NỀN TẢNG PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP – NGHIÊN cứu TRƢỜNG hợp tập đoàn VIỄN THÔNG QUÂN đội

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

BÙI NGỌC PHƢƠNG

NỀN TẢNG PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP – NGHIÊN CỨU
TRƢỜNG HỢP TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội - 2017


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

BÙI NGỌC PHƢƠNG

NỀN TẢNG PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP – NGHIÊN CỨU
TRƢỜNG HỢP TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. HOÀNG VĂN HẢI
XÁC NHẬN CỦA

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

HÀ NỘI - 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của luận văn này hoàn toàn đuợc hình
thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dƣới sự hƣớng dẫn
của PGS.TS. Hoàng Văn Hải. Các số liệu và kết quả có đƣợc trong luận văn là
hoàn toàn trung thực.
Tác giả luận văn

Bùi Ngọc Phƣơng


LỜI CẢM ƠN
Sau một thời gian học tập và nghiên cứu tại Viện Quản trị Kinh doanh Trƣờng Đại học Kinh tế - ĐHQGHN, đến nay tôi đã hoàn thành Luận văn thạc sĩ với
đề tài: “Nền tảng phát triển doanh nghiệp – Nghiên cứu trƣờng hợp Tập đoàn Viễn
thông Quân đội”.
Có đƣợc kết quả này, trƣớc hết cho phép tôi đƣợc gửi lời cảm ơn đến tập thể
các thầy giáo, cô giáo, những ngƣời đã truyền đạt những tri thức quý giá cho tôi
trong thời gian tôi đƣợc học tập và nghiên cứu tại trƣờng. Ngoài việc hoàn thành
Luận văn trên tôi còn nhận thấy rằng bản thân mình đã có rất nhiều tiến bộ về cách
tƣ duy, nhiều vấn đề và giải quyết các vấn đề khi tôi đƣợc học, đƣợc tiếp cận với
phƣơng pháp giảng dạy hiện đại cùng với sự tâm huyết của các thầy giáo, cô giáo.
Đặc biệt tôi xin đƣợc trân trọng cảm ơn thầy giáo - Phó Giáo sƣ, Tiến sỹ Hoàng Văn
Hải đã hƣớng dẫn, giúp đỡ tận tình và trách nhiệm để tôi hoàn thành Luận văn thạc

sĩ này.
Tôi cũng xin đƣợc gửi lời cảm ơn đến tập thể CBCNV và Ban Tổng Giám đốc
Tập đoàn Viễn thông Quân đội đã giúp tôi về tài liệu và các thông tin liên quan phục
vụ cho việc nghiên cứu.
Cuối cùng, tôi xin đƣợc cảm ơn gia đình, bạn bè và đồng nghiệp của tôi đã
động viên, ủng hộ và tạo điều kiện cho tôi trong suốt thời gian tôi học tập và thực
hiện luận văn nghiên cứu.


MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ...................................................................................... i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ....................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH VẼ, HÌNH ẢNH ...................................................................... iii
LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
CHUNG VỀ NỀN TẢNG PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP ...................................5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ......................................................................5
1.1.1. Một số các công trình nghiên cứu trên thế giới về nền tảng phát triển
doanh nghiệp ......................................................................................................5
1.1.2. Một số các công trình nghiên cứu trong nước về nền tảng phát triển
doanh nghiệp ......................................................................................................6
1.2. Bản chất nền tảng phát triển doanh nghiệp ......................................................9
1.3. Nội dung nền tảng phát triển doanh nghiệp ...................................................11
1.3.1.Chiến lược phát triển ...............................................................................12
1.3.2. Nguồn lực phát triển ...............................................................................16
1.3.3. Tinh thần doanh nghiệp ..........................................................................18
1.3.4. Quản trị doanh nghiệp............................................................................24
1.4. Các nhân tố tác động đến nền tảng phát triển doanh nghiệp .........................28
1.4.1. Yếu tố vĩ mô ............................................................................................28
1.4.2. Yếu tố ngành ...........................................................................................32

1.4.3. Yếu tố doanh nhân ..................................................................................32
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ............................36
2.1. Quy trình nghiên cứu .....................................................................................36
2.2. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu ........................................................................37
2.2.1.Phương pháp và phạm vi nội dung nghiên cứu .......................................37
2.2.2. Phương pháp thu thập tài liệu ................................................................38
2.2.3.Phương pháp và công cụ phân tích .........................................................39


2.3. Phƣơng pháp xử lý dữ liệu .............................................................................40
2.3.1. Phương pháp xử lý dữ liệu sơ cấp ..........................................................40
2.3.2. Phương pháp xử lý dữ liệu thứ cấp ........................................................40
2.3.3. Cách phân tích dữ liệu và trình bày kết quả ..........................................40
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ NỀN TẢNG PHÁT TRIỂN DOANH
NGHIỆP CỦA VIETTEL .........................................................................................41
3.1. Tổng quan về VIETTEL ................................................................................41
3.1.1. Giới thiệu chung về VIETTEL ................................................................41
3.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của VIETTEL .................................42
3.1.3. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ .................................................45
3.1.4. Quy trình công nghệ, sản phẩm chính của Công ty ...............................49
3.1.5. Sứ mệnh ..................................................................................................51
3.1.6. Tầm nhìn .................................................................................................54
3.1.7. Kết quả sản xuất kinh doanh của Viettel, giai đoạn 2014-2016 ............55
3.2. Chiến lƣợc phát triển của VIETTEL ..............................................................56
3.3. Nguồn lực phát triển của VIETTEL ..............................................................63
3.3.1. Nguồn lực hữu hình của VIETTEL. ........................................................64
3.3.2. Nguồn lực vô hình ..................................................................................71
3.4. Tinh thần doanh nghiệp VIETTEL ................................................................75
3.5. Quản trị doanh nghiệp của Viettel .................................................................80
3.6. Các yếu tố ảnh hƣởng đến nền tảng phát triển của Viettel .............................83

3.6.1. Yếu tố vĩ mô ............................................................................................84
3.6.2. Yếu tố ngành ...........................................................................................88
3.6.3. Yếu tố doanh nhân ..................................................................................91
CHƢƠNG 4: ĐỀ XUÂT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN NỀN TẢNG
PHÁT TRIỂN CỦA VIETTEL .................................................................................94
4.1. Giải pháp định hƣớng về xây dựng và hoàn thiện chiến lƣợc phát triển .....101
4.2. Giải pháp định hƣớng phát triển nguồn lực .................................................103
4.3. Giải pháp về xây dựng, hoàn thiện văn hóa, tinh thần doanh nghiệp ..........105


