Quản lý nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi nhánh Đống Đa

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THANH HUYỀN

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG
VIỆT NAM - CHI NHÁNH ĐỐNG ĐA

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2018


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THANH HUYỀN

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG
VIỆT NAM - CHI NHÁNH ĐỐNG ĐA
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã Số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS TRẦN ĐỨC HIỆP

XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn cao học với đề tài “Quản lý nguồn nhân lực
tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam - Chi nhánh Đống Đa” là kết quả
nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn của PGS.TS. Trần Đức Hiệp. Các số
liệu, thông tin được sử dụng trong luận văn là trung thực.
Tôi xin chịu trách nhiệm hoàn toàn về tính trung thực, chuẩn xác của
nội dụng luận văn.
Hà Nội, ngày 30 tháng 07 năm 2018
Tác giả

Nguyễn Thanh Huyền


LỜI CẢM ƠN
Trước hết, tôi xin trân trọng cảm ơn Trường Đại học Kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội và Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam Chi nhánh Đống Đa đã tạo điều kiện thuận lợi để tôi được tham gia
khóa đào tạo thạc sĩ và hoàn thành luận văn này.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến các quý Thầy, Cô của
Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tận tình giảng
dạy, giúp đỡ, chỉ dẫn cho tôi trong suốt quá trình học tập. Đặc biệt, tôi
xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất đối với PGS.TS. Trần Đức Hiệp,
người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ cho tôi trong suốt quá trình chuẩn bị,

triển khai nghiên cứu và hoàn chỉnh luận văn.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn các bạn đồng nghiệp, những người
đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo mọi điều kiện thuận lợi và đóng góp nhiều ý
kiến quý báu trong quá trình nghiên cứu, thực hiện đề tài này.
Xin cảm ơn các anh, chị học viên lớp cao học, gia đình, người thân
và bạn bè đã luôn ủng hộ, giúp đỡ, khuyến khích tôi trong suốt thời gian
tôi học tập và hoàn thành luận văn này.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng, song luận văn chắc chắn không thể tránh
khỏi những thiếu sót và hạn chế nhất định. Tôi rất mong nhận được sự chia sẻ,
đóng góp ý kiến của quý Thầy, Cô và các bạn đồng nghiệp.
Xin trân trọng cảm ơn./.
Hà Nội, ngày 30 tháng 07 năm 2018
Tác giả

Nguyễn Thanh Huyền


MỤC LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

TT

Ký hiệu

Nghĩa

1

CB

Cán bộ

2

CBNV

Cán bộ nhân viên

3

CNV

Công nhân viên

4

NH

Ngân hàng

5

NHNN

Ngân hàng Nhà nước

6

NHTM

Ngân hàng Thương mại

7

NL

Nhân lực

8

QLNNL

Quản lý nguồn nhân lực

9

PVcomBank

10

TMCP

Ngân hàng Thương mại cổ phần Đại
Chúng Việt Nam
Thương mại cổ phần

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

STT
1

Bảng

Nội dung

Trang

Bảng 3.1

Bảng tổng hợp số lượng nhân sự của Chi nhánh

49

6


Đống Đa (Từ 2015 đến 2017)
Cơ cấu lao động theo giới tính từ năm 2015 đến

2

Bảng 3.2

3

Bảng 3.3

4

Bảng 3.4

5

Bảng 3.5

6

Bảng 3.6

Tổng hợp tình trạng sức khỏe từ 2015 đến 2017

52

7

Bảng 3.7

Kết quả hoạt động từ 2015- 2017

53

8

Bảng 3.8

9

Bảng 3.9

10

Bảng 3.10

11

Bảng 3.11

12

Bảng 3.12

2017
Cơ cấu lao động theo độ tuổi từ năm 2015 đến
2017
Cơ cấu lao động theo trình độ từ năm 2015 đến
2017
Tỷ lệ chuyên môn tiếng Anh từ năm 2015 đến
2017

Bảng kết quả đào tạo CBNV Chi nhánh từ năm
2015 đến 2017
Tổng hợp kết quả đánh giá hiệu quả công việc từ
2015 đến 2017
Số liệu tổng hợp số lượng nhân sự của Chi nhánh
theo từng năm.
Bảng Tổng hợp lượng hồ sơ thi tuyển từ năm
2015 đến năm 2017
Bảng tổng hợp tuyển vào và nghỉ việc từ năm

