CHIẾN lược CẠNH TRANH của CÔNG TY cổ PHẦN đầu tƣ và PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ điện tử VIỄN THÔNG – ELCOM CORP

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
---------o0o---------

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ
ĐIỆN TỬ VIỄN THÔNG – ELCOM CORP

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LƢU THỊ THANH THÚY

Hà Nội – 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
---------o0o---------

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ
ĐIỆN TỬ VIỄN THÔNG – ELCOM CORP

Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

Họ và tên: Lƣu Thị Thanh Thuý
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS Bùi Liên Hà

Hà Nội - 2018


i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn là công trình nghiên cứu của riêng tôi và được
thực hiện với sự hướng dẫn của TS. Bùi Liên Hà.
Các số liệu, ví dụ và trích dẫn trong luận văn đảm bảo tính chính xác, tin
cậy và trung thực, chưa được công bố trong bất kỳ công trình nào khác..
Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính pháp lý trong quá trình nghiên cứu
của luận văn này.
Hà Nội, ngày 23 tháng 3 năm 2018
Ngƣời viết

Lƣu Thị Thanh Thúy


ii

LỜI CẢM ƠN
L i đ u tiên, tôi xin bày t l ng bi t on ch n thành và s u s c nhất tới ngư i
huớng dẫn khoa học – Ti n s Bùi Liên Hà đ tạn tình huớng dẫn tôi trong suốt quá
trình nghiên cứu và thực hiẹn đề tài.
Tôi xin g i l i cảm on đ n các th y cô giáo trong tru ng Đại học Ngoại
Thư ng đ trang bị cho tôi nh ng ki n thức và kinh nghiẹm quý giá trong quá trình

học tạp tại tru ng và nhiẹt tình gi p đ tôi thực hiẹn đề tài này.
Tôi c ng xin ch n thành cảm on Ban l nh đạo, ph ng Phát tri n kinh doanh
giải pháp và các

nh Chị cán bộ công nh n viên công ty cổ ph n Đ u tu phát

tri n Công nghẹ Điẹn t Vi n Thông đ cung cấp tài liẹu và tạo mọi điều kiẹn thuạn
lợi đ tôi hoàn thành bài luận văn này.
Mạc dù đ c nhiều cố g ng, nhung do th i gian c hạn, trình độ và k nang
của bản th n c n nhiều hạn ch nên trong quá trình làm luận văn không tránh kh i
nh ng thi u s t. ính mong đuợc sự đ ng g p, ch bảo, bổ sung của Th y Cô đ bài
luận văn đuợc hoàn thiẹn hon.
Xin ch n thành cảm on!

Hà Nọi, ngày 23 tháng 3 nam 2018
Ngƣời viết

Lƣu Thị Thanh Thúy


i
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ ................................................... iii
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN ........................................... iv
LỜI NÓI ĐẦU ...........................................................................................................1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP .....................................................................................................5
1.1 Khái quát chung về cạnh tranh .....................................................................5

1.1.1 Khái niệm...................................................................................................5
1.1.2 Các lý thuyết cơ bản về cạnh tranh ..........................................................5
1.2 Khái quát chung về chiến lƣợc cạnh tranh ...................................................9
1.2.1 Khái niệm chiến lược cạnh tranh.............................................................9
1.2.2 Vai trò của chiến lược cạnh tranh .........................................................11
1.3 Các chiến lƣợc cạnh tranh cơ bản ...............................................................12
1.3.1 Chiến lược chi phí thấp ..........................................................................12
1.3.2 Chiến lược khác biệt hóa ........................................................................15
1.3.3 Chiến lược trọng tâm ..............................................................................18
1.4 Các yếu tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc cạnh tranh của doanh nghiệp ......19
1.4.1 Mục tiêu chiến lược ................................................................................19
1.4.2 Nhóm các yếu tố về môi trường kinh doanh ..........................................20
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ ĐIỆN TỬ VIỄN
THÔNG – ELCOM CORP ....................................................................................30
2.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Đầu tƣ và Phát triển công nghệ điện
tử viễn thông – ELCOM Corp ...........................................................................30
c s

n t

2.1.2 Co cấu t c

n v p

t tri n củ cong ty ........................................30

c củ cong ty .....................................................................31

3 ĩn vực hoạt động kinh doanh, sản phẩm của công ty .......................35

2.2 Phân tích môi trƣờng kinh doanh của công ty cổ phần Đầu tƣ và Phát
triển công nghệ điện tử viễn thông – ELCOM Corp .......................................37


ii
2.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ........................................................37
2.2.2 Các yếu tố thuộc môi trường ngành .......................................................43
2.2.3 Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp .............................................................50
2.2.4 Mô hình phân tích t ng hợp đi m mạn đi m yếu từ môi trường bên
ngoài và nội bộ doanh nghiệp (phân tích SWOT) ..........................................58
2.3 Phân tích chiến lƣợc khác biệt hoá của Công ty cổ phần Đầu tƣ và Phát
triển công nghệ điện tử viễn thông – ELCOM Corp .......................................59
2.3.1 Lợi thế cạnh tranh của ELCOM Corp ...................................................59
2.3.2 Chiến lược khác biệt hoá của Công ty c phần Đầu tư v P

t tri n

công nghệ điện t viễn thông – ELCOM Corp ...............................................60
3 3 Đ n gi c ung về chiến lược cạnh tranh của Công ty c phần Đầu tư
và Phát tri n công nghệ điện t viễn thông – ELCOM Corp ........................67
CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG
NGHỆ ĐIỆN TỬ VIỄN THÔNG – ELCOM CORP ...........................................69
3.1 Phƣơng hƣớng phát triển của Công ty cổ phần Đầu tƣ và Phát triển công
nghệ điện tử viễn thông – ELCOM Corp trong thời gian tới .........................69
3

Xu ướng phát tri n ngành viễn thông..................................................69

3

P ương ướng phát tri n của công ty ELCOM ....................................70

3.2 Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc cạnh tranh cho Công ty cổ
phần Đầu tƣ và Phát triển công nghệ điện tử viễn thông – ELCOM Corp ...71
3

Đầu tư công ng ệ và phát tri n, khai thác mạng lưới ..........................71

3.2.2 Xây dựng c ín s c gi cước hợp lý ....................................................74
3.2.3 Khác biệt hoá sản phẩm d ch vụ và phân phối d ch vụ .........................76
3.2.4 Hoàn thiện hoạt động quảng cáo và marketing ....................................76
3.2.5 Về yếu tố hữu hình và quá trình cung cấp ............................................78
3.2.6 Phát tri n nguồn nhân lực......................................................................78
3

