Luận văn thạc sỹ - Nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ của Vietinbank – chi nhánh Thanh Xuân, Hà Nội

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
--------------

NGUYỄN ANH TUẤN

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
BÁN LẺ CỦA VIETINBANK –
CHI NHÁNH THANH XUÂN, HÀ NỘI

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Người hướng dẫn khoa học:

TS. HÀ SƠN TÙNG

HÀ NỘI - 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn Thạc sĩ Kinh tế “Nâng cao chất lượng dịch vụ
bán lẻ của Vietinbank – chi nhánh Thanh Xuân, Hà Nội” hoàn toàn do tôi thực
hiện. Các đoạn trích dẫn và số liệu sử dụng trong luận văn đều được dẫn nguồn và
có độ chính xác cao nhất trong phạm vi hiểu biết của tôi. Những ý kiến đóng góp và
giải pháp đề xuất là của cá nhân tôi từ việc nghiên cứu tài liệu và làm việc thực tế
tại đơn vị.
Quảng Ninh, ngày

tháng

năm 2017

Tác giả

NGUYỄN ANH TUẤN


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU - HÌNH VẼ
TÓM TẮT LUẬN VĂN
LỜI MỞ ĐẦU...........................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DỊCH VỤ BÁN LẺ VÀ CHẤT LƯỢNG
DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG VIETINBANK – CHI NHÁNH
THANH XUÂN........................................................................................................4
1.1. Dịch vụ bán lẻ và chất lượng dịch vụ bán lẻ...................................................4
1.1.1. Dịch vụ bán lẻ...........................................................................................4
1.1.2. Chất lượng dịch vụ bán lẻ............................................................................9
1.2 Các mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ.........................................................10
1.2.1. Mô hình 10 tiêu chí đánh giá chất lượng của Parasuraman..........................10
1.2.2 Mô hình đánh giá chất lượng của Gronroos (1984)..................................14
1.2.3 Lựa chọn mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ.......................................15
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ bán lẻ................................17
1.3.1. Nhân tố chủ quan....................................................................................17
1.3.2. Nhân tố khách quan................................................................................19
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA NGÂN
HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH THANH XUÂN,
HÀ NỘI .............................................................................................................21
2.1. Khái quát về Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam –
chi nhánh Thanh Xuân...............................................................................21

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.......................................................21
2.2 Kết quả thực hiện dịch vụ bán lẻ của Vietinbank chi nhánh Thanh Xuân
giai đoạn 2013 – 2016.............................................................................................26
2.2.1. Dịch vụ huy động vốn........................................................................26
2.2.2. Dịch vụ tín dụng................................................................................28
2.2.4. Dịch vụ thẻ........................................................................................33
2.2.4. Kiều hối............................................................................................34
2.2.5. Dịch vụ ngân hàng điện tử..................................................................35
2.2.6. Sản phẩm dịch vụ khác.......................................................................36
2.3. Phân tích đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ bán lẻ tại Ngân
hàng TMCP công thương Việt Nam – Chi nhánh Thanh Xuân...........................37
2.3.1. Phương pháp khảo sát.............................................................................37
2.3.2 Kết quả khảo sát.......................................................................................39


2.4. Phân tích các nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ bán lẻ tại Ngân
hàng TMCP công thương Việt Nam – Chi nhánh Thanh Xuân.........................42
2.4.1 Nhân tố chủ quan.....................................................................................42
2.4.2 Nhân tố khách quan.................................................................................50
2.5. Đánh giá chung chất lượng dịch vụ bán lẻ
VietinBank - Chi nhánh Thanh Xuân..............................................51
2.5.1. Những kết quả đạt được..........................................................................51
2.5.2. Những hạn chế về chất lượng dịch vụ bán lẻ..........................................52
2.5.3. Nguyên nhân của hạn chế.......................................................................53
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN LẺ
CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH
THANH XUÂN, HÀ NỘI.....................................................................................55
3.1. Định hướng nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ của ngân hàng TMCP
Công thương Việt Nam – chi nhánh Thanh Xuân...............................................55
3.1.1. Định hướng nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ của Vietinbank............55

3.1.2. Định hướng nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ của Vietinbank – CN
Thanh Xuân......................................................................................................56
3.2. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng TMCP Công
thương Việt Nam – Chi nhánh Thanh Xuân.......................................................58
3.2.1. Đa dạng hóa các chủng loại dịch vụ, tăng cường thêm tính năng, tiện ích
cho sản phẩm dịch vụ NHBL của VietinBank CN Thanh Xuân........................58
3.2.2. Phát triển mạng lưới các chi nhánh.........................................................61
3.2.4. Tăng cường công tác đào tạo đội ngũ cán bộ..........................................63
3.2.5. Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng............................................64
3.2.6. Đẩy mạnh các hoạt động truyền thông và marketing dịch vụ bán lẻ.............65
KẾT LUẬN.............................................................................................................67
TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................68
PHỤ LỤC................................................................................................................ 70


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT Ký hiệu

Giải thích ý nghĩa

1

ATM

Máy giao dịch tự động

2

BIDV

Ngân hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam

3

CTG

Ngân hàng Thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam

4

DVNH

Dịch vụ ngân hàng

5

EIB

6

NHBL

Ngân hàng bán lẻ

7

NHTM

Ngân hàng thương mại

8

POS

Điểm bán hàng/Máy cà thẻ

9

SCB

Ngân hàng Standard Chartered

10

TCTD

Tổ chức tín dụng

11

TMCP

Thương mại cổ phần

12

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

13

Ngân hàng Thương mại cổ phần Xuất Nhập khẩu Việt
Nam

VIETIN BANK Ngân hàng Thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam
CNTX

