Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần mía đƣờng lam sơn

TĨM LƯỢC
1. Tên đề tài: “Hồn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại cơng ty cổ phần mía
đường Lam Sơn”
2. Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thị Vân Anh
Lớp: K50U2
Mã SV: 14D210072
3. Giáo viên hướng dẫn: Th.S Tạ Huy Hùng
4. Thời gian thực hiện: 28/02/2018 – 24/04/2018
5. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là nhằm hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ
bản về hồn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp và phân tích thực
trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại cơng ty cổ phần mía đường Lam Sơn nhằm
đưa ra một số giải pháp để hồn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại cơng ty trong
thời gian tới.
6. Nội dung chính của khóa luận
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về quy trình tuyển dụng nhân
lực tại doanh nghiệp
Chương 3: Phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại cơng ty cổ
phần mía đường Lam Sơn
Chương 4: Đề xuất giải pháp hồn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại cơng
ty cổ phần mía đường Lam Sơn
7. Kết quả đạt được
ST Tên sản phẩm
Số lượng Yêu cần khoa học
T
1
Khóa luận tốt nghiệp
1
Đảm bảo tính logic, khoa học
2

Bộ số liệu tổng hợp kết quả điều
1
Trung thực, khách quan
tra

1

1
1


LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên em xin phép được gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô trong
khoa Quản trị nhân lực trường Đại học Thương Mại, đặc biệt em xin bày tỏ lòng biết
ơn sâu sắc đến thầy Tạ Huy Hùng – giảng viên trực tiếp hướng dẫn em trong q trình
học tập và làm khóa luận tốt nghiệp. Các thầy cô đã giúp em không chỉ cung cấp,
truyền tải đến chúng em những kiến thức chuyên mơn cần thiết để em có thể hồn
thành tốt cơng việc được giao trong q trình thực tập, mà cịn rất nhiều những kỹ
năng bổ ích để giải quyết tốt các tình huống phát sinh trong quá trình làm việc. Đó là
những hành trang quý báu để em có thể vững bước trên con đường sự nghiệp sau này.
Đồng thời, em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến tập thể anh, chị trong
Phịng Tổ chức hành chính Cơng ty cổ phần mía đường Lam Sơn, đặc biệt là cô Hồ
Thị Thúy – là người phụ trách hướng dẫn em trong q trình thực tập tại cơng ty. Các
anh chị đã luôn theo sát hướng dẫn và chỉ bảo em, cho em cơ hội được học hỏi và thực
hành các công việc thực tế trong công việc quản lý nhân sự.
Mặc dù đã cố gắng, song do hạn chế về thời gian và kiến thức nên bài viết của
em cịn nhiều những thiếu sót, rất mong nhận được sự góp ý từ phía thầy cơ giáo để
bài khóa luận của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 23 tháng 04 năm 2018

Sinh viên

Nguyễn Thị Vân Anh

2

2
2


MỤC LỤC

3

3
3


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt
LASUCO
HĐQT
GĐ
TGĐ
DN
TCHC
NLĐ
NSDLĐ
TDNL

TD
HĐLĐ
BCNV

4

Diễn giải
Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn
Hội đồng quản trị
Giám đốc
Tổng giám đốc
Doanh nghiệp
Tổ chức hành chính
Người lao đơng
Người sử dụng lao đông
Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng
Hợp đồng lao động
Cán bộ công nhân viên

4
4


DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty năm 2015-2017
Bảng 3.2: Cơ cấu nhân lực của Công ty năm 2015 - 2017
Bảng 3.3. Kết quả xác định nhu cầu tuyển dụng 2015-2017
Bảng 3.4: Số lượng nhân viên được tuyển dụng năm 2015-2017
Bảng 4.1. Đề xuất về kế hoạch tuyển dụng

Biểu đồ 3.1. Mức độ đánh giá của NLĐ về các thông tin tại thông báo tuyển dụng
Biểu đồ 3.2: Kết quả điều tra nguồn thông tin ứng viên biết để ứng tuyển
Biểu đồ 3.3. Mức độ hài lòng của ứng viên về phỏng vấn tuyển dụng
Biểu đồ 3.4. Kết quả điều tra về việc hội nhập nhân viên mới của công ty
Biểu đồ 3.5. Mức độ đáp ứng yêu cầu CV sau tuyển dụng của ứng viên trong năm
2017
Biểu đồ 3.6: Kết quả đánh giá nhân viên được tuyển dụng mới năm 2017
Sơ đồ 3.1: Quy trình xác định nhu cầu tuyển dụng tại Cơng ty
Sơ đồ 3.2. Quy trình tiếp nhận và xử lý hồ sơ tại Công ty
Hộp 4.1. Mẫu phiếu đánh giá phỏng vấn ứng viên......................................................33
Hộp 4.2. Mẫu đề thi tự luận

5

5
5


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
Nguồn nhân lực là yếu tố không thể thiếu đối với bất kỳ một tổ chức nào và nó
giữ vai trị vơ cùng quan trọng, quyết định đến sự thành công hay thất bại của tổ chức,
đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay. Trong đó, tuyển dụng nhân lực là một trong các
yếu tố quan trọng đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức. Tuyển dụng nhân
lực tác động trực tiếp tới doanh nghiệp và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
Tuyển dụng nhân lực có vai trị rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Tuyển dụng
tốt sẽ giúp người lao động được làm những công việc phù hợp với khả năng, trình độ
của mình, góp phần tạo được sự thoả mãn trong cơng việc từ đó giúp tạo động lực làm
việc. Tuyển dụng tốt góp phần nâng cao sự gắn kết, trung thành của người lao động,
tăng năng suất lao động và hiệu quả làm việc trong tổ chức. Khi tuyển dụng được những

người có năng lực và khả năng đáp ứng u cầu cơng việc thì tổ chức sẽ khơng mất thời
gian và chi phí để đào tạo lại nhân viên hay tuyển nhân viên khác. Đồng thời việc tuyển
dụng nhân lực cũng giúp doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực của xã hội một cách hữu
ích nhất.
Tóm lại, tuyển dụng nhân lực là một công việc quan trọng góp phần tích cực trong
việc phát triển doanh nghiệp, con người cũng như tồn xã hội. Tuy nhiên khơng phải
doanh nghiệp nào cũng biết cách tìm kiếm, sử dụng và biết khai thác nguồn nhân lực có
hiệu quả. Là một cơng ty có uy tín trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các sản phẩm về
đường, công ty cổ phần mía đường Lam Sơn đã chú trọng đến hoạt động tuyển dụng nhân
lực nhằm thu hút, lựa chọn được những người có trình độ cao, đáp ứng được những yêu
cầu công việc và tăng khả năng cạnh tranh của cơng ty. Cơng ty đã có quy trình tuyển
dụng, tuy nhiên qua q trình thực tập tại cơng ty, tác giả nhận thấy quy trình tuyển dụng
của cơng ty cịn nhiều vấn đề cần làm rõ như các bước trong quy trình tuyển dụng, nội
dung của quy trình tuyển dụng, hình thức tuyển dụng của cơng ty... Chính vì vậy tác giả
thấy cần thiết phải nghiên cứu để thấy được những ưu điểm cũng như những hạn chế
trong quy trình tuyển dụng, từ đó đưa ra một số để xuất nhằm hồn thiện quy trình tuyển
dụng của cơng ty cổ phần mía đường Lam Sơn.
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Trên cơ sở tính cấp thiết của đề tài đặt ra đối với các doanh nghiệp nói chung và
với cơng ty cổ phần mía đường Lam Sơn nói riêng em xin chọn đề tài: “Hồn thiện
quy trình tuyển dụng nhân lực tại cơng ty cổ phần mía đường Lam Sơn” là khóa
luận tốt nghiệp của mình.
1.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những cơng trình năm
trước
Hiện nay vấn đề quản trị nhân lực đang rất được quan tâm và các công ty chú
trọng mạnh mẽ. Vì thế đã có khá nhiều các sách, báo, giáo trình, đề tài nghiên cứu về
vấn đề này.
6

