Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên khối văn phòng tại thành phố hồ chí minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH


TP.

- NĂM 2012


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH


Chuyên ngành :
Mã số :

60.34.05

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2012


LỜI CẢM ƠN
Để

–

Tiến sĩ Nguyễn Quang Thu ậ
ầy, cô Trường Đại học
Kinh tế TP. Hồ Chí Minh đã hết lòng truyền đạt cho tôi những kiến thức quí báu

trong suốt thời gian học tập tạ
Cuối cùng, tôi xin cảm ơn gia đình, bạ
tôi trong quá trình học tập và thực hiệ
ố gắng tham khảo nhiều tài liệu,
trao đổi và tiếp thu nhiều ý kiến quí báu của thầy cô, bạn bè và các đồng nghiệp
để

ỏi những thiế
ận được những ý kiến đóng góp, phản hồi

quý báu từ Quý Thầ

ạn đọc.

TP.HCM, ngày 22 tháng 11 năm 2011

Nguyễ


LỜI CAM ĐOAN

ng

”

Thu.

TP.HCM, ngày 22 tháng 11 năm 2011
Nguyễ

Trang

............................................................................................................ 1
1. Lý do chọn đề tài: ............................................................................................ 1
2. Câu hỏi nghiên cứ
3. Đối tƣợng nghiên cứ

................................................. 2
........................................... 2

3.1. Đối tượng nghiên cứu.......................................................................................... 2
3.2. Phạm vi nghiên cứu ............................................................................................. 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu. .............................................................................. 3
4.1. Nguồn dữ liệu (hay phương pháp thu thập dữ liệu) ............................................. 3
4.2. Phương pháp thực hiện......................................................................................... 3
ứu ........................................................................................ 3
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬ
1.1.

........................... 5
......................................................... 5

......................................................................................................... 5
............................................................................................................ 5
.............................................................................. 7
1.2.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943). ................................................ 7
1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959). ..................................................... 8
1.2.3.

.................................... 10
............................................... 11

1.3.1. Những lý do khiế

.................................. 11


1.3.2. Những yếu tố giữ chân nhân viên. .............................................................. 13
ứu liên quan. ....................................................... 14
....................... 16
1.5.1. Mô hình nghiên cứ

....................................................................... 16
........................................................................... 20
........................................................................... 22

............................................................................................... 23
CHƢƠNG 2. PHƢƠNG P

.................................................. 24
.................................................................................... 24
.............................................................................. 24

2.1.2. Phƣơng pháp phân tích dữ liệu................................................................... 27
2.2. Thang đo. ..................................................................................................... 30
............................................................................................... 33
.............................................................. 34
.............................................................................. 34
3.2.

............................................................................ 35
.................................................................................... 36

3.3.1

........................................................................... 36
.............. 38
.................................... 43
........................................................................................ 46

3.4.1. Mô hình hồi quy tuyến tính bội................................................................... 46
3.4.2. Phân tích các giả thuyết trong mô hình. ..................................................... 48
3.4.3. Kiểm định độ phù hợp của mô hình. .......................................................... 48
3.4.4. Ý nghĩa các hệ số hồi quy riêng phần trong mô hình ............................... 49
3.4.5. Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu ......................................................... 50
............................................................................................... 51
CHƢƠNG 4.
.... 52


....................................................................................... 52

.............................................. 54
......................... 55
............. 57
4.2.3.

................... 57

4.2.4.

........ 61

4.2.5.
........................................................................................................... 63
4.3.

......... 64
............................................................................................... 67
.............................................................................................................. 68
.................................................................................... 68
............................................................................. 69


.

........................................ 9
............................. 17
Q

Bảng 2.1.

NV ( n=50) ...... 18
........................................... 30

Bả

..................................... 30

Bả

............................................ 31

Bảng 2.4.