chi nhánh Thanh Xuân

14

WTO

Tổ chức Thương mại thế giới

15

K

Khách hàng cá nhân

16

C

Câu hỏi

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU - HÌNH VẼ

BẢNG
Bảng 1.1

Tóm tắt các thang đo SERVQUAL của Parasuraman......................16

Bảng 2.1

Nguồn vốn huy động của Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam –
Chi nhánh Thanh Xuân....................................................................27
Số lượng và số dư trungbình của tài khoản cá nhân tại Ngân hàng
TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Thanh Xuân................28
Đầu tư tín dụng tại Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam – Chi
nhánh Thanh Xuân từ năm 2013-2016.............................................30
Dư nợ cho vay cá nhân và cơ cấu dư nợ tại Ngân hàng TMCP công
thương Việt Nam – Chi nhánh Thanh Xuân từ năm 2013-2015.......31
Dư nợ cho vay cá nhân phân theo sản phẩm cho vay tại Ngân hàng
TMCP công thương Việt Nam – Chi nhánh Thanh Xuân từ năm 2013
-2016................................................................................................31
Kết quả thực hiện dịch vụ thẻ tại Ngân hàng TMCP công thương Việt
Nam – Chi nhánh Thanh Xuân từ năm 2013-2016...........................33
Tiến độ thực hiện các nghiên cứu.......................................................38
Thống kê mẫu...................................................................................38
Đánh giá về độ tin cậy.....................................................................39
Đánh giá về phương tiện vật chất....................................................39
Đánh giá về mức độ đáp ứng...........................................................40
Đánh giá về sự đồng cảm.................................................................41
Đánh giá về độ tin cậy.......................................................................42
Cơ cấu nhân lực theo trình độ lao động của Vietinbank chi nhánh
Thanh Xuân giai đoạn 2013 –2016..................................................45

Bảng 2.2
Bảng 2.3
Bảng 2.4
Bảng 2.5

Bảng 2.6
Bảng 2.7
Bảng 2.8.
Bảng 2.9:
Bảng 2.10:
Bảng 2.11:
Bảng 2.12:
Bảng 2.13:
Bảng 2.14.
HÌNH
Hình 1.1
Hình 1.2
Hình 1.3:
Hình 2.1:
Hình 2.2:

Mô hình chất lượng dịch vụ.............................................................11
Mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman.................................14
Mô hình chất lượng kỹ thuật chức năng...........................................15
Cơ cấu tổ chức bộ máy của Vietinbank - chi nhánh Thanh Xuân Hà Nội. .23
Doanh số chuyển tiền kiều hối ngân hàng TMCP công thương Việt
Nam – Chi nhánh Thanh Xuân.........................................................35

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
--------------

NGUYỄN ANH TUẤN

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA VIETINBANK –
CHI NHÁNH THANH XUÂN, HÀ NỘI

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

HÀ NỘI - 2017


i

TÓM TẮT LUẬN VĂN
1. Lý do chọn đề tài
Những năm gần đây, thị trường tiêu dùng từ vị trí thứ yếu đã trở thành lĩnh
vực chiến lược, bởi do tính chất phân tán rủi ro và khả năng đa dạng hóa sản phẩm
của thị trường này. Tiến bộ khoa học kỹ thuật trong lĩnh vực điện tử viễn thông
cũng đã đem lại cho ngân hàng khả năng tiếp cận các khách hàng cá nhân vào mọi
lúc mọi nơi thông qua các kênh bán lẻ hiện đại.
Cùng với tiến trình hội nhập thị trường tài chính – ngân hàng, các ngân hàng
thương mại (NHTM) Việt Nam ngày càng nhận thức rõ tầm quan trọng của việc
phát triển dịch vụ bán lẻ.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài.
Nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản về dịch vụ ngân hàng và dịch vụ bán
lẻ của ngân hàng thương mại.
Phân tích, nhận xét, đánh giá về thực trạng chất lượng dịch vụ bán lẻ tại

NHTMCP CôngThươngViệtNam – chi nhánh Thanh Xuân từ năm 2013 đến năm
2016. Từ đó, xây dựng những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ
tại NH TMCP Công Thương Việt Nam – chi nhánh Thanh Xuân trong thời gian tới.
3. Phương pháp nghiên cứu.
Luận văn áp dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính, sử dụng dữ liệu được
thu thập từ các nguồn tư liệu thứ cấp: Báo cáo của Ngân hàng, nghiên cứu khoa học,
tạp chí ,…và tiến hành phân tích mức độ hài lòng của khách hàng thông qua khảo
sát thực tế, xử lý bằng phần mềm SPSS.
Ngoài ra, luận văn cũng sử dụng các phương pháp khác như: thống kê, tổng hợp,
phân tích, đối chiếu và so sánh để đưa ra các kết luận cho nghiên cứu của mình.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: chất lượng dịch vụ bán lẻ TMCP
- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung vào phân tích và đánh giá thực trang
hoạt động dịch vụ bán lẻ của NH TMCP Công Thương Việt Nam – chi nhánh Thanh
Xuân từ năm 2013 đến năm 2016 và khảo sát sự hài lòng của khách hàng về chất lượng


ii
dịch vụ NHBL tại thành phố Hà Nội.
Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, bố cục
luận văn gồm 3 chương:

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DỊCH VỤ BÁN LẺ
VÀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN LẺ
Ở chương 1 tác giả đã hệ thống hóa cáo nội dung cơ bản sau:
1.1. Dịch vụ bán lẻ và chất lượng dịch vụ bán lẻ
1.1.2. Chất lượng dịch vụ bán lẻ
1.2 Các mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ:

1.2.1. Mô hình 10 tiêu chí đánh giá chất lượng của Parasuraman
1.2.2. Mô hình đánh giá chất lượng của Gronroos (1984)
1.3. Các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ theo mô hinh Parasuraman
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ bán lẻ
1.4.1. Nhân tố chủ quan
1.4.2. Nhân tố khách quan


iii

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN LẺ TẠI NGÂN
HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM –
CHI NHÁNH THANH XUÂN, HÀ NỘI
2.1. Khái quát về Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – chi nhánh
Thanh Xuân
2.3 Kết quả thực hiện dịch vụ bán lẻ của Vietinbank chi nhánh Thanh
Xuân giai đoạn 2013 – 2016
2.4. Phân tích đánh giá của khách hàng về chất lượng
dịch vụ bán lẻ tại Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam –
Chi nhánh Thanh Xuân
Chương 2 giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam – chi
nhánh Thanh Xuân trong đó tác giả đi vào sơ lược quá trình hình thành, phát triển
và cho thấy thực trạng hiện nay về mạng lưới hoạt động, các kết quả đạt được của
Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam – chi nhánh Thanh Xuân. Dựa trên các lý
thuyết về dịch vụ bán lẻ nêu ở chương 1, chương này tác giả giới thiệu kết quả hoạt
động kinh doanh dịch vụ bán lẻ và phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ bán lẻ
tại Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam – chi nhánh Thanh Xuân giai đoạn
2013– 2016. Thông qua việc phân tích thực trạng hoạt động và phát triển dịch vụ
bán lẻ tại Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam – chi nhánh Thanh Xuân,

