công chiến lược của doanh nghiệp và cách thức xây dựng Thẻ điểm cân
bằng để diễn giải chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Cuốn sách “9 Bước Triển Khai Balanced Scorecard”- phương pháp độc quyền
của Balanced Scorecard Institute (Tổ chức đào tạo và tư vấn hàng đầu thế giới
chuyên sâu về quản trị chiến lược và xây dựng hệ thống quản lý) nhằm giúp các

doanh nghiệp đơn giản hóa việc hoạch định chiến lược và xây dựng hệ thống quản


4

lý theo Thẻ điểm cân bằng. Cuốn sách dựa trên hơn 15 năm kinh nghiệm của Balanced
Scorecard Institute trong việc đào tạo, chứng nhận chuyên gia và tư vấn xây dựng, triển
khai các hệ thống quản trị chiến lược. 9 bước của BSI sẽ mô tả cụ thể cách thức quản
trị và thích nghi để đạt được mức độ hiệu quả cao hơn. Phương pháp này kết hợp
những nội dung về hoạch định chiến lược, đo lường kết quả công việc và quản trị sự
thay đổi thành một mô hình đơn giản và nghiêm ngặt, giúp công việc xây dựng và
truyền thông về hệ thống quản lý kết quả công việc được dễ dàng hơn.
Bộ tài liệu “Ứng dụng BSC - KPI trong quản trị doanh nghiệp” của PGS.TSKH
Nguyễn Văn Minh do nhà xuất bản của Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế Đại học
Ngoại thương phát hành. Bộ tài liệu dựa trên hàng trăm khóa đào tạo, tư vấn và kinh
nghiệm thực tế khi triển khai BSC và KPI tại các doanh nghiệp Việt Nam từ năm
2011 đến nay. Bộ tài liệu bao gồm 3 phần: (1) Phần 1: Quy trình chuẩn áp dụng và
triển khai BSC và KPI tại các doanh nghiệp Việt Nam, (2) Phần 2: Bộ Công cụ hỗ trợ
xây dựng KPI, (3) Phần 3: Các casestudy, bài tập thực tế diễn ra tại doanh nghiệp.
Các công trình nghiên cứu ở Việt Nam về vận dụng Thẻ điểm cân bằng BSC
và hệ thống đánh giá thành tích nhân viên KPIs:
BSC du nhập và được đề cập đến nhiều tại Việt Nam vào đầu những năm 2000
thông qua các hội thảo về triển khai vận dụng BSC trong quản trị doanh nghiệp và
một số bài báo giới thiệu về nó. Sau đó, một số công ty tư vấn của nước ngoài bắt
đầu chào hàng để triển khai tại các doanh nghiệp Việt Nam như Deloit, Ernt &
Young. Một số công ty tư vấn của Việt Nam cũng đã phát hiện ra tiềm năng và triển
vọng Thẻ điểm cân bằng nên đã nhanh chóng đầu tư triển khai các hoạt động đào
tạo, tư vấn (Công ty MCG, Viện Marketing và Quản trị - VMI...). Một số công ty
của Việt Nam đã đi tiên phong trong việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng như tập đoàn
FPT, Phú Thái, Kinh Đô... Tuy nhiên, qua đánh giá bước đầu cho thấy kết quả đạt

được chưa cao, không như những kỳ vọng đã đưa ra ban đầu. Về mặt nghiên cứu,
theo tìm hiểu của tác giả thì rất hạn chế. Các kết quả nghiên cứu hầu hết chưa sâu,
chưa tìm ra được điểm thực sự mới.
Trong bài báo“Vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt


5

Nam”, Đặng Thị Hương (2010) đã đưa ra 5 điểm thuận lợi cho việc triển khai BSC
trong các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam. Bên cạnh đó, tác giả cũng đưa ra 5 điểm
khó khăn trong triển khai BSC tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam. Tác giả đưa
ra những nhận định trên, nhưng không thấy đề cập đến những cơ sở và lập luận
mang tính khoa học. Bài báo cũng đã giới thiệu tổng quan về BSC giúp cho người
đọc hiểu hơn về mô hình này. Tuy nhiên cũng chưa đề cập đến những khác biệt về
BSC vận dụng trong lĩnh vực dịch vụ nói chung.
Trong bài báo “Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất KPI
vào đánh giá nhân viên” tác giả Bùi Thị Thanh (2011) đã tiến hành một cuộc khảo
sát trên 107 mẫu là những cán bộ và nhân viên về các điều kiện để ứng dụng BSC
và KPI của công ty vào đánh giá nhân viên tại công ty Liksin dựa trên 4 nhóm điều
kiện: (1) nguồn nhân lực, (2) quy trình hoạt động, (3) hệ thống cơ sở dữ liệu và (4)
hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại. Sau khi xem xét kết quả đánh giá các điều
kiện này, tác giả Bùi Thị Thanh đã đề xuất quy trình triển khai vận dụng theo 6
bước. Bên cạnh đó tác giả cũng đã đề cập đến một số giải pháp hỗ trợ để đảm bảo
quy trình đề xuất ở trên mang tính khả thi. Đây là công trình nghiên cứu có chất
lượng và được thực hiện theo quy trình nghiên cứu khoa học. Kết quả nghiên cứu
không những có ý nghĩa đối với công ty Liksin mà còn làm cơ sở cho các công ty
khác tham khảo áp dụng. Hạn chế của nghiên cứu này là ở phạm vi nghiên cứu của
nó, chỉ giới hạn trong một công ty nên không có tính đại diện cao.
Hội thảo “Hướng dẫn xây dựng KPI cho khối hỗ trợ” (Hành chính-văn phòng,
Nhân sự, Kế toán…) của Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế - Đại học Ngoại

thương ngày 20/08/2013 đã chỉ dẫn ra một số điểm sai lầm khi ứng dụng KPIs tại
Việt Nam, một trong số đấy là việc áp dụng KPIs ngay trong thời gian đầu sử dụng
để đánh giá và trả lương cho nhân viên. Hội thảo cũng hướng dẫn cách thức xây
dựng KPI cho các khối hỗ trợ của doanh nghiệp như: Nhân sự, Kế toán, Hành chính
- Văn phòng.
Tọa đàm về BSC và KPI “Chia sẻ kinh nghiệm, cập nhật thông tin mới về
phương pháp và công cụ triển khai” của Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế - Đại học
Ngoại thương ngày 04/10/2013 đã giới thiệu tổng quan KPIs qua các hình ảnh, dẫn
chứng, tổng hợp các kinh nghiệm trong quá trình triển khai đào tạo và tư vấn KPIs tại


6

các doanh nghiệp, nêu thành tựu đạt được khi triển khai và những khó khăn còn tồn tại.
Trong luận án tiến sĩ “Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận của mô
hình Thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam”,
Trần Quốc Việt, (2013) Đại học Kinh tế quốc dân, đã có những đóng góp cả về mặt
lý luận và thực tiễn. Về mặt lý luận: Luận án đã có những đóng góp mới về mặt lý
luận trong lĩnh vực quản trị chiến lược: (1) Khẳng định được 6 yếu tố tác động đến
mức độ chấp nhận BSC trong quản trị chiến lược của các doanh nghiệp trong điều
kiện của nền kinh tế chuyển đổi tại Việt Nam. Đồng thời tác giả cũng đã xác định
được mức độ tác động của từng nhân tố cụ thể. (2) Nghiên cứu đã phát hiện bộ
thang đo gồm 3 biến số mới cho biến phụ thuộc. Phát hiện này có được từ bước
nghiên cứu định tính và được kiểm định, đánh giá qua bước nghiên cứu định lượng.
Đó là (1) nhận thức của quản trị cấp cao và vận dụng những ý tưởng của BSC trong
quản trị chiến lược, (2) đưa vào vận dụng BSC một cách rộng rãi ở tất cả các phòng
ban, đơn vị, cá nhân và (3) đã vận dụng công nghệ thông tin vào hỗ trợ cho việc
triển khai ứng dụng BSC. Về mặt thực tiễn: Từ kết quả nghiênvcứu, tác giả Trần
Quốc Việt rút ra được kết luận thực tiện sẽ giúp cho các doanh nghiệp Việt Nam,
cũng như các nhà tư vấn đưa ra được các quyết định chính xác hơn về khả năng