2015 đến 2017

49
50
51
51

69
71
75
76
76

DANH MỤC SƠ ĐỒ
STT
1

Sơ đồ
Sơ đồ 3.1

Nội dung
Tổ chức bộ máy Ngân hàng TMCP Đại Chúng
Việt Nam - Chi nhánh Đống Đa

7

Trang
47

8


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Quá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra nhanh
chóng, sâu rộng và tác động đến mọi mặt hoạt động của nền kinh tế nước ta.
Trong bối cảnh đó, vai trò của ngành NH nói chung, của NHTM nói riêng
ngày càng được khẳng định và không ngừng được nâng cao.
Trong nền kinh tế thị trường, NHTM được coi là huyết mạch của nền
kinh tế; là kênh dẫn vốn quan trọng nhất cho các hoạt động sản xuất, kinh
doanh; góp phần tạo việc làm, bảo đảm an sinh xã hội và là nhân tố thúc đẩy
kinh tế phát triển nhanh, bền vững. Vì vậy, việc đảm bảo cho các NHTM hoạt
động an toàn, hiệu quả và thông suốt là một trong những vấn đề mang tính
chiến lược cần được ưu tiên hàng đầu.
Bên cạnh các hoạt động kinh doanh, QLNNL được xem là một trong
những yếu tố đóng vai trò quyết định đối với quá trình phát triển của các tổ
chức kinh tế nói chung và các NHTM nói riêng. NH không thể hoạt động an
toàn, hiệu quả nếu không có một đội ngũ lãnh đạo, NV chuyên nghiệp. Vì
vậy, mặc dù nghiệp vụ QLNNL không trực tiếp tạo ra lợi nhuận nhưng lại có
tác động bao trùm lên mọi mặt hoạt động của NHTM. Có thể nói rằng
QLNNL là một nghiệp vụ đa dạng, phức tạp và thường xuyên phải đổi mới để
theo kịp yêu cầu phát triển của đội ngũ nhân sự. Trong bối cảnh nền kinh tế
hội nhập và đầy biến động, các NHTM phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày
càng gay gắt, nghiệp vụ QLNNL càng phải thường xuyên có những giải pháp
thích ứng nhằm không ngừng nâng cao chất lượng NNL về mọi mặt.
Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam (PVcomBank) được thành lập
theo Quyết định số 279/GP-NHNN ngày 16/09/2013 của NHNN Việt Nam
trên cơ sở hợp nhất giữa Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí Việt Nam
(PVFC) và Ngân hàng TMCP Phương Tây (WesternBank). PVcomBank có

9


tổng tài sản đạt hơn 100.000 tỷ đồng, vốn điều lệ 9.000 tỷ đồng với mạng lưới
hơn 110 điểm giao dịch tại các tỉnh, thành trọng điểm trong cả nước. Cổ đông
chiến lược của PVcomBank là Morgan Stanley - một tổ chức tài chính quốc tế
giàu kinh nghiệm (sở hữu 6,7% vốn cổ phần) cũng sẵn sàng hỗ trợ các kinh
nghiệm quản trị quốc tế. Trên cơ sở các nền tảng đó, PVcomBank có những
lợi thế nhất định để áp dụng các chuẩn mực quản trị tiên tiến nhất vào các
hoạt động nghiệp vụ của mình.
Trải qua 03 năm kể từ ngày thành lập và đi vào hoạt động, Ngân hàng
TMCP Đại Chúng Việt Nam - Chi nhánh Đống Đa đã dần ổn định và từng bước
hoạt động có hiệu quả. Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả bước đầu, công tác
QLNNL ở đây còn vẫn nhiều hạn chế như: tính chủ động chưa cao; thiếu tính
sáng tạo, minh bạch; chưa có định hướng lâu dài; thiếu các qui trình nghiệp vụ
QLNNL; công tác tuyển dụng, qui hoạch, đào tạo và sử dụng nhân sự chưa bài
bản, tính chuyên nghiệp chưa cao;… Những tồn tại này đã và đang ảnh hưởng
đến môi trường làm việc và tâm lý của người lao động. Nếu không có những giải
pháp phù hợp và kịp thời để cải thiện tình hình, hiệu quả hoạt động của Chi
nhánh sẽ bị ảnh hưởng không nhỏ.
Với mong muốn góp phần nâng cao hiệu quả của công tác QLNNL tại
Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam - Chi nhánh Đống Đa; với những
kiến thức đã được học trong thời gian qua, tôi mạnh dạn chọn đề tài “Quản lý
nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam - Chi nhánh
Đống Đa” để làm luận văn tốt nghiệp.
2. Câu hỏi nghiên cứu
Thực hiện luận văn này, tác giả mong muốn trả lời câu hỏi nghiên cứu
sau:
- Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi nhánh Đống Đa cần có

những giải pháp nào để hoàn thiện công tác QLNL trong thời gian tới?