4.4. Giải pháp về quản trị Công ty, lãnh đạo và tạo động lực.............................106
KẾT LUẬN .............................................................................................................109
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................111
A. TIẾNG VIỆT ......................................................................................................111
PHỤ LỤC ................................................................................................................113


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt

STT

Nguyên nghĩa

1

Ban TGĐ

Ban Tổng Giám đốc Tập đoàn

2

CBCNV

Cán bộ Công nhân viên

3

CMCN 4.0

Cách mạng công nghiệp 4.0

4

CNTT

Công nghệ thông tin

5

DN

Doanh nghiệp

6

NCPT

Nghiên cứu phát triển

7

R&D

Nghiên cứu và phát triển

8

SP

Sản phẩm

9

SXKD

Sản xuất kinh doanh

10

TGĐ

Tổng Giám đốc

11

Thuế TNDN

Thuế thu nhập doanh nghiệp

12

VIETTEL

Tập đoàn Viễn thông Quân đội VIETTEL

i


DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT

Bảng

Nội dung

Trang

1

Bảng 3.1 Kết quả sản xuất kinh doanh, giai đoạn 2014-2016

55

2

Bảng 3.2 Một số thông tin tài chính của Viettel từ 2014-2016

65

ii


DANH MỤC HÌNH VẼ, HÌNH ẢNH
Nội dung

STT

Hình

1

Hình 1.1

Các trụ cột của nền tảng phát triển doanh nghiệp

10

2

Hình 1.2

Vai trò của tinh thần doanh nghiệp

19

4

Hình 1.3

Biểu hiện đặc trƣng của tinh thần doanh nghiệp

20

5

Hình 1.4

Ba khía cạnh của tính mới

21

6

Hình 3.1

Trụ sở Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel

42

7

Hình 3.2

Chi nhánh và thƣơng hiệu Viettel trên thế giới

43

8

Hình 3.3

Mô hình cơ cấu tổ chức của VIETTEL

45

9

Hình 3.4

Trung tâm cơ sở dữ liệu Viettel IDC

50

10

Hình 3.3

Bò tặng nông dân

51

11

Hình 3.6

Lớp học internet Viettel tài trợ

52

12

Hình 3.7

Trái tim cho em

53

13

Hình 3.8

Em bé đƣợc Viettel tài trợ

53

14

Hình 3.9

Sản phẩm, dịch vụ Viettel cung cấp

58

15

Hình 3.10

Thủ tƣớng tặng ảnh Bác Hồ cho Tập đoàn

60

16

Hình 3.11

Viện NCPT Viettel giới thiệu về tác chiến điện tử

65

17

Hình 3.12

Ảnh cán bộ giai đoạn đầu của viettel

77

18

Hình 3.13

Nhân viên Viettel ở Châu Phi

78

19

Hình 3.14

Biểu đồ GĐP bình quân Việt Nam

83

20

Hình 3.15

21

Hinh 3.16

22

Hình 4.1

Ảnh minh họa cách mạng công nghiệp 4.0

92

23

Hình 4.2

Hệ thống robot trong nhà máy sản xuất

95

24

Hình 4.3

Trải nghiệm du lịch thực tế ảo

98

Thủ tƣớng Chính phủ Nguyễn Xuân Phúc dự lễ kỷ
niệm 10 năm Tập đoàn này đầu tƣ ra nƣớc ngoài.
Thiếu tƣớng Nguyễn Mạnh Hùng, Tổng Giám đốc
Tập đoàn Viettel

iii

Trang

85

90


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
 Về tính cấp thiết của đề tài
Nền tảng là bộ phận vững chắc để dựa trên đó, các bộ phận khác tồn tại và
phát triển. Bất cứ vật gì muốn tồn tại hay phát triển đều phải có và dựa trên những
nền tảng của nó, giống nhƣ bộ xƣơng là nền tảng của con ngƣời. Con ngƣời, kinh tế,
văn hóa là nền tảng của xã hội. Muốn xây dựng một công trình vững chắc thì trƣớc
hết phải xây nền móng thật tốt, và đối với doanh nghiệp cũng vậy nền tảng của

doanh nghiệp quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Nếu biết phát huy những
nền tảng này doanh nghiệp sẽ tồn tại và phát triển bền vững. Ngƣợc lại, nó sẽ trở
thành những hạn chế, nhất là trong tình hình kinh tế mở cửa hội nhập với thế giới
tạo ra những cơ hội chung cho tất cả các doanh nghiệp tiếp cận với thị trƣờng tự do
toàn cầu, tiếp cận chuyển giao công nghệ và nguồn lực tri thức, tăng cƣờng năng
lực quản lý, tăng khả năng cạnh tranh và thúc đẩy đầu tƣ. Vì vậy, nếu muốn tồn tại
và phát triển các doanh nghiệp cần phải có chiến lƣợc rõ ràng, có nền tảng vững
chắc và không phải doanh nghiệp nào khi mới thành lập hay đã thành lập từ lâu
cũng có những chiến lƣợc hay nền tảng vững chắc. Chính vì vậy, đã có nhiều doanh
nghiệp thất bại vì đƣa ra chiến lƣợc sai, không có nền tảng vững chắc.
Các doanh nghiệp hiện nay nói chung có sự năng động nhƣng thiếu nền tảng
vững chắc về phát triển doanh nghiệp. Chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp chƣa
đƣợc coi trọng, họ cùng đổ xô ra thị trƣờng theo tính bầy đàn. Họ thƣờng ít có khả
năng xác định phƣơng hƣớng, nhắm mắt theo trào lƣu dẫn đến các doanh nghiệp
gặp nhiều khó khăn trƣớc áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt. Áp lực cạnh tranh
ngày càng gay gắt trong nội bộ Ngành và từ bên ngoài khi Việt Nam tham gia sâu
rộng vào “sân chơi quốc tế”. Để vững vàng và tự tin trong quá trình hội nhập kinh
tế quốc tế đòi hỏi doanh nghiệp phải tự xem xét, đánh giá lại chính mình để có
hƣớng đi và phát triển phù hợp với tình hình mới. Muốn vậy, các doanh nghiệp
trƣớc hết phải có một nền tảng phát triển doanh nghiệp vững chắc đƣợc cụ thể hóa
1