7 Tăng cường các nguồn tài chính thực thi chiến lược kinh doanh .......79

3.3 Một số kiến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nƣớc .................................80
KẾT LUẬN ..............................................................................................................81
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...............................................................82
PHỤ LỤC


iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1 Các chi n lược cạnh tranh tổng quát theo Michael Porter.........................12
Bảng 1.2 Nh ng y u tố c bản của năm áp lực cạnh tranh.......................................25

Bảng 2.1 L nh vực hoạt động kinh doanh của công ty ELCOM Corp .....................35
Bảng 2.2 C cấu nhân sự theo mô hình tổ chức .......................................................52
Bảng 2.3 C cấu nhân sự s p x p theo trình độ ........................................................53
Bảng 2.4 Chính sách đ i ngộ của công ty ELCOM ..................................................54
Bảng 2.5 Tình hình tài chính của công ty từ năm 2015-2017 ...................................57
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 : Bánh xe chi n lược cạnh tranh .................................................................11
Hình 1.2 Đư ng cong kinh nghiệm ...........................................................................13
Hình 1.3 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter. .................................24
Hình 2.1 Các giá trị cốt lõi của ELCOM ..................................................................65
SƠ ĐỒ
S đồ 2.1: C cấu tổ chức của công ty cổ ph n Đ u tư phát tri n Công nghệ Điện t
vi n thông ..................................................................................................................32


iv

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN


Đề tài luận văn: Chi n lược cạnh tranh của Công ty cổ ph n Đ u tư và Phát
tri n công nghệ điện t vi n thông – ELCOM Corp.



Tác giả: Lưu Thị Thanh Thuý – Lớp CH23A



Chuyên ngành đào tạo: Quản trị kinh doanh



Tóm tắt:
Với độ dài h n 80 trang nội dung, chư ng 1 luận văn đ hệ thống hóa, làm rõ

nh ng vấn đề lý luận c bản về cạnh tranh và chi n lược cạnh tranh, ở chư ng 2
vận dụng nh ng lý luận thực ti n này đ đánh giá thực trạng và phân tích cụ th
việc thực hiện chi n lược cạnh tranh của Công ty cổ ph n Đ u tư và Phát tri n công
nghệ điện t vi n thông – ELCOM Corp, từ đ luận văn đưa ra các đề xuất một số
giải pháp nhằm hoàn thiện chi n lược cạnh tranh của công ty trong chư ng 3. Luận
văn được thực hiện trên c sở áp dụng các phư ng pháp nghiên cứu như: phư ng
pháp ph n tích, phư ng pháp tổng hợp, hệ thống hóa và di n giải, phư ng pháp so
sánh đối chi u đ làm rõ các vấn đề nghiên cứu.
K t quả nghiên cứu quan trọng trong bài luận văn là việc xác định được
chi n lược cạnh tranh của Công ty cổ ph n Đ u tư và Phát tri n công nghệ điện t
vi n thông – ELCOM Corp theo đuổi trong th i gian qua là chi n lược khác biệt
hoá. Từ c sở đ lựa chọn chi n lược là các y u tố môi trư ng kinh doanh thông
qua ma trận phân tích SWOT và mục tiêu của mình, ELCOM Corp đ ch trọng
phát huy các nhân tố khác biệt hoá ngành công nghệ vi n thông như công nghệ nổi
trội, các dịch vụ chăm s c khách hàng tốt…Từ nh ng k t quả phân tích đi m mạnh
và hạn ch trong chi n lược cạnh tranh của công ty, luận văn đ đưa ra một số đề
xuất giải pháp mang tính ứng dụng và khả thi cao về phát tri n nguồn nhân lực, vốn,
công nghệ…
Từ khóa: cạnh tranh, chi n lược cạnh tranh, ELCOM Corp, công nghệ, vi n
thông…


1

LỜI NÓI ĐẦU
1. Tín cấp t iết củ đề t i
Từ thập k 80 đ n nay do tác động của cuộc cách mạng khoa học công nghệ
đặc biệt là công nghệ thông tin, công nghệ năng lượng, công nghệ vật liệu…. nền
kinh t th giới đang bi n đổi rất sâu s c, mạnh mẽ về c cấu, chức năng và phư ng
thức hoạt động. Đ y không phải là một sự bi n đổi bình thư ng mà là một bước
ngoặt lịch s c ý ngh a trọng đại: nền kinh t đang chuy n từ kinh t công nghiệp
sang kinh t tri thức, văn minh loài ngư i đang chuy n từ văn minh công nghiệp
sang văn minh trí tuệ.
Đ hòa nhịp vào sự phát tri n chung đ , mỗi doanh nghiệp đều có nh ng
bước chuy n mình phải tự thân vận động đ tìm ra hướng đi đ ng. Đ y là một bài
toán không mấy d dàng mà doanh nghiệp nào c ng c th tìm ra được. Bởi lẽ,
trong nền kinh t thị trư ng, các doanh nghiệp luôn phải đư ng đ u với sự canh
tranh khốc liệt của các đối thủ trong và ngoài ngành. Gi hoặc tăng thị ph n và tìm
ra được lợi th cạnh tranh trở thành vấn đề sống c n đối với doanh nghiệp.
Chính vì vậy mỗi doanh nghiệp phải tự tìm t i và đưa ra các giải pháp tối
ưu, chi n lược kinh doanh phù hợp, kịp th i đ b t nhịp cùng với sự phát tri n kinh
t quốc gia c ng như kinh t th giới.
Đ vượt qua nh ng th thách và khai thác triệt đ nh ng c hội cuộc cách
mạng công nghệ 4.0 hiện nay Công ty cổ ph n Đ u tư và Phát tri n công nghệ điện
t vi n thông – ELCOM Corp c n có nh ng chi n lược phát tri n l u dài đ tạo cho
mình một năng lực cạnh tranh bền v ng, có th hoạt động thành công không nh ng
trên thị trư ng trong nước mà còn là thị trư ng quốc t .
ELCOM Corp được bi t đ n là một trong nh ng công ty hàng đ u trong
l nh vực vi n thông và công nghệ thông tin tại Việt Nam. Với g n 400 nhân viên
đang làm việc tại trụ sở ở Hà nội và chi nhánh tại TP. Hồ Chí Minh, trong đ h n
250 nhân viên là k sư chuyên gia trong các l nh vực ph n mềm, điện t vi n
thông… ELCOM Corp đ và đang ti p tục phát tri n trên con đư ng chi n lược của
mình.

