Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần xây dựng số 1 hà nội (luận văn thạc sỹ kinh doanh)

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

BÙI THỊ THỦY

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2019


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

BÙI THỊ THỦY

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 HÀ NỘI
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã sô: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Phƣơng Mai
XÁC NHẬN CỦA

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – 2019


LỜI CAM ĐOAN

Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi. Ngồi các số
liệu thứ cấp đã đƣợc trích dẫn và ghi nguồn đầy đủ các số liệu sơ cấp và kết quả
nghiên cứu nêu trong luận văn đều chƣa đƣợc công bố trong các công trình khác.

Tác giả luận văn

Bùi Thị Thủy


LỜI CẢM ƠN
Trải qua hơn 2 năm miệt mài học tập đến nay tác giả đã hoàn thành luận văn.
Để hoàn thành luận văn này, tác giả xin bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc tới nhà trƣờng,
các thầy cơ trong Viện Quản trị kinh doanh trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc
Gia Hà Nội đã tận tình giảng dạy, truyền đạt kiến thức và tạo điều kiện giúp đỡ tơi
hồn thành luận văn này.
Đặc biệt xin chân thành cảm ơn cô, TS. Nguyễn Phƣơng Mai đã trực tiếp
hƣớng dẫn, tận tình chỉ bảo, giúp đỡ tơi trong việc định hƣớng và hồn thiện luận
văn. Cơ đã đem đến cho tơi những kiến thức và giúp tơi có khả năng tổng hợp
những tri thức khoa học, những kiến thức thực tiễn quản lý và phƣơng pháp làm
việc khoa học trong công tác và nghiên cứu.

Tôi xin cảm ơn các đồng nghiệp và các bạn học viên lớp Cao học Khóa 25
chƣơng trình Thạc sĩ Quản trị kinh doanh đã giúp đỡ, động viên tơi trong suốt
q trình học tập và nghiên cứu.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến những ngƣời thân yêu trong gia đình của
mình đã ủng hộ, chia sẻ cơng việc giúp tơi hồn thành khóa học này.
Mặc dù đã có nhiều nỗ lực và cố gắng xong bài luận văn không thể tránh khỏi
những thiếu sót nhất định. Rất mong đƣợc sự đóng góp ý kiến của các thầy cô để
bài luận văn này đƣợc hoàn thiện hơn.
Xin trân trọng cảm ơn!


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.....................................................................................i
DANH MỤC BẢNG ................................................................................................. ii
DANH MỤC HÌNH ................................................................................................. iii
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 4
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP ............................. 7
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp ...... 7
1.1.1. Tình hình nghiên cứu ở nƣớc ngồi .................................................................. 7
1.1.2. Tình hình nghiên cứu ở trong nƣớc................................................................... 8
1.2. Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp .................. 11
1.2.1. Khái niệm chiến lƣợc ...................................................................................... 11
1.2.2. Vai trò của chiến lƣợc phát triển ..................................................................... 13
1.2.3. Phân loại chiến lƣợc phát triển ........................................................................ 13
1.2.4. Quy trình xây dựng chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp .......................... 18
TIỂU KẾT CHƢƠNG 1 ......................................................................................... 32
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ QUY TRÌNH

NGHIÊN CỨU ......................................................................................................... 33
2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu .................................................................................... 33
2.2. Thiết kế quy trình nghiên cứu ............................................................................ 34
2.2.1. Xác định vấn đề nghiên cứu ............................................................................ 34
2.2.2. Thu thập dữ liệu ............................................................................................. 35
2.2.3. Phân tích và tổng hợp kết quả nghiên cứu ...................................................... 36
2.3. Địa điểm nghiên cứu và nguồn dữ liệu .............................................................. 36
TIỂU KẾT CHƢƠNG 2 ......................................................................................... 37


CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC
PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 HÀ NỘI .......... 38
3.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần xây dựng số 1 Hà Nội ...................................... 38
3.1.1. Q trình hình thành và phát triển Cơng ty Cổ phần xây dựng số 1 Hà Nội .. 38
3.1.2. Ngành nghề sản xuất kinh doanh .................................................................... 39
3.1.3. Cơ cấu tổ chức và nhân sự .............................................................................. 41
3.2. Phân tích mơi trƣờng bên ngồi ......................................................................... 41
3.2.1. Phân tích các yếu tố mơi trƣờng vĩ mơ ........................................................... 41
3.2.2. Phân tích các yếu tố môi trƣờng ngành ........................................................... 45
3.2.3. Tổng hợp các yếu tố mơi trƣờng bên ngồi trong ma trận EFE ..................... 50
3.3. Phân tích mơi trƣờng bên trong.......................................................................... 51
3.3.1. Xác định chuỗi giá trị của HACC1 ................................................................. 51
3.3.2. Phân tích kết quả các hoạt động sơ cấp........................................................... 53
3.3.3. Phân tích kết quả các hoạt động thứ cấp ......................................................... 56
3.3.4. Nhận diện các năng lực cốt lõi của HACC1 ................................................... 62
3.3.5. Tổng hợp các yếu tố môi trƣờng nội bộ trong ma trận IFE ............................ 63
3.4. Tổng hợp phân tích SWOT ................................................................................ 63
TIỂU KẾT CHƢƠNG 3 ......................................................................................... 66
CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 1 HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2025 ................ 67

4.1. Xu hƣớng phát triển thị trƣờng bất động sản trong giai đoạn tới ...................... 67
4.2. Đề xuất chiến lƣợc phát triển cho HACC1 ........................................................ 71
4.2.1. Xác định sứ mệnh và tầm nhìn ........................................................................ 71
4.2.2. Xác định các giá trị cốt lõi. ............................................................................. 72
4.2.2. Xác định các mục tiêu chiến lƣợc giai đoạn 2018-2025 ................................. 73
4.2.3. Đề xuất và lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc phát triển .................................... 74
4.3. Các giải pháp thực thi chiến lƣợc phát triển HACC1 ........................................ 74
4.3.1. Hồn thiện quy trình xây dựng chiến lƣợc ...................................................... 75
4.3.2. Phân bổ lại nguồn lực chiến lƣợc .................................................................... 76