John M.Ivancevich (người dịch Võ Thị Hoàng Oanh), Human Resource
Managemen NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh. Cuốn sách này tác giả tập trung
vào quy trình ứng dụng quản trị nhân lực trong các tổ chức quản lý và tình huống thực
tế. Các giám đốc ln ln đối mặt với những vấn đề, những thách thức và những
quyết định nhân sự. Mỗi giám đốc phải đóng vai trị của một người giải quyết và chẩn
doán các vấn đề nhân sự, có thể ứng dụng khéo léo các khái niệm, quy trình ứng dụng
HRM trong các tổ chức quản lý và tình huống thực tế. Chủ nghĩa hiện thực, chủ nghĩa
thực tại, sự hiểu biết và tư duy phê phán là những đề tài cơ sở được trình bày trong
mỗi phần của cuốn sách này.
Brian Tracy, Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài (người dịch Trương Thảo
Hiền) NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh. Cuốn sách đưa ra những phương pháp
có thể áp dụng một cách nhanh chóng và hiệu quả trong việc tuyển dụng những người
tài giỏi cũng như những cách thức có thể khơi dậy ở họ sự nhiệt tình, năng nổ ngay từ
lúc họ bắt đầu tiếp nhận công việc. 21 ý tưởng được trình bày lần lượt trong cuốn sách
này, giúp các nhà quản trị đạt được những tiến bộ vượt bậc trong cơng tác tuyển dụng
và giữ chân nhân viên, góp phần tạo nên thành công cho công ty. Nếu áp dụng thường
xuyên những nguyên tắc này sẽ giúp nhà quản trị mang đến những đóng góp to lớn và
là một tài sản vô giá của công ty.
Jac Fitz-enz & Barbara Davison, How to Measure Human Resource
Management. Cuốn sách phản ánh trong kỷ nguyên của việc tăng chi phí và biện minh
cho ngân sác, các nhà quản lý nhân sự chịu áp lực ngày càng cao để đo lường hiệu
suất, bảo vệ ngân sách của họ và thậm chí để biện minh cho sự tồn tại của họ. Cuốn
sách này cung cấp một phương pháp định lượng để đo chính xác năng suất của tất cả
các chức năng nhân sự chính. Điều này cho phép người quản lý nhân sự giao tiếp với
quản lý cấp cao. Nó cũng giúp các quản lý nhân sự ra quyết định, hoạch định được
nhân viên cần bổ sung để thuê và có bao nhiêu chi tiêu cho một chương trình đào tạo.
Một số sách báo, giáo trình nghiên cứu về quản trị nhân lực khác tại Việt Nam
như: Giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS Hoàng Văn Hải & Th.S Vũ Thùy
Dương (2010), Quản trị nguồn nhân lực của TS. Trần Kim Dung (2009), Giáo trình
Quản trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS. Nguyễn Văn Điềm

(2012) ... Trong các tài liệu này, công tác tuyển dụng nhân lực được đề cập với vai trò
là một trong những hoạt động của quản trị nhân lực, bao gồm từ việc xác định nhu cầu
tuyển dụng, xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực, triển khai tuyển dụng nhân lực,
đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực.
Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2012), Giáo trình quản trị nhân lực,
NXB Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. Cuốn giáo trình đã cung cấp cho người đọc các kiến
thức cơ bản và hệ thống về quản trị nhân lực trong tổ chức từ khi người lao động bước
vào làm việc đến khi rời khỏi quá trình lao động tương ứng với ba giai đoạn: hình
thành nguồn nhân lực, duy trì và sử dụng nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực
trong tổ chức. Đó là những kiến thức vừa mang tính lý luận vừa mang tính thực tiễn
7


của Việt Nam.
Trần Kim Dung (2009), Quản trị nguồn nhân lực NXB Tổng hợp Thành phố Hồ
Chí Minh. Trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận, kinh nghiệm tiên tiến trên thế
giới và thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam, cuốn sách được thiết kế nhằm
giới thiệu các kiến thức, tư tưởng và kỹ năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực cho
các quản trị gia, sinh viên ngành quản trị kinh doanh và những bạn đọc khác có quan
tâm. Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử
thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi. Sự biến động
mạnh mẽ của mơi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của sự cạnh tranh và yêu cầu
phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và
đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam phải có các quan điểm mới,
lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm vững được những kỹ năng mới về quản
trị con người.
Một số đề tài nghiên cứu của sinh viên Trường Đại học Thương Mại:
Đề tài: “Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực của cơng ty TNHH May Minh
Anh” (2017) của sinh viên Kiều Thị Kim Ngân. Đề tài này, tác giả có đề cập tới quy
trình tuyển dụng của công ty là khá rõ ràng, các giải pháp được đưa ra khá cụ thể và

gắn với quy trình tuyển dụng của cơng ty. Tuy nhiên lý thuyết tác giả đưa ra khá dài
dòng và chưa tập trung đi sâu vào vấn đề chính.
Đề tài: “Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Hiệp Hưng”
(2017) của sinh viên Lê Thị Hương. Tác giả đã nêu được thực trạng rõ ràng và các giải
pháp cụ thể xuất phát từ thực trạng. Tập trung làm rõ lý thuyết về tuyển dụng nhân sự, tuy
nhiên lại bỏ qua mất các khái niệm liên quan cần thiết.
Đề tài: “Hồn thiện quy trình tuyển dụng tại cơng ty cổ phần tư vấn giáo dục
Việt Nam” (2017) của sinh viên Trần Đình Hiểu. Đề tài này nghiên cứu khá đầy đủ và
chi tiết về cả mặt lý thuyết và thực trạng cũng như đưa ra các giải pháp cụ thể. Tuy
nhiên, trong kết cấu đề tài lại chưa có sự logic thống nhất giữa các nội dung trong phần
thực trạng.
Tại cơng ty cổ phần mía đường Lam Sơn cũng đã có khá nhiều sinh viên các
trường đại học, cao đẳng thực tập và làm khóa luận tốt nghiệp về các lĩnh vực khác
nhau, như quản trị kinh doanh, marketing, kế tốn,…tuy nhiên chưa có đề tài nào
nghiên cứu về quy trình tuyển dụng nhân lực của cơng ty. Mà tuyển dụng là vấn đề cấp
bách đặt ra đối với công ty trong thời gian hiện tại. Vì vậy em chọn đề tài Hồn thiện
quy trình tuyển dụng nhân lực để làm đề tài nghiên cứu cho khóa luận của mình.
1.4. Các mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài là đề xuất ra một số giải pháp nhằm hồn
thiện quy trình tuyển dụng tại cơng ty cổ phần mía đường Lam Sơn.
Để đạt được mục đích nghiên cứu này đề tài có 3 nhiệm vụ nghiên cứu sau:
Thứ nhất: Hệ thống hóa một số lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực trong các
doanh nghiệp.
8