2

Vì lí do trên ngư i vi t quy t định chọn đề tài: “Chiến lược cạnh tranh của
Công ty c phần Đầu tư v P

t tri n công nghệ điện t viễn thông – ELCOM

Corp” làm đề tài luận văn của mình.
2. T ng qu n t n

n ng iên c u

2.1 Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài
Có rất nhiều nghiên cứu về chi n lược kinh doanh của doanh nghiệp, tuy
nhiên có th liệt kê các giáo trình tiêu bi u nhất như sau:
- Giáo trình “Competitive Strategy “ (Chi n lược cạnh tranh) của Michael
Porter xuất bản năm 2010.
Michael E. Porter được xem là cha đẻ học thuy t chi n lược cạnh tranh,
là nhà tư tưởng chi n lược bậc th y của th i đại. Nghiên cứu của M.Porter chủ y u
đề cập tới các cách tạo ra lợi th cạnh tranh c bản và 03 chi n lược cạnh tranh mà
các doanh nghiệp có th lựa chọn. Nghiên cứu phân tích nh ng trư ng hợp thành
công ph n lớp ở các nền kinh t phát tri n như Nhật (lợi th cạnh tranh về điện t
tiêu dùng..), M (lợi th cạnh tranh về công nghệ, ph n mềm…). Ngoài ra, các tác
phẩm kinh đi n khác của Michael E. Porter gồm: "Lợi th cạnh tranh", "Lợi th
cạnh tranh quốc gia" là nh ng cuốn sách gối đ u giư ng của các nhà hoạch định
chi n lược, các doanh nhân, sinh viên và học giả quan t m đ n l nh vực chi n lược
cạnh tranh.
- Giáo trình “Strategic Management Concepts” ( hái luận về quản trị chi n
lược) của Fred R.David.

Nghiên cứu làm rõ các vấn đề về quản trị chi n lược và áp dụng các
chi n lược vào hoạt động thực ti n của mỗi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hiện
nay đánh giá các y u tố môi trư ng và các tác động của các y u tố bên trong và bên
ngoài đ n hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Thông qua các ma trận đánh giá
các y u tố có th thấy được năng lực cạnh tranh và xác định lựa chọn chi n lược đ
thực hiện.
2.2 Tình hình nghiên cứu trong nước


3

Nhận thức về vai trò của chi n lược cạnh tranh và sự c n thi t của hoạt
động quản trị chi n lược trong doanh nghiệp, rất nhiều tác giả trong nước đ nghiên
cứu về vấn đề này. Ở cấp độ doanh nghiệp, đ y c ng là trăn trở của nhiều nhà lãnh
đạo các cấp trong doanh nghiệp.
Theo tìm hi u của tác giả, một số công trình nghiên cứu ở mức độ tổng quát
về chi n lược kinh doanh của doanh nghiệp như:
- Nguy n Đình Nh n (2007), Chi n lược kinh doanh của nh ng tập đoàn kinh
t th giới, NXB Tổng hợp Đồng Nai.
- Nguy n Hoàng Phư ng (2009), Ph n tích SWOT trong chi n lược kinh
doanh, NXB Thông tin và Truyền thông.
- Ngô Thị

im Thanh (2014), Giáo trình “Quản trị chi n lược”, NXB ĐH

Kinh t quốc dân.
- Nguy n Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2010), Chi n lược và chính sách
kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội.
- Viện nghiên cứu và đào toạ về Quản lý, Hội KH-KT Việt Nam (2005), Xây
dựng và tri n khai chi n lược kinh doanh, NXB LĐXH, Hà Nội.

Các tài liệu nghiên cứu trên đưa ra c sở lý luận mang tính tổng quát,
phạm vi nghiên cứu lớn, liên quan tới các doanh nghiệp trong nhiều ngành nghề,
l nh vực khác nhau.
Ở mức độ doanh nghiệp, tại Công ty cổ ph n Đ u tư và Phát tri n công
nghệ điện t vi n thông – ELCOM Corp, phân tích về chi n lược kinh doanh của
doanh nghiệp mới ch dừng lại ở các báo cáo, định hướng phát tri n chứ chưa c
nghiên cứu tổng th , ứng dụng c sở lý thuy t vào phân tích.
3. Mục tiêu ng iên c u
Nghiên cứu hệ thống hóa, làm rõ nh ng vấn đề lý luận c bản về chi n lược
cạnh tranh, vận dụng lý luận thực ti n đ đánh giá thực trạng và thực hiện chi n
lược cạnh tranh của Công ty cổ ph n Đ u tư và Phát tri n công nghệ điện t vi n
thông – ELCOM Corp, từ đ đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chi n lược
cạnh tranh của công ty.


4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên c u
4.1 Đối tượng:
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là chi n lược cạnh tranh của Công ty cổ
ph n Đ u tư và Phát tri n công nghệ điện t vi n thông – ELCOM Corp.
4.2 Phạm vi:
Th i gian nghiên cứu: Nghiên cứu trên d liệu nguồn Công ty cổ ph n Đ u tư
và Phát tri n công nghệ điện t vi n thông – ELCOM Corp giai đoạn từ năm 20152017.
Không gian nghiên cứu : Luận văn ph n tích nh ng vấn đề liên quan đ n
chi n lược cạnh tranh của Công ty cổ ph n Đ u tư và Phát tri n công nghệ điện t
vi n thông – ELCOM Corp trên toàn quốc.
1. P ương p

p ng iên c u

Đề tài được thực hiện trên c sở áp dụng các phư ng pháp nghiên cứu như:
phư ng pháp ph n tích, phư ng pháp tổng hợp, hệ thống hóa và di n giải. Ngoài ra,
đề tài c ng s dụng phư ng pháp so sánh đối chi u đ làm rõ các vấn đề nghiên cứu
về chi n lược cạnh tranh, tìm hi u thực t , phân tích các y u tố môi trư ng kinh
doanh, thực trạng thực thi chi n lược của công ty dựa trên việc so sánh với c sở lý
thuy t đ phát hiện nh ng ưu đi m và hạn ch của chi n lược cạnh tranh của doanh
nghiệp.
2. Kết cấu củ luận văn
Luận văn bao gồm 3 chư ng sau:
 Chư ng 1: C s lý luận về chi n lược cạnh tranh của doanh nghiệp.
 Chư ng 2: Phân tích chi n lược cạnh tranh của Công ty cổ ph n Đ u tư và
Phát tri n công nghệ điện t vi n thông – ELCOM Corp.
 Chư ng 3: Các giải pháp hoàn thiện chi n lược cạnh tranh của Công ty cổ
ph n Đ u tư và Phát tri n công nghệ điện t vi n thông – ELCOM Corp.