chấp nhận mô hình BSC của mỗi doanh nghiệp Việt Nam. Bên cạnh đó, việc chỉ ra
các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng chấp nhận vận dụng BSC sẽ giúp cho các nhà
quản lý có những giải pháp hữu hiệu nhằm thúc đẩy việc vận dụng Thẻ điểm cân
bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam. Đề tài cũng mở ra
các hướng nghiên cứu mới về vận dụng BSC tại Việt Nam: Nghiên cứu sâu về tác
động của việc vận dụng BSC lên hiệu quả hoạt động kinh doanh của các doanh
nghiệp, khả năng vận dụng BSC ở một số lĩnh vực, ngành nghề khác nhau tại Việt
Nam. Trên phạm vị rộng hơn, đề tài mở ra hướng nghiên cứu về mức độ chấp nhận
BSC trong điều kiện đặc thù nền kinh tế của các quốc gia khác nhau trên thế giới.
Luận văn Thạc sĩ của Nguyễn Thị Minh Hảo - Ngành Quản trị Kinh doanh Đại học Đà Nẵng, đề tài “Đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng TMCP
Quân đội chi nhánh Đà Nẵng” (năm 2012): Luận văn đã hệ thống hóa được các vấn
đề lý luận liên quan đến việc đánh giá thành tích nhân viên trong ngân hàng, phân


7

tích thực trạng việc đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng TMCP Quân đội
chi nhánh Đà Nẵng thời gian qua. Đồng thời, tác giả đã đưa ra được các đề xuất
giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng
TMCP Quân đội chi nhánh Đà Nẵng trong thời gian tới.
Luận văn Thạc sĩ của Nguyễn Thị Thành - Chương trình thạc sĩ điều hành cao
cấp Excutive MBA - Đại học Kinh tế quốc dân , đề tài “Áp dụng hệ thống đánh giá
thành tích nhân viên (KPIs) vào ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam” (năm
2013): Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá thành tích nhân
viên (KPIs) vào Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ thương Việt Nam, phát triển
kinh nghiệm của một số ngân hàng và áp dụng hệ thống đánh giá thành tích nhân
viên vào Ngân hàng TMCP kỹ thương Việt Nam, nghiên cứu đánh giá thực trạng hệ
thống đánh giá thành tích nhân viên của Ngân hàng TMCP kỹ thương Việt Nam, đề
xuất kiến nghị và giải pháp nhằm thúc đẩy việc áp dụng hệ thống đánh giá thành
tích nhân viên vào ngân hàng TMCP kỹ thương Việt Nam.

Luận văn Thạc sĩ của Hoàng Kim Dung - Ngành Quản trị Kinh doanh - Học
viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông, đề tài “Áp dụng thẻ điểm cân bằng trong
quản trị chiến lược tại ngân hàng TMCP Tiên phong” (năm 2015): Luận văn đã hệ
thống hóa những lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, thẻ
điểm cân bằng của doanh nghiệp, nghiên cứu, áp dụng công cụ thẻ điểm cân bằng
trong quản trị chiến lược tại Ngân Hàng TMCP Tiên Phong. Đề xuất áp dụng triển
khai và hoàn thiện thẻ điểm cân bằng tại Ngân Hàng trong thời gian tới.
Luận văn Thạc sĩ của Phạm Thị Thanh Nga - Ngành Quản trị Kinh doanh Đại học Quốc gia - Trường đại học Kinh tế, đề tài “Áp dụng thẻ điểm cân bằng
(Balanced Scorecard- BSC) tại VietinBank” (năm 2015): Luận văn đã nghiên cứu
những lý luận khoa học về Thẻ điểm cân bằng BSC để triển khai áp dụng vào thực tiễn
hoạt động quản trị của VietinBank. Từ đó đề xuất những giải pháp để giúp VietinBank
áp dụng triển khai BSC, nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh.
Ở Việt Nam, BSC mới được nghiên cứu và vận dụng trong thời gian gần đây.
Đa phần các nghiên cứu mới chỉ trên phương diện lý thuyết hoặc nghiên cứu vận
dụng trong doanh nghiệp cụ thể mà chưa có công trình nào nghiên cứu đối với đơn
vị đã triển khai và thực hiện áp dụng BSC và KPIs.
Xuất phát từ tổng quan nghiên cứu, tác giả nhận thấy rằng việc vận dụng BSC,