Thứ hai: Phân tích thực trạng về quy trình tuyển dụng nhân lực tại cơng ty cổ
phần mía đường Lam Sơn để làm rõ những ưu điểm và hạn chế về quy trình tuyển
dụng tại cơng ty này.
Thứ ba: Đề ra những giải pháp nhằm hồn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực

tại cơng ty cổ phần mía đường Lam Sơn.
1.5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.5.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là quy trình tuyển dụng nhân lực tại Cơng ty cổ
phần mía đường Lam Sơn.
1.5.2. Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Nghiên cứu tại cơng ty cổ phần mía đường Lam Sơn - Thị trấn
Lam Sơn, Thọ Xuân, Thanh Hóa.
Về thời gian: Đề tài nghiên cứu dữ liệu của công ty cổ phần mía đường Lam Sơn
trong 3 năm gần đây từ năm 2015 đến năm 2017 để nghiên cứu, so sánh, đối chiếu và
làm rõ về quy trình tuyển dụng của công ty.
Về nội dung: Trong phạm vi đề tài này em tập trung nghiên cứu lý luận về quy
trình tuyển dụng gồm các bước: Xác định nhu cầu tuyển dụng; Tuyển mộ nhân lực;
Tuyển chọn nhân lực; Hội nhập nhân lực mới; Đánh giá tuyển dụng nhân lực.
1.6. Phương pháp nghiên cứu
1.6.1. Phương pháp luận
Đề tài sử dụng phương pháp luận là phương pháp duy vật biện chứng để phân
tích và đánh giá các sự việc, hiện tượng một cách tồn diện. Phương pháp này giúp
phân tích, đánh giá tình hình quản trị tại cơng ty cỏ phần mía đường Lam Sơn nói
chung và thực trạng tuyển dụng nhân lực nói riêng, từ đó đề xuất các giải pháp phù
hợp mang tính khoa học dựa trên tình hình thực tiễn.
1.6.2. Phương pháp cụ thể
1.6.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
a)Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Phương pháp điều tra trắc nghiệm
Thu thập những thông tin liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực qua bảng
hỏi. Sử dụng bảng hỏi với thiết kế gồm các câu hỏi dưới dạng lựa chọn các phương án
với các mức độ quan trọng và các phương án trả lời khác nhau. Phát bản hỏi tới đối
tượng là người lao động trong công ty cổ phần mía đường Lam Sơn.
Phương pháp này được thực hiện theo bốn bước như sau:

Bước 1: Xây dựng phiếu điều tra trắc nghiệm
Phiếu điều tra được lập trên cơ sở các câu hỏi liên quan đến quy trình tuyển dụng
tại cơng ty cổ phần mía đường Lam Sơn
Bước 2: Phát phiếu điều tra trắc nghiệm
Em đã tiến hành phát 100 phiếu điều tra và thu về 100 phiếu. Các câu hỏi trong
bảng hỏi là những câu hỏi trắc nghiệm, thang điểm phản ánh theo các mức độ hài lòng.
9


Phiếu câu hỏi được phát cho NLĐ sau đó thu về tổng hợp và phân tích.
Bước 3: Thu lại phiếu điều tra
Sau khi phát phiếu điều tra xong, tác giả thu lại phiếu để tổng hợp. Khi thu lại
phiếu, tác giả kiểm tra lại xem thông tin trong phiếu đã điền đầy đủ chưa và kiểm tra
số lượng phiếu thu về đã đủ chưa.
Bước 4: Xử lý phiếu điều tra
Sau khi thu nhận các phiếu điều tra đã được điền đầy đủ thông tin theo yêu cầu,
tác giả đã tiến hành tổng hợp, xử lý số liệu, thông tin thu được trên phiếu điều tra.
Phương pháp phỏng vấn:
Thông qua các cuộc phỏng vấn nhằm tìm hiểu thêm những khía cạnh, những vấn
đề liên quan đến đề tài nghiên cứu, làm rõ những nội dung của phiếu điều tra trắc
nghiệm.
Phương pháp này được thực hiện bằng cách xây dựng câu hỏi phỏng vấn, xác
định đối tượng phỏng vấn là những người hiểu rõ về công tác tuyển dụng nhân lực tại
công ty. Trong quá trình phổng vấn sẽ ghi chép những thơng tin chính, quan trọng sau
đó tổng hợp lại các thông tin thu thập được để làm cơ sở đưa ra những nhận xét, kết
luận về thực trạng quy trình tuyển dụng tại công ty.
b) Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Các dữ liệu bao gồm: Báo cáo tài chính năm 2015, 2016, 2017, Danh sách nhân sự,
bản tin nội bộ, các quy định, kết hợp với thu thập dữ liệu từ sách báo, tạp chí chuyên
ngành để làm căn cứ phân tích, từ đó hồn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại Cơng ty

cổ phần mía đường Lam Sơn.
1.6.2.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
a) Phương pháp thống kê so sánh
Thông qua các dữ liệu thứ cấp thu thập được để phân tích thực trạng cơng tác
tuyển dụng nhân lực của cơng ty. Trên cơ sở đó đánh giá được thực trạng những mặt
mạnh, mặt hạn chế, những thuận lợi, khó khăn của cơng ty và tìm ra giải pháp cho vấn
đề. Từ các dữ liệu thứ cấp được công ty cung cấp như báo cáo kết quả kinh doanh, kết
quả tuyển dụng, tiến hành so sánh để tìm ra sự chênh lệch số liệu giữa các năm, thấy
được sự tăng lên hay giảm đi của các chỉ tiêu.
b) Phương pháp tổng hợp.
Sau khi sử dụng phương pháp thống kê so sánh em đã dùng phương pháp tổng
hợp để thấy rõ nhất bản chất của vấn đề cần nghiên cứu, nguyên nhân của sự tăng
giảm các yếu tố của dữ liệu thứ cấp từ đó đề ra được các giải pháp cho vấn đề. Phương
pháp này được sử dụng kết hợp với các phương pháp thống kê so sánh, tổng hợp các
dữ liệu đã có từ phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, tổng hợp các phiếu
điều tra câu hỏi phỏng vấn.
Các phương pháp trên được vận dụng trên cơ sở duy vật biện chứng nhìn nhận và
phân tích các sự vật, hiện tượng trong q trình vận động tất yếu của nó.
10


1.7. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Ngồi phần mở đầu, mục lục, danh mục bảng biểu, sơ đồ hình vẽ, danh mục từ
viết tắt, tài liệu tham khảo, phụ lục thì khóa luận được kết cấu thành 4 chương như
sau:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực trong
doanh nghiệp
Chương 3: Phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại cơng ty cổ
phần mía đường Lam Sơn