chương 2 đã ghi nhận những kết quả mà Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam
– chi nhánh Thanh Xuân đã đạt được sau một thời gian dài đổi mới và phát triển,
đồng thời trình bày kết quả khảo sát chất lượng dịch vụ bán lẻ theo đánh giá của
khách hàng, Từ kết quả khảo sát thực tế kết hợp với thực trạng các nguồn lực hiện
có tại Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam – chi nhánh Thanh Xuân, cộng với
những mặt đạt được, những hạn chế và những nguyên nhân của hạn chế về chất
lượng dịch vụ bán lẻ của Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam – chi nhánh
Thanh Xuân, tác giả đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ tại
Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam – chi nhánh Thanh Xuân trong chương 3.


iv

CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN LẺ TẠI
NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI
NHÁNH THANH XUÂN, HÀ NỘI
3.1. Định hướng nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ của ngân hàng
TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Thanh Xuân
3.2. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng TMCP
Công thương Việt Nam – Chi nhánh Thanh Xuân
Dịch vụ NHBL ở các NHTM thời gian qua ngày một mở rộng và đi vào chiều
sâu. Sự xuất hiện các ngân hàng nước ngoài lớn, có kinh nghiệm đang tích cực hoạt
động tại thị trường NHBL Việt Nam sẽ gia tăng áp lực cạnh tranh cho các NHTM
trong nước nói chung và Vietinbank – CN Thanh Xuân nói riêng. Đây là thách thức
cũng như là áp lực cần thiết để các NHTM nỗ lực hơn nữa nhằm mở rộng quy mô,
nâng cao chất lượng phục vụ, học hỏi kinh nghiệm quản trị để tiến tới đáp ứng nhu
cầu phục vụ ngày một cao của khách hàng. Vietinbank – CN Thanh Xuân đã và
đang củng cố, nâng cao chất lượng dịch vụ, sử dụng chất lượng dịch vụ như
một công cụ cạnh tranh hữu hiệu từ đó hình thành nên nền tảng, phát triển vững

chắc, vững bước đi lên đáp ứng những yêu cầu, đòi hỏi của khách hàng trong và
ngoài nước. Trên cơ sở phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ bán lẻ tại
Vietinbank – CN Thanh Xuân ở chương 2, chương 3 của luận văn đã đưa ra các
giải pháp về nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ như: đề xuất nhóm giải pháp về
phát triển công nghệ, phát triển sản phẩm mới, …Đồng thời, luận văn cũng đưa ra
các kiến nghị đối với Chính phủ, ngân hàng Nhà nước nhằm phát triển dịch vụ bán
lẻ tốt nhất trong tương lai.


v

KẾT LUẬN
Các ngân hàng thương mại đã và đang phát triển dịch vụ NHBL như là một
xu thế tất yếu, phù hợp với xu hướng chung của các ngân hàng trong khu vực và
trên thế giới, phục vụ đối tượng khách hàng cá nhân là chủ yếu, với việc cung ứng
dịch vụ có chất lượng cao, thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, đồng thời giúp
ngân hàng quản lý rủi ro tối ưu, đạt được hiệu quả kinh doanh cao.
Theo đánh giá của các chuyên gia kinh tế, việc cung cấp dịch vụ NHBL đem lại
doanh thu ngày càng tăng cho các NHTM. Vì vậy, dịch vụ này sẽ được các NHTM
không ngừng phát triển và đẩy mạnh cuộc cạnh tranh lên cao.Dẫn đến nâng cao chất
lượng dịch vụ NHBL là vấn để sống còn trong cạnh tranh giữa các ngân hàng.
Ngân hàng TMCP Công Thương – Chi nhánh Thanh Xuân cũng nhận thức
được tầm quan trong của thị trường bán lẻ và đặc biệt chú trọng đến việc nâng cao
chất lượng dịch vụ NHBL nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng.Để đạt mục
tiêu trở thành ngân hàng đa năng thì VietinBank cần xây dựng chiến lược phát triển
toàn diện về chất lượng dịch vụ bán lẻ.
Vì vậy, với mục đích nghiên cứu của luận văn là tổng hợp lý luận, phân tích
đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ NHBL và từ đó đưa ra giải pháp cụ thểcùng
các kiến nghị nhằm giúp VietinBank – chi nhánh Thanh Xuân nâng cao chất lượng
dịch vụ NHBL trong tương lai. Điều đó góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của

VietinBank – Chi nhánh Thanh Xuân trong tiến trình hội nhập.
Trong quá trình nghiên cứu, luận văn vẫn còn vướng mắc một số tồn tại nhất
định và hạn chế cần bổ sung. Rất mong nhận được sự tham gia đóng góp ý kiến,
chỉnh sửa của quý Thầy, Cô, các anh chị để nội dung luận văn được hoàn chỉnh hơn.
Trân trọng cảm ơn./.


TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
--------------

NGUYỄN ANH TUẤN

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
BÁN LẺ CỦA VIETINBANK –
CHI NHÁNH THANH XUÂN, HÀ NỘI

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Người hướng dẫn khoa học:

TS. HÀ SƠN TÙNG

HÀ NỘI - 2017


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Những năm gần đây, thị trường tiêu dùng từ vị trí thứ yếu đã trở thành lĩnh

vực chiến lược, bởi do tính chất phân tán rủi ro và khả năng đa dạng hóa sản phẩm
của thị trường này. Tiến bộ khoa học kỹ thuật trong lĩnh vực điện tử viễn thông
cũng đã đem lại cho ngân hàng khả năng tiếp cận các khách hàng cá nhân vào mọi
lúc mọi nơi thông qua các kênh bán lẻ hiện đại.
Cùng với tiến trình hội nhập thị trường tài chính – ngân hàng, các ngân hàng
thương mại (NHTM) Việt Nam ngày càng nhận thức rõ tầm quan trọng của việc
phát triển dịch vụ bán lẻ.
Với những đặc trưng quan trọng như: đa dạng, phong phú về sản phẩm
cũng như đối tượng khách hàng; về tiện ích sản phẩm dịch vụ lẫn loại hình các kênh
phân phối… dịch vụ bán lẻ có tác dụng đẩy nhanh quá trình luân chuyển tiền tệ, tận
dụng tiềm năng to lớn về vốn để phát triển kinh tế; đồng thời, giúp cải thiện đời
sống dân cư, hạn chế thanh toán tiền mặt, góp phần tiết kiệm chi phí và thời gian
cho cả ngân hàng lẫn khách hàng.
Trước sự cạnh tranh khốc liệt của hội nhập, việc các NHTM Việt Nam chú
trọng khai thác và phát triển dịch vụ bán lẻ mang lại những ý nghĩa kinh tế xã hội
vô cùng to lớn. Cụ thể: Đáp ứng nhu cầu phát triển của nền kinh tế thị trường, đa
dạng hoá nhu cầu của xã hội, giúp ngân hàng phân tán rủi ro, tăng lợi nhuận, mở
rộng quy mô và nâng cao sức cạnh tranh.
Sau cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2007, nhiều ngân hàng đầu tư
lớn phá sản, như: Merrill Lynch, Lemon Brothers ,…Trong khi đó, các ngân hàng
thương mại (NHTM) có chiến lược tập trung vào hoạt động bán lẻ đã trụ vững.Trải
qua những biến động như vậy, các nhà quản trị ngân hàng đều đã nhận thức sâu
sắc về tính không ổn định của nhóm khách hàng doanh nghiệp khi xảy ra khủng
hoảng, khách hàng cá nhân được hướng tới như một thị trường tiềm năng, chiến
lược. Vì vậy, hầu hết các NHTM trên thế giới ngày nay đều hướng đến phát triển


2
hoạt động NHBL.
Theo thống kê dân số thế giới hiện nay Việt Nam có khoảng 94 triệu người

nhưng trong số đó chỉ mới có khoảng 10% dân số mở tài khoản tại ngân hàng. Tiềm
năng cho phát triển dịch vụ bán lẻ thực sự rất lớn. Chính vì vậy, chúng ta đều nhận
thấy xu hướng đẩy mạnh các hoạt động bán lẻ của các ngân hàng thương mại ngày
càng sôi động.
Chính xu hướng đó sẽ làm cho cuộc chiến ở thị trường bán lẻ ngày càng khốc
liệt hơn. Vậy, muốn tồn tại và đứng vững trong cuộc chiến đó thì các ngân hàng cần
phải nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ. Việc nghiên cứu chất lượng dịch vụ bán lẻ
là rất cần thiết nhằm tìm ra giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ.
Vietinbank hướng tới mục tiêu nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng bán lẻ
thông qua dịch vụ NHBL ngày càng được hoàn thiện, chất lượng được nâng cao;
quy trình, thủ tục được đơn giản hoá, tiết kiệm thời gian giao dịch cho khách hàng,
từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động NHBL.
Chính vì thế tôi đã mạnh dạn nghiên cứu và thực hiện luận văn với đề tài:
“Nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ của Vietinbank – Chi nhánh Thanh Xuân,
Hà Nội”.
Đề tài nhằm đánh giá lại thực trạng chất lượng dịch vụ bán lẻ của ngân hàng
TMCP Công Thương Việt Nam cũng như giúp ngân hàng có các giải pháp nâng cao
chất lượng dịch vụ bán lẻ trong thời gian tới nhằm gia tăng mức độ hài lòng của
khách hàng với xu hướng người tiêu dùng luôn thay đổi theo nhu cầu của cuộc
sống, cũng như chạy đua trong cuộc cạnh tranh ngày một khốc liệt giữa các ngân
hàng.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài.
Nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản về dịch vụ ngân hàng và dịch vụ bán
lẻ của ngân hàng thương mại.
Đánh giá về thực trạng chất lượng dịch vụ bán lẻ tại NHTMCP
CôngThươngViệtNam – chi nhánh Thanh Xuân từ năm 2013 đến năm 2016.
- Dựng những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ tại NH


3

TMCP Công Thương Việt Nam – chi nhánh Thanh Xuân trong thời gian tới.
3. Phương pháp nghiên cứu.
Luận văn áp dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính, sử dụng dữ liệu được
thu thập từ các nguồn tư liệu thứ cấp: Báo cáo của Ngân hàng, nghiên cứu khoa học,
tạp chí ,…và tiến hành phân tích mức độ hài lòng của khách hàng thông qua khảo
sát thực tế, xử lý bằng phần mềm SPSS.
Ngoài ra, luận văn cũng sử dụng các phương pháp khác như: thống kê, tổng hợp,
phân tích, đối chiếu và so sánh để đưa ra các kết luận cho nghiên cứu của mình.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: chất lượng dịch vụ bán lẻ TMCP
- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung vào phân tích và đánh giá thực trang
hoạt động dịch vụ bán lẻ của NH TMCP Công Thương Việt Nam – chi nhánh Thanh
Xuân từ năm 2013 đến năm 2016 và khảo sát sự hài lòng của khách hàng về chất lượng
dịch vụ NHBL tại thành phố Hà Nội.
Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, bố cục
luận văn gồm 3 chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận về dịch vụ bán lẻ và chất lượng dịch vụ bán lẻ
Chương 2. Thực trạng chất lượng dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ
phần Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Thanh Xuân.
Chương 3. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng thương
mại cổ phần Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Thanh Xuân.