10


3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu chính của luận văn là đưa ra những giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác QLNNL tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam
- Chi nhánh Đống Đa.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực
tiễn về QLNNL tại NHTM.
- Nghiên cứu thực trạng QLNNL tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt
Nam - Chi nhánh Đống Đa từ khi bắt đầu hoat động đến nay (2015 - 2017);
- Đề xuất một số định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác QLNNL
tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam – Chi nhánh Đống Đa.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động QLNNL của các Ngân hàng thương mại.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Thực hiện nghiên cứu đề tài tại Ngân hàng TMCP Đại
Chúng Việt Nam- Chi nhánh Đống Đa.
- Về thời gian: Hoạt động QLNNL của Ngân hàng TMCP Đại Chúng
Việt Nam- Chi nhánh Đống Đa được khảo cứu từ năm 2015 đến năm 2017,
tầm nhìn đến 2025.
- Về nội dung: Nghiên cứu những vấn đề liên quan đến QLNNL tại
Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam- Chi nhánh Đống Đa.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung cơ
bản của luận văn được chia thành 4 chương:

- Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn
về QLNNL tại NHTM.

11


- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.
- Chương 3: Thực trạng QLNNL tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt
Nam - Chi nhánh Đống Đa.
- Chương 4: Một số định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác
QLNNL tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam - Chi nhánh Đống Đa.

12


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ
LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trong mọi lĩnh vực hoạt động của nền kinh tế, chất lượng NNL luôn
đóng vai trò quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Để
nâng cao NNL, công tác QLNNL luôn là một trong những hoạt động xuyên
suốt và mang tính thường xuyên.
Trong lĩnh vực NH, thực tế chứng minh rằng hệ thống NHTM chỉ có thể
phát triển bền vững khi có NNL đáp ứng được nhu cầu thực tiễn đặt ra.
Ở Việt Nam, sau một thời gian phát triển nhanh chóng, hệ thống các tổ
chức tín dụng (TCTD) đã bộc lộ những mặt hạn chế. Thực trạng này có nhiều
nguyên nhân, nhưng một trong những nguyên nhân cốt tử nhất chính là do
những yếu kém, bất cập của NNL, đặc biệt là công tác QLNNL.
Là một vấn đề có tầm quan trọng như thế nên rất dễ hiểu khi QLNNL đã

trở thành đối tượng của rất nhiều công trình nghiên cứu cả trong và ngoài
nước với cách thức tiếp cận khác nhau; trong đó, có thể kể đến một số công
trình nghiên cứu tiêu biểu như:
Các công trình nghiên cứu nước ngoài:
1) Jamie A. Gruman, Alan M. Saks (2011), Performance management
and employee engagement: Các tác giả cho rằng, rất nhiều doanh nghiệp hiện
đại ngày càng quan tâm nhiều hơn tới hoạt động của hệ thống quản lý như là
công cụ nâng cao thành tựu của việc thực hiện công việc của NV và tổ chức
sẽ đạt được thành tựu cao nhất nếu hướng sự hoạt động của hệ thống quản lý
đến việc khuyến khích sự tham gia của người lao động. Đây là một cách tiếp
cận mới đối với quá trình quản lý; đồng thời giới thiệu mô hình trong đó nhấn

13


mạnh sự tham gia của người lao động và những động lực thúc đẩy sự tham
gia của người lao động tại mỗi giai đoạn của quá trình quản lý.
2) Chris Hendry (2012), Human Resource Management. Tác giả đặt vấn
đề nghiên cứu hoạt động QLNNL dưới hai giác độ: quản lý hành chính và
quản trị chiến lược; trong đó, QLNNL được xem xét như là một chiến lược bộ
phận đặc biệt quan trọng trong chiến lược hoạt động chung của doanh nghiệp.
Theo tác giả, cho tới thập kỷ 1980, hoạt động QLNNL mới được quan tâm
đúng với tầm quan trọng của nó ở tất cả các cấp lãnh đạo của tổ chức, khác
với quan niệm trước đây cho rằng QLNNL chỉ thuộc chức năng của phòng tổ
chức nhân sự.
3) David G. Collings, Kamel Mellahi (2009), Strategic talent
management: A review and research agenda. Các tác giả cho rằng mặc dù
trong những năm gần đây, vấn đề quản lý nhân tài tại doanh nghiệp được quan
tâm nhiều hơn nhưng đây vẫn là lĩnh vực còn chưa phát triển. Vậy nên chưa
có một định nghĩa nhất quán về quản lý nhân tài và chưa có ranh giới rõ ràng,

nhất quán về khái niệm. Công trình nghiên cứu này đã đưa ra được một định
nghĩa khá rõ ràng, súc tích về quản lý nhân tài. Trên cơ sở đó, các tác giả đã
phát triển một mô hình lý thuyết về chiến lược quản lý nhân tàivà nghiên cứu
một số vấn đề mà các nhà quản trị có thể phải đối mặt trong lĩnh vực quản lý
nhân tài.
4) Eric Schulz, Sanjib Chowdhury, David Van de Voort (2013), Firm
Productivity Moderated Link Between Human Capital and Compensation:
The Significance of Task-Specific Human Capital. Các tác giả khẳng định,
nguồn vốn con người, thể hiện qua tri thức và kinh nghiệm của người lao
động là nguồn lực then chốt tạo nên năng lực của doanh nghiệp. Các công
trình nghiên cứu trước đó đã phát hiện được rằng, các doanh nghiệp có nguồn
vốn con người ở trình độ cao thường sẽ đạt được kết quả cao trong kinh