thông qua 4 trụ cột chính: chiến lƣợc, nguồn lực, tinh thần và quản trị doanh nghiệp.
Hiện nay, Việt Nam đã xuất hiện một số Tập đoàn lớn nhƣ Vingroup, Hòa
Phát, TH True Milk, Masan, SunGoup… Trong khu vực nhà nƣớc hoặc nửa nhà
nƣớc, có VIETTEL hùng mạnh là niểm tự hào của VN, có Vinamilk rất đáng kính nể,
có PVN, EVN, TKV, FPT...họ là những doanh nghiệp có tầm nhìn xa, trông rộng, có
nền tảng phát triển tốt có thể làm đầu tàu, dẫn dắt cuộc chơi, tạo ra thị trƣờng và
mạng lƣới kinh doanh hay các chuỗi giá trị. Họ có chiến lƣợc phát triển rõ ràng, sử

dụng nguồn lực một cách khoa học, có tinh thần doanh nghiệp và khả năng quản trị
tốt, hiện đại. Cộng đồng DN có thể tìm thấy ở đó đƣờng đi nƣớc bƣớc và chỗ đứng
cho mình để tham gia.
Tập đoàn Viễn thông Quân đội tiền thân là Công ty Điện tử thiết bị thông tin
đƣợc đƣợc thành lập ngày 1/6/1989 kinh doanh các dịch vụ truyền thống: khảo sát thiết
kế, xây lắp các công trình thông tin, xuất nhập khẩu các thiết bị viễn thông và dịch vụ
bƣu chính. Trải qua 20 năm xây dựng và phát triển, năm 2009 đƣợc chuyển đổi thành
Tập đoàn Viễn thông Quân đội VIETTEL với số vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng, có tƣ cách
pháp nhân, có con dấu, biểu tƣợng và điều lệ tổ chức riêng.
Trải qua 28 năm hình thành và phát triển, qua nhiều lần chuyển đổi mô hình,
tái cấu trúc doanh nghiệp, đến nay VIETTEL là Tập đoàn Viễn thông - CNTT hàng
đầu Việt Nam. Doanh thu năm 2016 của Tập đoàn đạt 228.000 tỷ đồng. Năm 2016,
VIETTEL nộp ngân sách nhà nƣớc 40.521 tỷ đồng. Về viễn thông, VIETTEL đã
đầu tƣ kinh doanh tại 11 quốc gia với tổng dân số 320 triệu ngƣời, trong đó có 100
triệu khách hàng. Mặc dù vậy, ở một số cơ quan, đơn vị, một số mặt trong quá trình
sản xuất kinh doanh, của VIETTEL vẫn còn mang nhiều dấu ấn là doanh nghiệp nhà
nƣớc. Sản xuất kinh doanh của VIETTEL trong những năm gần đây tăng trƣởng
không đồng đều và có xu hƣớng giảm. Chính vì vậy, tôi quyết định chọn đề tài
“Nền tảng phát triển doanh nghiệp – Nghiên cứu trường hợp tại Tập đoàn Viễn
thông Quân đội VIETTEL” nhằm phân tích, đánh giá về nền tảng phát triển của
doanh nghiệp của VIETTEL, qua đó đƣa ra các bài học về xây dựng nền tảng phát
triển doanh nghiệp của VIETTEL và các đề xuất kiến nghị góp phần giúp các doanh
2


nghiệp Việt Nam nói chung và VIETTEL nói riêng có định hƣớng xây dựng nền
tảng doanh nghiệp và phát triển bền vững.
 Câu hỏi đặt ra với vấn đề nghiên cứu
Xuất phát từ đề tài của luận văn, câu hỏi nghiên cứu chính của luận văn là
: "Tập đoàn Viễn thông Quân đội đã xây dựng nền tảng phát triển nhƣ thế nào? Đâu là

bài học về xây dựng nền tảng phát triển. VIETTEL cần làm gì để tiếp tục duy trì nền tảng
phát triển?”.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
 Mục đích nghiên cứu
Mục đích chính của Luận văn là đề xuất đƣợc các giải pháp và kiến nghị
nhằm hoàn thiện nền tảng phát triển doanh nghiệp của VIETTEL, từ đó có thể giúp
cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp viễn thông nói
riêng có định hƣớng xây dựng nền tảng phát triển bền vững.
 Nhiệm vụ nghiên cứu:
Để thực hiện đƣợc mục đích đặt ra, Luận văn có các nhiệm vụ cơ bản sau đây:
- Hệ thống hoá những nội dung lý luận về nền tảng phát triển doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá những nhân tố, phƣơng pháp tạo nên nền tảng phát triển
doanh nghiệp của VIETTEL tập trung vào các yếu tố chính cấu thành nền tảng phát
triển: chiến lƣợc phát triển, nguồn lực phát triển, tinh thần doanh nghiệp và quản trị
doanh nghiệp.
- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện nền tảng phát triển doanh nghiệp nói
chung, biện pháp duy trì, phát triển nền tảng doanh nghiệp của VIETTEL nói riêng.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu chính của Luận văn là nền tảng phát triển doanh
nghiệp với bốn trụ cột chính, đó là: Chiến lƣợc phát triển, nguồn lực phát triển, tinh
thần doanh nghiệp, quản trị doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu:
 Về không gian: Tập đoàn Viễn thông Quân đội và các công ty trực thuộc
VIETTEL quản lý.
3


 Về thời gian: giai đoạn nghiên cứu từ năm 2014 đến 2016, Giải pháp và
khuyến nghị cho VIETTEL hƣớng đến 2020, định hƣớng đến 2030.
4. Những đóng góp của luận văn

Luận văn giúp hệ thống hóa các lý luận cơ bản về nền tảng phát triển doanh
nghiệp, làm rõ vai trò, các yếu tố trụ cột của Nền tảng phát triển doanh nghiệp.
Luận văn đi sâu phân tích, đánh giá nền tảng phát triển doanh nghiệp tại VIETTEL,
tìm ra đƣợc những ƣu điểm và hạn chế làm cơ sở đề xuất các giải pháp, định hƣớng
và khuyến nghị phát triển của VIETTEL. Qua đó có thể gợi ý cho các doanh nghiệp
và đối tƣợng có liên quan về nền tảng phát triển doanh nghiệp.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo luận văn đƣợc
chia thành 4 chƣơng:
Chƣơng 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận chung về
nền tảng phát triển doanh nghiệp
Chƣơng 2: Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3: Phân tích và đánh giá nền tảng phát triển của VIETTEL
Chƣơng 4: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện nền tảng phát triển
doanh nghiệp của VIETTEL.