4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DỊCH VỤ BÁN LẺ
VÀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG VIETINBANK – CHI
NHÁNH THANH XUÂN

1.1. Dịch vụ bán lẻ và chất lượng dịch vụ bán lẻ
1.1.1. Dịch vụ bán lẻ
1.1.1.1. Định nghĩa về dịch vụ bán lẻ
Một số chuyên gia nhìn nhận dịch vụ NHBL trên phương diện nhà cung cấp
dịch vụ với khâu phân phối giữ vai trò quyết định. Jean Paul Vontron trích trong
Đào Lê Kiều Oanh (2012) nhận định rằng “Bán lẻ là hoạt động của phân phối mà
trong đó triển khai các hoạt động tìm hiểu, xúc tiến, nghiên cứu, thử nghiệm, phát
hiện, triển khai các kênh phân phối hiện đại mà nổi bật là kinh doanh qua mạng”.
“Dịch vụ NHBL là việc cung ứng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng tới từng cá
nhân riêng lẻ, các doanh nghiệp vừa và nhỏ thông qua mạng lưới chi nhánh, hoặc là
việc khách hàng có thể tiếp cận trực tiếp với sản phẩm và dịch vụ ngân hàng thông
qua các phương tiện điện tử viễn thông và công nghệ thông tin” (Huỳnh Thị Hương
Thảo, 2009, trang 28).
Từ điển giải nghĩa Tài chính – Đầu tư – Ngân hàng – Kế toán Anh Việt, Nhà
xuất bản khoa học và kinh tế năm 1999 định nghĩa dịch vụ NHBL là các DVNH
được thực hiện với khách hàng là công chúng, thường có quy mô nhỏ và thông qua
các chi nhánh.
Khái niệm dịch vụ NHBL đến nay chỉ được hiểu như sau: “Dịch vụ NHBL là
dịch vụ ngân hàng được cung ứng đến từng cá nhân riêng lẻ, các doanh nghiệp vừa và nhỏ,
thông qua mạng lưới chi nhánh hoặc khách hàng có thể tiếp cận trực tiếp với các sản phẩm
dịch vụ ngân hàng thông qua các phương tiện thông tin điện tử viễn thông.”
1.1.1.2. Đặc điểm về dịch vụ bán lẻ
Đối tượng khách hàng của dịch vụ NHBL là rất lớn. Dịch vụ NHBL là những


5
dịch vụ cung ứng tiện ích và sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng. Do đó, đối
tượng khách hàng của dịch vụ NHBL bao gồm các cá nhân, các doanh nghiệp vừa
và nhỏ và đa dạng về hình thức phục vụ.
Dịch vụ NHBL đòi hỏi chi phí, hạ tầng kĩ thuật công nghệ hiện đại đối với

từng đối tượng khách hàng khác nhau.
Nhu cầu mang tính thời điểm. Các dịch vụ mà mọi cá nhân mong muốn
ngân hàng cung cấp cho mình chỉ có giá trị trong một thời điểm nhất định. Cùng với
sự thay đổi của các điều kiện xung quanh cuộc sống của họ, nhu cầu của họ cũng sẽ
thay đổi. Nếu ngân hàng nào nhanh nhạy trong việc nắm bắt trước các nhu cầu của
khách hàng để từ đó thỏa mãn họ thì sẽ giành phần thắng trong cuộc cạnh tranh này.
Dịch vụ NHBL là ngành có lợi thế kinh tế theo quy mô và lợi thế kinh tế theo
phạm vi. Dịch vụ NHBL đòi hỏi phải xây dựng nhiều kênh phân phối và đa dạng để
cung ứng được các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng trên phạm vi rộng. Với dịch
vụ NHBL, quy mô càng lớn, số người tham gia càng nhiều thì chi phí càng thấp,
càng thuận tiện và tiết kiệm chi phí. Phương thức quản lý và các hình thức tiếp thị
đa dạng, phức tạp hơn do mạng lưới khách hàng trải rộng.
Dịch vụ đơn giản, dễ thực hiện, rủi ro thấp. Mục tiêu của dịch vụ NHBL là
khách hàng cá nhân và các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên rủi ro phân tán và rất thấp.
1.1.1.3. Vai trò của dịch vụ bán lẻ
(i) Đối với nền kinh tế
Tăng quá trình chu chuyển tiền tệ trong nền kinh tế, góp phần hình thành tâm
lý thanh toán không dùng tiền mặt của người dân, nhờ đó tiết kiệm chi phí và thời
gian cho ngân hàng và khách hàng, đồng thời góp phần khai thác và sử dụng các
nguồn vốn trong nền kinh tế thêm hiệu quả, làm tăng luân chuyển tiền tệ trong
không gian và thời gian, đáp ứng các nhu cầu cho hoạt động kinh tế xã hội.
Tạo điều kiện cho các ngành dịch vụ khác phát triển. Các dịch vụ thẻ, ngân
hàng điện tử, chuyển tiền… gắn với các ngành dịch vụ khác như bưu chính viễn
thông, du lịch, giao thông vận tải… , tạo thuận lợi hơn cho việc thanh toán của
các ngành dịch vụ có liên quan, cùng với những tiện ích thanh toán không dùng
tiền mặt sẽ cải thiện môi trường tiêu dùng, xây dựng văn hóa thanh toán, góp


6
phần tạo cơ sở để một quốc gia hòa nhập với cộng đồng quốc tế.