8

KPIs là rất quan trọng và việc triển khai BSC, KPIs ở các doanh nghiệp giai đoạn
trước và sau khi áp dụng cũng sẽ khác nhau. Tuy nhiên, ở Việt Nam chưa có nghiên
cứu nào đánh giá thực trạng vận dụng BSC, KPIs tại hệ thống ngân hàng nói chung,
cũng như tại VietinBank nói riêng. Chính vì lẽ đó mà tác giả đã lựa chọn đề tài
“Ứng dụng BSC và KPIs tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam VietinBank” trong giai đoạn 2015 - 2017 làm luận văn thạc sĩ.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
 Mục đich nghiên cứu:
- Về lý luận: Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về hệ thống thẻ điểm cân
bằng (BSC) của doanh nghiệp và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs) của

doanh nghiệp.
- Về thực tiễn: Đánh giá về thực trạng ứng dụng BSC và KPIs tại VietinBank.
Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số
đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs) tại Ngân hàng trong thời gian tới.
 Nhiệm vụ nghiên cứu
- Tổng quan về thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs.
- Thực trạng áp dụng BSC và KPIs tại VietinBank.
- Giải pháp hoàn thiện ứng dụng BSC và KPIs tại VietinBank
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu
suất cốt yếu (KPIs).
- Phạm vi nghiên cứu:
 Không gian: Tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam;
 Thời gian: Giai đoạn từ năm 2015 - 2017.
5. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu sẽ thực hiện nghiên cứu VietinBank thông qua khảo sát việc áp


9

dụng BSC, KPIs. Dựa trên nội dung và mục tiêu của nghiên cứu, luận văn sử dụng
các phương pháp sau:
- Phương pháp phân tích, tổng hợp và so sánh: đây là những phương pháp
chính được sử dụng trong luận văn: tổng hợp số liệu thu thập thứ cấp và sơ cấp;
phân tích và so sánh các kết quả từ các số liệu điều tra thu thập.
- Phương pháp phân tích thống kê: trung bình, trọng số, phần trăm về tầm
quan trọng của các KPIs và trọng số của các KPIs bằng phần mềm Excel.
6. Kết cấu của luận văn
Luận văn được kết cấu thành 3 chương với kết cấu như sau:
Chương 1: Tổng quan về ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường

hiệu suất cốt yếu (KPIs)
Chương 2: Thực trạng ứng dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu
suất cốt yếu tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - VietinBank
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo
lường hiệu suất cốt yếu tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - VietinBank