5

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP
1.1 Khái quát chung về cạnh tranh
1.1.1 Khái niệm
Xuất hiện trong quá trình hình thành và phát tri n của sản xuất và trao đổi
hàng hóa, cạnh tranh là một thuật ng đ được rất nhiều nhà kinh đi n của chủ
ngh a Mác- Lênin và các nhà kinh t học đề cập đ n. Do cách ti p cận và mục đích
nghiên cứu khác nhau nên trong thực t tồn tại rất nhiều quan niệm về cạnh tranh.
Theo từ đi n kinh doanh thì cạnh tranh trong c ch thị trư ng được định
ngh a là “Sự ganh đua, sự kình địch gi a các nhà kinh doanh nhằm dành tài nguyên
sản xuất cùng một loại hàng hóa về phía mình”. Từ đi n Bách khoa Việt Nam định

ngh a cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua gi a nh ng ngư i sản
xuất hàng hóa, gi a các thư ng nh n, các nhà kinh doanh trong nền kinh t thị
trư ng, chi phối quan hệ cung c u, nhằm dành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị
trư ng có lợi nhất.
C.Mác đưa ra khái niệm cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay g t gi a các
nhà tư bản nhằm dành giật nh ng điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng
hàng h a đ thu được lợi nhuận siêu ngạch. Như vậy, tất cả các quan niệm về cạnh
tranh được đưa ra ở trên tuy theo nh ng cách di n đạt khác nhau nhưng đều th hiện
mục đích hay cách thức đạt được mục đích cuối cùng của doanh nghiệp.
Từ các quan đi m trên, cạnh tranh của doanh nghiệp có th được hi u một
cách chung nhất như sau: Cạnh tranh của doanh nghiệp là quan hệ kinh t mà ở đ
các doanh nghiệp tìm mọi biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn đ ganh đua nhau
trên con đư ng đạt được mục tiêu kinh t , thông thư ng là chi m l nh thị trư ng,
dành lấy khách hàng và các điều kiện sản xuất, thị trư ng có lợi nhất, hướng tới
mục đích cuối cùng của doanh nghiệp - đ là tối đa h a lợi nhuận.
1.1.2 Các lý thuyết cơ bản về cạnh tranh
1.1.2.1 Lý thuyết cạnh tranh của C.Mác


6

Theo C.Mác, cạnh tranh ra đ i và tồn tại dựa vào hai điều kiện c bản:
Thứ nhất là ph n công lao động: Khi xã hội loài ngư i phát tri n đ n một giai
đoạn nhất định, phân công lao động xã hội xuất hiện, có thị trư ng và nảy sinh nhu
c u trao đổi làm phát sinh m m mống của cạnh tranh. Sự ph n công lao động trong
xã hội đẩy nh ng nhà sản xuất hàng h a độc lập vào vị th đối diện nhau, họ không
thừa nhận bất cứ một uy lực nào khác ngoài uy lực cạnh tranh.
Thứ hai là chủ th lợi ích khác nhau: Sự tồn tại khách quan của các lợi ích đối
kháng khác nhau quy t định mỗi chủ th có lợi ích kinh t riêng và sự theo đuổi lợi
ích riêng đ đ tạo động lực cạnh tranh.

C.Mác cho rằng cạnh tranh di n ra trên ba bình diện, bao gồm:
Một là cạnh tranh giá thành thông qua n ng cao năng suất lao động gi a các
nhà tư bản nhằm thu h t được giá trị thặng dư siêu ngạch.
Hai là cạnh tranh chất lượng thông qua nâng cao giá trị s dụng hàng hóa.
Ba là cạnh tranh gi a các ngành thông qua khả năng lu n chuy n tư bản đ từ
đ các nhà tư bản chia nhau giá trị thặng dư.
Trong lý luận về cạnh tranh, C.Mác nhấn mạnh tác dụng th c đẩy quá trình
lưu thông các y u tố sản xuất. Theo C.Mác, tích l y tư bản và tái sản xuất mở rộng
là xu th phát tri n tất y u của chủ ngh a tư bản. Bởi vì, trước h t cạnh tranh là y u
tố khách quan gây sức ép từ bên ngoài, buộc các nhà tư bản phải tích l y tư bản,
tăng cư ng năng lực, tìm ki m mọi điều kiện thuận lợi nhất đ chi n th ng trong
cạnh tranh. Họ phải đ u tư ngày càng nhiều đ mở rộng sản xuất, áp dụng khoa học
công nghệ mới, giảm chi phí và n ng cao năng suất lao động. Năng suất lao động lại
phụ thuộc vào k thuật sản xuất, quy mô sản xuất và hoạt động kinh doanh. Việc
nâng cao trình độ k thuật sản xuất, mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh di n ra
trong cạnh tranh ngày càng gay g t. K t quả là cạnh tranh làm cho tư bản, sức sản
xuất không ngừng chuy n dịch từ ngành có lợi nhuận thấp sang ngành có lợi nhuận
cao và cạnh tranh c ng phát tri n trong nội bộ ngành, cạnh tranh càng gay g t thì tài
nguyên về kinh t xã hội, tự nhiên càng được phân phối lại một cách hợp lý hon.
K t quả là k t cấu ngành, c cấu lao động được điều ch nh một cách nhanh chóng


7

và tối ưu đ tăng tích l y c bản. Như vậy, cạnh tranh là đ n bẩy mạnh mẽ nhất
th c đẩy quá trình luân chuy n vốn, luân chuy n các y u tố sản xuất, phân phối lại
tài nguyên, tập trung sản xuất và tích l y tư bản.
Lý thuy t cạnh tranh của C.Mác cho thấy cạnh tranh c tác động tích cực đ n
sự phát tri n các ngành nghề kinh t nói chung. Theo lý thuy t này, cạnh tranh sẽ
th c đẩy các doanh nghiệp sản xuất - kinh doanh không ngừng cải ti n công nghệ,

