Phân tích mô hình quản trị nhân lực của công ty Sài Gòn Co.op

Tổng quan quản trị nhân lực

PHÂN TÍCH MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY
SAIGON CO.OP


Tổng quan quản trị nhân lực
PHẦN MỞ ĐẦU
LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Thời đại ngày nay là thời đại của nền kinh tế tri thức, yếu tố chất xám con người đóng
vai trò vô cùng quan trọng, doanh nghiệp nào nắm trong tay nguồn nhân lực có trình
độ chuyên môn cao, thích ứng với sự thay đổi của môi trường sẽ thắng trong cạnh
tranh. Nguồn nhân lực con người là nguồn lực quan trọng nhất, là nguồn lực khời đầu
của mọi nguồn lực vì thông qua nó các nguồn lực khác mới phát huy tác dụng. Vì vậy,
mà công tác quản lý nguồn nhân lực ngày căng được chú trọng nhiều hơn. Nó trở
thanh một yêu cầu cấp thiết đối với mọi tổ chức, doanh nghiệp nếu muốn tồn tại và
phát triển bền vững.
Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động bán lẻ theo đúng chức năng, lãnh đạo
Saigon Co.op dành thời gian nghiên cứu học tập kinh nghiệm của hệ thống siêu thị KF
(Thụy Điển), NTUC Fair Price (Singapore), Co.op (Nhật Bản) để tạo ra một hệ thống
siêu thị mang nét đặc trưng của phương thức hợp tác xã tại Thành phố Hồ Chí Minh và
Việt Nam.Năm 1998, Saigon Co.op đã tái cấu trúc về tổ chức và nhân sự, tập trung
mọi nguồn lực của mình để đầu tư mạnh cho công tác bán lẻ. Các siêu thị Co.opmart
lần lượt ra đời đánh dấu một giai đoạn phát triển quan trọng: hình thành chuỗi siêu thị
mang thương hiệu Co.opmart.
SaiGon Coop có quy định rõ ràng về số lượng nhân viên, các lớp đào tạo, các chế
độ đãi ngộ nên công tác quản trị nguồn nhân lực tại siêu thị rất chặt chẽ.
Có lịch sử phát triển sự nghiệp mạnh và lâu đời.
Thấy được một công ty có cách quản lý hiện đại đem lại nhiều thành công nên tôi đã
quyết định tìm hiểu về công ty này cũng như cách quản lý nhân lực của họ.

1. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Tìm hiểu để hiểu rõ hơn, trâu dồi thêm những kiến thức tổng quan về nguồn nhân lực,
xử lý các công việc liên quan đến mối quan hệ tương tác giữa con người với con
người, công tác về điều hành, quản lý hành chính, nhân sự.
Cách sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
tính hiệu quả của công ty.
Các chính sách tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân,
được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với công
ty.
Có kiến thức để đáp ứng cung cấp cho công ty một lực lượng lao động có hiệu quả.
Cung cấp nhân sự để từng bộ phận thực hiện được mục tiêu, nhiệm vụ của riêng nó
phù hợp với mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức để xây dựng cơ cấu, tổ chức nhân sự
tương ứng với cơ cấu hoạt động của công ty.

2. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Từ năm 1992 đến năm 2016.
Phạm vi hoạt động trên toàn quốc.

3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Sử dụng phương pháp quan sát khoa học vì phương pháp này là phương pháp tri giác
2


Tổng quan quản trị nhân lực
đối tượng một cách có hệ thống để thu thập thông tin của đề tài đã chọn.
Thu nhập bằng cách là quan sát trực tiếp qua internet, báo đài, tin tức để lấy thông tin,
thu nhập dữ liệu. Cách thứ hai là gián tiếp thu nhập, tham khảo thông tin từ nhân viên
của Saigon Co.op (nhân viên tại siêu thị Co.op Mart, Co.op Food).
Sử dụng các phương pháp: phân tích, tổng hợpkết hợp với kê báo cáo của doanh
nghiệp.

3


Tổng quan quản trị nhân lực
PHẦN NỘI DUNG CHÍNH
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MÔ HÌNH QUAN TRỊ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY
SAIGON CO.OP
1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1.1 Tổng quan bộ máy quản lý
- Trước tiên, tôi xin giới thiệu sơ lược vài nét về công ty này. Saigon Co.op là
một trong những nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam, lọt vào top 500 nhà bán lẻ
hàng đầu khu vực Châu Á - Thái Bình Dương. Là tổ chức kinh tế hợp tác xã
theo nguyên tắc xác lập sở hữu tập thể, hoạt động sản xuất kinh doanh tự chủ và
tự chịu trách nhiệm. Hoạt dộng ở các lĩnh vực: bán lẻ; đầu tư; xuất nhập khẩu
và phân phối; sản xuất. Hoạt động bán lẻ là nổi trội nhất với các thương hiệu:
Hệ thống siêu thị Co.opmart, đại siêu thị với thương hiệu Co.opXtra và đại siêu
thị kết hợp phân phối số lượng lớn với thương hiệu Co.opXtraPlus, trung tâm
thương mại Sense City, trung tâm thương mại SC VivoCity, kênh bán hàng qua
truyền hình HTV Co.op, chuỗi Cửa hàng thực phẩm Co.op Food, chuỗi cửa
hàng Co.op, cửa hàng Bến Thành.
- Hội đồng quản trị của Saigon Co.op hiện nay gồm ông Diệp Dũng (Chủ tịch
Hội đồng quản trị), ông Nguyễn Thành Nhân, bà Nguyễn Thị Tranh, ông
Nguyễn Thanh Hùng, ông Quách Cường, ông Nguyễn Anh Đức và ông Phạm
Trung Kiên.
- Ban Tổng giám đốc gồm ông Nguyễn Thành Nhân (Tổng giám đốc), ông
Nguyễn Anh Đức (Phó Tổng Giám đốc)
1.1.2 Lịch sử hình thành và cột mốc phát triển
- Khởi nghiệp từ năm 1989, sau đại hội Đảng lần thứ VI, nền kinh tế đất nước