10

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU
1.1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (BSC)
1.1.1. Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng (BSC)
Trong những thập niên vừa qua, các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động và
các hệ thống quản trị chiến lược đã được phát triển và được làm sáng rõ nhờ khoa
học quản trị. Hơn hai thập niên gần đây, đã có nhiều công cụ và phương pháp quản
trị đã được lý thuyết hóa và được nghiên cứu, chẳng hạn như: Quản trị chất lượng
toàn diện; Tái cấu trúc quy trình kinh doanh; Quản trị quy trình kinh doanh; Hoạch
định nguồn lực DN; Quản trị quan hệ khách hàng; Quản trị dựa trên giá trị. Tuy
nhiên, BSC vẫn được xem là một trong những công cụ thành công nhất.
Giáo sư Robert Kaplan và David Norton đã giới thiệu BSC lần đầu tiên vào
năm 1990 thông qua công trình nghiên cứu về 12 công ty trong một năm. Sau đó,
khái niệm BSC được chính thức giới thiệu qua bốn bài báo và được giải thích thêm
một các cụ thể ở cuốn sách BSC: “The Balanced Scorecard: Translating Strategy
into Action”. Khái niệm mới này được phát triển từ một công cụ đo lường hiệu quả
hoạt động cơ bản, trở thành công cụ quản trị chiến lược toàn diện (đôi khi còn gọi là
hệ thống quản lý và thực thi chiến lược). Khái niệm BSC được xem như là sự đổi
mới của hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh bởi việc đo lường hiệu
quả chủ yếu dựa vào các thước đo tài chính truyền thống đã trở nên lỗi thời.
Tính “mới” của cách tiếp cận bởi BSC là sự chú trọng tới giá trị các tài sản vô

hình và các nhân tố “mềm” (chẳng hạn như sự thỏa mãn của khách hàng, sự trung
thành của khách hàng, chất lượng sản phẩm, hình ảnh của công ty…), trong khi
trước đây chúng được xem là không thể đo được và chưa được nhìn nhận đúng
mức. Gumbus và Lussier cho rằng, tất cả các DN đều có thể làm tốt công việc xây
dựng bản tuyên bố sứ mệnh và các chiến lược, nhưng đều gặp khó khăn trong việc
thực thi chiến lược cũng như việc chọn các thước đo nhằm hoàn thành sứ mệnh và
các chiến lược đã đặt ra. Để giải quyết những khó khăn này, BSC sẽ kết nối sứ
mệnh của công ty với chiến lược và sau đó sẽ chuyển tải chiến lược thành các mục


11

tiêu hoạt động và các phép đo tương ứng. BSC coi chiến lược là trung tâm của quá
trình đo lường hiệu suất hoạt động. BSC đã mở ra một sự phát triển phong phú về lý
thuyết, về nghiên cứu và cả tư vấn ứng dụng, đồng thời được ứng dụng rộng rãi hơn
so với quản trị chất lượng toàn diện.
Tóm lại, có thể hiểu BSC là một công cụ quản trị, nó giúp cho doanh nghiệp
thiết lập, thực hiện, giám sát, nhằm đạt được các chiến lược và các mục tiêu của
mình thông qua việc diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lược thành các mục
tiêu, chương trình hành động cụ thể. BSC bao gồm các bảng chia thành 4 nhóm hay
nói cách khác là bốn khía cạnh: Tài chính; Khách hàng; Quy trình nội bộ; Đào tạo
& phát triển. Bốn phương diện này tạo ra sự cân bằng: (1) Cân bằng giữa mục tiêu
ngắn hạn- mục tiêu dài hạn, (2) Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các
cổ đông, khách hàng- những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới,
đào tạo và phát triển, (3) Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai)những kết quả trong thực tế (quá khứ), và (4) Cân bằng giữa những đánh giá khách
quan- đánh giá chủ quan..

Hình 1.1. Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: Kaplan & Norton, 1992)
Mặc dù đặt nền móng cho sự phát triển của BSC, nhưng Kaplan và Norton

chưa đưa ra định nghĩa rõ ràng về BSC, mà chỉ tập trung vào cách thức sử dụng
BSC hay mối liên hệ của BSC với các tổ chức. Bởi vậy, BSC được hiểu theo nhiều