4.3.3. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp hội nhập ...................................................... 80
4.3.4. Nâng cao vai trò lãnh đạo chiến lƣợc .............................................................. 82
4.4. Hạn chế của luận văn và hƣớng nghiên cứu tiếp theo ....................................... 82
4.4.1. Hạn chế của luận văn ...................................................................................... 82
4.4.2. Hƣớng nghiên cứu tiếp theo ............................................................................ 83
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 84
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 85
PHỤ LỤC


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT

Từ viết tắt

Nguyên nghĩa

1

ATLĐ

An toàn lao động

2

BĐS

Bất động sản

3

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

4

CN

Chi nhánh

5

CT

Công ty

6

CTCP

Công ty cổ phần

7

DN

Doanh nghiệp

8

GDP

Tổng thu nhập quốc nội

9

HACC1

Công ty Cổ phần xây dựng số 1 Hà Nội

10

HN

Hà Nội

11

SXKD

Sản xuất kinh doanh

12

XDCB

Xây dựng cơ bản

i


DANH MỤC BẢNG
STT

Bảng

Nội dung

Trang

1

Bảng 1.1 Các điều kiện áp dụng giải pháp chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung

14

2

Bảng 1.2 So sánh đa dạng hố có liên quan và khơng liên quan

16

3

Bảng 1.3 Ma trận chiến lƣợc chính

29

4

Bảng 1.4 Ma trận QSPM

30

5

Bảng 3.1 Các chỉ tiêu kinh tế 5 năm 2012- 2017

42

6

Bảng 3.2 Ma trận các yếu tố cạnh tranh

46

7

Bảng 3.3 Tổng hợp 5 lực lƣợng cạnh tranh tác động đến HACC1

49

8

Bảng 3.4 Ma trận EFE của HACC1

50

9

Bảng 3.5 Chuỗi giá trị của HACC1

51

10 Bảng 3.6 Thu nhập ngƣời lao động

57

11 Bảng 3.7 Nhận diện năng lực cốt lõi của TCT HACC1

62

12 Bảng 3.8 Ma trận IFE của HACC1

62

13

63

Bảng 3.9 Bảng ma trận SWOT cho HACC1

ii


DANH MỤC HÌNH

STT

Hình

1

Hình 1.1

Quy trình hoạch định chiến lƣợc

19

2

Hình 1.2

Mơ hình của Michael Porter về năm lực lƣợng cạnh tranh

22

3

Hình 1.3

Tiến trình xây dựng ma trận EFE

25

4

Hình 1.4

Tiến trình xây dựng ma trận IFE

27

5

Hình 2.1

Quy trình nghiên cứu

32

6

Hình 3.1

Bộ máy tổ chức công ty

40

Nội dung

iii

Trang


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong cuộc cạnh tranh gay gắt của thị trƣờng bất động sản hiện nay buộc
cách doanh nghiệp trong ngành phải luôn đổi mới sáng tạo và có một chiến lƣợc
định hƣớng rõ ràng nếu muốn tồn tại và phát triển. Các doanh nghiệp phải ln nhìn
nhận vị trí của mình: mình đang đứng ở đâu? Muốn đến chỗ nào? Hay đến đó bằng
cách nào? Điểm mạnh, điểm yếu của mình là gì? Đó là câu hỏi mà doanh nghiệp
luôn phải đặt ra. Từ đó, sử dụng nguồn lực bên trong, phân tích mơi trƣờng bên
ngoài, phát huy điểm mạnh, loại bỏ điểm yếu để xây dựng chiến lƣợc cho doanh
nghiệp. Với những ý nghĩa đó, sau khi tham khảo các tài liệu liên quan đến chiến
lƣợc, tìm hiểu, phân tích mơi trƣờng kinh doanh và tìm hiểu họat động sản xuất kinh
doanh, tình hình thực hiện chiến lƣợc của Cơng ty cổ phần xây dựng số 1 Hà Nội,
tác giả nhận thấy việc xây dựng chiến lƣợc phát triển Công ty một cách có hệ thống
là cần thiết nhằm giúp cơng ty đạt đƣợc các mục tiêu đề ra. Ngồi ra, q trình xây
dựng chiến lƣợc và thực thi chiến lƣợc cũng cần phải đƣợc duyệt lại hàng năm
nhằm xác nhận một lần nữa một chiến lƣợc và cấu trúc là đúng, hoặc nếu chƣa đúng
thì cần phải có sự thay đổi cho phù hợp. Xuất phát những lý do đó và cũng là thành
viên của HACC1, tác giả đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển cho Công
ty cổ phần xây dựng số 1 Hà Nội” làm đề tài cho luận văn thạc sĩ của mình.
Để giải quyết vấn đề nghiên cứu, tác giả đặt ra 3 câu hỏi nghiên cứu trong
khuôn khổ đề tài nhƣ sau:

Thứ nhất, bối cảnh chiến lƣợc của HACC1 trong 5 năm vừa qua nhƣ thế
nào? Doanh nghiệp gặp những thuận lợi hay khó khăn thách thức gì? Điểm mạnh và
điểm yếu của Doanh nghiệp?
Thứ hai, HACC1 nên theo đuổi chiến lƣợc phát triển nào trong giai đoạn
2018-2025?
Thứ ba, để thực hiện chiến lƣợc phát triển trong giai đoạn mới HACC1 cần
chuẩn bị những điều kiện gì cho sự thành cơng của các giải pháp chiến lƣợc?
4