.......................................................................... 31

Bả

................................ 31
.................................... 32
................................... 32

Bảng

................................................................ 32

Bảng 3.1. Bảng kết quả phân tích nhân Cronbach Alpha .................................... 37
DDNV
Bảng 3.3. Bảng kết quả phân tích nhân tố tác động đến DDNV
.
Bả

............. 39
....... 41

.................................................... 43
ệm nghiên cứu ................................................... 44

Bảng 3.6. Bảng tóm tắt mô hình ......................................................................... 47
Bảng 3.7. Bảng đánh giá độ phù hợp cuả mô hình ............................................. 47
Bảng 3.8. Bảng thông số của mô hình hồi quy .................................................... 48
.................................... 51
Bảng 4.1. Các phương pháp đào tạo và ưu, nhược điểm ..................................... 60


Hình 1.1. Mô hình nghiên cứu lý thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến việc dự
định nghỉ việc của nhân viên văn phòng. ............................................................ 19
............................................................................ 26
Hình 3.1 Mô hình các yếu tố tác động đế

......... 45


DN

: Doanh n

TP.HCM

:

TNHH
CP
DDNV
CV-CS
EFA

–

: Exploratory Factor Analysis (Phân tích nhân tố khám phá)


1

1. Lý do chọn đề tài:
Ngày nay, sự phát triển của xã hội đã làm thay đổi nhận thức của con người về
công việc, người lao động có xu hướng thích thay đổi công việc trong một vài năm,
họ không muốn làm việc suốt đời trong một tổ chức. Hơn nữa, người lao động ngày
càng đòi hỏi sự cân đối hài hòa giữa công việc và cu c sống gia đình của họ. Thực tế
cho thấy trong những năm gần đây, các doanh nghiệp luôn phải đối mặt với hiện
tượng nhảy việc của các cán bộ nhân viên, các nhân viên giỏi, hoặc thậm chí là các
cán bộ quản lý giỏi

. Hiện

tượng này đang trở thành một vấn đề nhức nhối đối với không chỉ doanh nghiệp Việt
Nam mà còn xảy ra tại nhiều doanh nghiệp lớn trên thế giới. Bởi vì nhân viên là tài
sản quan trọng nhất của doanh nghiệp nên các doanh nghiệp phải luôn tìm mọi cách
để duy trì và phát triển nguồn nhân lực vốn có của mình.

tăng cao.
Sự ổn
định trong đội ngũ nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian và chi
phí (tuyển dụng, đào tạo, v.v.), giảm các sai sót (do nhân viên mới gây ra khi chưa
quen với công việc mới), tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ doanh
nghiệp. Từ đó, nhân viên sẽ xem doanh nghiệp là nơi lý tưởng cho họ phát huy năng
lực của mình cũng như gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Cuối cùng quan trọng hơn
hết, sự ổn định này sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, tạo được sự tin
cậy của khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.

đ

các

tố


2

ảnh hưởng đến

ừ đó
có các định

hướng, chính sách phù hợp trong việc sử dụng lao độ

giữ chân những nhân

viên phù hợp mà nhà quản lý mong muốn họ gắn bó lâu dài với công ty.
“
”

.

2. Câu hỏi nghiên cứu

.

đ

của biến động thị trường

cân
:
?

Để

được

nghiên cứu trên

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến

- Kiến nghị

sau:
định nghỉ việc củ

giảm thiểu và hạn chế

nhân viên nghỉ việc trong

các doanh nghiệp ở TP HCM

.

3. Đối tƣợng nghiên cứu & Ph

.

3.1. Đối tượng nghiên cứu
ác nhân tố ảnh hưởng đến

của nhân

viên khối văn phòng
TP.HCM.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
đề tài nghiên cứu được giới hạn ở nhân viên văn


3

phòng

HCM.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu.
4.1. Nguồn dữ liệu (hay phương pháp thu thập dữ liệu)
Đề tài sử dụng nguồn dữ liệu sơ cấp

bằng phương pháp điều tra trực

tiếp với bảng câu hỏi thiết kế sẵn.
4.2. Phương pháp thực hiện
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, đề tài sử dụng phương pháp định tính và định
lượng.
Phương pháp định tính:

&
,b

thang đo,

Phương pháp định lượng: Xử lý dữ liệu khảo sát
:
:
Document qua email

. Cách thức lấy mẫu là thiết kế chọn mẫu phi

xác suất với hình thức chọn mẫu thuận tiện.
SPSS 16.0
EFA
Cronbach „s Alpha,
5. N

.

nghiên cứu.
nghiên cứu của đề tài, gồm có 4 chương:


4

Chương 1:

& Mô h

nghiên

Chương 2:
Chương 3

hiên cứu

Chương 4: Giải pháp giảm thiểu, hạn chế lượng nhân viên
trong các DN trên địa bàn TP.HCM

nghỉ việc


5

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN & MÔ
Trong chương này, tác giả trình bày nhữ

làm
cơ sở cho thiết kế nghiên cứu
Chương này bao

&
gồm 5 phần : (1)

; (2)

(3)

; (4

,

; (5) Mô
.