12

cách khác nhau. BSC từng được hiểu theo ba tên gọi khác nhau: công cụ, hệ thống
và mô hình. Một số tác giả chỉ đơn thuần xem BSC là một công cụ quản trị chiến
lược. Một số tác giả khác cho rằng BSC có ý nghĩa lớn hơn kỹ thuật đo lường hiệu
quả hoạt động, họ cho rằng nó là một hệ thống quản trị. Một số tác giả đồng thời
dùng cả hai tên gọi: công cụ quản trị và hệ thống quản trị. Có tác giả còn cho rằng
BSC là một triết lý quản trị cũng như một hệ thống quản trị hoạt động.
1.1.2. Vai trò và ý nghĩa của Thẻ điểm cân bằng (BSC)
Các chức năng của BSC được phát triển cùng với quá trình nghiên cứu và phát
triển của lý thuyết BSC. Năm 1992, khi BSC lần đầu được giới thiệu, giáo sư
Kaplan chỉ đề cập đến BSC được sử dụng như là một công cụ đo lường. Sau đó,
năm 1996, Kaplan giới thiệu chức năng quản trị chiến lược của BSC trong bài viết
“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”. Đến năm
2000, chức năng thứ 3 của BSC được Kaplan giới thiệu trong bài viết “Balanced
scorecard as basis for Strategy-focused Organization” đó là chức năng truyền thông.
1.1.2.1. BSC được sử dụng như một hệ thống đo lường
Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ,
nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của
ngày hôm nay của tổ chức - Đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới
các mối quan hệ... Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ số trễ”.
Đó là kết quả của hàng loạt những hành động đã được thực hiện từ trước. BSC bổ
sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong
tương lai, hay còn gọi là “chỉ số sớm”. Nhưng những phép đo hiệu quả này (bao
gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm) xuất phát từ chiến lược của tổ chức. Tất cả các
phép đo trong BSC được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức.

Rất nhiều tổ chức đã cố gắng truyền đạt những phương diện và quán triệt các
chiến lược, nhưng thường không liên kết được các hoạt động của người lao động
với định hướng chiến lược của tổ chức. BSC cho phép tổ chức làm rõ những
phương diện và chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra một khuôn khổ mới.
Khuôn khổ này cho thấy toàn bộ câu chuyện về chiến lược của tổ chức thông qua


13

các mục tiêu và các phép đo đã đưoạ chọn. Thay vì tập trung vào việc kiểm soát các
yếu tố tài chính, BSC sử dụng các phép đo như là ngôn ngữ mới để mô tả các yếu tố
chính để đạt được chiến lược. Việc sử dụng các phép đo như thế nào rất quan trọng
đối với việc đạt được chiến lược. Các mục tiêu đo lường được có ý nghĩa rất quan
trọng để biến chiến lược thành hiện thực. BSC vẫn duy trì các phép đo tài chính
nhưng bổ sung thêm 3 khía cạnh rất quan trọng khác: Khách hàng, các quá trình
hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển.
1.1.2.2. BSC được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược
Theo các kết quả nghiên cứu, trong khi mục đích ban đầu của BSC là cân bằng
các số liệu tài chính quá khứ với những yếu tố định hướng giá trị tương lai của công
ty, ngày càng nhiều tổ chức thử nghiệm khái niệm này và nhận thấy nó là công cụ
quan trọng trong việc điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược. Chính
được sử dụng theo cách đó mà BSC đã hạn chế được nhiều vấn đề phát sinh trong
việc thực thi chiến lược hiệu quả. BSC giúp các tổ chức:
- Vượt qua rào cản tầm nhìn thông qua diễn giải chiến lược. BSC được đưa
ra với lý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành
những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi khía cạnh
của BSC. Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu nhóm thực hiện BSC phải
xác định cụ thể những gì còn mập mờ, mơ hồ trong định hướng chiến lược của tổ
chức. Ví dụ: “Tạo ấn tượng với khách hàng”. Thông qua quá trình triển khai hệ
thống thẻ cân bằng, nhóm thực hiện có thể làm rõ: “Tạo ấn tượng với khách hàng”

có nghĩa là 70% khách hàng sẽ quay trở lại với doanh nghiệp… Như vậy toàn thể
nhân viên của tổ chức giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong các công việc hàng ngày
của họ nhằm đạt được “Ấn tượng với khách hàng”- bây giờ là một mục tiêu hoàn
toàn cụ thể. Khi sử dụng BSC như là cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược, các tổ
chức sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới để thực hiện đo lường nhằm hướng dẫn tất cả mọi
người hướng tới việc đạt được những định hướng đã được công bố.
- Vượt qua rào cản con người thông qua việc phân tầng BSC. Để chiến lược
có thể được thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và