14


doanh. Lý thuyết về nguồn vốn con người chỉ ra rằng, nguồn vốn con người
có liên quan tích cực (tỷ lệ thuận) với sự đãi ngộ. Sử dụng dữ liệu từ 38.390
người lao động đại diện cho 72 doanh nghiệp trong ngành công nghệ thông
tin, các tác giả nghiên cứu mối liên hệ giữa các hình thức vốn con người và sự
đãi ngộ đối với người lao động tại các mức năng suất lao động khác nhau của
doanh nghiệp.
5) Brian Tracy, “Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài” (NXB First
News & NXB Tổng hợp TP. HCM phát hành năm 2010). Tác giả cho rằng giữ
chân người tài là một trong những kỹ năng thiết yếu của người QLNNL. Đây
cũng chính là nền tảng vững chắc cho sự thịnh vượng và bền vững của một tổ
chức. Quyết định tuyển dụng là một trong những quyết định quan trọng nhất
của người quản lý. Thực hiện tốt việc tuyển dụng và giữ chân những NV tài
năng sẽ giúp tổ chức luôn có đủ nhân lực cần thiết để triển khai và thực hiện
những chiến lược, mục tiêu đề ra của tổ chức.

6) James L. Gibson,“Tổ chức, hành vi, cơ cấu, quy trình” (NXB Tổng
hợp thành phố Hồ Chí Minh ấn hành năm 2011). Theo tác giả, những nhà
quản lý thành công nhất trong nền kinh tế toàn cầu chính là những người có
thể dự đoán, thích nghi và quản lý được sự thay đổi. Thế giới không ngừng
thay đổi, chính vì thế khả năng quản lý hành vi, cơ cấu cũng như quy trình
trong môi trường thay đổi một cách nhanh chóng đó trở thành khả năng quan
trọng hàng đầu.
7) Mike Losey, Suse Meisinger, Dave Ulrich, “Tương lai của nghề
Quản trị nhân sự” (NXB DT Books và NXB Thời đại phát hành năm 2011).
Các tác giả này cho rằng nhà QLNL cần phải dự đoán chính xác tương lai và
cách thức mà những thay đổi đó ảnh hưởng đến trách nhiệm của họ. Nếu
không có khả năng nhận biết và lên kế hoạch chính xác cho những thay đổi
trong môi trường kinh doanh, họ không thể thực hiện các chiến lược đối phó

15


một cách chủ động, mà chỉ thực hiện theo kiểu phản ứng lại và với chi phí cao
hơn nhiều. Do có những thay đổi rất nhanh chóng xảy ra trong môi trường
làm việc ngày nay, bất kỳ nhà QLNNL nào mong muốn tạo ra những đóng
góp mang tính chiến lược đều phải nhìn vào tương lai với tầm nhìn xa hơn và
chính xác hơn bao giờ hết”.
8) John M. Ivancevich, “Quản trị nguồn nhân lực” (do NXB TP. HCM
phát hành năm 2011). Ông cho rằng, các nhà quản lý đều nhận thức được rằng
QLNNL là một chức năng chiến lược, đóng một vai trò cực kỳ quan trọng chi
phối sự thành công của công ty. QLNNL không còn là một dịch vụ bị hạn chế
hay một đơn vị gây khó chịu cho NV nữa mà nó năng động trong cách lập
biểu đồ tiến trình chiến lược mà một công ty cần phải thực hiện để giữ được
ưu thế cạnh tranh, đạt năng suất và hiệu quả cao. Theo tác giả, quản lý nguồn
nhân lực được nhìn nhận là có liên quan đến các quản lý trong mỗi đơn vị, dự

án, đội nhóm. Các giám đốc luôn luôn đối mặt với những vấn đề, những thách
thức và những quyết định nhân sự. Mỗi giám đốc phải đóng vai trò của một
người giải quyết và chẩn đoán các vấn đề nhân sự, có thể ứng dụng khéo léo
các khái niệm, quy trình, mô hình, công cụ và phương pháp QLNNL. Bên
cạnh đó, tác giả cũng tập trung vào quy trình ứng dụng QLNNL trong các tổ
chức quản lý và tình huống thực tế. Chủ nghĩa hiện thực, chủ nghĩa thực tại,
sự hiểu biết và tưduy phê phán là những đề tài cơ sở được trình bày trong mỗi
phần của cuốn sách này.
Rõ ràng, QLNNL là cần thiết đối với tất cả tổ chức. Trọng tâm của nó là
người lao động, và người lao động chính là nhân tố sống còn của các công ty.
Nếu không có họ - những người lao động, thì công ty không cần phải có các
hệ thống máy tính, kế hoạch tiền lương, tuyên bố chiến lược, hoạch định hay
quy trình chiến lược. Do các hoạt động QLNNL liên quan đến nhiều người
lao động nên công ty cần phải điều chỉnh những hoạt động trên một cách tinh