chuyển từ cơ chế bao cấp sang nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN,
mô hình kinh tế HTX kiểu cũ thật sự khó khăn và lâm vào tình thế khủng hoảng
phải giải thể hàng loạt. Trong bối cảnh như thế, ngày 12/5/1989 - UBND Thành
phố Hồ Chí Minh có chủ trương chuyển đổi Ban Quản lý HTX Mua Bán Thành
phố trở thành Liên hiệp HTX Mua bán Thành phố Hồ Chí Minh - Saigon Co.op
với 2 chức năng trực tiếp kinh doanh và tổ chức vận động phong trào HTX.
Saigon Co.op là tổ chức kinh tế HTX theo nguyên tắc xác lập sở hữu tập thể,
hoạt động sản xuất kinh doanh tự chủ và tự chịu trách nhiệm
- Cột mốc phát triển:
+ Giai đoạn 1998 -2003 ghi dấu ấn một chặng đường phát triển mới của Saigon
Co.op.
+ Luật HTX ra đời tháng 01/1997 mà Saigon Co.op là mẫu HTX điển hình
minh chứng sống động về sự cần thiết, tính hiệu quả của loại hình kinh tế HTX,
góp phần tạo ra thuận lợi mới cho phong trào HTX trên cả nước phát triển.
+ Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động bán lẻ theo đúng chức năng,
lãnh đạo Saigon Co.op dành thời gian nghiên cứu học tập kinh nghiệm của hệ
4


Tổng quan quản trị nhân lực
thống siêu thị KF (Thụy Điển), NTUC Fair Price (Singapore), Co.op (Nhật
Bản) để tạo ra một hệ thống siêu thị mang nét đặc trưng của phương thức HTX
tại TpHCM và Việt Nam.
+ Năm 1998, Saigon Co.op đã tái cấu trúc về tổ chức và nhân sự, tập trung mọi
nguồn lực của mình để đầu tư mạnh cho công tác bán lẻ. Các siêu thị Co.opmart
lần lượt ra đời đánh dấu một giai đoạn phát triển quan trọng: hình thành chuỗi
siêu thị mang thương hiệu Co.opmart.
1.2 KHÁI NIỆM MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY SAIGON
CO.OP
- Saigon Co.op đã áp dụng mô hình quản trị nhân lực Michigan.

- Mô hình này còn được goi là mô hình liên kết Devanne/Fombrun/Tychi thuộc trường
phái quản trị nhân lực Michigan.
1.2.1 Chức năng
• Tuyển dụng nhân lực
• Đánh giá nhân lực
• Định mức lương bổng
• Phát triển nhân lực
1.2.2 Cơ sờ mô hình:
• Thành tích công việc
• Kiểm tra chiến lược, hệ thống cơ cấu tổ chức để quản lý con người
• Trong quá trình tuyển chọn nhân lực, ai đáp ứng được yêu cầu của tổ chức sẽ
được tuyển dụng.
• Thành quản lao động của nhân viên sẽ được ghi nhận và kiểm nghiệm trong quá
trình đánh giá nhân lực.
• Kết quả đánh giá sẽ là cơ sở xác định mức lương, khen thưởng và phát triển
nhân lực.
1.2.3 Khó khăn
Điểm yếu của mô hình này là công tác quản trị thụ động, tầm nhìn của tổ chức không
được quan tâm.
1.3 SƠ ĐỒ MÔ HÌNH QUẢN LÝ NHÂN SỰ

5


Tổng quan quản trị nhân lực
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG
2.1 Tổng quan nguồn nhân lực công ty
- Có thể nói, thành công của Saigon Co.op chính là nhờ doanh nghiệp này biết đánh
giá cao sức mạnh của tập thể. Hiện nay, tổng số lao động của Saigon Co.op hơn 10.000
người (tháng 12/2011).

- Đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, nhiệt tình.
- Đội ngũ cán bộ nhân viên một phần là cán bộ nòng cốt của Saigon Co.op, có trình độ,
nhiệt tình, tích cực, biết việc và gắn bó với công việc. Công ty cũng đã thu hút thêm
một số cán bộ nhân viên, cộng tácviên có trình độ kỹ thuật cao. Nội bộ Công ty lành
mạnh, đoàn kết, nhất trí cao, phong cáchlàm việc năng động, luôn bám sát mục tiêu
chiến lược và lĩnh vực hoạt động của Công ty.
- Bộ máy tổ chức, cơ chế hoạt động Công ty hợp lý, phát huy được tính chuyên nghiệp
và sự chủ động của mỗi bộ phận và từng nhân viên, sự phân cấp, sự quan tâm đãi ngộ
đúng mức của lãnh đạo ngày càng làm rõ trách nhiệm quyền hạn mỗi bộ phận, mỗi
nhân viên công ty trong từng thời điểm cụ thể.
- Hệ thống quản lý chất lượng chặt chẽ, đảm bảo.
2.1.1 Chức năng của cán bộ quản nhân viên
- Với chức năng vận động, tập hợp, tổ chức tuyên truyền giáo dục cán bộ nhân viên –
lao động nhằm xây dựng đội ngũ giai cấp công nhân ngày càng phát triển, có tinh thần
yêu nước, có năng lực, có trình độ chính trị chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề góp phần
thúc đẩy quá trình Công nghiệp hóa hiện đại hóa, đáp ứng yêu cầu đổi mới của thành
phố.
- Hoạch định nguồn lực về nhân sự sao cho phù hợp với kế hoạch và từng giai đoạn
mà ban giám đốc siêu thị đã đề ra. Các chức năng chính của bộ phận nhân sự là: tuyển
dụng, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực để xây dựng một siêu thị ngày một
vững mạnh, tạo nên một nền tảng văn hóa vững chắc.
2.1.2 Nhiệm vụ của bộ phận hành chính-nhân sự
- Là người đại diện và bảo vệ các quyền, lợi ích hợp pháp chính đáng của người
lao động.
- Tổ chức, chỉ đạo tạo mọi điều kiện để người lao động tham gia quản lý cơ quan đơn
vị thông qua các kỳ Hội nghị Người lao động hàng năm.
- Thực hiện giúp đỡ và cố vấn cho ban giám đốc các vấn đề về nhân sự như: hoạch
định nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, phát triển, chính sách đãi ngộ, lương,
thưởng, phạt dành cho nhân viên.
- Lưu trữ và bảo quản hồ sơ về nhân sự.