2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Mục đích nghiên cứu: Lựa chọn đƣợc chiến lƣợc phát triển cụ thể phù hợp
cho Công ty Cổ phần xây dựng số 1 Hà Nội nhằm đem lại hiệu quả hoạt động và uy
tín cho cơng ty trong tƣơng lai.
- Nhiệm vụ nghiên cứu:
+ Tổng hợp cơ sở lý luận về hoạch định chiến lƣợc phát triển
+ Đánh giá môi trƣờng bên trong và mơi trƣờng bên ngồi của Cơng ty Cổ phần
Xây dựng số 1 Hà Nội, tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối
với Công ty Cổ phần xây dựng số 1 Hà Nội trong giai đoạn hiện nay
+ Đề xuất giải pháp chiến lƣợc phát triển cho Công ty Cổ phần xây dựng số 1
Hà Nội giai đoạn 2018 – 2025.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu:
+ Chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp. Tập trung vào các chiến lƣợc tổng thể ở
cấp độ toàn doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi về khơng gian: Phân tích mơi trƣờng chiến lƣợc của Công ty Cổ phần
xây dựng số 1 Hà Nội trong phạm vi hoạt động trên toàn quốc.
+ Phạm vi về thời gian: chỉ tập trung vào các yếu tố môi trƣờng chiến lƣợc và các
hoạt động của Công ty Cổ phần xây dựng số 1 Hà Nội giai đoạn 2018-2025

+ Phạm vi về nội dung: tập trung vào công tác xây dựng chiến lƣợc phát triển cho
Công ty Cổ phần xây dựng số 1 Hà Nội bao gồm viêc đánh giá môi trƣờng bên
trong và bên ngồi của Cơng ty Cổ phần xây dựng số 1 Hà Nội từ đó đề xuất giải
pháp chiến lƣợc phát triển giai đoạn 2018 – 2025 của công ty.
4. Những đóng góp của luận văn
+ Đóng góp về lý luận: Tổng hợp các vấn đề lý luận về hoạch định chiến lƣợc phát triển
+ Đóng góp về thực tiễn : Đánh giá đƣợc các yếu tố môi trƣờng chiến lƣợc của
Công ty Cổ phần xây dựng số 1 Hà Nội, tìm ra những cơ hội, thách thức đối với
cơng ty cũng nhƣ điểm mạnh, điểm yếu của công ty từ đó đề xuất giải pháp chiến

5


lƣợc phát triển cho Công ty giai đoạn 2018-2025
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn đƣợc kết cấu thành 4 chƣơng, gồm:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lƣợc phát triển
doanh nghiệp
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu và thiết kế quy trình nghiên cứu
Chƣơng 3: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc phát triển của Công ty Cổ
phần xây dựng số 1 Hà Nội
Chƣơng 4: Đề xuất và lựa chọn giải pháp chiến lƣợc phát triển cho Công ty Cổ phần
xây dựng số 1 Hà Nội giai đoạn 2018-2025

6


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp

1.1.1. Tình hình nghiên cứu ở nước ngồi
Có rất nhiều cơng trình nghiên cứu về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc với
nhiều góc độ tiếp cận khác nhau.
Khi nhắc đến chiến lƣợc, chúng ta thƣờng nghĩ ngay đến những cuốn sách,
những nghiên cứu về hoạch định phát triển chiến lƣợc của rất nhiều những tác giả
nổi tiếng trong lĩnh vực quản trị chiến lƣợc đầy thử thách nhƣ:
Trong cuốn sách “Chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả” của Harvard Business
Essentials là nền tảng cơ bản để bắt đầu tự hoạch định và thực hiện chiến lƣợc cho
tổ chức của mình với kỹ năng phân tích các yếu tố của mơ hình SWOT ; Lựa chọn
chiến lƣợc phù hợp với hoạt động kinh doanh ; Xác định các nguồn lực cần thiết khi
hoạch định chiến lƣợc ; Cân nhắc yếu tố con ngƣời khi xây dựng chiến lƣợc ; Đối
phó với những thách thức khi thực hiện chiến lƣợc.
Cịn tác giả Edith Penrose (1959) trong cuốn sách “Lý thuyết về sự phát
triển của doanh nghiệp” đã chỉ ra những vấn đề chính liên quan đến chiến lƣợc phát
triển. Tác giả nhấn mạnh việc nhận thức về môi trƣờng bên ngồi cũng nhƣ kiểm
sốt các nguồn lực sẽ là yếu tố then chốt trong việc hoạch định và thực thi chiến
lƣợc phát triển của doanh nghiệp. Quan điểm của Edith đã tạo dựng nền tảng cho sự
hình thành lý thuyết phát triển dựa trên nguồn lực (resource-based theory) sau này.
Theo lý thuyết này, những nguồn lực và năng lực cốt lõi là cơ sở để doanh nghiệp
đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh bền vững và phát triển.Cuốn “Chiến lƣợc đại dƣơng
xanh” của 2 tác giả W. Chan Kim - Renée Mauborgne cho ta thấy ý tƣởng về một
thị trƣờng ít sự cạnh tranh hơn và nhiều lợi lợi ích hơn. Cuốn sách kinh tế này khiến
mình phải tự hỏi lại mình về mọi thứ mà bạn biết về điều kiện để có đƣợc những
thành cơng chiến lƣợc, bởi vì, trong đó W. Chan Kim và Renée Mauborgne đã chỉ
ra rằng, trong khi hầu hết các công ty đều cạnh tranh với nhau trong những “đại
7


dƣơng đỏ” hạn hẹp nhƣ vậy, thì chiến lƣợc cạnh tranh đối đầu ngày càng không thể
tạo ra sự tăng trƣởng có lợi nhuận trong tƣơng lai. Là một trong những cuốn sách