nâng cao tay nghề, trình độ quản lý, trên c sở đ tăng năng suất và giảm hao phí
sản xuất do hư h ng, hạ giá thành sản phẩm làm cho sản phẩm có khả năng cạnh
tranh tốt h n.
1.1.2.2 Lý thuyết lợi thế cạnh tranh quốc gia của Michael Porter
Michael Porter - ngư i được mệnh danh là “cha đẻ” chi n lược cạnh tranh nhà
tư tưởng chi n lược bậc th y của th i đại kiên trì quan đi m cho rằng n u một công
ty dốc h t sức cho hai chi n lược tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm thì sẽ không
th đảm bảo duy trì được thành công l u dài. Điều quan trọng nhất đối với bất kì
một tổ chức kinh doanh nào là phải xây dựng được một lợi th cạnh tranh bền v ng
(sustainable competitive advantage: SCA). Lợi th cạnh tranh bền v ng c ngh a là
công ty phải liên tục cung cấp cho thị trư ng một giá trị đặc biệt mà không c đối
thủ cạnh tranh nào có th cung cấp được.
Theo Michael Porter, các công ty đạt được lợi th cạnh tranh thông qua nh ng
hành động đổi mới. Các công ty này ti p cận sự đổi mới theo ngh a rộng nhất của
nó, bao gồm cả các công nghệ mới lẫn nh ng cách thức mới đ làm việc. Các công
ty, thậm chí là các quốc gia c n phải tạo ra b u không khí thuận lợi cho sự đổi mới,
ngh a là luôn nhận thức ra sự lạc hậu của bản th n mình nhanh h n các đối thủ cạnh
tranh và phản ứng một cách kịp th i. Sự đổi mới có th được bộc lộ trong một thi t
k sản phẩm mới, một quy trình sản xuất mới, một phư ng pháp ti p thị mới hay
một cách thức đ thực hiện việc đào tạo. Sự đổi mới thư ng liên quan đ n các ý
tưởng mà thậm chí không phải là “mới” - các ý tưởng đ từng quanh quẩn đ u đ
nhưng chưa bao gi được theo đuổi một cách mạnh mẽ. Có nhiều sự đổi mới tạo ra
lợi th cạnh tranh qua việc nhận thức được một c hội thị trư ng hoàn toàn mới hay


8

đ n giản ch là qua việc phục vụ cho một phân khúc thị trư ng mà nh ng đối thủ
khác đ b qua.

hi các đối thủ cạnh tranh chậm chân trong việc phản ứng, thì sự

đổi mới như vậy đ tạo ra lợi th cạnh tranh.
Lý thuy t lợi th cạnh tranh của Michael Porter còn cho thấy không một quốc
gia nào có th có khả năng cạnh tranh trong mọi thứ. Ngay cả các quốc gia với mức
sống cao nhất c ng c nhiều ngành mà trong đ các công ty trong nước không có
khả năng cạnh tranh. Do vậy các công ty của một quốc gia phải không ngừng cải
thiện năng suất trong các ngành hiện h u bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm,
cải ti n công nghệ hay th c đẩy tính hiệu quả của sản xuất. Ch có con đư ng đ
mới giúp các doanh nghiệp, các công ty bước ra thị trư ng toàn c u và đủ khả năng
cạnh tranh trên trư ng quốc t . Thư ng mại và đ u tư quốc t là một môi trư ng
vừa tạo c hội, vừa gây sức ép buộc các công ty phải duy trì năng suất cao, trên c
sở đ th c đẩy tăng năng suất của các quốc gia. Thư ng mại và đ u tư quốc t c ng
cho phép một quốc gia chuyên môn hoá trong nh ng ngành và ph n kh c ngành n i
mà các công ty của quốc gia đ c năng suất cao h n, đồng th i nhập khẩu hàng
hoá dịch vụ của đối thủ cạnh tranh ở nước ngoài khi các công ty của họ kém năng
suất h n trong việc sản xuất nh ng mặt hàng đ . Bên cạnh đ , khi một nước trực
ti p tham gia cạnh tranh quốc t , tiêu chuẩn về năng suất đối với mỗi ngành trong
nước đ không c n là tiêu chuẩn mang tính chất nội địa đ n thu n mà là tiêu chuẩn
quốc t . Điều đ buộc các công ty trong nước phải cạnh tranh với nhau và cạnh
tranh với các công ty nước ngoài.
Theo Michael Porter, bất cứ ngành nghề kinh doanh nào c ng chịu tác động
của 5 y u tố: sự cạnh tranh gi a các công ty đang tồn tại trong ngành, mối đe doạ từ
các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn sẽ tham gia vào thị trư ng, nguy c c các sản phẩm
thay th xuất hiện, vai trò của nhà cung cấp và áp lực từ phía khách hàng của doanh
nghiệp. Cư ng độ cạnh tranh trong ngành và khả năng tìm ki m lợi nhuận của một
ngành nghề do cả 5 y u tố cạnh tranh trên cùng quy t định, trong đ y u tố có sức
tác động mạnh nhất sẽ n m quyền ki m soát và đ ng vai tr then chốt đ hình thành
chi n lược cạnh tranh.

9

Trong bối cảnh hội nhập kinh t khu vực và kinh t quốc t ngày càng sâu
rộng như hiện nay, lý thuy t lợi th cạnh tranh quốc gia của Michael Porter có tác
dụng định hướng rất lớn cho nền kinh t nước ta n i chung và th c đẩy các doanh
nghiệp sản xuất kinh doanh phải tích cực tham gia vào “s n ch i” quốc t trên c sở
cạnh tranh lành mạnh. Muốn vậy, các doanh nghiệp Việt Nam c n tăng cư ng khả
năng cạnh tranh thông qua cải ti n công nghệ, đổi mới dây chuyền sản xuất, quản
lý…nhằm sản xuất ra nh ng sản phẩm với năng suất chất lượng ngày càng cao và
đồng đều, đáp ứng tiêu chuẩn quốc t mà vẫn gi nguyên nh ng nét đặc s c riêng
có của từng ngành nghề. Bên cạnh đ , các doanh nghiệp c ng c n củng cố và nâng
cao khả năng cạnh tranh bằng nh ng chi n lược hợp tác, liên k t trong nội bộ ngành
c ng như các ngành hỗ trợ c liên quan đ huy động và s dụng nguồn lực sao cho
có hiệu quả nhất, hướng tới mục tiêu tạo lợi th cạnh tranh bền v ng trên thị
trư nhg quốc t .
1.2 Khái quát chung về chiến lƣợc cạnh tranh
1.2.1 Khái niệm chiến lược cạnh tranh
Thuật ng chi n lược đ ra đ i từ rất lâu, khởi nguồn từ nh ng cuộc chi n
quân sự nổ ra suốt chiều dài lịch s nhân loại. Chi n lược là một xâu chuỗi các hoạt
động được thi t k trong dài hạn và tri n khai chúng một cách hợp lí nhằm tạo lợi
th so với đối thủ c ng như đạt được mục tiêu đề ra .
Ngày nay, khi nền kinh t ngày một phát tri n, bất cứ l nh vực ngành nghề nào
c ng cố th vấp phải sự cạnh tranh quy t liệt đ n từ nh ng đối thủ khác. Ngay cả
khi là ngư i đi tiên phong trong một phân khúc, sự thành công khi khai thác phân
khúc ấy sẽ kéo hàng loạt đối thủ mới nhảy vào cuộc ch i . Chính vì “ thư ng trư ng
là chi n trư ng “ như vậy, đ i h i doanh nghiệp c n có một chi n lược rõ ràng , xác
định hướng đi đ ng đ n. N u một công ty hoạt động không có chi n lược, sẽ không
bi t mình đi và c n đi về đ u, ph mặc cho thị trư ng, và d n d n mất đi lợi th so
với đối thủ cạnh tranh. “Chi n lược cạnh tranh là sự tìm ki m vị th cạnh tranh

thuận lợi trong ngành nhằm mục đích tạo lập một vị th thuận lợi và bền v ng trước
nh ng sức ép quy t định sự cạnh tranh trong ngành ” (Michael Porter, 2010b).