1.1.
1.1.1.
là những người làm việc trong văn phòng của một doanh
nghiệp hoặc một công ty, tổ chức nào đó(Oxford Advance Learner‟s Dictionary).
Nhân viên văn phòng ở đây bao gồm cả nhân viên cấp dưới lẫn nhân viên cấp
cao, nhưng không bao gồm những người làm chủ doanh nghiệ
ơ
, thường xuyên tiếp
xúc và làm việc với máy tính, giấy tờ, hồ sơ...

lao động trí óc, có nhiều

mối quan hệ công tác đa dạng, phức tạp, cường độ làm việc cao, áp lực công việc
lớn, tình trạng va chạm, căng thẵng trong công tác nhiều, công việc thường không
có giờ giấc cố định (thường xuyên tiệc tùng, liên hoan, đi công tác...).
1.1.2.
- Nhân viên văn phòng bao gồm toàn bộ những người làm việc ăn lương, tức
không phải làm chủ doanh nghiệp, hầu hết thời gian làm việc của họ là ở trong
văn phòng, nơi công tác có thể là các tổ chức, công ty, chi nhánh, văn phòng đại
diện, phòng giao dịch, v.v..Cho nên, n

ờng độ

làm việc trí óc khá cao nhưng những vận động cơ thể dường như bị hạn chế ở mức

6

thấp nhất có thể.
-

Ảnh hưởng từ bên ngoài đến các hoạt động văn phòng thực chất đó là sự ảnh
hưởng từ môi trường quản trị, gồm các yếu tố cơ bản như: kinh tế, chính trịpháp luật, văn hóa -xã hội, tự nhiên, công nghệ.
Ảnh hưởng từ bên trong đến các hoạt động văn phòng chủ yếu là do các chức
năng khác nhau của doanh nghiệp, năng lực của bộ máy quản lý, kỹ năng
nguồn nhân lực cũng như các nguồn lực khác.
- Đặc trưng của người làm ở Văn phòng là công việc lao động trí óc, có nhiều mối
quan hệ công tác đa dạng, phức tạp, cường độ làm việc cao, áp lực công việc lớn,
tình trạng va chạm trong công tác nhiều (dễ dẫn đến Stress). Ngồi quá lâu một chỗ,
ít vận động, làm việc nhiều trên máy tính là nguyên nhân gây ra các bệnh về xương:
đau cơ, đau các dây thần kinh vai, tay, đầu gối, cổ và lưng. Đồng thời
lao động ở văn phòng là lao động đặc thù, ngồi nhiều, thường xuyên tiếp xúc với
máy tính, công việc thường không có giờ giấc cố định (thường làm thông tầm,
không được ngủ trưa thường xuyên), chế độ dinh dưỡng chưa hợp lý như dùng cơm
trưa văn phòng, ăn các đồ ăn nhanh, tường xuyên tiệc tùng... dễ dẫn đến béo phì
hoặc đau dạ dày.
- Ngoài ra áp lực công việc tại nhiều văn phòng cũng nặng nhọc, nhất là những

nhóm việc như thiết kế, lập trình, viết phần mềm đều là việc khoán sản phẩm và đòi
hỏi tiến độ thời gian nên tình trạng ngồi làm việc hơn 10 tiếng một ngày là phổ
biến, những nhóm công việc khác như kế toán, thu ngân, thư ký, nhân viên điện
thoại cũng ngồi thường xuyên, ít vận động. Nhìn chung, với cường độ làm việc
căng thẳng, ít vận động, ngồi một chỗ quá lâu, thiếu vận động cộng thêm ảnh hưởng
của
giải.

điều hòa, máy vi tính là mầm mống của những căn bệnh văn phòng nan


7

1.2.

ng.