hay nhất về quản trị kinh doanh trên thế giới với rất nhiều giải thƣởng, cuốn sách sẽ
cung cấp thêm các ý tƣởng và phƣơng pháp cho các doanh nhân và các nhà hoạch
định chiến lƣợc của Việt Nam.
Ngồi ra, cịn một số cuốn sách trình bày các vấn đề liên quan đến quá trình
thực thi giải pháp chiến lƣợc của doanh nghiệp. Chẳng hạn nhƣ cuốn sách “Xây
dựng để trƣờng tồn” của tác giả Jim Collins và Jerry I. Porass không chỉ là một
cuốn sách hay để đọc - mà nó cịn thực sự hữu ích cho các nhà lãnh đạo ở mọi cấp
trong mọi loại hình tổ chức
Hai tác giả Clayton và Raynor (2001) trong cuốn sách “Giải pháp của ngƣời
sáng tạo” (The Innovator’s Solution) gợi ý rằng các cơng ty có hai sự lựạ chọn căn
bản khi tìm kiếm giải pháp phát triển kinh doanh. Một là họ có thể theo đuổi chiến
lƣợc sáng tạo bền vững, mà theo đó họ sẽ cung cấp cho khách hàng hiện tại ở các
thị trƣờng hiện tại những sản phẩm tốt hơn. Hoặc có thể theo đuổi một giải pháp
chiến lƣợc đột phá là tạo ra một thị trƣờng mới mà ở đó họ sẽ hƣớng tới ngƣời tiêu
dùng mà chƣa đƣợc đáp ứng nhu cầu bởi các sản phẩm tốt và từ đó sẽ cung cấp sản
phẩm vƣợt trên kỳ vọng của họ ở một mức giá thấp. Hai tác giả khẳng định các giải
pháp sáng tạo bền vững là huyết mạch của những doanh nghiệp đã thành lập và là
cơ sở cho các giải pháp chiến lƣợc phát triển.
1.1.2. Tình hình nghiên cứu ở trong nước
Về các cơng trình nghiên cứu ở trong nƣớc, có một số sách, bài viết về chiến
lƣợc nói chung nhƣ:
“Quản trị chiến lƣợc” của PGS. TS Hoàng Văn Hải chủ biên nêu rõ: Trong
kinh doanh hiện đại sự thay đổi chứ khơng phải sự ổn định là chƣơng trình làm việc
hàng ngày. Sự thay đổi nhanh chóng trong mơi trƣờng cơng nghệ, môi trƣờng cạnh
tranh và nhu cầu khách hàng đã buộc các công ty phải lựa chọn chiến lƣợc để tồn tại
trên thị trƣờng.

8

Giải pháp chiến lƣợc chính là sản phẩm tƣ duy sắc sảo và khôn ngoan của
các nhà quản trị chiến lƣợc. Giải pháp chiến lƣợc đúng sẽ khắc phục đƣợc sự chênh
lệch về nguồn lực và giúp kẻ yếu vẫn có thể thắng đƣợc đối thủ mạnh. Vì vậy đầu
tƣ cho việc tìm ra giải pháp chiến lƣợc là một trong trong những đầu tƣ có tính
quyết định nhất.
Bài viết “Tập đồn kinh tế: Mơ hình quản lý và chiến lƣợc phát triển” của
Nguyễn Khƣơng đăng trên Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh
28 (2012) nêu rõ: Tập đồn kinh tế là mơ hình cơng ty, doanh nghiệp có quy mơ
lớn hoạt động trong nền kinh tế của mỗi quốc gia. Sự hình thành và phát triển của
các tập đoàn kinh tế xuất phát từ yêu cầu tồn tại phát triển của các doanh nghiệp
trong nền kinh tế thị trƣờng. Trƣớc áp lực cạnh tranh, các công ty có xu hƣớng sáp
nhập hoặc liên kết với nhau thành tập đoàn để nâng cao năng lực cạnh tranh của
mình. Tuy nhiên khơng phải tập đồn kinh tế nào cũng có thể tồn tại và phát triển
đƣợc. Hiệu quả hoạt động của các tập đồn kinh tế ln là vấn đề quan trọng đƣợc
quan tâm hiện nay bởi những lợi ích và ảnh hƣởng của tập đồn kinh tế đối với một
quốc gia là rất lớn. Sự mở rộng khơng hợp lý về quy mơ của tập đồn sẽ gây ra
những hệ lụy khơng tốt, khó khắc phục đối với nền kinh tế của các nƣớc, đặc biệt là
các nƣớc đang phát triển, trong đó có Việt Nam. Vì vậy, việc tìm ra một mơ hình
quản lý và xây dựng chiến lƣợc phát triển cho tập đoàn kinh tế là cần thiết. Bài viết
tập trung phân tích những khái niệm cơ bản về tập đồn kinh tế, các mơ hình quản
lý, và đề xuất chiến lƣợc phát triển cho các tập đoàn kinh tế trong xu hƣớng kinh
doanh đa ngành, đa lĩnh vực ở Việt Nam hiện nay.
“Đánh giá các nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị chiến lƣợc của các ngân hàng
thƣơng mại Việt Nam - Nghiên cứu thực chứng tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và
Phát triển Việt Nam” của tác giả Trần Long hệ thống hóa các lý thuyết liên quan
đến quản trị chiến lƣợc trong ngân hàng, đề xuất và đo lƣờng tác động của các nhân
tố ảnh hƣởng đến quản trị chiến lƣợc của các ngân hàng thƣơng mại Việt Nam.
Thông qua nghiên cứu thực chứng tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt
Nam (BIDV), sử dụng mơ hình phƣơng trình cấu trúc (SEM) với cách tiếp cận PLS,