- Phối hợp hoạt động và thực hiện tốt các mối quan hệ của các nhân viên trong công
việc.
- Xây dựng chính sách trả lương cho nhân viên.
- Bảo vệ sức khỏe cho nhân viên.
6


Tổng quan quản trị nhân lực
2.2 Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực công ty Saigon Co.op
2.2.1 Công tác tuyển dụng nhân sự
- Phần lớn nhân viên trong SaiGon Co.op đều được SaiGon Co.op tuyển dụng và
chuyển nhân sự tới các đơn vị thành viên có nhu cầu.
- Nộp hồ sơ phỏng vấn trực tiếp tại các cơ quan trong hệ thống.
- Nếu được ứng tuyển sẽ được tuyển dụng -> học việc, thử việc -> đánh giá -> phát
triển -> kí hợp đồng.
- Phân công lao động dựa trên chức năng và căn cứ vào trình độ chuyên môn, nhu cầu
công việc, kỹ năng và các điều kiện khác. Sau khi nhận nhiệm vụ các bộ phận sẽ căn
cứ vào trình độ mỗi nhân viên mà mình quản lý để phân công nhân viên sao cho phù
hợp với khả năng và trình độ của mỗi người.
2.2.2 Chính sách nhân sự
- Công tác nhân sự và chính sách cho người lao động hằng năm đều có nhiều chuyển
biến tích cực. Việc đào tạo, tuyển dụng, bố trí nhân sự ngày càng được chú trọng về
chất lượng. Tại các siêu thị Co.opMart ở tỉnh, trừ số cán bộ khung - do Saigon Co.op
bố trí tăng cường trong thời gian đầu - hầu hết cán bộ - nhân viên đều là người tại chỗ.
- Tập trung phát huy thế mạnh địa phương là một trong những nội dung mà Saigon
Co.op đã và đang hướng đến. Sự phát triển của hệ thống siêu thị Co.opMart không
những giải quyết được công ăn việc làm cho người lao động mà còn giúp lực lượng lao
động thời vụ - đa số là sinh viên học sinh có thêm kiến thức, kinh nghiệm bổ sung cho
học việc thực tế.
- Để tồn tại và phát triển, Hội đồng Quản trị và Ban Tổng Giám đốc Saigon Co.op rất

chú trọng chính sách đãi ngộ nhằm thu hút và giữ chân đội ngũ lao động có trình độ
chuyên môn cao. Với chủ trương trên, lực lượng lao động chủ lực của Saigon Co.op
được tập hợp từ nhiều nguồn đào tạo khác nhau. Nhằm nâng cao tay nghề chuyên môn
cho cán bộ - nhân viên, thời gian qua, Saigon Co.op đã thành lập Trung tâm Huấn
luyện nghiệp vụ để tiếp tục đào tạo cho nhân viên.
- Hỗ trợ học phí cho CB-CNV:
+ Thời gian qua, số cán bộ - công nhân viên tự học khá đông. Bởi vì ngoài việc nâng
cao trình độ chuyên môn, họ được động viên, hỗ trợ rất nhiều từ đơn vị như: bố trí
thời gian làm việc hợp lý, hỗ trợ kinh phí (học PTTH: hỗ trợ học phí 100%, học đại
học: hỗ trợ 50%). Ngoài ra, trong thời gian đi học, người lao động vẫn được hưởng
đầy đủ phụ cấp.
+ Cán bộ - nhân viên có bằng đại học sẽ được phụ cấp thêm 100.000 đồng/tháng. Đi
đôi với việc hoàn chỉnh và triển khai kịp thời các chế độ, chính sách đãi ngộ đối với
cán bộ - công nhân viên, Ban Lãnh đạo Saigon Co.op hết sức chú trọng nâng chất và
tăng cường đội ngũ quản lý.
+ Mỗi cán bộ quản lý đều được tạo điều kiện tham gia các chương trình đào tạo
chuyên môn, nâng cao trình độ kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ và đặc biệt là ngoại
ngữ (được tài trợ 100% khi được cử đi học văn hóa, ngoại ngữ, nghiệp vụ ở trong và
ngoài nước).
+ Song song với giáo dục, tuyên truyền thường xuyên lòng tự hào về truyền thống của
7


Tổng quan quản trị nhân lực
đơn vị (tinh thần văn hóa Hợp tác xã, anh hùng lao động trong thời kỳ đổi mới), Hội
đồng Quản trị và Ban Tổng Giám đốc hằng năm đều tập trung nguồn kinh phí dành
cho công tác đào tạo và huấn luyện sâu về chuyên môn nghiệp vụ, tập trung tốt công
tác đào tạo quy hoạch, phát triển lực lượng kế thừa để không ngừng hoàn thiện công
tác phục vụ khách hàng và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
2.2.3 Nguồn nhân lực tốt dẫn đến thành công

+ Giải thưởng trong nước:

ST
T

Tên giải thưởng

Đơn vị trao giải

1.