10

“Chi n lược cạnh tranh là sự k t hợp các mục tiêu mà doanh nghiệp đang
hướng tới và nh ng phư ng tiện (chính sách) mà nó s dụng đ thực hiện các mục
tiêu”. Các doanh nghiệp khác nhau có th s dụng nh ng câu ch khác nhau với
nh ng khái niệm được minh họa ở dưới đ y. Ví dụ, một số doanh nghiệp s dụng từ
như “nhiệm vụ“ hoặc “mục đích“ đ thay cho “mục tiêu” và một số s dụng “chi n
thuật” thay cho “chính sách hoạt động”, tuy nhiên bản chất của chi n lược được th
hiện trong sự phân biệt gi a mục tiêu và phư ng tiện .
Theo giáo sư

lfred Chandler – Đại học Harvard, chi n lược xác định nh ng

mục tiêu c bản, dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn phư ng thức, ti n trình hành
động và phân bổ nguồn lực c n thi t đ đạt được nh ng mục tiêu đ .
Hình 1.1 được gọi là “ Bánh xe chi n lược cạnh tranh”, mô tả nh ng khía cạnh
quan trọng nhất trong chi n lược cạnh tranh của một doanh nghiệp. Ở tâm của bánh
xe là các mục tiêu của doanh nghiệp, th hiện c bản cách mà doanh nghiệp muốn
cạnh tranh c ng như các mục đích kinh t và phi kinh t mà doanh nghiệp hướng
tới. Các nan quạt của bánh xe mô tả nh ng chính sách, phư ng thức hoạt động mà
qua đó doanh nghiệp có th đạt được mục tiêu đề ra. Phụ thuộc vào đặc thù và bản
chất của từng ngành khác nhau, các nhà quản trị sẽ xác định các chính sách hoạt
động này với các mức độ cụ th khác nhau, từ đ định hướng hoạt động tổng th
của doanh nghiệp. Giống như một bánh xe, nh ng chính sách phải được g n k t với
các mục tiêu đề ra n u không bánh xe sẽ không hoạt động.

11

Hình 1.1 : Bánh xe chiến lƣợc cạnh tranh

(Nguồn : Michael Porter, 2010).
1.2.2 Vai trò của chiến lược cạnh tranh
Trong nền kinh t thị trư ng có cạnh tranh gay g t, một doanh nghiệp muốn
thành công phải có một chi n lược, nhà l nh đạo doanh nghiệp phải n m được xu
th đang thay đổi trên thị trư ng, tìm ra được nhân tố then chốt cho thành công, bi t
khai thác nh ng ưu th của doanh nghiệp, hi u được đi m y u của doanh nghiệp,
hi u được đối thủ cạnh tranh, mong muốn của khách hàng, bi t cách ti p cận với thị
trư ng từ đ mới đưa ra được nh ng quy t định đ y sáng tạo nhằm tri n khai các
hoạt động hoặc c t giảm bớt hoạt động ở nh ng th i đi m và địa bàn nhất định.
Chính nh ng cố g ng trên nhằm đưa ra được một chi n lược tối ưu, n c tác dụng
cụ th đ n các chức năng c bản của kinh doanh là: Chi n lược cạnh tranh được coi
là công cụ quan trọng bậc nhất của quản trị doanh nghiệp. Cung cấp cho doanh
nghiệp một phư ng hướng kinh doanh cụ th , có hiệu quả, làm kim ch nam cho
mọi hoạt động chức năng của doanh nghiệp. Giúp cho doanh nghiệp phát huy lợi
th cạnh tranh, tăng cư ng sức mạnh cho doanh nghiệp, phát tri n thêm thị ph n.
Chi n lược cạnh tranh đảm bảo sự phát tri n bền v ng của doanh nghiệp. Nó giúp


12

cho doanh nghiệp gi được th chủ động trong sản xuất - kinh doanh. Bởi lẽ doanh
nghiệp vừa có khả năng n m b t kịp th i các th i c , phát huy các mặt mạnh; vừa
có khả năng ngăn ngừa, hạn ch các nguy c và kh c phục các mặt y u kém của
mình trong sản xuất - kinh doanh. Ngoài ra chi n lược cạnh tranh vừa góp ph n
nâng cao hiệu quả s dụng các nguồn lực hiện có và sẽ có, vừa góp ph n nâng cao

vị th cạnh tranh của doanh nghiệp, bảo đảm cho doanh nghiệp phát tri n liên tục,
bền v ng với hiệu quả cao. Chi n lược cạnh tranh tạo ra tiền đề hay c sở v ng
ch c cho việc đề ra các quy t định quản trị thích hợp như: x y dựng k hoạch trung
hạn và ng n hạn; mua s m vật tư; đổi mới dây chuyền công nghệ và thi t bị, máy
m c; đ u tư mở rộng doanh nghiệp; đào tạo và bồi dư ng nhân sự; hoàn thiện và cải
ti n c cấu tổ chức bộ máy quản trị; đổi mới hoạt động tài chính và tiêu thụ sản
phẩm.
1.3 Các chiến lƣợc cạnh tranh cơ bản
Hai c sở rất quan trọng của việc lựa chọn và xây dựng chi n lược cạnh tranh
cho doanh nghiệp là nguồn của lợi th cạnh tranh và phạm vi thị trư ng mục tiêu.
K t hợp nguồn tạo ra lợi th cạnh tranh (lợi th về chi phí thấp và sự khác biệt hoá)
với phạm vi của thị trư ng mục tiêu (cạnh tranh trên toàn bộ thị trư ng hoặc trên
một ph n đoạn thị trư ng) cho ta cái nhìn khái quát về các chi n lược cạnh tranh
tổng quát của doanh nghiệp như Bảng 1.1 dưới đ y:
Bảng 1.1 Các chiến lƣợc cạnh tranh tổng quát theo Michael Porter
Nguồn của lợi thế cạnh tranh

Phạm vi thị
trƣờng cạnh
tranh

Tổng thể
Phân đoạn

Chi phí thấp

Khác biệt hóa

Chi n lược chi phí thấp

Chi n lược khác biệt hóa

Chi n lược trọng tâm dựa Chi n lược trọng tâm dựa
trên chi phí thấp

trên khác biệt hóa
(Nguồn: Michael Porter, 2010).