9


nghiên cứu cho thấy danh tiếng có ảnh hƣởng lớn nhất đến quản trị chiến lƣợc trong
ngân hàng. Các nhân tố khác xếp theo thứ tự giảm dần, bao gồm: môi trƣờng vĩ mô,
nguồn lực của ngân hàng, phong cách quản lý của ban lãnh đạo, cạnh tranh giữa các
đối thủ và cấu trúc sở hữu của ngân hàng. Từ đó, nghiên cứu đƣa ra đề xuất có tính
ứng dụng thực tiễn cao cho các nhà quản trị để thực thi hiệu quả quản trị chiến lƣợc
tại các ngân hàng thƣơng mại Việt Nam
Vận dụng kết hợp phƣơng pháp ma trận và chuyên gia hoạch định chiến lƣợc
kinh doanh xây lắp ở miền trung của Tổng công ty Sông Hồng của Hồng Hữu Hịa,
Tơn Anh Dũng đăng trên Tạp chí khoa học, Đại học Huế, tập 72B, số 3, năm 2012
có nêu rõ: Dựa trên nguồn số liệu điều tra và bằng phƣơng pháp ma trận kết hợp với
phƣơng pháp chuyên gia, nghiên cứu này đã chỉ ra 5 chiến lƣợc kinh doanh xây lắp
mang tính khả thi ở miền Trung của Tổng Công ty Cổ phần sông Hồng giai đoạn
2011 – 2020: (1) chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng, (2) chiến lƣợc phát triển sản
phẩm, (3) chiến lƣợc phát triển thị trƣờng,(4) chiến lƣợc kết hợp về phía trƣớc và
(5) chiến lƣợc đa dạng hóa đồng tâm. Trong đó, chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng
đƣợc các chuyên gia đánh giá mang tính khả thi cao với độ tin cậy, có khả năng
hiện thực hóa trong tƣơng lai. Hệ thống 5 nhóm giải pháp thực thi chiến lƣợc này
cũng đã đƣợc đƣa ra có cơ sở khoa học.
“Cần làm gì để phát triển ngành Xây dựng Việt Nam?” của Lê Viết Hải Phó
chủ tịch Hiệp hội Nhà thầu Xây dựng Việt Nam - Chủ tịch HĐQT & TGĐ CTCP
Xây dựng & Kinh doanh địa ốc Hịa Bình nói rõ vấn đề: để chiến lƣợc quốc tế hoá
ngành xây dựng Việt Nam thành cơng, chúng ta cần phải có tƣ duy đột phát để có
thể đƣa đến một cuộc cách mạng thực sự về năng suất cho ngành xây dựng. Tất cả
chúng ta phải biết học hỏi, biết kế thừa những thành tựu, những tinh hoa của thế
giới trong lĩnh vực này.
Bài viết “ Để chiến lƣợc kinh doanh khơng cịn nằm trên giấy” tại chuyên
mục kiến thức quản trị của Cổng thông tin điện tử khởi nghiệp quốc gia trong đó chỉ

rõ 5 nguyên nhân thất bại trong triển khai chiến lƣợc kinh doanh nhƣ: Thực thi
không đồng bộ; chỉ quan tâm đến kết quả cuối cùng, xem nhẹ các kết quả trung gian
mang tính dẫn dắt; "Truyền" nhƣng khơng "thông"; "Xây" và "đo" không đồng bộ;

10


Suy nghĩ theo lối mòn "xây dựng và triển khai chiến lƣợc là cơng việc của cấp cao
Ngồi ra, có một số luận văn, luận án về chiến lƣợc của các công ty, gắn với
bối cảnh cụ thể của từng ngành, từng lĩnh vực. Một số cơng trình luận văn liên quan
đến chuyên đề nghiên cứu có thể đƣợc đề cập gồm:
Luận văn “Hoàn thiện chiến lƣợc phát triển Tổng Cơng ty Xây dựng Lũng
Lơ giai đoạn 2016-2020 tầm nhìn 2030” của Phạm Văn Thủy 2015 chuyên ngành
Quản Lý Kinh tế nhìn nhận lại những chiến lƣợc trƣớc đó, sau đó bổ sung để hồn
thiện hơn chiến lƣợc trong những năm tiếp theo.
Luận văn “Xây dựng chiến lƣợc phát triển sản xuất cho công ty truyền tải
điện 1 giai đoạn 2016-2020” của Tô Thế Cƣờng chuyên ngành Quản trị công nghệ
và phát triển doanh nghiệp có chỉ rõ tình hình trong nƣớc và nƣớc ngồi, sau đó
phân tích và xây dựng chiến lƣợc cho công ty điện tải 1 trong giai đoạn tới.
Luận văn: “Xây dựng chiến lƣợc phát triển cho Tổng công ty đầu tƣ phát
triển nhà & đô thị Bộ Quốc Phòng” của Nguyễn Ngọc Dũng 2016 chuyên ngành
Quản trị kinh doanh cũng phân tích và tìm ra chiến lƣợc phù hợp cho công ty.
Luận văn “Xây dựng chiến lƣợc công nghệ cho Tổng Công ty Thiết bị điện
Đông Anh” của Đặng Thế Trọng 2017 chuyên ngành Quản trị công nghệ và phát
triển doanh nghiệp đã hệ thống hóa đƣợc lý thuyết liên quan đến quản trị cơng nghệ,
chiến lƣợc công nghệ và cách thức xây dựng chiến lƣợc công nghệ tại doanh
nghiệp. Áp dụng đƣợc lý thuyết vào thực tiễn thông qua phƣơng pháp nghiên cứu
phù hợp.
1.2. Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm chiến lược

Chiến lƣợc đƣợc hiểu một cách chung chung nhất là phƣơng thức để thực
hiện mục tiêu. Để hiểu sâu hơn về nó ta đi sâu tìm hiểu về quá trình hình thành, phát
triển và các quan điểm về chiến lƣợc kinh doanh.
Nguồn gốc của chiến lƣợc là đƣợc xuất phát từ lĩnh vực quân sự. Khi các
nhà quân sự sử dụng chiến lƣợc để nhằm hoạch định, thai thác các yếu tố tổng hợp