Anh hùng lao động thời kì đổi Giải thưởng Nhà nước
mới

09/2000

2.

Huân chương Độc lập hạng 3

2009

3.

Doanh nghiệp thương mại Bộ Công thương
dịch vụ xuất sắc nhất

2007 - 2010

4.

Thương hiệu dịch vụ được hài Báo Sài Gòn Tiếp Thị
lòng nhất

2007 - 2013

5.

Cúp tự hào thương hiệu Việt

2010-2011

6.

Thương hiệu Việt được yêu Báo Sài Gòn Giải Phóng
thích nhất

2007-2013

7.

Huân chương lao động hạng 3 Chủ tịch nước
về thành tích xuất sắc trong
công tác bình ổn thị trường từ
năm 2006-2011

2012

8.

Cúp vàng Doanh nghiệp Hội Phòng Thương mại và Công 2013
nhập & Phát triển
nghiệp Việt Nam, Bộ Công
Thương, Đài Truyền hình
Việt Nam và một số đơn vị
trung ương phối hợp tổ chức

9.

Huân chương Độc lập hạng II

10.

Top 10 Sản phẩm thương hiệu Bộ Công thương
Việt tiêu biểu xuất sắc

Giải thưởng Nhà nước

Báo Đại đoàn kết

Chủ tịch nước

Năm đoạt giải

2014
2014

8

Tổng quan quản trị nhân lực
+ Giải thưởng ngoai nước:

ST
T

Tên giải thưởng

Đơn vị trao giải

Năm đoạt giải

1.

Top 500 nhà bán lẻ hàng đầu Tạp chí Retail Asia
Châu Á - Thái Bình Dương

2004 - 2014

2.

Giải Vàng nhà bán lẻ hàng đầu Tạp chí Retail Asia
Việt Nam

2004 - 2010
& 2013 2014

3.

Top 200 doanh nghiệp hàng Chương trình hỗ trợ phát 2007

đầu Việt Nam 2007
triển Liên hiệp quốc (UNDP)

4.

Giải thưởng chất lượng châu
Âu - Arch of Europe Award

5.

Giải Vàng thượng đỉnh chất Tổ chức sáng tạo thương mại 2008
lượng quốc tế 2008
quốc tế (BID) trao tặng tại
New York

6.

Giải "Dịch vụ khách hàng xuất Liên đoàn các Hiệp hội bán 09/2013
sắc"
lẻ Châu Á - Thái Bình
Dương (Fapra)

7.

Giải "Best of the Best - Top 10 Tạp chí Retail Asia
nhà bán lẻ xuất sắc tiêu biểu
nhất Châu Á - Thái Bình
Dương"

2014

8.

Top 200 nhà bán lẻ hàng đầu Tạp chí Retail Asia
Châu Á - Thái Bình Dương

2015

2007

2.2.4 Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty
- Phấn đấu duy trì vị trí Nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam trên cơ sở phát triển nhanh và
bền vững chuỗi siêu thị Co.opmart, nỗ lực đa dạng hóa các mô hình bán lẻ văn minh,
hiện đại; đồng thời không ngừng tăng cường mối quan hệ gắn kết chặt chẽ với người
tiêu dùng và cộng đồng; xây dựng Saigon Co.op trở thành một tổ chức hợp tác xã tiêu
biểu có tầm vóc và quy mô hoạt động trên phạm vi cả nước và từng bước vươn ra khu
vực, luôn được khách hàng và đối tác tín nhiệm và tin yêu.
-Đáp ứng nhu cầu tiêu dùng hàng ngày của khách hàng mục tiêu.Luôn đem lại cho
khách hàng sự tiện lợi, an toàn và các giá trị tăng thêm.Góp phần nâng cao đời sống
9


Tổng quan quản trị nhân lực
người dân và phát triển ngành bán lẻ Việt Nam.
- Chính sách của Saigon Co.op là
+ Co.opmart - Bạn của mọi nhà
Hàng hóa phong phú và chất lượng
Giá cả phải chăng
Phục vụ ân cần
Luôn đem lại các giá trị tăng thêm cho khách hàng

+ Saigon Co.op luôn ưu tiên chọn những sản phẩm của nhà sản xuất có chứng chỉ
ISO-9000 hoặc một hệ thống quản lý chất lượng tương đương, tối thiểu là nhà sản xuất
có hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn.
+ Saigon Co.op là mái nhà thân yêu của toàn thể cán bộ nhân viên. Mọi hoạt động của
Saigon Co.op luôn hướng đến cộng đồng xã hội.
2.2.5 Định hướng công ty trong năm 2017
- Trong năm 2016, Saigon Co.op cũng đã tiến hành Hội nghị nhà cung cấp để chia sẻ
dữ liệu và liên kết phát triển. Tại các điểm bán, Saigon Co.op cũng đã quyết liệt triển
khai việc nâng cao thái độ phục vụ, công bố điểm bán hàng đảm bảo vệ sinh an toàn
thực phẩm đã dành được nhiều sự ủng hộ của khách hàng.Đồng thời cũng tập trung
nguồn lực triển khai 4 dự án quan trọng là nhân sự, công nghệ thông tin, không gian
mua sắm và logistic.
- Năm 2017 được các tổ chức dự báo nền kinh tế Việt Nam sẽ tiếp tục tăng trưởng cao
và trong điều kiện tăng trưởng kinh tế cùng với lộ trình hội nhập quốc tế được đẩy
mạnh theo những cam kết, nhiều hiệp định hợp tác song phương và đa phương. Để
đứng vững trước sự cạnh tranh khốc liệt hiện tại của thị trường bán lẻ, tiếp tục khẳng
định vị thếSaigon Co.op xác định một số định hướng cơ bản cho năm 2017 như sau:
+ Tổng doanh số Liên hiệp phấn đấu tăng 13% so cùng kỳ.
+ Phát triển mạng lưới và xây dựng mô hình kinh doanh mới: 8 – 10 Co.opmart, 01
Co.opXtra, 01 Sense City, 65 Co.op Food, 500 cửa hàng Co.opSmile, triển khai mô
hình kinh doanh mới: Co.opmart finest, kết nối đa phương tiện với các hình thức mua
sắm khác.
+ Xây dựng doanh nghiệp xanh: môi trường siêu thị thân thiện, thương hiệu xanh
+ Đẩy mạnh khai thác kinh doanh các mặt hàng hữu cơ
+ Triển khai hiệu quả việc ứng dụng CNTT trong hoạt động điều hành.
+ Tối ưu hóa quy trình kinh doanh mới: hoàn thiện chuỗi cung ứng, đáp ứng tốt dịch
vụ giao nhận của các mô hình kinh doanh hiện tại và trong chiến lược phát triển.
+ Tổ chức thực hiện tốt chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
+ Thực hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp
+ Chuẩn hóa và nâng cấp cơ sở hạ tầng.