1.3.1 Chiến lược chi phí thấp
1.3.1.1 Khái niệm chiến lược chi phí thấp
“Chi n lược chi phí thấp là chi n lược mà doanh nghiệp tập trung toàn bộ nỗ
lực đ giảm chi phí. Mục đích của chi n lược chi phí thấp là đạt được lợi th về chi


13

phí so với đối thủ nhằm đặt mức giá thấp và chi m l nh thị ph n hoặc tìm ki m lợi
nhuận cao h n khi bán với giá thị trư ng.” (Lê Thị Thu Thủy, 2012, tr.57)
Theo đuổi chi n lược chi phí thấp đồng ngh a với việc:
- Doanh nghiệp b qua nh ng ph n đoạn thị trư ng nh hẹp, mà hướng tới thị
trư ng tổng th . Ch có thị trư ng tổng th , với lượng c u đủ lớn tư ng ứng với
cung của doanh nghiệp thì mới giảm được chi phí, ngược lại n u đáp ứng các nhu
c u khác nhau trên các thị trư ng khác nhau rất tốn kém.
- Doanh nghiệp muốn trở thành ngư i dẫn đ u về thị ph n.
- Phát tri n nh ng năng lực riêng biệt mà nh ng năng lực này cho phép công
ty tăng hiệu quả và giảm chi phí.
1.3.1.2 Nội dung chiến lược
C hai phư ng thức c bản đ ti t kiệm chi phí đ là: khai thác hiệu ứng kinh
nghiệm và các phư ng thức ti t kiệm chi phí ngoài hiệu ứng kinh nghiệm.
Hiệu ứng kinh nghiệm là hiệu ứng c được khi sản lượng tích l y của doanh

nghiệp đạt tới đi m nằm trên đư ng cong kinh nghiệm như hình 1.5 dưới đ y. Đi m
B trên hình vẽ là đi m doanh nghiệp đạt được hiệu ứng đư ng cong kinh nghiệm
khi chi phí trên một đ n thấp h n tại đi m A do sản lượng tích l y tăng gấp đôi. C
sở cho việc hình thành đư ng cong kinh nghiệm chính là lợi thế kinh tế theo quy mô
và hiệu ứng học hỏi.
Hình 1.2 Đƣờng cong kinh nghiệm
Chi phí đ n vị

A*

*B

Sản lượng tích l y


14

Đ ti t kiệm chi phí, các doanh nghiệp có th khai thác hiệu ứng kinh nghiệm
và cả các y u tố ngoài đư ng cong kinh nghiệm, cụ th như sau:
Khai thác hiệu ứng kinh nghiệm
Doanh nghiệp sẽ cố g ng tăng quy mô sản xuất đ khai thác đư ng cong kinh
nghiệm và cố g ng nhanh ch ng trượt xuống đoạn dưới của đư ng cong kinh
nghiệm càng nhanh càng tốt.
Tuy nhiên c ng c n lưu ý rằng, dù ở đi m thấp nhất trên đư ng cong kinh
nghiệm, công ty c ng chưa th th a mãn vì ba lí do sau: Thứ nhất, nh ng ảnh
hưởng của học h i hay lợi th theo quy mô sẽ không tồn tại m i m i, do đ đư ng
cong kinh nghiệm c ng sẽ tồn tại đi m tới hạn. Do vậy việc giảm thêm chi phí sẽ
kh mà đạt được. Thứ hai, lợi th chi phí đạt được từ nh ng ảnh hưởng kinh
nghiệm có th trở nên lỗi th i do sự phát tri n công nghệ mới. Thứ ba, sản lượng
lớn không phải luôn luôn giúp doanh nghiệp c được lợi th về chi phí. Một số công

nghệ sản xuất có chi phí khác nhau, s dụng công nghệ phù hợp có th giúp doanh
nghiệp có chi phí sản xuất thấp.
Khai thác phương thức tiết kiệm chi phí ngoài hiệu ứng kinh nghiệm
Ngoài việc khai thác quy mô lớn đ c được chi phí thấp, doanh nghiệp có th
khai thác các y u tố khác đ giảm thi u chi phí như đổi mới dây chuyền công nghệ,
s dụng công nghệ tiên ti n hiện đại; chuy n c sở sản xuất tới n i c nguồn lao
động rẻ, g n nguồn nguyên liệu; đổi mới quy trình sản xuất, đào tạo phát tri n
nguồn nhân lực.
1.3.1.3 Trường hợp doanh nghiệp sử dụng chiến lược chi phí thấp
Chi n lược chi phí thấp thư ng được doanh nghiệp s dụng trong các trư ng
hợp sau:
 Áp lực cạnh tranh về giá là quan trọng trong ngành kinh doanh. N u h u h t
các doanh nghiệp trong ngành đều s dụng công cụ giá đ cạnh tranh thì ch có
doanh nghiệp nào có chi phí thấp nhất mới có khả năng cạnh tranh mạnh nhất.
 Sản phẩm của ngành là sản phẩm thông dụng, có ít khả năng tạo ra sự khác
biệt có giá trị cho khách hàng.


15

 Trư ng hợp đa số khách hàng c như c u giống nhau. Việc doanh nghiệp sản
xuất cái gì đều theo định hướng nhu c u khách hàng. Khi nhu c u giống nhau thì
các sản phẩm của doanh nghiệp sẽ ti n tới đồng loạt không có gì khác nhau, nên
phân biệt sẽ ch dựa trên y u tố giá cả.
 Đối với khách hàng, chi phí chuy n đổi ngư i bán thấp.

hi đ khách hàng

sẽ d dàng chuy n sang mua sản phẩm của doanh nghiệp khác và cách tốt nhất đ
gi chân họ là giảm giá.