11


tạo nên sức mạnh đồng thời giảm thiểu các rủi ro, hạn chế cho qn ta. Hơn thế, nó
cịn khai thác đƣợc các điểm yếu của kẻ thù. Tạo ra đƣợc lợi thế cho quân mình
trong chiến tranh. Cũng vì tính ƣu việt này nên các nhà kinh tế học đã vận dụng vào
hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nên đƣợc gọi là chiến lƣợc
kinh doanh.
Đến nay, các doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh cũng áp dụng chiến
lƣợc nhƣ trong lĩnh vự quân sự. Chiến lƣợc là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn
lực của tổ chức, doanh nghiệp nhƣ con ngƣời, máy móc thiết bị, tài chính… nhằm
mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình. Và hiện nay đã
có nhiều quan điểm về chiến lƣợc kinh doanh nhƣ sau:
Nhà nghiên cứu lịch sử quản lý Alfred D. Chandler (1962) cho rằng “chiến
lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực
hiện chương trình hoạt động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt
được những mục tiêu ấy”.
Theo Micheal Porter (1996), chiến lƣợc gia lừng danh thế giới lại có quan
điểm về chiến lƣợc nhấn mạnh tới góc độ cạnh tranh: “Chiến lược là việc nghiên
cứu tìm ra một vị thế cạnh tranh phù hợp trong một ngành cơng nghiệp, một phạm
vi hoạt động chính mà ở đó diễn ra các hoạt động cạnh tranh”. Ơng cũng cho rằng
“Chiến lƣợc là việc tạo ra một sự hài hịa giữa các hoạt động của một cơng ty”. Sự
thành công của chiến lƣợc chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp
chúng với nhau. Cốt lõi của chiến lƣợc là “lựa chọn cái chƣa đƣợc làm”,

Theo Hoàng Văn Hải (2015), chiến lƣợc là chuỗi các quyết định và hành
động tạo ra sự thay đổi về chất bên trong của doanh nghiệp. Chiến lƣợc là yếu tố cơ
bản tạo nên sự phát triển và thành công của tổ chức. Theo cách tiếp cận này, thuật
ngữ chiến lƣợc phát triển đƣợc dung theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Đƣa ra các chƣơng trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phƣơng án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực
hiện mục tiêu đó.

12


Tóm lại, qua các cách tiếp cận trên, dù có nhiều cách hiểu khác nhau nhƣng
một cách khái quát chiến lƣợc là chƣơng trình hành động, hƣớng hoạt động của
doanh nghiệp đến các mục tiêu đã xác định. Chiến lƣợc chính là những giải pháp
định hƣớng giúp doanh nghiệp đạt đƣợc những mục tiêu dài hạn.
1.2.2. Vai trò của chiến lược phát triển
Có thể nói chiến lƣợc kinh doanh là bánh lái để doanh nghiệp có thể ra khơi
thành cơng, vấn đề sống còn của doanh nghiệp
Trong cơ chế thị trƣờng hiện nay, việc xây dựng và thực hiện chiến lƣợc có ý
nghĩa quan trọng với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vai trò của chiến lƣợc
phát triển đối với doanh nghiệp đƣợc thể hiện trên nhiều trên các khía cạnh sau:
- Chiến lƣợc phát triển giúp cho doanh nghiệp nhận rõ đƣợc mục đích, hƣớng
đi của mình trong tƣơng lai để lựa chọn phƣơng hƣớng nhằm đạt đƣợc mục tiêu của
mình và cho biết vị thế của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện mục tiêu đó.
- Giúp doanh nghiệp nhận diện đƣợc cơ hội và nguy cơ từ mơi trƣờng bên
ngồi, các điểm yếu điểm mạnh của nội bộ doanh nghiệp để từ đó phát huy điểm
mạnh, giảm thiểu điểm yếu nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời
có biện pháp chủ động đối phó với những mối đe dọa từ bên ngoài.
- Giúp doanh nghiệp đƣa ra các quyết định phù hợp với môi trƣờng sản xuất

kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả và tăng năng suất.
- Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong các yếu tố
quan trọng là doanh nghiệp có chiến lƣợc nhƣ thế nào?
1.2.3. Phân loại chiến lược phát triển
Theo các nghiên cứu trƣớc đây nhƣ Hill và Jones (2009), Hoàng Văn Hải
(2015), Lê Thế Giới và cộng sự (2009) các loại chiến lƣợc phát triển để lựa chọn
cho các doanh nghiệp đó là: (i) chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung, (ii) chiến lƣợc đa
dạng hóa; (iii) chiến lƣợc hội nhập; (iv) liên minh chiến lƣợc.
1.2.3.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Đây là giải pháp chiến lƣợc đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm và
dịch vụ hiện có. Khi theo đuổi chiến lƣợc này, doanh nghiệp hết sức cố gắng để
13


khai thác mọi cơ hội có đƣợc về các sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất kinh
doanh hoặc thị trƣờng hiện đang tiêu thụ, cung ứng bằng cách thực hiện tốt hơn các
công việc mà họ đang tiến hành.
Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung thƣờng có 3 loại: thâm nhập thị trƣờng,
phát triển thị trƣờng và phát triển sản phẩm.
Bảng 1.1: Các điều kiện áp dụng giải pháp chiến lược tăng trưởng tập trung
Giải pháp
chiến lƣợc
Nội dung
cơ bản

Điều kiện
áp dụng

Thâm nhập
thị trƣờng

Tìm cách tăng thị
phần cho các sản
phẩm/dịch vụ hiện
có bằng các nỗ lực
Marketing
+ Thị trƣờng hiện
tại chƣa bão hòa
+ Nhu cầu sử dụng
các sản phẩm dịch
vụ của DN
+ Thị phần của đối
thủ
cạnh tranh
chính giảm trong
khi doanh số tồn
ngành tăng

Phát triển thị trƣờng

Phát triển sản phẩm

Thâm nhập vào các
thị trƣờng mới để tiêu
thụ sản phẩm/dịch vụ
hiện tại mà doanh
nghiệp đang sản xuất
hoặc cung ứng
+ Khi các kênh phân
phối mới đã sẵn sang
có hiệu quả

+ Khi các thị trƣờng
mới chƣa bão hịa
+ Khi DN có sẵn điều
kiện mở rộng SXKD

Phát triển các sản phẩm
và DV mới để tiêu thụ
trên các thị trƣờng mà
doanh nghiệp
đang
hoạt động

+ Khi DN có những sản
phẩm thành cơng đang
ở trong
Giai đoạn chín muồi
của vịng đời sản phẩm
+ Khi DN cạnh tranh
trong 1 ngành mà công
nghệ phát triể n nhanh
+ Khi DN có khả năng
R&D mạnh
(Nguồn: Lê Thế Giới và cộng sự, 2009)