- Đối với Saigon Co.op mỗi nhân viên là một đại sứ bằng tinh thần tiến công vượt qua
thức thách, thi đua lập thành tích chào mừng kỷ niệm 20 năm sinh nhật chuỗi siêu thị
Co.opmart, tập thể cán bộ nhân viên Saigon Co.op đã không ngừng nỗ lực, từng bước
thay đổi và thích ứng, vượt khó và đạt được những kết quả vượt bậc:
10


Tổng quan quản trị nhân lực
+ Giữ vững danh hiệu Nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam – Top 500 nhà bán lẻ hàng đầu
khu vực Châu Á – Thái Bình Dương 2016 và các giải thưởng uy tín trong nước.
+ Tổng doanh số tăng 11% so với cùng kỳ, tăng gấp 2 lần năm 2015, đạt gần 105% so
với kế hoạch. Co.opXtra tăng trưởng xuất khẩu tăng hơn 60%, HTVCo.op tăng 37%,
công ty phân phối Saigon Co.op – SCD, Xuân Hồng vượt doanh số, xí nghiệp nước
chấm Nam Dương tăng 22,4%.
+ Phát triển thành công thêm 42 điểm bán mới gồm Co.opmart, Co.op Food, Sense
City và đặc biệt là mô hình mới 13 cửa hàng tạp hóa hiện đại Co.op Smile.
+ Nâng cấp 186 cửa hàng Co.op bằng việc thay đổi phương thức mua bán, cung cách
phục vụ, đồng thời giúp các hợp tác xã thành viên liên kết xây dựng cửa hàng Co.op
và Co.op Food.
+ Tích cực tham gia bình ổn thị trường.
+ Đẩy mạnh phong trào thi đua lao động, phục vụ.
+ Tích cực tham gia các hoạt động cộng đồng với tổng mức đóng góp hơn 6 tỉ đồng
năm.
+ Tăng cường chăm lo đời sống cán bộ nhân viên, nâng mức thu nhập tăng 8,2%.
2.2.6 Chế độ lương bổng
Chế độ tiền lương và chính sách của mọi nhân viên làm trong hệ thống Saigon Co.op
đều như nhau. Trong hợp đồng, sẽ có ghi mức lương thứ nhất để lấy đó làm cơ sở đóng
các khoản tiền bảo hiểm cho nhân viên. Do đặc thù là ngành dịch vụ nên mức lương
thứ hai mới là mức lương nhân viên thực nhận. Tùy theo tình hình kinh doanh mà nhân
viên có thể làm thêm ngày nghỉ, ngày lễ, tăng ca sẽ được tính thêm theo quy định. Còn

đối với nhân viên trong thời gian tập sự, chúng tôi trả lương bằng 70% mức lương thứ
nhất.
2.2.7 Tiềm năng ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty
- Môi trường vĩ mô:
+ Các yếu tố kinh tế

11


Tổng quan quản trị nhân lực
Bảng 1: Biểu đồ tỷ lệ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam qua các năm 1980-2015 (đơn
vị:%)
(được lập bởi DoanhNhanBacNinh.net lấy từ website />
Bảng 2: GDP binh quân đầu người qua các năm 1985-2013 (đơn vị: USD/người)
(được lấy từ Nguồn: Tổng cục Thống kê và ước tính 2013 của tác giả Minh Ngọc của
Báo điện tử CHÍNH PHỦ NƯỚC CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM tại
website />Qua bảng số liệu trên, chúng ta nhận thấy kinh tế VN tăng trưởng tốt qua các năm
được thể hiện rõ qua tốc độ tăng GDP,GDP bình quân đầu người.
GDP bình quân đầu người tăng đều qua các năm thể hiện thu nhập tăng, đời sống
người dân ngày càng đượccải thiện, là cơ hội thuận lợi cho các doanh nghiệp phát
triển.
+ Các yếu tố chính phủ và chính trị:Những năm qua, sự ổn định về chính trị tại Việt
Nam được xem là một trong nhiều yếu tố hấp dẫn các nhà đầu tư trong khitình hình thế
giới còn nhiều biến động. Hơn nữa, Chính phủ đã có (và sẽ có) nhiều chính sách, văn
bản tạo điều kiệnphát triển và nâng cao tính cạnh tranh của tất cả các ngành/ nghề sản
xuất – kinh doanh – thương mại – dịch vụ,ngành bán lẻ cũng không ngoại lệ
+ Các yếu tố xã hội: Việt Nam là nước có dân số đông (khoảng 91,3 triệu người năm
2015) với tỷ lệ tăng dân số còn cao và cơ cấu dân số trẻ(độ tuổi 15-59 chiếm tỉ lệ cao
và tăng dần đều qua các năm) đồng thời kinh tế ngày càng phát triển, đời sống
ngườidân được cải thiện đáng kể làm ảnh hưởng rất nhiều đến xu hướng tiêu dùng.