1.2.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943).
Maslow (1943)1 cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao
khát được thỏa mãn. Maslow đã chia những nhu cầu thành năm loại và sắp xếp theo
thứ bậc như sau:
Nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở, ngủ và các
nhu cầu cơ thể khác.
Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều
bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ.
Nhu cầu xã hội: là nhu cầu được quan hệ với những ngư

khác để thể hiện và

chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác. Hay nói cách khác là nhu cầu
bạn bè, giao tiếp.
Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn
trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.
Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến
các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích
mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở cấp

cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng. Con người cá
nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa
mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời, việc nhu
cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Theo
cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu
cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người.

1

Maslow, A..(1943), Theory of Human Motivation.


8

Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người và nó được xem xét và ứng dụng
trong nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên được đáp ứng thì họ
mới có thể có sự thỏa mãn trong công việc. Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản
lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc
biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm
chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy
hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại, việc không giao việc cho
nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên
tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó.

1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959).
Frederich Herzberg (1959)2 đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công
việc và tạo động lực. Ông chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn
trong công việc thành hai nhóm: Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với
công việc được gọi là nhân tố động viên (Motivator) – nhân tố bên trong. Các
nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) nhân tố bên ngoài.Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng

và đồng thời hai nhóm yếu tố trên. Bảng 1.1 sau đây sẽ liệt kê một số yếu tố chính
trong hai nhóm : duy trì và động viên.

2

Herzberg, Frederick (1959), The Motivation to Work, New York: John Wiley and Sons, ISBN 978-1560006343.


9

1

nhân

.
Các yếu tố động viên

Các yếu tố duy trì
- Chế độ, chính sách của tổ chức.

- Đạt kết quả mong muốn.

- Sự giám sát trong công việc không thích hợp.

- Sự thừa nhận của tổ chức,
lãnh đạo và đồng nghiệp.

- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của
- Trách nhiệm.

nhân viên.

- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc - Sự tiến bộ, thăng tiến trong
chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng.

nghề nghiệp.

- Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề".

- Sự tăng trưởng như mong
muốn.

- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt
được sự hài lòng
Nguồn: (Herzberg, F. 1968, "One more time: how do you motivate employees?", Harvard Business Review,
vol. 46, iss. 1, pp. 53-62.)

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, từ
đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không
được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn.
Trong khi đó, đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất
mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình
trạng thoả mãn.
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất
mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên
có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá
nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị phải tìm
cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn.
Tuy nhiên, khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là

10

nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong
công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự
thừa nhận và giao việc.

, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc

khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập,
nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến.
1.2.3.
Vào cuối những năm 1960, các nghiên cứu của Edwin Locke3 chỉ ra rằng: các
mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Edwin
locke cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực
lao động. Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính
thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu.
Để tìm hiểu động lực làm việc của nhân viên, mô hình mười yếu tố động viên liên
quan đến thuộc tính công việc được phát triển bởi Kenneth A. Kovach4 ra đời. Mô
hình này do viện Quan hệ lao động New York xây dựng lần đầu tiên vào năm 1946
và hiện đang được vận dụng ở nhiều nơi trên thế giới cũng như ở các tổ chức của
Việt Nam. Thang đo các yếu tố động lực bao gồm 10 yếu tố như sau:
- Công việc thú vị
- Được công nhận đầy đủ công việc đã làm
- Lương cao
- Sự tự chủ trong công việc
- Công việc lâu dài
- Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
- Điều kiện làm việc tốt

3
4

Edwin locke (1968), The Goal Setting theory
Kovach, Kenneth. (1999). Employee motivation: Addressing a crucial factor in your organization's performance. Human

Resource Development. Ann Arbor, MI: University of Michigan Press.


11

- Sự gắn bó của cấp trên và công ty với nhân viên
- Chính sách xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị
- Sự hỗ trợ của cấp trên
1.3.

.

như sau:
1.3.1. Những lý do khiến nhân viên

.