4


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN CHUNG VỀ NỀN TẢNG PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1. Một số các công trình nghiên cứu trên thế giới về nền tảng phát triển
doanh nghiệp
Nền tảng phát triển doanh nghiệp, ở góc độ nghiên cứu quốc tế, đã có nhiều
công trình đã đề cập đến. Baker Ted, Gedajlovic Eric and Lubatkin Michael (2005) đã
nghiên cứu các khung phân tích về tinh thần và nền tảng phát triển doanh nghiệp và
phát hiện ra rằng chƣa có tiêu chí và khung đánh giá thống nhất về nền tảng phát triển
doanh nghiệp. Các tác giả này sau đó đã đề xuất khung nghiên cứu so sánh và đánh

giá tinh thần và nền tảng phát triển doanh nghiệp xuyên quốc gia trong đó đề cao vai
trò của động cơ cá nhân ảnh hƣởng đến các quyết định khởi nghiệp.
Lumpkin and Dess Gregory (1996) thực hiện nghiên cứu và chia các dạng
định hƣớng khởi nghiệp và phát triển doanh nghiệp thành các nhóm khác nhau và
cho rằng các định hƣớng này có tác động khác nhau đến kết quả hoạt động của
doanh nghiệp. Cụ thể, hai tác giả cho rằng có 5 định hƣớng khởi nghiệp khác nhau
bao gồm định hƣớng tự chủ, định hƣớng đổi mới, định hƣớng ƣa mạo hiểm, định
hƣớng tiên phong, và định hƣớng cạnh tranh chủ động. Các định hƣớng này mạnh
yếu hay hiệu quả phụ thuộc vào yếu tố môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng ngành nơi
doanh nghiệp thực hiện hoạt động kinh doanh.
Không giống nhƣ 2 nhóm tác giả trƣớc nghiên cứu, tổng hợp và đề xuất mô
hình về nền tảng phát triển doanh nghiệp, Stopford John and Baden-Fuller Charles
(1994) thực hiện nghiên cứu thực chứng tại 10 doanh nghiệp châu Âu trong 4 ngành
công nghiệp khác nhau đã chỉ ra rằng có nhiều yếu tố ảnh hƣởng đến tinh thần khởi
nghiệp và phát triển doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy tất cả các
công ty xây dựng hoặc cố gắng để xây dựng các thuộc tính của tinh thần doanh
nghiệp trong một thời gian nhiều năm chứ không phải qua một sự kiện duy nhất.
Ngoài ra, các doanh nghiệp này cũng đã nội hóa các yếu tố môi trƣờng kinh doanh

5


và phối hợp các nguồn lực một cách sáng tạo để có thể cung cấp cho doanh nghiệp
nền tảng vững chắc trong quá trình phát triển.
Dựa trên quá trình khảo sát 30 doanh nghiệp toàn cầu về quá trình phát triển
doanh nghiệp, Wolcott và Lippitz (2007) đã tổng quát hóa 4 mô hình phát triển
doanh nghiệp gồm mô hình “kẻ cơ hội” (opportunist), mô hình “nhà kiến tạo”
(enabler), mô hình “nhà sản xuất” (producer), mô hình ngƣời ủng hộ (advocate).
Hai tác giả này đã xác định các nhân tố định hƣớng cho việc áp dụng các mô hình
phát triển doanh nghiệp nhƣ tầm nhìn của nhà lãnh đạo, các mục tiêu chiến lƣợc của

công ty và nền văn hóa tổ chức.
1.1.2. Một số các công trình nghiên cứu trong nước về nền tảng phát triển doanh
nghiệp
Tại Việt Nam, cải cách kinh tế năm 1986 giúp Việt Nam chuyển đổi từ nền
kinh tế tập trung sang nền kinh tế định hƣớng thị trƣờng. Chính sự chuyển đổi này
đã tạo ra nhiều cơ hội hơn cho những ngƣời Việt Nam có hoài bão thực hiện khởi
nghiệp. Theo số báo cáo tình hình đăng ký kinh doanh năm 2016 của Cục Quản lý
đăng ký kinh doanh, Bộ Kế hoạch và Đầu tƣ năm 2016 cả nƣớc có 110.100 doanh
nghiệp thành lập mới với tổng số vốn đăng ký 891.094 tỷ đồng và có 26.689 doanh
nghiệp quay trở lại hoạt động, tăng 24,1% so với cùng kỳ năm 2015. Bên cạnh đó,
số doanh nghiệp ngừng hoạt động sản xuất, kinh doanh cũng không ít. Cụ thể năm
2016: Số doanh nghiệp đăng ký tạm ngừng kinh doanh có thời là 19.917 doanh
nghiệp, tăng 4.268 doanh nghiệp so với cùng kỳ năm trƣớc. Số doanh nghiệp tạm
ngừng hoạt động không đăng ký hoặc chờ giải thể của cả nƣớc là 40.750 doanh
nghiệp (Nguồn: Cục Quản lý đăng ký kinh doanh – Bộ Kế hoạch và Đầu tư). Từ số
liệu trên ta thấy, số lƣợng doanh nghiệp Việt Nam thành lập, hoạt động, tam dừng,
giải thể là rất lớn. Các doanh nghiệp nói chung thiếu nền tảng vững chắc về phát
triển doanh nghiệp, họ đầu tƣ mang tính chất cơ hội, chộp giật, họ cùng đổ xô ra
thành lập doanh nghiệp theo tính bầy đàn. Họ thƣờng ít có khả năng xác định
phƣơng hƣớng, nhắm mắt theo trào lƣu dẫn đến các doanh nghiệp có khả năng tồn
tại và phát triển là rất thấp. Số liệu trên cũng cho chúng ta thấy sự cần phải nghiên

6


cứu về nền tảng phát triển doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, các nghiên cứu của
Việt Nam về chủ đề nền tảng phát triển doanh nghiệp chƣa nhiều và chƣa mang tính
hệ thống. Các nghiên cứu gần đây về doanh nghiệp tập trung chủ yếu vào tinh thần
doanh nghiệp và khởi nghiệp kinh doanh.
Hoàng Văn Hải và cộng sự (2012) trong cuốn "Tinh thần doanh nghiệp Việt