16


tế; thực thi một cách phù hợp và quản lý một cách liên tục để đạt được những
kết quả như mong muốn.
9) Wiliam J. Rothwell, “Tối đa hóa năng lực của Nhân viên” (do NXB
Lao động xã hội phát hành năm 2011). Ông cho rằng “tối đa hóa năng lực của
người lao động là một nhiệm vụ tối quan trọng của Nhà QLNNL phát hiện ra,
phát triển, và giữ những người giỏi nhất vào trong công việc hàng ngày của
một tổ chức”.
Đi sâu vào công việc của hoạt động QLNNL là bao gồm việc tuyển mộ,
tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên nhân lực thông qua tổ chức
đó. Song QLNNL vẫn là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì sử dụng, đánh giá, bảo toàn và
gìn giữ con người của một tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng nhằm đạt

được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn NV.
Qua các quan điểm nhìn nhận về lĩnh vực QLNNL được nêu trên có thể
thấy rằng đây là một vấn đề có rất nhiều góc nhìn, quan niệm và cách tiếp cận
khác nhau. Mặc dù vậy, quan điểm nào cũng nhằm hướng đến việc hoàn
thiện, nâng cao công tác QLNNL cho các tổ chức, nhằm đáp ứng trình độ tư
duy, công nghệ cũng như các quy trình để thực hiện tốt mối quan hệ tối ưu
cho cả tổ chức lẫn người lao động.
Về các công trình trong nước:
1) Cơ sở lý thuyết về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực (các
tác giả Đỗ Minh Cương - 2001, Phạm Minh Hạc - 1996, Dương Hoàng Anh
-2007) đã nghiên cứu khá sâu về các yếu tố cấu thành NNL và chỉ rõ đối
tượng của phát triển NNL. Tuy nhiên, các tác giả cũng có những quan điểm
khác nhau về yếu tố cấu thành NNL.
2) Theo các tác giả Đình Phúc và Khánh Linh, “Quản lý Nhân sự”
(NXB Tài chính phát hành năm 2012): “Cái khó nhất của một nhà quản lý

17


chính là quản lý con người. Làm thế nào để tuyển dụng được những NV tài
năng, trung thành và tận tụy? Làm thế nào để giữ được những người tài bên
mình? Làm thế nào để phát huy hếtnăng lực của NV? Làm thế nào để xây
dựng được một nền văn hóa doanh nghiêp lành mạnh, tiến bộ, trở thành nền
tảng cho sự phát triển vững mạnh của công ty? Những nhà quản lý nhân sự
nổi tiếng thế giới đã làm như thế nào để đạt được thành công”.
3) Nhận thức rõ tầm quan trọng của vấn đề QLNNL trong phát triển ở
ngành NH, ngay từ đầu những năm 90 đã có nhiều công trình nghiên cứu
khoa học bàn về vấn đề này. Đặc biệt từ khi có Luật Ngân hàng Nhà nước
Việt Nam (1997), các đề tài khoa học đã nghiên cứu sâu hơn về những vấn đề
cấp thiết của đội ngũ nhân lực NH trong quá trình đổi mới cơ cấu và phát

triển của ngành. Các công trình nghiên cứu quan trọng có thể kể đến như: Đề
tài “Nhu cầu nhân lực của ngành ngân hàng Việt Nam thời điểm đầu thế kỷ
XXI” do TS. Lê Đình Thu làm chủ nhiệm; đề tài “Khảo sát nhân lực ngành
ngân hàng Việt Nam” và đề tài “Giải pháp đáp ứng nhu cầu phát triển nguồn
nhân lực Ngân hàng Việt Nam thời điểm đầu thế kỷ XXI” do TS. Phạm Thanh
Bình làm chủ nhiệm. Các công trình này đã tập trung nghiên cứu phân tích,
đánh giá và dự báo xu hướng sử dụng NNL của hệ thống NH Việt Nam, trong
đó chú trọng nhân lực của khối NHTM.
4) Tác giả Nguyễn Hữu Thân trong “Quản trị nhân sự” (do NXB Lao
động xã hội phát hành năm 2012) cho rằng “QLNNL là một lĩnh vực quan
trọng nhất để doanh nghiệp có thể tồn tại một cách vững bền, nó phản ảnh văn
hóa, tác phong, chuyên môn, đạo đức, trình độ, chính sách của một doanh
nghiệp trong thời đại phát triển”.
5) Liên quan đến đề tài, có một số luận văn thạc sĩ kinh tế và thạc sỹ
khoa học quản lý đã được thực hiện, tiêu biểu như Luận văn “Giải pháp nâng
cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng Nhà nước” của tác giả