Theo

2006
:

- Sự thay đổi về cách lãnh đạo của công ty, chất lượng ra quyết định của cấp
lãnh đạo đi xuống …

- Mâu thuẫn với cấp trên, hay mối quan hệ của họ với cấp trên trở nên căng
thẳng hoặc khó giải quyết và họ thấy không còn lựa chọn nào khác ngoài việc ra đi.
- Những người bạn thân ra đi: một hoặc nhiều đồng nghiệp mà nhân viên đặc
biệt quý mến và nể trọng rời bỏ công ty.
- Thay đổi trách nhiệm theo hướng không có lợi: trách nhiệm công việc của
nhân viên thay đổi khiến công việc không còn thu hút mối quan tâm sâu sắc của
người đó hoặc không đem lại ý nghĩa và sự khuyến khích.
“Phân tích biến động lao động và một số biện pháp nhằm giảm
thiểu rủi ro nguồn nhân lực trong ngành chế biến đồ gỗ TP.HCM”
(2005)5

iệc thuyên chuyển lao động có một tác động xấu

đến tổ chức không chỉ dưới hình thức t n thất trực tiếp bằng tiền mà còn cả t n thất
gián tiếp về năng suất và tinh thần đối với những người còn ở lại. Vì vậy, tìm hiểu
nguyên nhân của việc thuyên chuyển lao động là một việc hết sức cần thiết, nó giúp
5


12

các doanh nghiệp có được các biện pháp khả thi để giảm thiểu tỷ lệ người lao động
bỏ việc, đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Chúng ta có thể lướt
qua một vài nguyên nhân của việc ra đi của các nhân viên như sau:
- Nền kinh tế: Xu hướng phát triển của nền kinh tế, một trong những nguyên
nhân phổ biến nhất xin nghỉ việc là tìm được một công việc có thù lao cao hơn.
- Văn hóa công ty: Đó là các vấn đề về hệ thống tiền lương và tiền thưởng, sức
mạnh của tập thể lãnh đạo, môi trường làm việc thân thiện, sự quan tâm chia sẻ lẫn
nhau…
- Hiệu quả của tổ chức: Một tổ chức có tình hình kinh tế khó khăn thì tỷ lệ nghỉ

việc cũng sẽ tăng vì người lao động tin rằng sẽ là hợp lý khi tìm một công việc
khác.
- Đặc trưng của công việc: Tính hấp dẫn của công việc, công việc mang tính
thách thức hoặc mang lại những cơ hội thăng tiến…
- Ảo ảnh về công ty: Nhiều người xin việc có một ảo ảnh về công việc mà họ
nhận được lời đề nghị từ phía công ty. Khi ảo ảnh này không được thực hiện, người
lao động trở nên thất vọng và quyết định rời bỏ công ty.
- Dân số học: Nghiên cứu thực nghiệm chứng minh rằng thuyên chuyển lao
động là tình huống đặc biệt với đặc tính về dân số học và tiểu sử của người lao động
vì vậy đây là vấn đề rất quan trọng do đó công ty cần phải kiểm tra lý lịch của họ.
- Cá nhân: Trong các nhân tố tác động đến việc thuyên chuyển lao động còn một
nhân tố đặc biệt đó là bản tính cá nhân của người lao động, bao gồm: thay đổi tình
trạng gia đình, học một kỹ năng mới… ngoài ra còn phải nói đến đặc tính cá nhân
có liên quan như: lười biếng, hay nghỉ việc, ăn cắp, hay gây g , phá hoại máy móc
thiết bị của doanh nghiệp…
Những nguyên nhân nêu trên còn có thể chia làm ba loại :
Nghỉ việc tự nguyện (loại có khả năng tránh được): Người lao động nghỉ việc
tự nguyện là vì họ không thích công việc, không bằng lòng với tiền công và


13

các điều kiện lao động khác, hoặc không thích những người làm việc cùng họ
hoặc do các vấn đề cá nhân khác như: phương tiện giao thông, khó khăn về
nhà ở…Cho dù lý do nào đi nữa thì người nghỉ việc tự nguyện cũng cho rằng
họ có thể làm việc tốt hơn ở một nơi khác.
Lý do về quản lý: Bộ phận quản lý sa thải một số nhân viên vì lý do làm việc
không hiệu quả, không thích hợp, do bị kỷ luật vì luôn đi trễ hoặc vắng mặt
và không chịu phục tùng…
Nghỉ việc không tự nguyện: Người lao động nghỉ việc do dư thừa lao động vì

suy thoái kinh tế hay tái tổ chức công ty.
1.3.2. Những yếu tố giữ chân nhân viên.
Theo Harvard Bussiness Essencials “

2006

- Niềm tự hào về công ty: Nhân viên luôn muốn làm việc trong một công ty
quản lý tốt, được dẫn dắt bởi các nhà lãnh đạo tháo vát, tài ba – tức là các nhà quản
lý cao cấp nhất, phải có cái nhìn sáng suốt về tương lai của công ty, có thể nghĩ ra
những chiến lược hùng mạnh để thành công, và có thể thúc đẩy người khác thực
hiện tầm nhìn chiến lược đó.
- Kính trọng cấp trên: Mối quan hệ giữa nhân viên và cấp trên trực tiếp
quan trọng

.