 Khách hàng có quy mô lớn và có quyền lực đàm phán mạnh. Trong trư ng
hợp này n u họ đ i h i giá thấp thì việc doanh nghiệp theo đuổi chi n lược chi phí
thấp sẽ th a mãn tốt h n.
1.3.1.4 Ưu và nhược điểm của chiến lược
Ưu đi m tổng quát của chi n lược chi phí thấp này là giảm được áp lực của
cả năm lực lượng cạnh tranh trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael
Porter. Doanh nghiệp cạnh tranh tốt và thậm chí có th gây áp lực về giá đối với các
đối thủ cạnh tranh hiện tại ngành nh lợi th chi phí thấp. Doanh nghiệp chịu áp lực
thấp h n từ khách hàng, tạo ra áp lực đối với nhà cung cấp về giá, điều kiện thanh
toán, giao hàng bởi quy mô đ n hàng lớn, tạo ra được rào cản ngăn chặn sự gia
nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn nh vào lợi th kinh t theo quy mô. Cuối cùng,
doanh nghiệp có th đối phó linh hoạt với nh ng sản phẩm thay th bằng cách giảm
giá sản phẩm, gi ch n khách hàng, do đ gi được thị ph n.
Bên cạnh nh ng ưu đi m k trên, chi n lược này c ng tồn tại nh ng n ược
đi m nhất định, gây rủi ro cho các doanh nghiệp áp dụng n . Điều này xảy ra khi
chi phí tối ưu không th gi v ng được do các nguyên nhân sau:
 Đối thủ cạnh tranh b t chước làm theo
 Công nghệ thay đổi
 Nh ng c sở đ thực hiện chi phí thấp bị giảm sút
Ngoài ra áp dụng chi n lược này c ng khi n doanh nghiệp không ti p cận
được khác biệt hóa và d gây ra cuộc chi n về giá cả trên thị trư ng.
1.3.2 Chiến lược khác biệt hóa
1.3.2.1 Khái niệm chiến lược khác biệt hóa


16

“Chi n lược khác biệt hóa là chi n lược mà theo đ doanh nghiệp tạo ra
được lợi th cạnh tranh dựa trên tính đặc thù của sản phẩm và dịch vụ cung cấp,
được thị trư ng chấp nhận và đánh giá cao. Mục đích của chi n lược khác biệt hóa

là đạt được lợi th cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ mà ngư i tiêu
dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét.” (Lê Thị Thu Thủy, 2012, tr.62)
Khi một doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm đ th a mãn nhu c u của
ngư i tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không th có, họ có th đặt
mức giá cao h n đáng k so với mức trung bình của ngành. Khả năng tăng doanh
thu bằng cách đặt giá cao (chứ không phải bằng giảm chi phí như ngư i dẫn đ u về
chi phí) cho doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm hoạt động tốt h n các đối thủ
cạnh tranh của mình và có th thu được lợi nhuận cao h n mức trung bình. Khách
hàng có th trả giá cao h n so với các sản phẩm thông thư ng vì họ chấp nhận chất
lượng sản phẩm đ được khác biệt h a tư ng ứng với chênh lệch đ .
1.3.2.2 Nội dung chiến lược khác biệt hóa
Đ tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có th tạo ra
sự đặc thù cho sản phẩm, dịch vụ của mình theo hai hướng, hoặc làm tốt h n và bán
đ t h n, hoặc làm đ n giản h n và bán rẻ h n. Trong trư ng hợp thứ nhất, doanh
nghiệp tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm và dịch vụ của mình theo hướng hoàn
thiện h n, với chi phí cao h n nhưng được bán với giá cao h n mà vẫn được thị
trư ng chấp nhận. Trong trư ng hợp thứ hai, doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt theo
hướng ngược lại, đ n giản hóa sản phẩm, dịch vụ, với chi phí thấp h n và s dụng
mức giá thấp h n đ chinh phục thị trư ng. Trong cả hai trư ng hợp, doanh nghiệp
đều có lợi khi tạo ra một chênh lệch dư ng gi a chi phí và giá bán, tức là có lợi th
h n so với đối thủ cạnh tranh.
1.3.2.3 Nguồn của khác biệt hóa
Một doanh nghiệp có th theo đuổi chi n lược khác biệt hóa phải xác định
cho mình nguồn khác biệt hóa. Doanh nghiệp có th tạo ra sự khác biệt về hình
thức, mẫu mã, bao bì, sản phẩm; chất lượng sản phẩm/dịch vụ; dịch vụ trong và sau
khi bán; quảng cáo; uy tín, nhãn hiệu, thư ng hiệu sản phẩm; hệ thống phân phối…
Có th nói, nguồn của sự khác biệt hóa là vô tận đối với một doanh nghiệp. Tuy


17

nhiên, doanh nghiệp c ng c n lưu ý về th i gian tồn tại hay tính lâu dài của các đặc
đi m khác biệt hóa. N u sự khác biệt hóa dựa trên nguồn lực h u hình như máy
móc, công nghệ, tức là khác biệt hóa sản phẩm xuất phát từ thi t k , mẫu mã hay
các đặc tính của sản phẩm thì th i gian tồn tại của chúng ng n vì rất d bị b t
chước. Trong trư ng hợp này, doanh nghiệp phải ti n hành đăng kí bản quyền sở
h u trí tuệ nhằm giúp các sản phẩm trở nên khó bị b t chước h n. N u sự khác biệt
hóa xuất phát từ các nguồn lực vô hình như bí quy t, dịch vụ, con ngư i, chất
lượng, uy tín, danh ti ng thì th i gian tồn tại l u h n do đối thủ cạnh tranh rất khó
b t chước nh ng đặc đi m này.
1.3.2.4 Ưu, nhược điểm của chiến lược khác biệt hóa
Tư ng tự chi n lược chi phí thấp, ta c ng xét nh ng ƣu điểm của khác biệt
hóa trong khuôn khổ các lực lượng cạnh tranh trong ngành:
- Đối với nh ng đối thủ cạnh tranh hiện tại: doanh nghiệp ít bị cạnh tranh bởi
các đối thủ này do khách hàng trung thành với nhãn hiệu sản phẩm của doanh
nghiệp khác biệt hóa và sản phẩm doanh nghiệp khó bị b t chước.
- Đối với khách hàng: Chi n lược khác biệt hóa giúp doanh nghiệp tạo ra lòng
trung thành cho khách hàng và khi đ họ rất kh thay đổi chuy n sang s dụng sản
phẩm của doanh nghiệp khác.

hách hàng c xu hướng trung thành với nh ng sản

phẩm c đi m khác biệt và mang lại giá trị cao cho họ. Khi mà khách hàng càng
trung thành với nhãn hiệu thì họ càng ít bị tác động bởi các y u tố về giá cả; tức là
nhạy cảm về giá trong trư ng hợp này giảm dẫn đ n doanh nghiệp ít phải chịu sức
ép về giá.
- Đối với nhà cung cấp: Đối với chi n lược khác biệt h a, đ c được sản
phẩm đặc thù, đ i h i y u tố đ u vào c ng phải ở một mức độ chất lượng cao nhất
định và có th giá cả đ u vào c ng cao khi n cho chi phí sản xuất của doanh nghiệp
tăng lên. Với chi n lược này, doanh nghiệp có th chấp nhận sự tăng giá nguyên vật

liệu đ u vào tốt h n so với các doanh nghiệp theo đuổi chi n lược chi phí thấp.
- Đối với các đối thủ tiềm ẩn: Sự khác biệt h a và l ng trung thành đối với
nhãn hiệu sản phẩm là rào cản đối với các doanh nghiệp muốn gia nhập ngành. Các