Nam trong hội nhập" cho rằng các yếu tố cấu thành tinh thần doanh nghiệp Việt
Nam bao gồm ba khía cạnh cơ bản đó là triết lý kinh doanh, bản lĩnh nhà quản trị
và động cơ kinh doanh. Nhóm tác giả cũng chỉ ra các biểu hiện đặc trƣng của tinh
thần doanh nghiệp Việt Nam, đó là nỗ lực học hỏi công nghệ mới, ý thức chủ động
trong kinh doanh hay tìm kiếm thị trƣờng mới.
Trong khi đó, Đinh Việt Hòa (2012) ở sách tham khảo: "Tinh thần khởi
nghiệp kinh doanh – Trái tim của một doanh nhân" cũng đã luận bàn về khởi nghiệp
kinh doanh thông qua việc tìm hiểu lịch sử khởi nghiệp kinh doanh, bản chất doanh
nhân khởi nghiệp, ƣớc mơ của ngƣời làm chủ doanh nghiệp, và vai trò của khởi
nghiệp đối với phát triển kinh tế Việt Nam.
Nguyễn Ngọc Thắng (2012) trong nghiên cứu của mình đã chỉ ra rằng các
doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam đã có những bƣớc phát triển mạnh trong thời gian
qua với việc gia tăng cả về lƣợng và chất. Đóng vai trò trụ cột trong kinh tế địa
phƣơng vì doanh nghiệp lớn thƣờng đặt cơ sở ở những trung tâm kinh tế của đất nƣớc
thì doanh nghiệp vừa và nhỏ lại có mặt ở khắp các địa phƣơng và là ngƣời đóng góp
quan trọng vào thu ngân sách, vào sản lƣợng và tạo việc làm cho địa phƣơng. Bên
cạnh đó giữ vai trò quan trọng trong việc ổn định và phát triển kinh tế thông qua việc
trở thành các nhà cung cấp, thầu phụ cho các doanh nghiệp lớn trong nền kinh tế.
Trong tƣơng lai các doanh nghiệp này sẽ làm cho nền kinh tế năng động hơn và
góp phần vào việc tạo nên ngành công nghiệp và dịch vụ phụ trợ cho Việt Nam. Tuy
nhiên, vẫn chƣa có nhiều lãnh đạo doanh nghiệp đƣợc tiếp cận đào tạo bài bản về
khoa học quản trị doanh nghiệp.
Tóm lại, các công trình nghiên cứu trên đây đã đề cập nhiều khía cạnh và ở
các mức độ khác nhau về nền tảng phát triển doanh nghiệp nhưng chưa có công

7


trình nào nghiên cứu tập trung, đầy đủ về vấn đề đổi mới, phát triển doanh nghiệp
tại một doanh nghiệp cụ thể. Từ các công trình nghiên cứu nêu trên em thấy rằng

nền tảng phát triển doanh nghiệp được cấu thành từ các yếu tố như: tinh thần doanh
nghiệp, định hướng khởi nghiệp (hướng tự chủ, định hướng đổi mới, định hướng ưa
mạo hiểm, định hướng tiên phong, và định hướng cạnh tranh chủ động), mô hình
phát triển doanh nghiệp, môi trường kinh doanh, các nguồn lực phát triển, sự sáng
tạo trong sử dụng nguồn lực, mô hình phát triển doanh nghiệp (mô hình “kẻ cơ
hội”, mô hình “nhà kiến tạo”, mô hình “nhà sản xuất”, mô hình người ủng hộ),
tinh thần khởi nghiệp, ước mơ, tham vọng của chủ doanh nghiệp, khoa học quản trị
doanh nghiệp, nghệ thuật quản trị doanh nghiệp ngoài ra còn có nhiều nhân tố
khác tạo nên nền tảng phát triển doanh nghiệp như nhân tố con người, nhân tố văn
hóa doanh nghiệp, nền tảng công nghệ, nền tảng công nghệ thông tin, trách nhiệm
xã hội...
Một doanh nghiệp được hình thành và phát triển tốt cần phải có những điều
kiện cần và điều kiện đủ. Điều kiện cần là có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao
dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích
thực hiện các hoạt động kinh doanh. Điều kiện đủ là doanh nghiệp phải có tinh thần
doanh nghiệp, định hướng khởi nghiệp (hướng tự chủ, định hướng đổi mới, định
hướng ưa mạo hiểm, định hướng tiên phong, và định hướng cạnh tranh chủ động),
Có những chiến lược, đường đi đúng đắn, để thực thi được các chiến lược đó cần
có các nguồn lực như con người, tài chính và các nguồn lực vô hình và hữu hình
khác và để phát triển lâu dài, bền vững cần phải có hệ thống quản trị tốt mới đem
lại hiệu quả kinh doanh.
Từ các yếu tố nêu trên có thể đề xuất phân chia các yếu tố đó thành 4 nhóm
yếu tố chính đó là: Chiến lược phát triển, Nguồn lực phát triển, Tinh thần doanh
nghiệp và Quản trị doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững, lâu
dài cần phải hội tụ đủ 4 yếu tố nêu trên. Thước đo để một yếu tố được coi là yếu tố
nền tảng phát triển doanh nghiệp là nếu không có nó doanh nghiệp sẽ không duy trì
được sự phát triển bền vững và lâu dài.

8

Bên cạnh đó cũng có yếu tố mới quan trọng tạo nên nền tảng phát triển doanh
nghiệp tạm gọi đó là yếu tố của cuộc CMCN 4.0. Trong tương lai, đây sẽ là nhân tố
quan trọng hàng đầu tạo nên nền tảng phát triển doanh nghiệp.
1.2. Bản chất nền tảng phát triển doanh nghiệp
Trong bối cảnh hiện nay, công nghệ thông tin và số hóa, các doanh nghiệp sẽ
nhanh chóng theo kịp nhau về mặt công nghệ, chất lƣợng sản phẩm sẽ không còn
nhiều khoảng cách. Các lý thuyết về cạnh tranh đều nhấn mạnh khái niệm năng lực
khác biệt nhƣ là nguồn gốc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.
Cái đƣợc gọi là “năng lực khác biệt”, nằng lực khác biệt cần phải có bốn đặc điểm:
tạo ra giá trị, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế. Trong đó giá trị cốt lõi
tạo nên sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp chính là “hiếm” và “khó bắt
chước”.
Một doanh nghiệp hội tụ đủ các yếu tố (Chiến lƣợc tốt, đúng đắn, nguồn lực đủ
mạnh, sử dụng một cách hiệu quả và dễ dàng thích nghi với chiến lƣợc phát triển, có
tinh thần doanh nghiệp mạnh và đƣợc quản trị tốt) tạo nên nền tảng phát triển doanh
nghiệp sẽ đạt đƣợc mục tiêu là “Tăng trưởng và phát triển bền vững” toàn diện các
mặt hoạt động về tang trưởng doanh thu, lợi nhuận, tạo bản sắc riêng và lợi thế cạnh
tranh, nâng cao vị thế doanh nghiệp và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.
Ngoài ra, doanh nghiệp hoạt động trong một nền kinh tế thị trƣờng, các yếu tố
của môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp nhƣ : yếu tố vĩ mô (môi trƣờng văn hóa xã
hội, thể chế chính trị và pháp lý), yếu tố ngành có tác động chung đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Yếu tố này nếu tác động tích cực sẽ góp phần
tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển, ngƣợc lại nếu môi trƣờng bên ngoài doanh
nghiệp có tác động tiêu cực sẽ ảnh hƣởng đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Câu hỏi
đặt ra là : tại sao trong cùng một môi trƣờng tác động bên ngoài (môi trƣờng vĩ mô,
môi trƣờng ngành) có doanh nghiệp phát triển tốt, có doanh nghiệp chỉ duy trì, tồn tại
và có doanh nghiệp phải ngừng hoạt động, thậm chí phải phá sản. Yếu tố tạo nên sự
phát triển khác nhau của các doanh nghiệp trong cùng một môi trƣờng tác động bên
ngoài phụ thuộc vào sự khác biệt về “sức khỏe” của từng doanh nghiệp. Sự phát triển