Chương 4: Một số giải pháp nhằm hồn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại
cơng ty cổ phần mía đường Lam Sơn

11


CHƯƠNG II: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ
TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
2.1. Một số khái niệm cơ bản
2.1.1. Quản trị nhân lực
Theo giáo trình “Quản trị nhân lực căn bản”- Trường Đại học Thương Mại- NXB
Thống kê (2016) “Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị
liên quan đến việc hoạch định nhân lực, tổ chức hoạt động quản trị nhân lực, tạo động
lực cho người lao động và kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức/ doanh
nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược đã xác định”.
Theo giáo trình “Quản trị nhân lực”-Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân- NXB
Kinh tế Quốc Dân (2012) “Quản trị nhân lực là hoạt động của tất cả các tổ chức để xây
dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo tồn và gìn giữ một lực lượng lao động phù
hợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng, quản trị nhân lực đóng
vai trị trung trâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp cho tổ chức tồn tại, phát triển
trong cạnh tranh”
Trong bài viết này tác giả sử dụng khái niệm quản trị nhân lực theo giáo trình
“Quản trị nhân lực”- Trường Đại học Thương Mại- NXB Thống Kê (2016) “Quản trị
nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc hoạch định
nhân lực, tổ chức hoạt động quản trị nhân lực, tạo động lực cho người lao động và
kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức/ doanh nghiệp nhằm thực hiện
mục tiêu và chiến lược đã xác định”.
Từ khái niệm này có thể thấy:
Quản trị nhân lực là một hoạt động đặc thù, cũng bao gồm đầy đủ 4 chức năng
của hoạt động quản trị là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.

Mục tiêu của quản trị nhân lực là hướng tới thực hiện mục tiêu và chiến lược đã
xác định của tổ chức/doanh nghiệp thông qua việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng
có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức/doanh nghiệp.
Quản trị nhân lực thực hiện thông qua các hoạt động chủ yếu như tuyển dụng
nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện
công việc, đãi ngộ nhân lực, tổ chức và định mức lao động,…
Trách nhiệm quản rị nhân lực là trách nhiệm của mọi nhà quản trị trong tổ
chức/doanh nghiệp theo phạm vi, chức trách và quyền hạn được giao.
Đối tượng của quản trị nhân lực là con người trong quá trình làm việc tại tổ
chức/doanh nghiệp. Bên cạnh tính khoa học, quản trị nhân lực địi hỏi tính nghệ thuật
cao vì đối tượng của quản trị nhân lực là con người vốn rất đa dạng và phức tạp về tính
cách, năng lực, quan điểm ở những thời điểm và hoàn cảnh khác nhau.
2.1.2. Tuyển dụng nhân lực
Theo Nguyễn Thanh Hội - “Giáo trình quản trị nguồn nhân lực”- NXB Thống kê
(2010): “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thỏa mãn các
12


nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có”.
Theo Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Văn Điềm- “ Giáo trình quản trị nhân lực”NXB ĐH Kinh tế Quốc dân (2012): “Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu
hút, và tuyển chọn từ những nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm
nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển”.
Theo giáo trình “Tuyển dụng nhân lực”- Trường Đại học Thương Mại- NXB
Thống kê (2014): “Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn
nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Qua khái niệm trên có thể thấy:
Tuyển dụng nhân lực là một quá trình bao gồm hai hoạt động cơ bản là tìm kiếm,
thu hút và lựa chọn nhân lực. Để thực hiện các hoạt động này cần thiết phải xác định
mục tiêu tuyển dụng, các biện pháp thực hiện mục tiêu (xây dựng kế hoạch tuyển

dụng) và đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực.
Tuyển mộ nhân lực, còn được gọi là tìm kiếm và thu hút ứng viên, được thực
hiện nhằm có một lực lượng ứng viên phù hợp với nhu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng
tuyển để doanh nghiệp lựa chọn. Muốn vậy doanh nghiệp phải xác định đúng nguồn
tuyển mộ và sử dụng biện pháp nhằm thu hút ứng viên đến đăng ký, nộp hồ sơ ứng
tuyển. Tìm kiếm và thu hút ứng viên được thực hiện tốt sẽ giúp tạo tiền đề cho việc lựa
chọn nhân lực.
Tuyển chọn nhân lực, còn được gọi là lựa chọn nhân lực, gắn liền với việc đánh
giá năng lực ứng viên nhằm chọn được ứng viên phù hợp nhất với nhu cầu cần tuyển
của doanh nghiệp. Nếu tuyển mộ dừng lại ở việc tìm kiếm, thu hút để tập trung các
ứng viên, thì tuyển chọn là lựa chọn để quyết định xem trong số các ứng viên ai là
người phù hợp với nhu cầu cần tuyển của doanh nghiệp.
Quá trình tuyển dụng nhân lực được thực hiện nhằm thỏa mãn nhu cầu sử dụng
và bổ sung lực lượng lao động cần thiết để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Vì
vậy tuyển dụng nhân lực là hoạt động cần được thực hiện định kỳ theo kế hoạch hoặc
đột xuất khi nhân lực của doanh nghiệp có sự biến động.
2.1.3. Khái niệm tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao
động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả
năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu
của mình.
Theo giáo trình “Tuyển dụng nhân lực”- Trường Đại học Thương Mại- NXB
Thống kê (2014): “Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm
có một lực lượng ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để
doanh nghiệp lựa chọn.” Tuyển mộ nhân lực có hiệu quả, thu hút được lượng ứng viên
13


phong phú, đa dạng về cả số lượng, chất lượng sẽ làm cơ sở để tuyển chọn được nhân
lực phù hợp với vị trí cần tuyển. Đồng thời, tuyển mộ nhân lực tốt cũng tạo cơ sở

thuận lợi để triển khai các hoạt động khác của quản trị nhân lực.
Tuyển chọn nhân lực được hiểu là quá trình đánh giá năng lực của các ứng viên
nhằm lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu cần tuyển của doanh nghiệp. Để có
thơng tin phục vụ việc đánh giá ứng viên, các nhà tuyển dụng thường thông qua một số
hoạt động như: Thu nhận và xử lý hồ sơ, thi tuyển, phỏng vấn,…Tuyển chọn nhân lực
gắn liền với việc lựa chọn ứng viên phù hợp nhất (đáp ứng tối ưu nhất) nhu cầu tuyển
dụng đã xác định của doanh nghiệp.
Quá trình tuyển chọn nhân lực còn được hiểu là là quá trình đánh giá các ứng
viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được
những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được
trong quá trình tuyển mộ.
2.2. Nội dung nghiên cứu về quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh
nghiệp
2.2.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực
Mục đích: Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực là việc xác định số lượng, chất
lượng, cơ cấu nhân lực cần tuyển và thời gian cần có những nhân lực đó tại doanh
nghiệp.
Nội dung: Thơng thường, nhu cầu tuyển dụng nhân lực phản ánh trạng thái thiếu
hụt (bao gồm cả số lượng và chất lượng) trong tương quan giữa cung, cầu nhân lực tại
một khoảng thời gian nhất định của doanh nghiệp. Tuy nhiên, cần lưu ý không phải
mọi trường hợp trạng thái thiếu hụt này đều dẫn đến nhu cầu tuyển dụng nhân lực. Tổ
chức/doanh nghiệp sẽ phải cân nhắc đến một số giải pháp thay thế: luân chuyển, kiêm
nhiệm, tăng ca, làm them giờ, thuê gia công,… và chỉ trong trường hợp các giải pháp
thay thế không đáp ứng được nhu cầu và trạng thái thiếu hụt này gắn với thời gian
trung và dài hạn thì mới trở thành nhu cầu tuyển dụng.
Trong xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực việc xác định nhu cầu về chất lượng
đóng vai trị rất quan trọng. Nhu cầu về chất lượng được phản ánh qua tiêu chuẩn
tuyển dụng đưa ra đối với từng vị trí. Đặc biệt trong bối cảnh hiện nay, tuyển dụng
hướng đến tuyển người phù hợp chứ khơng tuyển người tốt nhất. Vì vậy xác định tiêu
chuẩn tuyển dụng rất cần nhận được sự quan tâm đúng mức của các nhà tuyển dụng và