14

được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. Và BSC được đưa đến mọi bộ phận, phòng
ban của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng
ngày của họ với chiến lược của toàn tổ chức. Mọi cấp độ đều nhận ra vai trò, vị trí
và các hoạt động tạo giá trị của họ thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những
thẻ điểm của họ với các mục tiêu của các cấp cao hơn. Và hơn thế nữa, BSC còn
cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ dưới xưởng lên ban điều hành tạo
điều kiện cập nhật thông tin liên tục của việc thực thi chiến lược.
- Vượt qua rào cản nguồn lực thông qua phân bổ nguồn lực chiến lược.
Như chúng ta biết, nguồn lực là một vấn đề rất quan trọng của tổ chức. Gần như
chúng ta luôn phải thực hiện các chiến lược trong hoàn cảnh không đủ các nguồn
lực. Vậy các nguồn lực cần và nên được phân chia như thế nào? Có thể thấy rằng,
khi chưa xây dựng BSC, hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiến lược
và hoạch định ngân sách riêng biệt. Khi xây dựng BSC, chúng ta đã tạo điều kiện để
các quá trình này gắn kết với nhau: BSC không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số
đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho 4 khía cạnh mà còn xem xét một cách cẩn thận
các ý tưởng và các kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho mục tiêu đó của thẻ điểm.
Và tất cả các chi phí cần thiết, hiệu quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể phải được
nêu rõ ràng trong các văn bản và được đưa ra xem xét. Điều này có nghĩa là nhà

quản lý qua BSC mà quyết định lựa chọn thực hiện từng ý tưởng, mục tiêu nào, hỗ
trợ thực hiện hay không những nội dung gì? Việc xây dựng BSC tạo điều kiện cho
tổ chức kiểm tra một cách nghiêm túc những ý tưởng hiện có của tổ chức. Nhiều
người quản lý có các ý tưởng nhưng họ chưa nghĩ tới ý nghĩa chiến lược của chúng.
Tổ chức sẽ gặp nhiều khó khăn khi các ý tưởng trái ngược xuất phát từ các bộ phận
chức năng khác nhau. Bộ phận Marketing cố gắng dành được nhiều cơ hội kinh
doanh qua các chiến dịch marketing rầm rộ, trong khi đó bộ phận bán hàng lại
mong nhân viên tập trung vào các khách hàng và các mối quan hệ hiện có. Các ý
tưởng từ mỗi cấp, từng bộ phận chức năng đều đóng góp vào mục tiêu chung của tổ
chức, nhưng mối quan hệ giữa chúng, việc phân bổ nguồn lực cho chúng sẽ như thế
nào? Câu trả lời có trong BSC: khi xây dựng BSC, chúng ta phải xem xét tất cả các
ý tưởng hiện tại trong tổ chức và quyết định ý tưởng nào sẽ thực sự phù hợp với


15

chiến lược của mình, ý tưởng nào chưa phù hợp và tại sao. Tiết kiệm nguồn lực là
rất tốt, nhưng còn một điều quan trọng khác- chính các thành viên trong tổ chức sẽ
biết được các thông số đánh giá ý tưởng, mối quan hệ giữa chúng với chiến lược từ
đó thực hiện mục tiêu với trách nhiệm cao hơn, cũng như không phàn nàn về việc
phân bổ các nguồn lực.
- Vượt qua rào cản quản lý thông qua việc đào tạo chiến lược. Ngày nay
chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó
các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ
số tài chính để ra quyết định chiến lược. BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát
khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới trong đó các kết quả của thẻ điểm trở
thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược. Thẻ
điểm cân bằng chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên
kết chặt chẽ với nhau. Ngay lập tức chúng ta có nhiều thông tin hơn là các dữ liệu
tài chính cần phải được xem xét. Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết, kết