1.2.3.2. Chiến lược đa dạng hóa
Là chiến lƣợc đầu tƣ vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau khi doanh
nghiệp có ƣu thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh hiện tại. Có nhiều lý do để
doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc đa dạng hoá nhƣng nhìn chung chiến lƣợc đa
dạng hố thƣờng hƣớng tới mục tiêu gia tăng giá trị.
Chiến lƣợc này thích hợp đối với các doanh nghiệp không thể đạt đƣợc mục

tiêu tăng trƣởng trong ngành hiện thời với các sản phẩm và thị trƣờng hiện đang
kinh doanh.
* Các lý do khác khiến doanh nghiệp phải đa dạng hoá là:
- Chu kỳ sống của một hay nhiều sản phẩm đang tiến tới điểm bão hồ hoặc
suy thối.
14


- Doanh nghiệp có số dƣ tiền vốn có thể đầu tƣ vào một nơi khác có lợi
nhuận cao hơn.
- Hạn chế rủi ro.
- Tăng sức mạnh thị trƣờng tƣơng đối so với đối thủ.
* Có 2 loại đa dạng hóa chính:
Đa dạng hóa có liên quan: Là việc đa dạng hố vào hoạt động kinh doanh
mới mà có liên quan đến hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tại bằng sự
tƣơng đồng về sản xuất, marketing, công nghệ...
+ Đa dạng hố đồng tâm: Là tìm cách tăng trƣởng bằng cách hƣớng tới các
thị trƣờng mới với các sản phẩm hay dịch vụ mới nhƣng có liên hệ với công nghệ,
Marketing hay các sản phẩm, dịch vụ hiện tại. Ví dụ nhƣ Một hãng sản xuất băng
cassete đa dạng hoá bằng cách sản xuất thêm loại đĩa mềm cho máy vi tính (đây là
một thí dụ về đa dạng hoá đồng tâm nội bộ dựa trên cơ sở cơng nghệ).
+ Đa dạng hố theo chiều ngang: Là chiến lƣợc tìm cách tăng trƣởng bằng
cách hƣớng vào thị trƣờng đang tiêu thụ khách hàng hiện có với những sản phẩm
hoặc dịch vụ mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì với nhau. Ví dụ nhƣ
ngành viễn thơng có thể mở rộng hoạt động vào ngành giáo dục bằng việc cung cấp
các phƣơng tiện liên lạc, đào tạo từ xa...
Đa dạng hố khơng liên quan: Là tìm cách tăng trƣởng bằng cách hƣớng
tới các thị trƣờng mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan
đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất.
Một vấn đề mà một công ty phải giải quyết là đa dạng hóa vào lĩnh vực kinh

doanh liên quan liên quan đến lĩnh vực kinh doanh đang có bởi sự tƣơng đồng chuỗi
giá trị hoặc đa dạng hóa vào lĩnh vực kinh doanh mới. sự khác biệt ở đây là giữa sự
đa dạng hóa có liên quan và khơng liên quan. Một cơng ty đa dạng hóa có liên quan
có thể tạo ra giá trị bởi việc chia sẻ nguồn lực, bởi việc chuyển giao năng lực giữa
các lĩnh vực kinh doanh. Nó cũng có thể tiến hành cƣ cấu lại, ngƣợc lại khơng có sự
tƣơng đồng giữa chuỗi giá trị của những lĩnh vực kinh doanh không liên quan, một
cơng ty đa dạng hóa khơng liên quan có thể tạo ra giá trị bằng việc chia sẻ nguồn

15


lực hay chuyển giao năng lực. Đa dạng hóa khơng liên quan chỉ có thể tạo ra giá trị
bằng việc theo đuổi một chiến lƣợc mua lại và cơ cấu lại.
Đa dạng hóa có liên quan có thể tạo ra giá trị theo nhiều cách hơn đa dạng
hóa khơng liên quan. Vì vậy, thơng trƣờng dạng hóa có liên quan đƣợc coi là một
giải pháp chiến lƣợc đƣợc ƣa chuộng hơn. Thêm vào đó, đa dạng hóa có liên quan
thƣờng đƣợc cho là ít rủi ro hơn bởi vì cơng ty dịch chuyển sang lĩnh vực kinh
doanh mà ban lãnh đạo đã có những hiểu biết nhất định. Có lẽ do những cân nhắc
đó hầu hết các cơng ty đa dạng hóa thích đa dạng hóa có liên quan hơn.
Bảng 1.2: So sánh đa dạng hố có liên quan và không liên quan
Chiến lược

Cách tạo ra giá trị
- Cơ cấu lại
Đa dạng hóa có
- Chuyển giao kỹ năng
liên quan
- Qui mơ kinh tế
Đa dạng hóa
- Cơ cấu lại

khơng liên quan

Nguồn chi phí quản trị
- Số lƣợng lĩnh vực kinh doanh
- Sự phối hợp giữa các đơn vị kinh
doanh
- Số lƣợng lĩnh vực kinh doanh
(Nguồn: Hoàng Văn Hải, 2015)

* Để hạn chế rủi ro của chiến lƣợc đa dạng hoá, ngƣời ta có thể áp dụng
5 biện pháp sau:
- Phải đảm bảo chắc chắn là ban lãnh đạo quán triệt đƣợc tầm quan trọng của
chiến lƣợc này.
- Phải đảm bảo chắc chắn là trình độ của doanh nghiệp phù hợp với u cầu
cần thiết để đảm bảo thành cơng trong tình mới.
- Cần phải kiểm nghiệm quyết định trƣớc khi hành động nhƣ:
+ Đánh giá quy mô thị trƣờng.
+ Lối vào thị trƣờng.
+ Phản ứng của các khách hàng.
+ Các vấn đề liên quan đến sản xuất, cung ứng sản phẩm, dịch vụ
- Phải nhận biết đƣợc điểm khơng có lãi trƣớc khi đầu tƣ quá nhiều nguồn lực.
- Phải đánh giá đƣợc các vấn đề tiềm năng về nhân sự và chiến lƣợc có khả
năng ảnh hƣởng nhƣ thế nào đối với danh tiếng của doanh nghiệp.