các nhà quản trị trong doanh nghiệp.
2.2.2. Tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm có một lực
lượng ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để doanh nghiệp
lựa chọn.
Tuyển mộ nhân lực có hiệu quả, thu hút được ứng viên phong phú, đa dạng cả về
số lượng và chất lượng sẽ làm cơ sở để tuyển chọn được nhân lực phù hợp với vị trí
cần tuyển. Đồng thời, tuyển mộ nhân lực tốt cũng tạo cơ sở thuận lợi để triển khai các
14


hoạt động khác của quản trị nhân lực.
Nội dung cơ bản của tuyển mộ nhân lực theo tiếp cần của giáo trình bao gồm:
2.2.2.1. Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực
Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực là xác định các địa chỉ cung cấp ứng viên phù
hợp đối với từng vị trí để xây dựng phương án tuyển mộ phù hợp. Có hai nguồn tuyển
mộ cơ bản mà nhà tuyển dụng có thể cân nhắc sử dụng tùy thuộc trường hợp cụ thể, đó
là nguồn bên trong doanh nghiệp và nguồn bên ngoài doanh nghiệp.
Nguồn bên trong doanh nghiệp là những lao động làm bên trong doanh nghiệp
nhưng lại có nhu cầu và khả năng đáp ứng vị trí cơng việc cần tuyển dụng. Cịn nguồn
bên ngồi doanh nghiệp là những người lao động hiện đang không làm việc tại doanh
nghiệp, có nhu cầu và khả năng đáp ứng vị trí doanh nghiệp cần tuyển.

Ưu điểm

Hạn chế

15

Nguồn bên trong

- Giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu
quả và triệt để hơn nguồn nhân lực hiện
có
- Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao
động, nâng cao sự gắn kết của người
lao động với doanh nghiệp
- Giúp tạo bầu khơng khí thi đua, cạnh
tranh giữa những người lao động trong
doanh nghiệp có khả năng ứng tuyển
vào vị trí đó
- Giúp tiết kiệm chi phí tuyển dụng

- Nhân lực mới có thể bị hạn chế khả
năng sáng tạo
- Hạn chế về số lượng ứng viên, doanh
nghiệp ít sự lựa chọn
- Gây xáo trộn về cơ cấu tổ chức doanh
nghiệp, hiện tượng trống vị trí, phải
tuyển người thay thế
Nếu quy trình tuyển dụng khơng khách
quan và minh bạch dễ tạo ra tâm lý tiêu
cực cho những ứng viên đã ứng tuyển
nhưng không trúng tuyển

Nguồn bên ngoài
- Ứng viên phong phú, đa dạng
về cả số lượng và chất lượng
- Ứng viên có thể mang đến
luồng sinh khí mới cho doanh
nghiệp, thay đổi khơng khí làm

việc, văn hóa doanh nghiệp theo
hướng tích cực
- NSDLĐ có điều kiện huán
luyện từ đầu nguyên tắc làm việc
và các quy định về công việc cho
nhân lực mới
- Được thay đổi mơi trường làm
việc giúp cho người lao động có
sinh khí mới cho động cơ làm việc
- Chi phí tuyển dụng cao (chi phí
thơng báo tuyển dụng, thu nhận
hồ sơ, thi tuyển, phỏng vấn, hội
nhập, chi phí đào tạo,…)
- Mơi trường làm việc mới cũng
gây khó khăn cho NLĐ và
NSDLĐ: chưa hiểu biết ký hồn
cảnh, khả năng, tính cách, cản trở
sự giao tiếp.


2.2.2.2. Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên
Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên là việc sử dụng các phương pháp khác nhau
nhằm tiếp cận được các địa chỉ cung cấp ứng viên và thu hút ứng viên nộp đơn tuyển
dụng tại doanh nghiệp. Mỗi nguồn tuyển mộ khác nhau, nhà tuyển dụng sẽ có cách
thức tiếp cận nguồn khác nhau, có thể tiếp cận qua hệ thống các cơ sở đào tạo, qua sự
giới thiệu của người quen, qua các công ty tuyển dụng, qua mạng tuyển dụng, qua xây
dựng mạng lưới,…
Bên cạnh đó, tại doanh nghiệp, khi thực hiện hoạt động tuyển mộ nhân lực cần
lưu ý các vấn đề về bài toán thu hút, về việc xây dựng thương hiệu trong tuyển dụng
và xây dựng chương trình quảng cáo tuyển dụng.

Một trong các hình thức truyền tải thông tin về nhu cầu tuyển dụng của doanh
nghiệp đến thị trường lao động được thực hiện phổ biến nhất là thông báo tuyển dụng.
Thông báo tuyển dụng nhằm thu hút được nhiều nhất các ứng viên từ các nguồn khác
nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả như mong muốn. Một số trường
hợp thơng báo tuyển dụng cịn có thêm mục tiêu là truyền thơng về hình ảnh, thương
hiệu của doanh nghiệp nhằm tạo ấn tượng tốt với cộng đồng. Thông báo tuyển dụng
cần được tiến hành theo ba bước: Xác định đối tượng nhận thông tin, thiết kế thông
báo, triển khai thông báo thông tin tuyển dụng.
2.2.3. Tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn nhân lực được hiểu là quá trình đánh giá năng lực của các ứng viên
nhằm lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu cần tuyển của doanh nghiệp.
Để có thông tin phục vụ việc đánh giá ứng viên, các nhà tuyển dụng thường
thông qua một số hoạt động như: Thu nhận và xử lý hồ sơ, thi tuyển, phỏng vấn,…
Tuyển chọn nhân lực gắn liền với việc lựa chọn ứng viên phù hợp nhất (đáp ứng
tối ưu nhất) nhu cầu tuyển dụng đã xác định của doanh nghiệp.
Nội dung cơ bản của tuyển chọn nhân lực bao gồm các bước sau:
2.2.3.1. Thu nhận và xử lý hồ sơ
Thu nhận hồ sơ là tiếp nhận hồ sơ ứng viên ứng tuyển vào doanh nghiệp đảm bảo
tính khoa học, tiết kiệm chi phí và khơng thất lạc. Khi thực hiện thu nhận hồ sơ, nhà
tuyển dụng cần thiết thực hiện một số công việc nhự: Xây dựng kế hoạch tiếp nhận hồ
sơ ứng viên, tổ chức tiếp nhận và đánh giá việc tiếp nhận hồ sơ
Sau tiếp nhận hồ sơ, DN cần tổ chức nghiên cứu và xử lý hồ sơ nhằm đánh giá sơ
bộ năng lực ứng viên, đánh giá mức độ phù hợp nhằm lựa chọn ứng viên cho các bước
kế tiếp trong quá trình tuyển dụng.
Việc thu nhận và xử lý hồ sơ được thực hiện tốt sẽ giúp DN có được định hướng
tốt cho q trình tuyển chọn sau này.
2.2.3.2. Thi tuyển
Thi tuyển được tiến hành nhằm đánh giá sự phù hợp của kiến thức và kỹ năng,
cũng như phẩm chất nghề nghiệp của từng ứng viên với vị trí cần tuyển. Một số trường
hợp thi tuyển là cơ sở để nhà tuyển dụng loại hồ sơ, một số trường hợp khác thi tuyển