12


Tổng quan quản trị nhân lực
0-14 tuổi: 24.1% (11,948,130 nam /
10,786,381 nữ)
15-24 tuổi: 17.22% ( 8,411,108 nam/
7,833,327 nữ)
25-54 tuổi: 45.05% ( 21,358,647
nam/21,145,416 nữ)
55-64
tuổi: 7.81%
(3,376,706
nam/3,995,035 nữ)
65 trở lên: 5.82% (2,115,057
nam/3,379,028 nữ)
Bảng 3: Tháp dân số Việt Nam 2015 (đơn vị: người)
(được lấy từ nguồn tổng hợp website />+ Các yếu tố tự nhiên:Giới chuyên gia hiện bày tỏ lo ngại về việc nền kinh tế Việt
Nam. Trong thực tế việc sản xuất canh tác người nôngdân còn dựa quá nhiều vào các
loại phân bón hóa học và lượng lớn thuốc bảo vệ thực vật, đều này về lâu dài sẽ
gâyảnh hưởng trực tiếp đến việc sản xuất khi đất canh tác bị nhiễm độc, mất dần độ
màu mỡ, làm giảm năng suất, chấtlượng cây trồng. Các vấn đề trong chăn nuôi như sử
dụng thuốc tăng trọng, chất thải, vệ sinh chuồng trại cũng là mộtthực trạng đáng lo
ngại khi tình hình dịch bệnh trên con vật nuôi đang ngày càng diễn biến phức tạp. Điều
này khôngchỉ ảnh hưởng đến tình hình sản xuất mà còn gây ảnh hưởng đến sức khỏe
của người tiêu dùng. Mặc dù vậy các môhình ứng dụng nông nghiệp xanh, cải tiến
nông học thân thiện môi trường như quản lý dịch bệnh, cây trồng, biogas,đệm sinh
học,.. vẫn còn ở quy mô nhỏ khó nhân ra trên diện rộng.Biến đổi khí hậu ngày vàng
tác động xấu đến sản xuất nông nghiệp. Mưa bão, lũ lụt, nước biển dâng cao, hạn
hánlàm thiệt hại tới sản lượng nông nghiệp. Suy thoái môi trường nước cùng sự khắc

nghiệt của thời tiết khí hậu bùngphát nhiều dịch bệnh thủy sản gây tác động xấu đến
môi trường tăng mức độ ô nhiễm và suy yếu cạn kiệt nguồn tàinguyên thiên nhiên.
+ Yếu tố công nghệ và kĩ thuật:Tuy ngày bán lẻ không đòi hỏi công nghệ cao cấp nào
nhưng vẫn phải tuân thủ các chỉ tiêu về quản lý chất lượng, đầutư hệ thống kiểm tra
chất lượng theo tiêu chuẩn ISO, hệ thống kho bãi, hệ thống trữ lạnh, hệ thống tính tiềnhệ thốngquản lý thông tin khách hàng, hệ thống quầy kệ,... có chất lượng tốt sẽ
tăng tính cạnh tranh đáng kể.
+ Yếu tố văn hoá:Do thói quen mua hàng cần sự nhanh chóng, tiện lợi, và giá cả nên
tạo tiềm năng cho các trung tâm mua sắm, các cửahàng tiện lợi, siêu thị ra đời. Tuy
nhiên việc xuất hiện nhiều nguồn cung cấp như thế khiến người tiêu dùng bối rốitrong
việc lựa chọn nơi mua sắm an toàn cho họ.Ngày nay thói quen mua sắm đã được cải
thiện nhiều hơn, khách hàng bắt đầu quan tâm tới sức khoẻ của họ, yếu tốbảo vệ môi
trường trong việc sử dụng sản phẩm.
-Môi trường vi mô:
13


Tổng quan quản trị nhân lực
+ Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh tìêm ẩn: Aeon Mall, Metro, Vinmart. Ở trong
nước những tập đoàn kinh doanh lâu dài như Big C và sự mới nổi của Vinmart đang
làm ăn rất thành công.Các tập đoàn này liên tục mở rộng các chuỗi siêu thị, trung tâm
buôn bán vượt trước kế hoạch ban đầu. Các nhà đầutư nước ngoài đang có xu hướng
mở rộng ở thị trường Việt Nam như siêu thị Nhật Bản Aoen-mall.Co.op Mart gặp phải
sự cạnh tranh từ 3 nguồn khác nhau từ đối thủ chính là Big C như sau:

• Cạnh tranh giữa các nhãn hiệu khác nhau của các sản phẩm cùng loại. Đó là về
thực phẩm tươi sống. Với Big C họ cung cấp rất đa dạng chủng loại khác nhau,
có cả hàng nhập khẩu, tuy nhiên vẫn không thể đảm bảo hết về nguồn gốc sản
phẩm.Trong khi đó CoopMart thì có thể đảm bảo với người tiêu dùng là hàng
hoá chủ yếu là hàng Việt, có chứng nhận hàng Việt nam chất lượng cao, rõ ràng
tạo niềm tin cho người tiêu dùng

• Cạnh tranh giữa các sản phẩm thay thế. Các loại sản phẩm khác nhau nhưng có
thể mang lại lợi ích tương tự cho khách hàng. Big C có nhiều sản phẩm hàng
nhập khẩu và xu hướng người tiêu dùng ưu dùng hàng nước ngoai còn cao.
Quầy thức ăn của Big C không thay đổi mỗi ngày như Co.opmart và giá
có phần cao hơn.
• Cạnh tranh giành túi tiền của khách hàng. Số lượng cửa hàng của BigC ít hơn
hẳn Coopmart (tính đến cuối năm 2014 hệ thống Co.opmart có 74 siêu thị bao
gồm 31 Co.opmart ở Thành phố Hồ Chí Minh và 43 Co.opmart tại các tỉnh
thành cả nước). Tuy nhiên hoạt động quảng cáo của Big C mạnh hơn
Co.opmart, chương trình giảm giá, khuyến mãi tương đối nhiều.
+ Khách hàng:

• Đối tượng khách hàng chủ yếu của hệ thống Co.opmart là những khách hàng có
thu nhập trung bình, người đã lập gia đình. Hiện nay số lượng khách hàng thân
thiết, thành viên và khách hàng Vip của hệ thống siêu thị Co.opmart đã lên đến
gần 2,5 triệu người. Người tiêu dùng ngày càng quan tâm đến yếu tố dễ mua
(tiện đường, gần nhà, gần cơ quan) hơn hết thảy các yếu tố khác về điểm này thì
Co.opmart có lợi thế lớn nhất nhờ hệ thống siêu thị nhiều và trải đều. Bên cạnh
đó, đối tượng khách hàng của Co.opmart còn là những người quan tâm đến
nguồn gốc sản phẩm, họ ưu chọn sử dụng hàng Việt nhiều, tin tưởng các doanh
nghiệp Việt.
• Co.opmart ưu tiên chọn thực phẩm đạt tiêu chuẩn iso 9001:2000, VietGap,
Global Gap về quy trình sản xuấtrau an toàn.Hiện có trên 1000 nhà cung cấp
đang hợp tác với Saigon Co.op, trong đó trên 60% doanh nghiệp- tập đoàn
đãhợp tác từ những năm đầu thành lập như Vissan, Vinamilk, Tường An,
Unilever, P&G, Colgate, Dutch lady,... Không chỉđơn thuần là phân phối hàng
hóa, tạo ra các sự kiện kích thích tiêu dùng mà cả 2 bên còn luôn trao đổi chia
sẻ thôngtin, tìm giải pháp tối ưu để hàng hóa tiếp cận người tiêu dùng một cách
tốt nhất.Việc hợp tác giữa nông dân , ngư dân, các doanh nghiệp và hệ thống
Co.opmart đem lại lợi thế cạnh tranh lớncho các mặt hàng kinh doanh tại hệ

thống với giá tốt nhất và sản phẩm có chất lượng đảm bảo.Đặc biệt Co.op đảm
bảo không nhập hàng trái cây thực phẩm tươi sống có nguồn gốc Trung quốc.
14


Tổng quan quản trị nhân lực
2.2.8 Hoạt động gắn kết con người với con người
- Học bổng cho sinh viên: Tổng kinh phí trao tặng học bổng của Saigon Co.op cho
năm 2012 trên 600.000.000 đồng, trong đó bao gồm Chương trình học bổng “Saigon
Co.op chắp cánh tương lai” với 280.000.000 đồng dành cho 56 sinh viên các trường
Đại học thuộc các chuyên ngành Kinh tế, Công nghệ thông tin, Công nghệ hóa học,
Công nghệ thực phẩm, Kiến trúc, xây dựng …trong toàn quốc; 20 suất học bổng “tiếp
sức đến trường” dành cho 20 sinh viên tại Thành phố Hồ Chí Minh và tỉnh Tiền Giang
với 100.000.000 đồng (đây là chương trình phối hợp cùng báo Tuổi trẻ), giá trị mỗi
suất học bổng là 5.000.000 đồng. Còn lại là 111 suất học bổng “Hoa hướng dương” và
“Tài năng trẻ” với trên 220.000.000 đồng dành tặng cho học sinh, sinh viên là con em
của cán bộ nhân viên công tác trong hệ thống Saigon Co.op có hoàn cảnh khó khăn
nhưng biết nỗ lực vươn lên đạt thành tích xuất sắc trong học tập. Đặc biệt, Saigon
Co.op đã trao hai suất học bổng thu hút cho hai bạn sinh viên đạt thành tích học tập
xuất sắc, có nguyện vọng, yêu thích làm việc trong lĩnh vực bán lẻ với tổng số tiền 30
triệu đồng. Quỹ học bổng “Saigon Co.op chắp cánh tương lai” đã thực hiện được 4
năm liên tiếp kể từ năm 2009 đến nay. Trong suốt bốn năm qua, quỹ học bổng này đã
trao gần 370 suất học bổng cho các “nhân tài” được lựa chọn trên khắp cả nước với
tổng kinh phí gần 1.900.000.000 đồng. Với chương trình này, Saigon Co.op đã thật sự
trở thành “người bạn” thân thiết đối với sinh viên các trường Đại học trong toàn quốc.
- Chăm lo Tết cho công nhân có hoàn cảnh khó khăn: Cuối tháng 1/2016, Đoàn Thanh
niên Saigon Co.op đã chủ động phối hợp với Quận Đoàn 12, Đoàn Tổng Công ty Bến
Thành, Đoàn Tổng Công ty Công nghiệp Sài Gòn, Đoàn Sở Văn hóa và Thể thao
Thành phố tổ chức chương trình “Vui Tết cùng thanh niên công nhân” tại công ty
Trách nhiệm hữu hạn Thương mại Việt Vương, quận 12, Thành phố Hồ Chí Minh.