9


khác biệt của từng doanh nghiệp hoàn toàn dựa vào nội lực bên trong của doanh
nghiệp hay chính là nền tảng phát triển riêng có của doanh nghiệp.
Vậy, nền tảng phát triển doanh nghiệp được hiểu là bao gồm những yếu tố cơ
bản nhất về định hướng chiến lược phát triển(chiến lược dài hạn, chiến lược ngắn hạn,
chiến lược sản phẩm, chiến lược cạnh tranh, chiến lược về chăm sóc và phục vụ khách
hàng…). Các nguồn lực phát triển (tiền vốn, thương hiệu, bằng sang chế, công nghệ,
cơ sở vật chất, con người,...), được lãnh đạo doanh nghiệp quản trị và tập hợp lại để
các nhân viên hành động và phối hợp với nhau một cách tự nguyện, nhịp nhàng đúng
hướng và phát huy hiệu quả cao nhất trong doanh nghiệp. Với tinh thần doanh nghiệp
chi phối tới hiệu quả, hiệu suất làm việc của cả tập thể, và do vậy quyết định sự phát
triển bền vững của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có nền tảng phát triển tốt, bản thân
doanh nghiệp sẽ trở thành chất keo dính các thành viên thành một khối, con người
trong doanh nghiệp sẽ sống và phấn đấu hết mình vì doanh nghiệp ngay cả khi doanh
nghiệp gặp khó khăn.
Nền tảng phát triển doanh nghiệp khởi điểm là tinh thần doanh nghiệp hay tinh
thần kinh doanh. Tinh thần khởi nghiệp này xuất phát từ những doanh nhân với hoài
bão và khát vọng kinh doanh; khả năng kiến tạo cơ hội kinh doanh; độc lập và dám
làm, dám chịu trách nhiệm; phát triển ý tƣởng sáng tạo và đổi mới phƣơng pháp giải
quyết vấn đề; bền bỉ và dám chấp nhận thất bại; đạo đức kinh doanh và trách nhiệm
xã hội. Trên bình diện rộng hơn đối với một quốc gia khởi nghiệp để thành công
cần đến những yếu tố: chính sách của chính phủ, sự năng động của công dân và sự
đóng góp của môi trƣờng quân đội. Bản chất của tinh thần doanh nghiệp là hệ tinh
thần xâm nhập vào trong hoạt động quản lý và kinh doanh của doanh nghiệp. Nó là
cái vô hình nhƣng hiện thực, là nguồn nội lực của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp
muốn hoàn thành sứ mệnh và tầm nhìn theo mục tiêu đã xây dựng, doanh nghiệp đó
phải có chiến lƣợc phát triển hợp lý, quản trị nguồn lực cân đối hài hòa với quy mô

phát triển của doanh nghiệp và quản trị doanh nghiệp tốt.
Nền tảng phát triển
doanh nghiệp

=

Chiến lƣợc
+
phát triển
10

Nguồn lực
phát triển

+

Tinh thần doanh
nghiệp và Quản trị


Hình 1.1: Các trụ cột của nền tảng phát triển doanh nghiệp
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ các nguồn khác nhau
Quản trị chiến lƣợc là hệ thống các quyết định và hành động nhằm đạt đƣợc
thành công lâu dài của tổ chức. Các quyết định và hành động gắn kết với nhau thành hệ
thống hƣớng tới mục tiêu thành công lâu dài và bền vững. Vì vậy, quản trị chiến lƣợc
sẽ đặt các nhà quản trị trƣớc sự lựa chọn giữa thành tích ngắn hạn với thành công dài
hạn, giữa lợi ích trƣớc mắt và lợi ích lâu dài. Quản trị chiến lƣợc là hệ thống nhỏ trong
hệ thống lớn – hệ thống quản trị doanh nghiệp, gắn chặt quản trị tác nghiệp và quản trị
rủi ro. Quản trị chiến lƣợc đƣợc phân chia thành ba giai đoạn có mối liên hệ chặt chẽ
với nhau gồm: hoạch định chiến lƣợc; thực thi chiến lƣợc; kiểm soát chiến lƣợc.

Nguồn lực phát triển là các nguồn lực mà thiếu chúng thì không thể phát triển
đƣợc. Các nguồn lực gồm có: tiền, lao động, nguyên liệu hoặc nhà cửa và máy móc
thiết bị, bí quyết công nghệ…Mỗi doanh nghiệp đều vận hành với các nguồn lực
hữu hạn, quản trị nguồn lực chính là phải đặt chúng vào những nơi mà chúng phối
hợp và phát huy cao nhất các nguồn lực hữu hạn để tạo ra nhiều hàng hóa, dịch vụ
nhất nhằm giúp doanh nghiệp thu đƣợc lợi suất hay lợi nhuận cao nhất.
Tinh thần doanh nghiệp và quản trị công ty: Tinh thần doanh nghiệp có vai trò
điều tiết, định hƣớng hành vi của các cá nhân và bộ phận hợp thành doanh nghiệp;
tạo động cơ ngầm định, gắn kết các thành viên trong doanh nghiệp thành một khối
thống nhất. Tinh thần doanh nghiệp tạo bản sắc riêng và lợi thế cạnh tranh. Quản trị
công ty là những chính sách công ty đang thực hiện cùng hệ thống kiểm soát và
giám sát giúp công ty có thể hoạt động theo những chính sách đó.
1.3. Nội dung nền tảng phát triển doanh nghiệp
Nền tảng phát triển doanh nghiệp đƣợc hiểu là sự cộng hƣởng của các yếu tố
bao gồm: (i) Chiến lƣợc phát triển; (ii) Nguồn lực phát triển; (iii) Tinh thần doanh
nghiệp; (iv) Quản trị doanh nghiệp. Các yếu tố này đƣợc coi là các trụ cột của nền
tảng phát triển doanh nghiệp vì vai trò của chúng đối với sự phát triển của doanh
nghiệp.