18


Nguyễn Chí Thành, 2002; Luận văn “Giải pháp nâng cao chất lượng công
tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực hệ thống Ngân hàng Nhà nước trong
giai đoạn hiện nay” của tác giả Trần Hữu Thắng, 2003, ...
Mặc dù có khá nhiều công trình nghiên cứu về đề tài QLNNL nhưng
cho đến nay chưa thấy công trình nghiên cứu nào nghiên cứu về vấn đề
QLNNL của Ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam - Chi nhánh Đống Đa. Vì
vậy, tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài này để nghiên cứu.
1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực trong ngân
hàng thương mại
1.2.1. Khái niệm

Hiểu theo nghĩa rộng, QLNNL là những hoạt động nhằm tăng cường
những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi
đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân. Hiểu
theo nghĩa hẹp, QLNNL là quá trình phối hợp một cách tổng thể các hoạt
động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo
mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức nhằm đạt được
mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức”.
Tại bất kỳ một tổ chức nào, QLNNL luôn đóng vai trò quyết định sự tồn
tại và phát triển của tổ chức đó; cụ thể như:
- Con người luôn đóng vai trò chủ đạo và quyết định trong tất cả các
hoạt động của doanh nghiệp dù là trực tiếp hay gián tiếp, không có một hoạt
động nào của doanh nghiệp có thể thiếu yếu tố con người. Với kỹ năng và
trình độ của mình, con người tạo ra công cụ, dụng cụ và sử dụng công cụ,
dụng cụ đó để tác động lên đối tượng lao động, tạo nên giá trị thặng dư, tạo
nên hàng hoá cho xã hội. Tổ chức nào có những con người làm việc hiệu quả
thì tổ chức đó chắc chắn sẽ phát triển bền vững.

19


- Ngày nay, khoa học kỹ thuật phát triển với tốc độ chóng mặt. Điều
này đòi hỏi chất lượng NNL trong mỗi doanh nghiệp bắt buộc phải thường
xuyên được nâng lên để có thể thích ứng và làm chủ công nghệ. Do đó công
tác phát triển con người là nhiệm vụ trọng tâm và cao cả nhất của các nhà
quản lý
- QLNNL hiệu quả là cách để nhà quản lý có thể đạt được mục đích
thông qua người khác. Muốn vậy, nhà quản lý phải biết khai thác tốt các ưu
điểm và sở trường của mỗi người cũng như biết cách hạn chế các nhược điểm
của NV dưới quyền nhằm phát huy tối đa sự đóng góp của cá nhân đối với tập
thể doanh nghiệp. Nhà quản lý tài ba là người biết sử dụng những người giỏi

hơn mình một cách có hiệu quả nhất.
- Nghiên cứu QLNNL giúp nhà quản trị hiểu rõ về đối tượng, nguyện
vọng và nhu cầu của người lao động, qua đó tìm được tiếng nói chung nhằm
làm thoả mãn lợi ích của cả doanh nghiệp và người lao động. Nghiên cứu
QLNNL giúp nhà quản trị tạo ảnh hưởng đối với NV, lôi kéo NV hăng say với
công việc và tránh được các sai lầm trong quá trình điều hành công việc. Bên
cạnh đó, QLNNL còn thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng tối đa các kỹ
năng của mình, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, kết nối những
cố gắng chung tạo nên sức mạnh tập thể, quyết định hiệu quả và hoàn thành
các mục tiêu của tổ chức.
Về bản chất, QLNNL chính là việc khai thác, sử dụng NNL của tổ chức
một cách hợp lý và hiệu quả nhất. QLNNL có thể áp dụng cho mọi lĩnh vực,
không riêng gì trong sản xuất kinh doanh. Việc khai thác tốt nguồn lực để
phục vụ phát triển doanh nghiệp và xã hội là một vấn đề quan trọng trong việc
quản lý các tổ chức và doanh nghiệp. Việc QLNNL đòi hỏi sự hiểu biết về con
người dưới nhiều khía cạnh với quan niệm rằng con người là yếu tố trung tâm
của sự phát triển. Các kỹ thuật QLNNL thường có mục đích tạo điều kiện để

20


con người phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu
quả của tổ chức.
Tóm lại, QLNNL là một trong những công tác tối quan trọng của một
doanh nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực NH. Tất cả các tác động, cơ chế chính
sách, trình độ quản lý cũng như công tác đào tạo phát triển để nhân sự gắn bó lâu
dài để phát huy hết năng cũng cũng như cống hiến tận tâm cho sự phát triển NH
nói riêng và sự ổn định phát triển kinh tế - xã hội nói chung.
1.2.2. Các hình thức và nội dung QLNNL trong NHTM nói chung
1.2.2.1. Hình thức quản lý:

Trên thực tế, các NHTM hiện đang áp dụng hai hình thức quản lý; cụ
thể như sau:
(1) Hình thức QLNNL tập trung:
Đây là hình thức quản lý theo mô hình hiện đại và đang là xu thế được
rất nhiều NHTM áp dụng. Hình thức này đã và đang phát huy hiệu quả, giúp
cho các đơn vị chi nhánh của hệ thống có nhiều thời gian hơn để tập trung vào
hoạt động kinh doanh; đồng thời giúp cho các Giám đốc chi nhánh không quá
vướng bận vào những hoạt động nghiệp vụ nhân sự cần đòi hỏi nhiều tâm
huyết cũng như thời gian.
Hơn nữa, hình thức này còn đảm bảo sự đồng bộ, thống nhất của rất
nhiều qui trình công việc của QLNNL như: hệ thống công cụ quản lý, chất
lượng nhân sự, các chế độ chính sách, qui trình tuyển dụng, đào tạo, cơ hội
phát triển, thu nhập,… đối với người lao động.
(2) Hình thức QLNNL phân tán:
Hình thức này áp dụng mô hình truyền thống có từ rất lâu trong hệ
thống các NH, đặc biệt là các NH thuộc sở hữu của Nhà nước. Trên thực tế,
mô hình này vẫn được áp dụng và đã mang lại hiệu quả cho các NH, đặc biệt
là các NH có quy mô lớn, số lượng nhân sự đông đảo. Việc giao cho các Giám

21


đốc chi nhánh quản lý về nhân sự là hợp lý với yêu cầu thực tiễn và đặc điểm
của những NH như thế.
Khi áp dụng hình thức QLNNL phân tán, các giám đốc chi nhánh có
thể chủ động tìm ra các phương thức quản lý linh hoạt thông qua các quy định
chính sách chung của hệ thống sao cho phù hợp với định hướng phát triển và
đặc thù của chi nhánh cũng như điều kiện thực tế của địa phương nhằm đảm
bảo cho hoạt động kinh doanh có hiệu quả bền vững và mang lại nhiều lợi ích
cho NH nói riêng, cho kinh tế xã hội nói chung.

1.2.2.2 Nội dung quản lý nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại
Nội dung QLNNL rất đa dạng và thay đổi tùy theo tính chất mục tiêu
của từng tổ chức. Tuy nhiên, về cơ bản, có thể phân chia các hoạt động chủ
yếu của QTNNL gồm các nội dung hoạt động chủ yếu như sau:
(1) Xây dựng chiến lược, kế hoạch nguồn nhân lực:
Nội dung hoạt động này nhằm đảm bảo có đủ số lượng nhân lực với các
phẩm chất phù hợp với từng loại công việc của một bộ phận cụ thể. Để làm được
việc này, mỗi tổ chức phải tiến hành thiết kế và phân tích công việc, đánh giá
nhu cầu nhân lực, dự báo NNL, xây dựng kế hoạch cân đối nhân lực cho từng
giai đoạn hoạt động và xây dựng hệ thống thông tin quản lý NNL.
Đây cũng chính là một trong những chức năng chủ yếu của QLNNL.
Việc phân tích thường xuyên nhu cầu về lực lượng lao động của NH là một
trong những cấu phần của kế hoạch nhân lực và nhằm trả lời những câu hỏi
sau đây: NH cần những con người như thế nào và khi nào cần? Họ cần phải
có những kỹ năng nào? NH đã có sẵn những người thích hợp chưa? Và liệu
họ có tất cả những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? Khi đã
có những thông tin trên, chúng ta sẽ làm gì tiếp theo: sẽ tuyển dụng người từ
bên ngoài hay lựa chọn trong số những NV hiện có? Việc trả lời tất cả những

22


câu hỏi này nhằm đạt được mục tiêu: Tuyển dụng đủ số lựợng, đúng người,
đúng lúc, đúng thời hạn đặt ra.
(2) Tổ chức thực hiện chiến lược, kế hoạch nhân lực:
Việc tổ chức thực hiện chiến lực, kế hoạch nhân lực bao gồm một chuỗi
các hoạt động theo một quy trình phối hợp chặt chẽ; bao gồm:
- Định biên nhân sự:
Trong công tác hoạch định nhân sự, viêc theo dõi, lập kế hoạch định
biên nhân sự là vấn đề cốt lõi để thực hiện chính sách tuyển dụng và hoạch