16


được sử dụng để thu thập thông tin phục vụ cho giai đoạn đánh giá ứng viên sau phỏng
vấn.
Căn cứ vào vị trí tuyển dụng, mục tiêu thi tuyển, số ứng viên tham gia thi tuyển,
ngân sách tuyển dụng và quan điểm, năng lực của nhà quản trị, năng lực của đội ngũ
nhân lực trong doanh nghiệp… nhà tuyển dụng có thể lựa chọn các dạng bài thi tuyển
như: Tự luận, trắc nghiệm (kiến thức chuyên môn, hiểu biết xã hội IQ, EQ, ngoại ngữ,
…) và thi tay nghề (thực hành)
2.2.3.3. Phỏng vấn tuyển dụng
Phỏng vấn là quá trình tiếp xúc giữa hội đồng tuyển dụng với ứng viên, là cơ hội
cho cả DN và ứng viên tìm hiểu thêm về nhau.
Mục đích chính của phỏng vấn tuyển dụng là để đánh giá năng lực và động cơ
làm việc của ứng viên thông qua việc tiếp xúc với ứng viên. Để phỏng vấn tuyển dụng
thành công, các nhà tuyển dụng cần lựa chọn hình thức, phương pháp phỏng vấn phù
hợp và phỏng vấn viên cần được trang bị những kỹ năng phỏng vấn nhất định: Kỹ
năng đặt câu hỏi phỏng vấn, kỹ năng nhập vai phỏng vấn, kỹ năng đánh giá phỏng vấn.
Phỏng vấn tuyển dụng bao gồm: Trước phỏng vấn tuyển dụng, trong phỏng vấn
tuyển dụng và sau phỏng vấn tuyển dụng.
Trước phỏng vấn tuyển dụng, nhà tuyển dụng cần thực hiện một số công việc
như:
Nghiên cứu lại hồ sơ ứng viên, xây dựng kế hoạch phỏng vấn tuyển dụng, chuẩn
bị câu hỏi phỏng vấn, xây dựng phiếu câu hỏi đánh giá ứng viên, xác định hội đồng
phỏng vấn và phân vai trong hội đồng phỏng vấn.
Trong phỏng vấn tuyển dụng, tùy thuộc phương pháp phỏng vấn, các thành viên
của hội đồng tuyển dụng có thể sử dụng các kịch bản khác nhau. Tuy nhiên trong quá
trình phỏng vấn thường bao gồm năm giai đoạn: Thiết lập quan hệ và thông tin ban
đầu, khai thác và nắm bắt thông tin, mơ tả vị trí cần tuyển, giới thiệu cơng ty và kết
thúc phỏng vấn.

Sau phỏng vấn tuyển dụng công việc chủ yếu nhà tuyển dụng cần làm là đánh giá
ứng viên dựa trên kết quả phỏng vấn và thông báo kết quả phỏng vấn với ứng viên
theo lịch đã hẹn.
2.2.3.4. Quyết định tuyển dụng
Quyết định tuyển dụng là việc quyết định danh sách trúng tuyển đối với các vị trí
cần tuyển. Để có cơ sở ra quyết định tuyển dụng nhân lực các nhà tuyển dụng cần thiết
thực hiện đánh giá ứng viên nhằm tổng hợp kết quả nhìn nhận về từng ứng viên tham
gia quá trình tuyển dụng tại doanh nghiệp.
Sau phỏng vấn tuyển dụng, để có cơ sở ra quyết định tuyển dụng nhân lực, các
nhà tuyển dụng cần thiết thực hiện đánh giá ứng viên. Đánh giá ứng viên nhằm tổng
hợp kết quả nhìn nhận về từng ứng viên tham gia quá trình tuyển dụng tại doanh
nghiệp. Với mục đích này, các ứng viên cịn lại ở vòng phỏng vấn cuối cùng cần được
tổng hợp kết quả đánh giá đã có khi sử dụng các phương pháp tuyển dụng khác nhau.
17


Các nhà tuyển dụng có thể sử dụng phương pháp thang điểm có trọng số, phương pháp
đơn giản (dựa vào linh cảm, trực giác, kinh nghiệm) hoặc kết hợp cả hai phương pháp
trên để đánh giá ứng viên và chú ý tránh các sai lầm khi đánh giá ứng viên.
Sau khi có kết quả đánh giá ứng viên, doanh nghiệp ra quyết định tuyển dụng. Ra
quyết định tuyển dụng là việc lựa chọn ứng viên bước vào giai đoạn hội nhập và ứng
viên dự phòng. Các ứng viên được quyết định tuyển dụng sẽ được mời ký hợp đồng
với doanh nghiệp để có thể bắt đầu chương trình hội nhập nhân lực mới.
2.2.4. Hội nhập nhân lực mới
Hội nhập nhân lực mới là việc giới thiệu cho người mới được tuyển những kiến
thức quan trọng nhất về doanh nghiệp, môi trường làm việc và công việc giúp người
lao động nhanh chóng nắm bắt được phương thức tiến hành cơng việc đạt được yêu
cầu của doanh nghiệp. Để đảm bảo hội nhập nhân lực mới thành công, nhà tuyển dụng
cần xây dựng chương trình hội nhập với đầy đủ các nội dung về: Đối tượng hội nhập,
người chịu trách nhiệm hội nhập, thời gian, địa điểm, nội dung, hình thức, phương