11


1.3.1.Chiến lược phát triển
Chiến lƣợc là định hƣớng (direction) và phạm vi (scope) hoạt động về dài hạn
của doanh nghiệp nhằm đạt đƣợc lợi thế (advantage) nhất định trong môi trƣờng
cạnh tranh (competitive environment) thông qua sử dụng các nguồn lực (resources)
và năng lực (competences) của doanh nghiệp nhằm thỏa mãn kỳ vọng của các bên
có liên quan (stakeholder) (Johnson et al., 2008).
Lịch sử đã cho thấy, muốn chiến thắng, trước hết phải bắt đầu từ sứ mệnh
chính nghĩa, rõ ràng và việc tìm kiếm đƣợc sứ mệnh đúng đắn có một ý nghĩa hết

sức quan trọng. Trong lĩnh vực kinh doanh hiện đại, mỗi công ty cần xác định đƣợc
sứ mệnh cho mình vì công ty nào cũng có một sứ mệnh riêng, sứ mệnh đó có thể
thay đổi trong quá trình hoạt động của công ty. Để có thể đưa ra được sứ mệnh
đúng đắn, trước hết cần tìm hiểu sứ mệnh của công ty là gì. Cho đến nay, có
nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm sứ mệnh công ty. Tuy nhiên có một điểm
chung là: sứ mệnh phải giúp cho các nhà quản trị chiến lƣợc hiểu đƣợc lý do tồn tại
của công ty là gì, công ty có thể đem lại điều gì cho cộng đồng – nơi công ty tiến
hành hoạt động kinh doanh. Việc xác định sứ mệnh đúng đắn có một ý nghĩa quan
trọng đối với công tác quản trị nói chung và quản trị chiến lƣợc nói riêng.
Sứ mệnh là triết lý kinh doanh của doanh nghiệp hoặc là xác định công việc
kinh doanh của doanh nghiệp. Sứ mệnh kinh doanh cho thấy tầm nhìn lâu dài của một
tổ chức liên quan đến những gì mà họ mong muốn trong tương lai. Nó có giá trị lâu
dài về mục đích và phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác.
Sứ mệnh có vai trò rất lớn trong việc hình thành mục tiêu chiến lược: Sứ
mệnh lớn sẽ nảy sinh mục tiêu cao. Sứ mệnh cũng góp phần thúc đẩy các thành viên
của công ty thực thi mục tiêu chiến lƣợc đầy thách thức với niềm hứng khởi và lòng
tự tin lớn hơn. Bản tuyên bố sứ mệnh của công ty được hình thành từ ba yếu tố:
ngành nghề kinh doanh của công ty; triết lý của công ty; ước vọng của giới lãnh
đạo cao cấp của công ty.
Ví dụ thực tế: Sứ mệnh của Tập đoàn Vingroup: “Vì một cuộc sống tốt đẹp
hơn cho người Việt”. Vingroup phấn đấu trở thành tập đoàn kinh tế đa ngành hàng

12


đầu Việt Nam, có uy tín và vị thế trên bản đồ kinh tế thế giới; xây dựng thành công
chuỗi sản phẩm và dịch vụ đẳng cấp, góp phần nâng cao chất lƣợng cuộc sống của
ngƣời Việt và nâng tầm vị thế của ngƣời Việt trên trƣờng quốc tế.
Triết lý của công ty là những niềm tin cơ bản, giá trị, khát vọng, thứ tự ưu
tiên mà các nhà hoạch định chiến lược cam kết và định hướng cho hoạt động

quản trị trong công ty. Nó cho biết công ty dự định tiến hành sản xuất – kinh doanh
nhƣ thế nào và thƣờng là phản ánh sự nhận biết của công ty về trách nhiệm xã hội và
đạo đức kinh doanh. Bởi vậy, tuyên bố triết lý của công ty có thể tác động lớn đến
cách thức tiến hành kinh doanh của bản thân công ty. Triết lý cơ bản, tinh thần và khát
vọng của một tổ chức còn quan trọng hơn nhiều những thành tích kinh doanh, những
nguồn lực công nghệ và kinh tế, cơ cấu tổ chức, sự cải tổ và phối hợp thời gian.
Những ƣớc vọng của giới lãnh đạo cao cấp công ty là những tham vọng, giá trị,
triết lý kinh doanh, thái độ về rủi ro, niềm tin và đạo đức của nhà quản trị.
Triết lý của FPT vận dụng tốt cả 3 triết lý: "Hài hòa - Nhân bản- Hiền tài" trong tổ
chức bộ máy nhân sự mà giờ đây FPT đã thành tập đoàn công nghệ với những thành
công vang dội có sức ảnh hƣởng vô cùng lớn.
Mục tiêu chiến lược là việc cụ thể hóa sứ mệnh và định hướng chiến lược
của doanh nghiệp được trở thành các kết quả, cột mốc thành tích cần đạt được.
Các mục tiêu đƣợc hình dung nhƣ một cam kết của nhà quản trị phải tạo ra đƣợc
những kết quả cụ thể trong khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu của doanh nghiệp
là kết quả mong muốn của doanh nghiệp đƣợc đề ra trong một thời gian tƣơng đối
dài. Mục tiêu của doanh nghiệp là sự cụ thể hoá nội dung, là phƣơng tiện để thực
hiện thành công sứ mệnh của doanh nghiệp. Mục tiêu đƣợc hoạch định phụ thuộc
vào những điều kiện bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp trong mỗi giai đoạn
và thống nhất với sứ mạng của doanh nghiệp.
Ví dụ thực tế: Mục tiêu chiến lƣợc của VIETTEL đến năm 2020 phải đứng
trong Top 10 doanh nghiệp viễn thông về đầu tƣ ra nƣớc ngoài trên thế giới, từ 20
đến 25 nƣớc, thị trƣờng nƣớc ngoài với dân số 600-800 triệu dân
Nghiên cứu mục tiêu là tiền đề, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược. Mục

13


tiêu đặt ra không được xa rời thực tế. Các mục tiêu chỉ rõ điểm kết thúc của nhiệm
vụ chiến lƣợc, là căn cứ để xác định thứ tự ƣu tiên trong việc phân bổ các nguồn lực.