Góp phần huy động nguồn lực cho sự phát triển kinh tế đất nước. Dịch vụ
NHBL không chỉ góp phần huy động nguồn lực trong nước cho sự phát triển kinh tế
của đất nước mà còn gồm cả nguồn lực từ nước ngoài thông qua hoạt động chi trả
kiều hối, chuyển tiền và kinh doanh ngoại tệ.
Phát triển dịch vụ NHBL giúp cho nền kinh tế vận hành có hiệu quả hơn khi
đa số các hoạt động của các chủ thể kinh tế trong xã hội đều thông qua ngân hàng.
Từ đó góp phần nâng cao hiệu quả quản lý Nhà nước về tiền tệ, kiểm soát các hành
vi gian lận thương mại, trốn thuế, tham nhũng… khi số đông các hoạt động kinh tế
của các chủ thể trong xã hội đều thanh toán thông qua ngân hàng.
(ii) Đối với ngân hàng
Đem lại cho ngân hàng khoản thu nhập lớn về phí dịch vụ, mang lại nguồn
thu ổn định, chắc chắn và hạn chế rủi ro. Phát triển dịch vụ đa dạng, nhiều tiện ích
theo hướng cải tiến phương thức thanh toán, đơn giản hoá thủ tục, mở rộng mạng
lưới hoạt động. Bên cạnh đó ngân hàng có thể phát triển những dịch vụ hỗ trợ như
dịch vụ chi trả lương cho những người có tài khoản tại nhiều ngân hàng khác nhau,
chuyển tiền mặt giao dịch tận tay người nhận…sẽ thu hút ngày càng nhiều khách
hàng đến với ngân hàng, từ đó làm tăng nguồn thu dịch vụ của ngân hàng.
Là cách thức hiệu quả nhất để thay đổi cơ cấu kết quả hoạt động kinh doanh
của ngân hàng. Ngân hàng kinh doanh theo cách thức cổ điển, doanh thu chủ yếu từ
hoạt động tín dụng, thu dịch vụ chỉ chiếm một tỷ trọng rất nhỏ. Với điều kiện thị
trường ngày càng phức tạp, hoạt động tín dụng có quá nhiều rủi ro nên nếu chỉ dựa
vào nguồn thu từ tín dụng sẽ rất bấp bênh. Chính vì vậy NHTM đẩy nhanh phát
triển dịch vụ NHBL để gia tăng nguồn thu dịch vụ trong cơ cấu thu nhập của mình.
Xây dựng được mạng lưới khách hàng đa dạng, rộng khắp làm nền tảng để phát
triển các dịch vụ ngân hàng.
(iii) Đối với khách hàng
Dịch vụ NHBL đem đến sự thuận tiện, an toàn, tiết kiệm cho khách hàng
trong quá trình thanh toán và sử dụng nguồn thu nhập của mình, giúp cải thiện đời
sống, góp phần giảm thiểu chi phí xã hội qua việc tiết kiệm chi phí thời gian, chi phí

7
thông tin.
Dịch vụ NHBL giúp cho cá nhân, doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sử dụng
nguồn lực của mình. Dịch vụ NHBL sẽ hỗ trợ tích cực cho các đối tượng khách
hàng này phát triển thông qua tiếp cận nguồn vốn vay từ ngân hàng, sử dụng các
dịch vụ ngân hàng, tạo điều kiện cho quá trình sản xuất kinh doanh được tiến hành
trôi chảy, nhịp nhàng, thúc đẩy vòng quay vốn, góp phần đẩy nhanh tốc độ sản xuất,
luân chuyển hàng hoá. Từ đó nâng cao hiệu quả đầu tư nguồn lực của mình.
Thực tế hiện nay, dịch vụ NHBL đã mang lại cho các ngân hàng nguồn thu
nhập ổn định và phân tán rủi ro, tạo nền tảng vững chắc cho hoạt động của ngân
hàng. Chính vì vậy, các NHTM đã bước đầu coi hoạt động cung ứng dịch vụ NHBL
là hoạt động cốt lõi nhằm tạo dựng, củng cố và phát triển một nền khách hàng vững
chắc, từ đó mở rộng các hoạt động kinh doanh khác của ngân hàng.
1.1.1.4. Phân loại dịch vụ của Ngân hàng bán lẻ
(i) Dịch vụ huy động vốn
Đặc điểm của nguồn vốn huy động từ thị trường bán lẻ là khả năng huy động
vốn tập trung tại một số địa bàn và một số khách hàng nhất định, tập trung chủ yếu
tại những đô thị phát triển và đông dân cư. Giá vốn không đồng nhất phụ thuộc vào
từng địa bàn, thời điểm, điều kiện về kinh tế, xã hội khác nhau. Giá vốn tương đối
cao so với các nguồn huy động từ các tổ chức kinh tế và tổ chức tín dụng khác.
Nguyên nhân của các đặc điểm trên là do cơ cấu huy động vốn khác nhau, mức độ
cạnh tranh giữa các địa bàn. Vì vậy việc huy động vốn không chỉ tập trung vào một
số địa bàn mà phải mở rộng ra các địa bàn nơi có giá vốn thấp, cân nhắc giữa mục
tiêu tối thiểu hoá chi phí huy động vốn và mục tiêu tối đa hoá tăng trưởng, tăng tính
ổn định.
Nguồn vốn huy động bán lẻ đóng góp quan trọng vào việc tăng trưởng nguồn
vốn cho các ngân hàng. Huy động vốn bán lẻ là một trong hai bộ phận chính trong
huy động vốn của NHTM bên cạnh huy động vốn từ các thành phần kinh tế. Tốc độ
huy động vốn bán lẻ tăng nhanh góp phần đẩy nhanh sự gia tăng của nguồn vốn,

đồng thời cũng là một tín hiệu đáng mừng cho thấy nguồn lực nội tại trong dân cư
được khơi thông. Bên cạnh đó, hoạt động này tạo nguồn vốn trung dài hạn chủ yếu