16


1.2.3.3. Chiến lược hội nhập
Chiến lƣợc hội nhập thích hợp đối với các doanh nghiệp đang kinh doanh
các ngành kinh tế mạnh, khi cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và chiến lƣợc dài

hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện. Chiến lƣợc này cho phép củng cố vị thế của
doanh nghiệp và cho phép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp.
Các loại chiến lƣợc hội nhập gồm có: Hội nhập theo chiều dọc và hội nhập
theo chiều ngang.
Chiến lƣợc hội nhập theo chiều dọc:
Chiến lƣợc hội nhập theo chiều dọc là chiến lƣợc mà doanh nghiệp tự đảm nhận
sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (hội nhập dọc ngƣợc
chiều) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm của mình (hội nhập xi chiều)
Đối với một công ty ở trong giai đoạn lắp ráp, sự hợp nhất ngƣợc chiều liên
quan tới việc dịch chuyển quá trình sản xuất trung gian và sản xuất nguyên liệu thô.
Sự hợp nhất xuôi chiều liên quan tới sự dịch chuyển quá trình phân phối. Mỗi một
giai đoạn trong chuỗi, giá trị đƣợc thêm vào cho tới khi thành phẩm. Điều này có
nghĩa một cơng ty ở một giai đoạn dùng sản phẩm đƣợc sản xuất ở giai đoạn trƣớc,
biến đổi nó theo cách nào đó, và sau đó bán sản phẩm ở mức giá cao hơn cho một
công ty ở giai đoạn sau của chuỗi. Sự khác biệt cho giá trả cho đầu vào và giá sản
phẩm đƣợc bán là biện pháp đo lƣờng giá trị gia tăng ở giai đọan đó.
Bên cạnh sự hội nhập xi chiều và ngƣợc chiều, cũng có thể phân biệt sự
hội nhập tồn bộ và sự hội nhập từng phần. Một cơng ty đạt đƣợc sự hội nhập tồn
bộ khi nó sản xuất tất cả đầu vào đặc biệt cần thiết cho q trình sản xuất của nó
hay khi giải qut tất cả đầu ra thông qua các kênh phân phối của chính nó. Sự hội
nhập từng phần xảy ra khi một công ty mua từ những nhà cung cấp độc lập bên
cạnh nhà cung cấp của chính cơng ty cho đầu vào hoặc khi nó giải quyết đầu ra
thơng qua những kênh phân phối độc lập bên cạnh những kênh phân phối của chính
cơng ty.
Đối với giải pháp chiến lƣợc hội nhập theo chiều ngang: Theo Hill và
Jones, 2007), Lê Thế Giới và cộng sự (2009), có 2 cách cơ bản là chiến lƣợc hợp
17


nhất và chiến lƣợc thơn tính. Chiến lƣợc hợp nhất có thể thực hiện bằng cách sáp

nhập hai hoặc nhiều đơn vị một cách tự nguyện. Chiến lƣợc này phù hợp khi các doanh
nghiệp có cùng mục đích kinh doanh. Tuy nhiên, chiến lƣợc này thƣờng làm phát sinh
các chi phí hành chính khi phối hợp các hoạt động. Chiến lƣợc phát triển qua thơn tính
đƣợc hình thành và phát triển thơng qua q trình cạnh tranh trên thị trƣờng.
1.2.3.4. Liên minh chiến lược
Các liên minh chiến lƣợc là sự hợp tác giữa các cơng ty và cũng có thể là các
đối thủ cạnh tranh. Liên minh chiến lƣợc là mối quan hệ nghiêm túc, liên tổ chức,
có tính cộng tác. Trong các liên minh, một doanh nghiệp muốn tìm kiếm lợi ích từ
cơng ty khác hoặc lĩnh vực kinh doanh khác mà không cần phải sở hữu các công ty
đó. Có thể nói, trong nhiều năm trở lại đây, các doanh nghiệp không ngừng phát
triển mối quan hệ hợp tác, liên minh chiến lƣợc nhằm thực hiện những chiến lƣợc to
lớn mà họ khơng thể tự mình cáng đáng nổi về tài chính cũng nhƣ việc ngăn chặn
những nguy cơ đe dọa bƣớc đƣờng phát triển của họ.
Một Liên minh chiến lƣợc có thể có nhiều hình thức, bao gồm: thỏa thuận
tiếp thị hoặc thỏa thuận cung ứng dài hạn, liên kết nghiên cứu và phát triển, liên
doanh sản xuất, hoặc đối với một công ty liên doanh là tạo ra một liên minh mới
hợp pháp vì các mục tiêu cụ thể.
1.2.4. Quy trình xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Có hai phần cần quan tâm khi xây dựng chiến lƣợc, bao gồm phần cứng là
các chính sách, quy chế để nhân viên làm theo, đồng thời có cơng cụ để xem xét q
trình thực thi; phần mềm là cách truyền thơng để tồn bộ cơng ty phải hiểu rõ mục
tiêu chiến lƣợc là cái gì, kế hoạch thực hiện chiến lƣợc nhƣ thế nào? Phần cứng bao
gồm quy trình, quy tắc, cơng cụ kiểm tra – dù khó đến mấy cũng sẽ vạch ra đƣợc,
nhƣng phần mềm – ý thức con ngƣời mới là thứ khó thay đổi.
Để các nhân viên làm theo chiến lƣợc, công ty cần đƣa ra các chƣơng trình,
ngồi các phƣơng pháp truyền thông của ngƣời lãnh đạo để nhân viên hiểu. Đồng
thời, lãnh đạo phải đem đến cho nhân viên động lực thực thi (sự nghiệp, tiền bạc,
tên tuổi, sức ảnh hƣởng của công ty với xã hội, môi trƣờng làm việc…) để nhân
18