quả của việc đo lường hiệu quả của thẻ điểm mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi
tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được có đưa chúng ta tới
gần việc đạt được chiến lược hay không và khi có bất cứ biến động gì, chúng ta biết
ngay ảnh hưởng của nó ở đâu, cách khắc phục.
1.1.2.3. BSC được sử dụng như một công cụ truyền thông
BSC được sử dụng như một công cụ truyền thông nhằm truyền tải chiến
lược một cách rõ ràng, ngắn gọn tới tất cả các thành viên liên quan cả bên trong
và bên ngoài tổ chức thông qua bản đồ chiến lược. BSC giúp các tổ chức diễn
giải chiến lược thành các mục tiêu, thước đo cụ thể. Một “mục tiêu” là một lời
tuyên bố ngắn gọn, thường bắt đầu bằng động từ, mô tả điều chúng ta cần phải
làm tốt trong cả bốn khía cạnh để thực thi kế hoạch của mình. Các mục tiêu có
thể là: “Tăng lợi nhuận”, “cải thiện thời gian giao hàng”, “giảm lượng khí
thải”, “thu hẹp lỗ hổng kỹ năng”. Các mục tiêu này được sắp xếp trong bản đồ
chiến lược và được liên kết với nhau bằng mối quan hệ nhân quả. Việc theo dõi
sự thành công nhằm đạt được các mục tiêu chính là phạm vi của các thước đo,
một thiết bị định lượng, dùng để giám sát tiến trình (Kaplan, BSC nguyên lý
căn bản cho chiến lược hướng vào tổ chức, 2000).


16

1.1.3. Căn cứ và nội dung của thẻ điểm cân bằng (BSC)
1.1.3.1. Tầm nhìn và chiến lược
 Chiến lược
Chiến lược của doanh nghiệp là cách mà doanh nghiệp sử những nguồn lực
nội tại của mình và nắm bắt những cơ hội của thị trường để đạt những mục tiêu của
doanh nghiệp.
Chiến lược được xem như là một kế hoạch tổng thể, dài hạn của một tổ chức
nhằm đạt được mục tiêu lâu dài. Theo Mintzberg, ÐH McGill, chiến lược là một
mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động. Còn theo

Chandler, Ðại học Harvard, chiến lược là việc xác định những mục tiêu dài hạn của
một tổ chức và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn
lực cần thiết để đạt những mục tiêu.
Chiến lược chỉ được hình thành khi tổ chức xác định rõ hệ thống các mục tiêu,
từ đó mới hình thành các phương án khác nhau (hay còn gọi là lựa chọn chiến lược
(strategic options), để chọn lựa phương án tối ưu nhằm đạt được các mục tiêu đó.
Như vậy, một khi tổ chức xây dựng được hệ thống mục tiêu rõ ràng thì chiến lược
mới đạt được hiệu quả trong hoạt động kinh doanh. Do đó, để hoạt động tổ chức thực
sự mang lại hiệu quả, đòi hỏi công tác hoạch định, xây dựng và triển khai chiến lược
phải đúng đắn, hiệu quả, có tầm nhìn, có phương pháp và hệ thống. Có thể nói, quản
trị chiến lược là một trong những nhiệm vụ hàng đầu của các tổ chức thương mại
trong giai đoạn nền kinh tế có nhiều diễn biến phức tạp như giai đoạn hiện nay. Các
vấn đề chính của chiến lược bao gồm: sứ mệnh, tầm nhìn của tổ chức.
Các yếu tố cơ bản cấu thành sứ mệnh, tầm nhìn của một tổ chức bao gồm: (i)
Sứ mệnh: lí do tồn tại của tổ chức; (ii) Tầm nhìn: tuyên bố về những mong muốn
của tổ chức trong tương lai; (iii) Giá trị cốt lõi: triết lý chủ đạo trong hoạt động kinh
doanh của tổ chức.
Sứ mệnh chính là những tuyên bố mong muốn trong tương lai mang tính tham
vọng nhưng có thể đạt được của một định chế tài chính, giúp thúc đẩy, khuyến