Giá trị quản trị của việc xác định mục tiêu: Kinh nghiệm của nhiều công ty và các nhà
quản trị cho thấy, những công ty mà nhà quản trị biết đề ra những mục tiêu với từng
kết quả cụ thể rồi nhanh chóng xúc tiến các hoạt động thực hiện thì thành công hơn
nhiều so với những công ty, những giám đốc có ý tƣởng hay, làm việc cần mẫn,
nhƣng lại chỉ ngồi chờ thành công tự tìm đến. Để những mục tiêu đó có thể trở thành
một công cụ quản trị thì nó phải đƣợc chỉ ra những con số cụ thể và phải luôn có thời
hạn hoàn thành.
Mục tiêu chiến lƣợc và mục tiêu tài chính: Nhà quản trị luôn hƣớng tới hai loại
kết quả chính đó là thành tích về lợi nhuận và thành tích về hoạt động chiến lƣợc.
Việc đạt được mục đích tài chính (bao gồm: tăng doanh thu, tăng thu nhập, tăng
lợi tức, tăng lợi nhuận, tăng giá cổ phiếu…) là điều bắt buộc đối với mọi công ty
nếu không công ty đó sẽ lâm vào tình trạng ngưng trệ hoặc phá sản. Đối với mục
tiêu chiến lược (bao gồm: chiếm được thị phần lớn hơn, tạo uy tín cao hơn nữa với
khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh, chi phí sản xuất thấp so với đối thủ cạnh
tranh…) là điều thiết yếu giúp duy trì hoạt động bền vững và lâu dài cho công ty,
đồng thời giúp nâng cao vị trí và khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trƣờng. Cả
hai mục tiêu chiến lƣợc và tài chính đều phải đƣợc ƣu tiên đặc biệt. Tuy nhiên, có
trƣờng hợp, một số công ty do buộc phải cải thiện tình hình tài chính trong thời gian
trƣớc mắt nên đã không để mắt tới hoặc tạm thời không tính đến những mục tiêu
chiến lƣợc vốn rất cần thiết để củng cố hoạt động kinh doanh và vị trí cạnh tranh lâu
dài của công ty. Nếu công ty thƣờng xuyên bỏ qua những cơ hội tạo dựng vị thế cạnh
tranh lâu dài trên thị trƣờng để tập trung vào lợi nhuận trƣớc mắt thì sẽ không tránh
khỏi nguy cơ bị mất dần năng lực cạnh tranh, mất động lực phát triển và thậm chí suy
giảm khả năng phòng ngừa những thách thức thị trƣờng do các đối thủ nhiều tham
vọng gây ra. Do đó, con đƣờng an toàn nhất đảm bảo lợi nhuận bền vững, đều đặn
cho các công ty là thực hiện những biện pháp chiến lƣợc, góp phần củng cố khả năng
cạnh tranh và vị thế của công ty.

14

Các mục tiêu chiến lược quan trọng bởi vì qua đó cho thấy ý đồ chiến lược
của công ty. Khoảng thời gian cho một ý đồ chiến lƣợc của một công ty thƣờng là
dài hạn. Ý đồ chiến lƣợc phải phù hợp với các nguồn lực, năng lực quản trị của
doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lƣợc không chỉ cho toàn bộ công ty nói chung mà
phải cho mọi đơn vị kinh doanh, dây chuyền sản xuất, bộ phận chức năng và các
phòng ban trong công ty. Mục tiêu chiến lược gồm có mục tiêu ngắn hạn và mục
tiêu dài hạn. Mục tiêu ngắn hạn là mục tiêu chỉ ra ngay những kết quả cần đạt
đƣợc, mục tiêu dài hạn là việc xác định mục tiêu thành tích 5 năm hoặc dài hơn.
Mục tiêu dài hạn giúp nhà quản trị sử dụng sức mạnh của những quyết định hiện tại
vào việc đạt thành tích dài hạn. Mục tiêu ngắn hạn đƣợc coi là những bậc thang cho
công ty vƣơn đến mục tiêu dài hạn. Mục tiêu chiến lƣợc phải nhằm tối đa hóa lợi
ích của các cổ đông.
Liên quan tới phát triển cơ hội kinh doanh mới, vai trò của chiến lƣợc là tạo cơ
sở nền tảng để xác định đƣợc những lĩnh vực phát triển các dự án kinh doanh mới sao
cho gắn kết đƣợc với chiến lƣợc phát triển tổng thể của công ty. Doanh nghiệp cần
phải biết rõ hơn ai hết một cách chính xác những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của
mình là gì trƣớc khi tìm kiếm, xây dựng, thực hiện và quản lý các cơ hội phát triển
kinh doanh mới (Wolcott et al., 2010). Wolcott et al. (2007) lập luận rằng, mỗi mô
hình phát triển doanh nghiệp phù hợp với các mục tiêu chiến lƣợc khác nhau. Có thể
khái quát thành ba nhóm mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là chuyển đổi văn
hóa doanh nghiệp (transformation), đổi mới một số đơn vị kinh doanh cụ thể trong
doanh nghiệp (renovation) và khai thác các cơ hội kinh doanh hoàn toàn mới
(newplatforms). Mô hình nâng đỡ (enabler) thích hợp cho mục tiêu chiến lƣợc là tăng
cƣờng và chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp. Mô hình ủng hộ (advocate) thích hợp
cho mục tiêu chiến lƣợc là thúc đẩy tăng trƣởng của các đơn vị kinh doanh trong
doanh nghiệp. Mô hình sản xuất (producer) thích hợp cho mục tiêu chiến lƣợc là
chinh phục những địa hạt tăng trƣởng mới, khám phá những cơ hội có tính bƣớc
ngoặt hoặc ngăn ngừa tiềm năng cạnh tranh đột phá (disruptive competition). Thách
thức chủ yếu liên quan tới mối quan hệ giữa chiến lƣợc phát triển và phát triển cơ hội

15