8
cho ngân hàng.
(ii) Dịch vụ tín dụng:
Đây là một nghiệp vụ tài sản có, là sản phẩm truyền thống của NHTM, góp
phần tăng thu nhập của các ngân hàng. Thị trường tín dụng bán lẻ rộng và không
ngừng tăng trưởng. Sự phát triển của xã hội và quy mô dân số ngày càng tăng, nhu
cầu nâng cao chất lượng cuộc sống của dân cư thúc đẩy sự gia tăng nhu cầu cho loại
sản phẩm này. Ngân hàng có thể cho vay với lãi suất cao hơn vì khách hàng bán lẻ
thường quan tâm đến số tiền trả nợ hơn là lãi suất vay. Tuy nhiên, hoạt động này
cũng đem lại nhiều rủi ro hơn cho ngân hàng vì khả năng trả nợ thay đổi nhanh
chóng khi khách hàng thay đổi điều kiện làm việc hoặc sức khoẻ. Khả năng bù đắp
từ các nguồn khác trong trường hợp có thể xảy ra hầu như không có, luôn tồn tại
nhóm khách hàng chay ì, lừa đảo. Giá trị từng món vay thường nhỏ lẻ phân tán. Do
đó dẫn đến tăng chi phí quản lý của ngân hàng cho từng món vay này.
Tín dụng bán lẻ đóng góp quan trọng vào việc tăng trưởng tín dụng cho các
ngân hàng. Tốc độ tín dụng bán lẻ tăng nhanh góp phần đẩy nhanh dư nợ, đồng
nghĩa với tăng nguồn thu nhập cho ngân hàng. Giúp xây dựng mạng lưới khách
hàng đa dạng, rộng khắp làm nền tảng để phát triển các sản phẩm, dịch vụ NHBL.
(iii) Dịch vụ thẻ
Dịch vụ thẻ là một nguồn thu của ngân hàng. Phát triển dịch vụ thẻ cũng là
một biện pháp để tăng vị thế của một ngân hàng trên thị trường. Ngoài việc xây
dựng được một hình ảnh thân thiện với từng khách hàng cá nhân, việc triển khai
thành công dịch vụ thẻ cũng khẳng định sự tiên tiến về công nghệ của một ngân
hàng. Các sản phẩm dịch vụ thẻ có tính chuẩn hoá, quốc tế hoá cao là những sản
phẩm dịch vụ thực sự có khả năng cạnh tranh quốc tế trong quá trình hội nhập kinh
tế thế giới và khu vực. Chính vì vậy dịch vụ thẻ đã và đang được các ngân hàng

hoạt động tại Việt Nam nhìn nhận như là một lợi thế cạnh tranh hết sức quan trọng
trong cuộc đua nhắm tới khối thị trường NHBL.
(iv) Dịch vụ thanh toán
Dịch vụ thanh toán được xem là mảng nghiệp vụ mang lại tỷ suất lợi nhuận
cao nhưng chưa có sự quan tâm đúng mức. Các phương tiện thanh toán thông dụng


9
bao gồm: séc, ủy nhiệm thu, ủy nhiệm chi, thương phiếu, lệnh chi… Ngân hàng
thay mặt khách hàng thực hiện thanh toán về hàng hóa và dịch vụ thông qua thanh
toán bù trừ, chuyển khoản qua mạng lưới thanh toán điện tử trong nội bộ hệ thống
ngân hàng hay khác hệ thống ngân hàng, chuyển khoản trong nước hay nước ngoài.
Dịch vụ chi trả lương qua tài khoản cá nhân, thanh toán hóa đơn tiền điện,
điện thoại, nước… qua dịch vụ thẻ đang phát triển mạnh và tạo nguồn thu đáng kể
cho các NHTM.
Dịch vụ chuyển tiền, nhận tiền kiều hối ngày càng được mở rộng và đẩy mạnh
phát triển. Nhiều NHTM đã liên kết, hợp tác làm đại lý nhận chuyển tiền và chi trả kiều
hối cho một số tổ chức tài chính quốc tế như Wester Union, Money Gram…
(v) Dịch vụ ngân hàng điện tử:
Bao gồm một số dịch vụ chủ yếu như Phonebanking, Ebanking, internetbanking
là phương tiện giúp khách hàng tiếp cận và sử dụng dịch vụ của ngân hàng thông qua
thiết bị đường truyền mạng của bưu điện và mạng internet.
Với mục tiêu nhanh chóng mở rộng thị trường dịch vụ NHBL, dịch vụ ngân
hàng điện tử sẽ góp phần đáng kể vào mở rộng thị trường dịch vụ NHBL, phát huy
hiệu quả kênh phân phối sản phẩm với chi phí đầu tư thấp nếu so sánh với việc mở
rộng mạng lưới bán hàng truyền thống.
Dịch vụ Ngân hàng điện tử cho phép các khách hàng có tài khoản tại ngân
hàng có thể dùng tài khoản của mình để thanh toán các hoá đơn dịch vụ sinh hoạt
hàng ngày như: tiền điện, nước, điện thoại, mua sắm tại các siêu thị nhà hàng…
Khách hàng có thể nhanh chóng có được các thông tin về số dư tài khoản, liệt kê

giao dịch, số dư lưu ký chứng khoán, đặt lệnh mua, bán chứng khoán từ xa thông
qua hệ thống đồng thời theo dõi biến động giá chứng khoán…
(vi) Một số dịch vụ bán lẻ khác:
Bao gồm: thu hộ, chi hộ, tư vấn tài chính, tư vấn đầu tư chứng khoán, dịch vụ
bảo hiểm, quản lý tài sản và uỷ thác đầu tư thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ...
1.1.2. Chất lượng dịch vụ bán lẻ
1.1.2.1. Khái niệm chất lượng dịch vụ bán lẻ
(i) Khái niệm chất lượng dịch vụ
“Chất lượng dịch vụ là một sự đo lường mức độ dịch vụ được đưa đến khách


10
hàng tương xứng với mong đợi của khách hàng tốt đến đâu. Việc tạo ra một dịch vụ
chất lượng nghĩa là đáp ứng mong đợi của khách hàng một cách đồng nhất” (Lưu
Văn Nghiêm, 2008, trang 163).
Theo Lehtinen (1982), “chất lượng dịch vụ phải được đánh giá trên hai khía
cạnh là quá trình cung cấp dịch vụ và kết quả của dịch vụ".
Gronroos cũng xem xét chất lượng dịch vụ được đánh giá trên hai khía cạnh,
đó là chất lượng kỹ thuật (nói đến những gì được phục vụ) và chất lượng chức năng
(chúng được phục vụ như thế nào) (Gronroos, 1984). Trong nghiên cứu năm 1998,
Ông mô tả chất lượng dịch vụ nhận thấy được là sự khác nhau giữa chất lượng dịch
vụ mong đợi và chất lượng dịch vụ nhận được.
(ii) Sự thỏa mãn của khách hàng
Chất lượng dịch vụ là nhân tố tác động nhiều nhất đến sự thỏa mãn của
khách hàng. Nếu nhà cung cấp dịch vụ đem đến cho khách hàng những sản phẩm
có chất lượng thỏa mãn nhu cầu của họ thì doanh nghiệp đó bước đầu làm cho
khách hàng thỏa mãn. Do đó, muốn nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng, nhà
cung cấp dịch vụ phải nâng cao chất lượng dịch vụ. Chất lượng dịch vụ chỉ tập
trung cụ thể vào những thành phần của dịch vụ nhưng nó là nguồn gốc quan
trọng, là cái được tạo ra trước và sau đó quyết định đến sự thỏa mãn của khách