pháp và ngân sách hội nhập.
Bên cạnh đó, có thể kể đến cách hội nhập nhân lực mới bằng cách “Làm mềm
nhân lực mới”. Phương pháp này được thực hiện bằng cách giao cho nhân lực mới
được tuyển một khối lượng công việc khổng lồ đến mức mà chắc chắn người mới
được tuyển không thể làm hết. Phương pháp này nhằm cung cấp một thước đo để đo
chính xác năng lực của người mới được tuyển để có cơ sở xây dựng kế hoạch sử dụng
nhân lực lâu dài. Đồng thời tạo cơ hội cho nhân viên mới thử sức và bộc lộ tất cả các
khả năng của mình trên cơ sở có có sự dìu dắt, giúp đỡ, quản lý của những người đi
trước trong ca công việc và đời sống tập thể. Trong bối cảnh đó, họ thực hiện công
việc được đến đâu chứng tỏ năng lực của họ đến đó. Từ đó, giúp người quản lý đánh
giá được khả năng thích nghi, hướng phát triển của nhân viên mới từ đó có kế hoạch
đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân viên nhằm phát huy tối đa được năng lực sang
tạo và tiềm năng của người lao động.
2.2.5. Đánh giá tuyển dụng nhân lực
Đánh giá tuyển dụng nhân lực được hiểu là quá trình thu thập và xử lý thơng tin
để lượng định tình hình và kết quả tuyển dụng theo các mục tiêu tuyển dụng nhân lực
đã đề ra của doanh nghiệp, từ đó có các hành động điều chỉnh thích hợp.
Đánh giá tuyển dụng nhân lực thường gồm ba giai đoạn chính: Đầu tiên là xác
định các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng tức là xác định các mục tiêu cần đạt và mức độ
cần đạt, thứ hai là đo lường kết quả tuyển dụng để từ đó so sánh kết quả đo lường được
với các chỉ tiêu đã xác định, phát hiện các sai lệch và cuối cùng là thực hiện các hoạt
động điều chỉnh để đảm bảo cho kết quả đạt được như mục tiêu tuyển dụng đã xác
định hoặc rút kinh nghiệm cho các lần tuyển dụng kế tiếp.
Đánh giá tuyển dụng nhân lực là cần thiết và hữu ích bởi chính nhờ đánh giá
tuyển dụng mà doanh nghiệp xác định tính hiệu quả của tuyển dụng nhân lực, mức độ
đóng góp của tuyển dụng nhân lực đối với việc đạt được các mục tiêu chung của
18


dooanh nghiệp.

2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
2.3.1. Các nhân tố bên ngoài
2.3.1.1. Thị trường lao động
Thị trường lao động là nhân tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động tuyển dụng
của tổ chức, doanh nghiệp. Các yếu tố cấu thành thị trường lao động bao gồm có cung,
cầu và giá cả lao động.
Nếu tương quan về cung cầu lao động trên thị trường đang có chênh lệch về phía
cung lao động, nghĩa là cung lớn hơn cầu về lao động, công tác tuyển dụng của doanh
nghiệp sẽ có nhiều thuận lợi. Doanh nghiệp sẽ có nhiều điều kiện hơn trong việc
tuyển đủ số lượng và chất lượng nhân lực đáp ứng yêu cầu của chiến lược kinh doanh,
đồng thời có cơ hội tuyển được những ứng viên tiềm năng, nâng cao chất lượng nhân
lực ở đầu vào, góp phần nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp. Trường hợp
ngược lại, nếu trên thị trường lao động có hiện tượng khan hiếm lao động theo nhu
cầu của doanh nghiệp sẽ gây khó khăn công tác tuyển dụng nhân lực của doanh
nghiệp, buộc doanh nghiệp phải tốn kém chi phí về cả thời gian và tiền của để tuyển
đủ số lượng, chất lượng nhân lực theo u cầu. Thậm chí có những trường hợp mặc
dù chấp nhận trả chi phí cao nhưng doanh nghiệp vẫn không tuyển dụng được nhân
lực đáp ứng nhu cầu. Giá cả lao động trên thị trường cũng sẽ có tác động đến tuyển
dụng nhân lực (dự kiến mức lương chi trả để có thể tuyển được nhân lực).
Bên cạnh đó, cơ sở hạ tầng của thị trường lao động cũng có ảnh hưởng đến cơng
tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp. Một số yếu tố thuộc cơ sở hạ tầng của thị
trường lao động có thể kể đến như: Hệ thống thông tin thị trường lao động, dịch vụ
việc làm, tư vấn định hướng nghề nghiệp, đào tạo nghề… Cơ sở hạ tầng thị trường lao
động sẽ hỗ trợ, giúp cho thị trường lao động ngày càng phát triển và linh hoạt hơn. Hệ
thống này với tính chuyên nghiệp và phương pháp bài bản sẽ giúp cung cấp những
thông tin quan trọng và đáng tin cậy trong doanh nghiệp và ngược lại. Do vậy, nếu cơ
sở hạ tầng của thị trường lao động phát triển sẽ tạo nền tảng cho các doanh nghiệp
trong tìm kiếm, thu hút và lựa chọn ứng viên phù hợp.
2.3.1.2. Pháp luật
Yếu tố pháp luật quốc gia và quốc tế liên quan đến quản lý và sử dụng lao động

nói chung và đặc biệt là tuyển dụng nhân lực nói riêng có ảnh hưởng mạnh mẽ đến
công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp: giới hạn độ tuổi lao động, thời gian
làm việc, mức lương tối thiểu thỏa thuận khi tuyển dụng lao động.
Mỗi quốc gia khác nhau đều có các quy định khác nhau về quản lý, thuê mướn,
sử dụng lao động. Vì vậy, các nhà tuyển dụng của các doanh nghiệp cần có sự nghiên
cứu, tìm hiểu kỹ về các quy định mang tính quốc gia và quốc tế có ảnh hưởng tại địa
bàn nơi doanh nghiệp có trụ sở và thực hiện hoạt động tuyển dụng nhân lực.
Các nội dung được quy định trong các văn bản pháp quy có liên quan đến tuyển
dụng nhân lực có thể kể đến bao gồm: Quy định về việc ngăn cấm đối xử trong thuê
19


mướn lao động, việc tạo cơ hội bình đẳng về việc làm, chính sách, đạo luật cấm phân
biệt giới tính, phụ nữa mang thai, dân tộc thiểu số, tôn giáo, tuổi tác, người khuyết tật,
người nhập cư, quy định về các công việc không sử dụng lao động trẻ em, quy định
đối với công việc không sử dụng lao động nữ.
Pháp luật liên quan đến tuyển dụng nhân lực là nhân tố ảnh hưởng buộc doanh
nghiệp phải tuân thủ để đảm bảo không vi phạm pháp luật trong lĩnh vực này. Điều
này địi hỏi những người thực hiện cơng việc tuyển dụng phải nghiên cứu và nắm vững
các quy định có liên quan.
2.3.2. Các nhân tố bên trong
2.3.2.1. Chiến lược kinh doanh, chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp là
những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến công tác tuyển dụng nhân lực. Tuy nhiên
chiến lược nguồn nhân lực chịu ảnh hưởng bởi chiến lược kinh doanh sau đó chi phối
đến cơng tác tuyển dụng của doanh nghiệp. Tùy vào yêu cầu của chiến lược kinh
doanh, doanh nghiệp sẽ xây dựng chiến lược, chính sách, kế hoạch nhân lực theo
từng giai đoạn cụ thể. Từ đó xây dựng và triển khai thực hiện kế hoạch tuyển dụng
đảm bảo cung cấp đủ số lượng, chất lượng nhân lực vào đúng thời điểm doanh
nghiệp cần.