định nguồn lực. Việc theo dõi, thống kê tình hình tuyển dụng nhân sự thực tế
so với kế hoạch định biên đề ra nhằm giúp bộ phận QLNNL có chính sách thu
hút người tài sao cho đảm bảo yêu cầu của nguồn lực cần có để phục vụ cho
chiến lược đề ra.
Xác định yêu cầu về kiến thức, kĩ năng, khả năng và phẩm chất để xác
định chế độ đãi ngộ tiêu chuẩn làm cơ sở cho việc bố trí, huấn luyện, giám sát
và đánh giá kết quả công việc. Bên cạnh đó, tuỳ vào hoạt động của từng NH
mà lập nên định biên nhân sự khác nhau. Kế hoạch định biên có thể điều
chỉnh tùy theo tình hình thực tế phát sinh.
Tất nhiên, người quản lý phải giao việc, huấn luyện, giám sát, đánh giá,
động viên, định hướng cho NV làm việc có hiệu quả. Mặc dù vậy, việc chọn
đúng người phù hợp, chuẩn hoá các công việc thành tiêu chuẩn kĩ năng sẽ
giảm chi phí cho công tác QLNNL.
- Công tác tuyển dụng:
Đây là một bước cụ thể nhằm thực hiện bản hoạch định tài nguyên
nhân lực. Thông thường, việc tuyển dụng có thể lấy người từ hai nguồn:
Nguồn nội bộ trong NH và nguồn từ các nơi khác. Quá trình tuyển dụng bao
gồm việc mô tả các yêu cầu về công việc, tổ chức quảng cáo, tiến hành các
hoạt động phỏng vấn, đưa ra và áp dụng các tiêu chuẩn tuyển chọn. Đôi khi

23


các NH cần đến một tổ chức bên ngoài hỗ trợ để tìm người cho các vị trí quản
lý hay tìm ra những người có kỹ năng đặc biệt.
Công tác tuyển dụng cũng bao gồm việc trao đổi, đàm phán về mức
lương, thưởng, phúc lợi thích hợp có thể làm thoả mãn cả NV và NH.
- Đánh giá việc thực hiện công việc:
Theo định kỳ hàng tháng, quý, NH phải thực hiện đánh giá và chấm
điểm từng CB, để phân tích nguyên nhân, đánh giá kết quả. Từ đó có hướng

phát huy những mặt mạnh và hạn chế những mặt yếu kém nhằm mang lại hiệu
quả công việc, vì mục tiêu chung của chi nhánh và mục tiêu phấn đấu của
từng cá nhân.
- Đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực:
Nhóm nội dung công việc này chú trọng đến việc nâng cao năng lực
của NV, đảm bảo cho NV có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn
thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho NV được phát triển tối đa
các năng lực cá nhân. Các đơn vị áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào
tạo cho NV mới nhằm xác định năng lực thực tế của NV và giúp họ làm quen
với công việc của đơn vị. Đồng thời, các đơn vị cũng thường lập các kế hoạch
đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại NV mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu
nhiệm vụ hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo và
phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện,
đào tạo kỹ năng thực hành cho NV; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và
cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho các CB quản lý và CB
chuyên môn nghiệp vụ.
Nếu lao động đã đạt yêu cầu làm việc thì bỏ qua khâu đào tạo, còn chưa
đạt yêu cầu thì cần phải tổ chức đào tạo, bồi dưỡng. Sau khi kết thúc giai đoạn
đào tạo mà đạt yêu cầu thì mới thu nhận chính thức với các thủ tục theo quy
định của luật pháp và quy chế.

24


Thông thường, các khâu chủ yếu của hoạt động đào tạo, bồi dưỡng
nhân lực bao gồm các nội dung sau:
- Phân tích nhu cầu đào tạo: Nhằm xác định mức độ cần thiết của đào
tạo, khi nào, bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao
động nào và bao nhiêu người? Nhu cầu đào tạo được xác định trên cơ sở phân
tích nhu cầu tổ chức, nhu cầu cá nhân và nhu cầu công việc.

- Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo:
Xuất phát từ nhu cầu đào tạo để xây dựng chương trình đào tạo. Chương trình
đào tạo là một hệ thống những kiến thức, kỹ năng cần học và thời gian học.
Trên cơ sở đó, NH lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.
- Thực hiện chương trình đào tạo: Để đào tạo có hiệu quả, giáo viên
thường được trang bị phương pháp lấy học viên làm trung tâm, dành nhiều
thời gian cho việc thảo luận, trao đổi học tập lẫn nhau của học viên. Tùy theo
tình hình thực tế, NH có thể lựa chọn giáo viên từ những người trong biên chế
của NH hoặc thuê ngoài.
- Xác định chi phí đào tạo: Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các
phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng
dạy.
- Đánh giá chương trình đào tạo: Đây chính là quá trình thu thập các kết
quả cần thiết để xác định hiệu quả chương trình đào tạo.
- Công tác chế độ tiền lương
Đây là một vấn đề rất nhạy cảm, là một trong những động lực quan
trọng để gắn kết người lao động với NH và động lực khuyến khích phát triển
năng lực, sở trường mỗi người.
Để kích thích người lao động hăng say làm việc, NH có thể sử dụng
nhiều biện pháp khác nhau; trong đó, đặc biệt là việc bảo đảm lợi ích vật chất
và lợi ích tinh thần. Đây chính là hai loại hình thức kích thích được xem như

25