hàng. Vì vậy, chúng ta có thể dùng sự thỏa mãn của khách hàng để đo lường chất
lượng dịch vụ.
(iii) Khái niệm chất lượng dịch vụ bán lẻ
Chất lượng dịch vụ NHBL là khả năng đáp ứng của dịch vụ NHBL đối với
sự mong đợi của khách hàng sử dụng dịch vụ, hay nói cách khác đó là khoảng cách
giữa sự kỳ vọng của khách hàng với những cảm nhận của họ về những kết quả mà
họ nhận được sau khi sử dụng các dịch vụ bán lẻ của ngân hàng.
1.2 Các mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ
1.2.1. Mô hình 10 tiêu chí đánh giá chất lượng của Parasuraman
Để đánh giá sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ là vấn đề
rất khó khăn do tính chất đặc thù riêng biệt của từng loại dịch vụ. Khách hàng luôn
kỳ vọng sự cân bằng chất lượng trong dịch vụ của doanh nghiệp và đây cũng là điều


11
mà các nhà quản lý, nhà cung cấp cần đầu tư và quan tâm đúng mức.
Có hai mô hình được sử dụng phổ biến để đánh giá đo lường chất lượng dịch
vụ là mô hình của Gronroos (1984) và mô hình của Parasuraman & Ctg (1985). Tuy
nhiên, mô hình của của Parasuraman & Ctg (1985) được sử dụng phổ biến hơn để
đánh giá chất lượng dịch vụ với 5 khoảng cách được trình bày trong hình 1.1: Mô

Khoảng
Khoảngcách
cách
cách
Khoảng
cách 4
Khoảng
235
Dịch

Dịchthức
vụ
vụ
cảm
kỳ
vọng
nhận
Nhận
Chuyển
Dịch
vụ
đổi
chuyển
vềcảm
kỳ
vọng
giao
nhận
thànhcủa
tiêukhách
chí chất
hàng
lượng

Thông tin đến khách
hàng

NHÀ TIẾP THỊ (CUNG ỨNGKHÁCH
DỊCH VỤ)
HÀNG

hình chất lượng dịch vụ.

Hình 1.1 Mô hình chất lượng dịch vụ
(Nguồn: Nguyễn Đình Thọ & cộng sự (2003), trích từ Parasuraman & cộng sự
[1985:44])
 Khoảng cách 1: xuất hiện khi có sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng
và cảm nhận của nhà cung cấp dịch vụ về kỳ vọng đó. Khoảng cách này xuất hiện là
do nhà quản lý không nắm bắt được nhu cầu và mong muốn từ phía khách hàng
 Khoảng cách 2: là khoảng cách khác biệt giữa các đặc tính của chất lượng
dịch vụ với nhận thức của nhà quản lý. Khoảng cách này vẫn tồn tại khi các nhà
quản lý hiểu rõ mong muốn của khách hàng và bị ảnh hưởng bởi mức độ cam kết


12
về chất lượng dịch vụ của nhà quản lý, việc hình thành mục tiêu chất lượng dịch vụ,
việc chuẩn hóa các nhiệm vụ và tính khả thi của việc đáp ứng các mong muốn của
khách hàng.
 Khoảng cách 3: được xuất hiện khi nhân viên dịch vụ không chuyển giao
dịch vụ cho khách hàng theo đúng tiêu chí đã xác định. Khi kết quả cung cấp dịch
vụ thấp dưới mức tiêu chuẩn thì khoảng cách 3 xuất hiện. Khoảng cách loại này là
do kết quả phục vụ kém, không đạt tiêu chuẩn phục vụ.
 Khoảng cách 4: là khoảng cách xuất hiện khi có sự khác biệt giữa những
thông báo cung cấp cho khách hàng với việc cung cấp dịch vụ. Khoảng cách này
nảy sinh khi các công ty không giữ đúng cam kết với khách hàng và khách hàng
cảm nhận dịch vụ không tốt khi các cam kết về dịch vụ không được thực hiện. Việc
này thường là do cung cấp cho khách hàng các thông tin không chính xác.
 Khoảng cách 5: là khoảng cách xuất hiện khi có sự sai lệch giữa dịch vụ
mong muốn của khách hàng và dịch vụ họ nhận được. Khoảng cách này là do sự
chênh lệch mà khách hàng cảm thấy giữa mức chất lượng mà họ chờ đợi so với chất

lượng mà họ cảm nhận sau khi sử dụng dịch vụ.
Tuy nhiên nhiều khi dịch vụ được cung cấp thỏa mãn các tiêu chuẩn cụ thể
và cảm nhận khách quan của khách hàng về chất lượng dịch vụ là chấp nhận được
nhưng khách hàng vẫn cảm thấy không thỏa mãn. Theo Parasuraman & Ctg, (1985)
cho rằng chất lượng dịch vụ được khách hàng cảm nhận là khoảng cách thứ 5.
Khoảng cách này phụ thuộc vào sự biến thiên của các khoảng cách trước 1, 2, 3, 4.
Để cải tiến chất lượng dịch vụ một cách tốt nhất thì phải rút ngắn khoảng cách 5
đồng nghĩa cần phải rút ngắn các khoảng cách còn lại. Chất lượng dịch vụ được coi
là tốt nhất khi khoảng cách 5 bằng 0.
Thang đo chất lượng dịch vụ
Dựa vào mô hình 5 khoảng cách đề cập trong hình 1.2, Parasuraman & Ctg
(1985) cho rằng, bất kỳ dịch vụ nào, chất lượng dịch vụ cảm nhận bởi khách hàng
có thể hình thành 10 thành phần, đó là:
1. Tin cậy (reliability): nói lên khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng
thời hạn ngay lần đầu tiên.
2. Đáp ứng (Responsiveness): nói lên sự mong muốn và sẵn sàng của nhân