Đồng thời còn tổ chức nhiều chương trình cho thanh niên công nhân như: Bán hàng
lưu động, trao tặng nhà tình nghĩa, tặng vé về quê ăn Tết cho những công nhân ở xa,
tặng quà cho những công nhân có hoàn cảnh khó khăn.Các chương trình này được tổ
chức nhằm phát huy tinh thần xung kích, tình nguyện vì cộng đồng, vì an sinh xã hội
và đồng hành với thanh niên Thành phố trong lập thân, lập nghiệp. Đồng thời, thông
qua các hoạt động để tổ chức tuyên truyền, giáo dục thanh thiếu nhi Thành phố về
truyền thống “Uống nước nhớ nguồn”, “Lá lành đùm lá rách”, nâng cao uy tín của tổ
chức Đoàn trong hoạt động từ thiện xã hội.
- Chín năm đồng hành giờ trai đất.
- Chương trình "Cho & Nhận" - Lần 1 - Với chủ đề Nghìn chiếc áo - Triệu yêu thương,
Sense Market phối hợp cùng Nhà văn hóa Sinh viên Thành phố bố trí 50 tình nguyện
viên và trang bị 05 máy giặt, 05 máy sấy và các kệ trưng bày quần áo sau khi giặt, sấy.
Tất cả khách hàng tham quan mua sắm tại Sense Market, học sinh, sinh viên hay bất
kỳ nhà hảo tâm nào cũng đều có thể đóng góp hẳn hoặc đưa quần áo cũ và nhận quần
áo đã được giặt, sấy. Bên cạnh quần áo, các cá nhân và tổ chức cũng có thể quyên góp
tặng sách vở, dụng cụ học tập, vật dụng.
-…

15


Tổng quan quản trị nhân lực
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY
SAIGON CO.OP
3.1 Giải pháp 1:
Nên chú trọng nhiều hơn về vấn đề quảng cáo cho doanh nghiệp. Hệ thống thông tin
thị trường và thông tin khách hàng hiện nay vẫn do Phòng Nghiên cứu & Phát triển
đảm trách chứ Phòng Marketing không trực tiếp thu thập những thông tin này mà chỉ
tập trung cho hoạt động quảng cáo, khuyến mãi và cập nhật các chương trình khách
hàng thân thiết, thành viên Co.op. Chưa có nhiều chiến lược marketing chủ động, các

chương trình quảng cáo khuyến mãi thường được đề xướng bởi nhà cung cấp hoặc lặp
lại giống nhau.
3.2 Giải pháp 2:
Nâng cao chất lượng đội ngũ nhà quản trị. Hiện nay, chất lượng đội ngũ nhà quản trị
chỉ đủ kinh nghiệm trong vấn đề kinh doanh nội địa vì vậy việc nâng cao chất lượng
đội ngũ các nhà quản trị là vô cùng cấp thiết để tiến ra thị trường quốc tế.
3.3 Giải pháp 3:
Hoàn thiện chế độ lương bổng và đãi ngộ. Các khoản tiền thưởng còn có tác dụng
khuyến khích tinh thần của nhân viên và gắn kết nhân viên với công ty nên Saigon
Co.op không nên cứng nhắc áp dụng các mức lương hiện hành của Nhà nước mà nên
xem xét đánhgiá công việc, phân tích công việc củatừng cán bộ thực hiện và xem xét
mức lương trên thị trường để có tiêu chí chung trong việc phân bổ lương.
3.4 Giải pháp 4:
Nâng cấp hệ thống thông tin vì Giám đốc của Co.opmart thường không trực tiếp tiếp
cận với thông tin để ra quyết định nhanh chóng mà phải qua một bộ phận sàng lọc là
bộ phận Thống kê – Kế hoạch và được cung cấp hàng tuần. Dù hàng ngày giám đốc
Co-opMart vẫn có thể cập nhật doanh số bán hàng của từng ngành hàng tại siêu thị
mình từ số liệu vi tính tại siêu thị cung cấp nhưng cũng vẫn không biết được tình hình
chung của cả hệ thống.
3.5 Giải pháp 5:
Chặt chẽ hơn vấn đề tuyển dụng vì về tuyển chọn và đào tạo cán bộ công nhân viên
của chuỗi siêu thị Co-opMart được phỏng vấn, tuyển chọn và đào tạo trước khi vào
làm việc. Tuy nhiện vẫn tồn tại một số trường hợp tuyển chọn ứng viên có sự gởi gắm,
giới thiệu bên trong, chưa thật sự công tâm.

16


Tổng quan quản trị nhân lực
PHẦN KẾT LUẬN

Hiện nay, thị trường bán lẻ Việt Nam là một thị trường hết sức sôi động và việc phân
tích và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên trong là một công tác hết sức quan
trọng đối với doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tồn tại và góp phần nâng cao vị thế
cạnh tranh của doanh nghiệp. Để đạt được mục tiêu sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực
để nâng cao hoạt động của công ty, đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của mọi
thành viên, tạo điều kiện phát huy tối đa năng lực, kích thích động viên sự đóng góp và
sáng tạo, tạo sự tận tâm, trung thành của nhân viên đối với công ty. Suy cho cùng con
người là yếu tố quyết định sự thành bại của công ty.
Trong xu thế phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thế giới nói chung và của Việt Nam
nói riêng, công ty Saigon Co.op ngày càng đóng vai trò quan trọng cảu mình trong nền
kinh tế ngày càng tạo ra nhiều công ăn việc làm, huy động được nhiều nguồn vốn
trong dân cư cũng như đóng góp nhiềuvào tăng trưởng GDP cả nước. Tuy nhiên, trước
sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các đối thủ Saigon co.op cần phải tiến hành cải
thiện lại cơ chế quản lý, luôn đề cao nhân tố con người trong tổ chức và nâng cao hiệu
quả công tácquản trị nguồn nhân lực hơn nữa, từ đó nâng cao năng suất lao động và
năng lực cạnh tranh.

17


Tổng quan quản trị nhân lực
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Đặng Đại (2005), Người khai sinh siêu thị Saigon Co-op. Được lấy về từ:
/>Minh Ngọc (2013), Góc nhìn từ GDP bình quân đầu người năm 2013. Được lấy về từ:
/>Mai Trang (2016), Saigon Co.op chăm lo Tết cho công nhân có hoàn cảnh khó khăn.
Được lấy về từ: />Được lấy về từ: />Được lấy về từ: />Được lấy về từ: />
18