Nhân viên có nhiều khả năng ở lại nếu họ có một cấp trên mà họ kính trọng và
người đó là nguồn động viên của họ.
- Lương

: Nhân viên cũng muốn làm cho các công ty có lương

bổng khá. Đây không chỉ đơn thuần là mức lương và phúc lợi có tính cạnh tranh mà
còn là những lợi ích vô hình, ẩn dưới hình thức cơ hội học hỏi, thăng tiến thành đạt
.
- Sự tương hợp: Cơ hội làm việc với các đồng nghiệp hợp nhau và tôn trọng lẫn
nhau là một yếu tố để giữ chân nhân viên.


14

- Công việc có ý nghĩa: Công việc thú vị và vừa ý sẽ thu hút sự quan tâm sâu sắc
của nhân viên và khiến nhân viên làm việc nhiệt tình và có năng suất cao hơn.
hân viên ở lại với công ty vì nhiều lý do khác nhau như: sự an
toàn trong công việc, văn hóa công ty, tầm quan trọng của sự cân bằng giữa công
việc và cuộc sống, sự công nhận công việc được thực hiện tốt, giờ giấc linh động
hay ý thức sở hữu…vv
1.4. C

nghiên cứu liên quan.

nhiên
Tác giả Nguyễn Quang Thu (2005) đã có đề tài nghiên cứu: “Phân tích biến
động lao động và một số biện pháp nhằm giảm thiểu rủi ro nguồn nhân lực trong
ngành chế biến đồ gỗ TP.HCM”.
Mục tiêu nghiên cứu: phân tích sự biến động lao động, đo lường ý định thay đổi
nơi làm việc của người lao động trong ngành chế biến đồ gỗ từ đó kiến nghị một số
giải pháp cụ thể giảm tỷ lệ số người có ý định thay đổi nơi làm việc.
Kết quả nghiên cứu: có sáu nhóm nhân tố chính ảnh hưởng đến ý định thay đổi
nơi làm việc là: thu nhập, đánh giá khen thưởng và phúc lợi, chuyên môn nghề
nghiệp, cơ sở vật chất và điều kiện làm việc, mối quan hệ con người trong công ty,
các lý do khác.
Hạn chế của nghiên cứu: Nghiên cứu chỉ thực hiện cho lao động ngành chế
biến gỗ (mộc gia dụng) tại TP.HCM. Chưa đánh giá được sự thỏa mãn của người
lao động qua hệ thống tiền lương, vị trí lao động và môi trường văn hóa công ty.
Tác giả

2008), nghiên
–
.

Mục tiêu nghiên cứu:


15

Kết quả nghiên cứu: Có bảy yếu tố ảnh hưởng đến ý định thay đổi nơi làm việc
của nhân viên khối dịch vụ - tổng công ty hàng không Việt Nam như sau:
;
;

; (4)

c

;

;

;

.

Hạn chế của nghiên cứu: Nghiên cứu chỉ thực hiện cho lao động ngành dịch vụ,
cụ thể là Tổng Công ty hàng không Việt Nam.
Q
Khoa, Đ

(2009),
“

H
–viên

đăng trên

, trang. 13, S 1Q (2010).
Mục tiêu của nghiên cứu: xác định các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc
của công chức – viên chức Nhà nước.
Kết quả nghiên cứu: có 8 yếu tố có ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của của
công chức – viên chức Nhà nước như: Sự phù hợp; Hành vi lãnh đạo; Quan hệ nơi
làm việc; Huấn luyện và phát triển; Lương, thưởng và công nhận; Truyền thông; Sự
yêu thích và môi trường làm việc vật lý.
Hạn chế của nghiên cứu: nghiên cứu chỉ thực hiện cho nhân sự là công viên
chức nhà nước

ra,

Tác giả

, nghiên cứu

:“
.

khoa

,T

.

: xác định các yếu tố ảnh hưởng đế
ủ

công nhân.

ị