Nếu trong chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp có định hướng phát triển
về số lượng đảm bảo đáp ứng yêu cầu tăng về quy mơ thì trọng tâm quản trị nhân lực
trong giai đoạn đó sẽ được hướng về tuyển dụng nhân lực. Khi đó tuyển dụng nhân lực
sẽ nhận được sự quan tâm và đâu tư đúng mức của doanh nghiệp. Ngược lại, doanh
nghiệp cần thu hẹp về quy mô để tăng cường khả năng đứng vững thì chiến lược
nguồn nhân lực của doanh nghiệp sẽ hướng tới việc tái cơ cấu, tinh giảm bộ máy, nâng
cao chất lượng của đội ngũ, khi đó tuyển dụng nhân lực khơng phải là trọng tâm của
quản trị nhân lực ở thời điểm này.
2.3.2.2. Uy tín của doanh nghiệp
Đây là nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến việc thu hút ứng viên, do vậy ảnh hưởng
đến tuyển mộ, tuyển chọn và chất lượng của tuyển dụng nhân lực. Chính uy tín,
thương hiệu, vị thế của doanh nghiệp trên thị trường sẽ tạo sức hấp dẫn lớn đối với
ứng viên, đặc biệt là nhân lực trình độ cao. Từ việc thu hút được nhiều ứng viên
tiềm năng sẽ là cơ sở nâng cao khả năng lựa chọn nhân lực phù hợp với vị trí cần
tuyển.
Thực tế đã chứng minh, một doanh nghiệp có tên tuổi, có uy tín, làm ăn ổn
định, đạt lợi nhuận cao sẽ gây được ấn tượng và sự chú ý đối với người lao động và
có khả năng thu hút nhân tài cao. Ngược lại, khi hình ảnh, uy tín của DN bị đánh giá
thấp thì triển vọng thu hút ứng viên sẽ khơng cao, ít có khả năng thu hút được ứng
viên giỏi. Tâm lý của ứng viên khi tìm kiếm việc làm là ln có kỳ vọng làm việc
trong tổ chức, doanh nghiệp có uy tín và vị thế cao. Bởi với các tổ chức, doanh
nghiệp này cơ hội việc làm, cơ hội thăng tiến, chính sách đãi ngộ tài chính, mơi
20


trường làm việc,… sẽ có nhiều ưu thế hơn so với doanh nghiệp khác. Do vậy, uy tín,
vị thế của doanh nghiệp trên thị trường càng cao càng có sức hấp dẫn đối với ứng
viên, tạo thuận lợi cho doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng và ngược lại.
2.3.2.3. Thực trạng đội ngũ nhân lực hiện tại
Thực trạng đội ngũ nhân lực hiện tại của doanh nghiệp, bao gồm cả cầu nhân lực

và cung nhân lực nội bộ là nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực nói chung và
việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực nói riêng.
Tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp luôn hướng đến tuyển người phù hợp. Sự
phù hợp này ngoài việc phù hợp với u cầu của doanh nghiệp cịn tính đến sự phù
hợp với đội ngũ nhân lực hiện có. Đặc biệt trong bối cảnh hiện nay, với xu hướng của
quản trị nhân lực hiện đại, từ xu hướng chuyển từ bố trí và sử dụng nhân lực theo
chun mơn hóa sâu, hẹp sang bố trí và sử dụng nhân lực theo nhóm làm việc hiệu quả
thì sự phù hợp của nhân lực mới tuyển với đội ngũ hiện có càng được chú trọng. Đồng
thời đội ngũ hiện tại cũng có thể giới thiệu ứng viên với tổ chức, doanh nghiệp đảm
bảo tính cam kết cao hơn.

21


CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN MÍA ĐƯỜNG LAM SƠN
3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của cơng ty
3.1.1. Sự hình thành và phát triển của công ty
- Tên công ty: Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn
- Tên viết tắt: LASUCO
- Mã giao dịch: LSS
- Trụ sở chính: Thị trấn Lam Sơn - Huyện Thọ Xuân- Tỉnh Thanh Hóa
- Điện thoại: 0237 899 6667
- Fax: 02373 834 092
- Website: www.lasuco.com.vn
Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn, tiền thân là Nhà máy đường Lam Sơn.
Ngày 12 tháng 01 năm 1980, Thủ tướng Chính Phủ ký quyết định số 24/TTg phê duyệt
nhiệm vụ thiết kế xây dựng Nhà máy đường Lam Sơn với cơng suất 1.500 tấn
mía/ngày, thiết bị và cơng nghệ của hãng FCB Cộng hòa Pháp cung cấp. Nhằm khai
thác tiềm năng đất đai, phủ xanh đất trống đồi trọc và lực lượng lao động ở khu vực

miền Tây Thanh Hóa, giải quyết tình trạng thiếu đường trong cả nước. Địa điểm xây
dựng tại xã Thọ Xương (nay là Thị trấn Lam Sơn), huyện Thọ Xn, tỉnh Thanh Hóa.
Năm 2000, Cơng ty hồn thành cổ phần hóa và chính thức hoạt động dưới tên gọi
Cơng ty cổ phần mía đường Lam Sơn (LASUCO).
Cơng ty là cơng ty cổ phần có tư cách pháp nhân phù hợp với pháp luật hiện hành
của Việt Nam. Giấy CNĐKKD số 056673 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Thanh Hóa
cấp đăng ký lần đầu ngày 23/12/1999, đăng ký thay đổi lần 10 ngày 4/10/2016. Chủ
tịch Hội đồng quản trị là đại diện theo pháp luật của Công ty.
Với hơn 30 năm kinh nghiệm hoạt động và sản xuất mía đường và nơng sản
trong nước và xuất khẩu ra thế giới, Công ty cổ phần mía đường Lam Sơn ln hy
vọng mang tới cho người tiêu dùng sản phẩm đứng đầu về chất lượng đi liền với việc
an tồn sức khỏe. Hơn thế nữa cơng ty muốn mang đến sứ mệnh nâng cao chất lượng
đời sống và sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam.
3.1.2. Chức năng , nhiệm vụ của công ty
Chức năng: Cung cấp các sản phẩm mía đường, điện, các sản phẩm cạnh đường
và sau đường, sản phẩm nông nghiệp ứng dụng khoa học công nghệ cao, tăng trưởng
xanh theo hướng hữu cơ.
Nhiệm vụ: Thực hiện tốt nghĩa vụ về việc nộp đầy đủ các khoản tiền cho ngân
sách nhà nước dưới hình thức thuế thu nhập doanh nghiệp. Xây dựng và thực hiện tốt
kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty. Xây dựng và phát triển chuỗi giá trị nông,
công nghiệp, thương mại bền vững; nâng cao đời sống và việc làm cho người lao
động, đảm bảo hài hòa quan hệ lợi ích, thực hiện tốt trách nhiệm với xã hội, góp phần
phát triển kinh tế địa phương.
22


-

-

3.1.3. Lĩnh vực hoạt động của công ty
Ngành nghề kinh doanh chính:
Cơng nghiệp sản xuất mía đường, điện;
Sản phẩm nơng nghiệp Công nghệ cao: Rau, Hoa, quả cao cấp;
Sản xuất lúa gạo hữu cơ;
Sản xuất các vật liệu chế biến từ đất sét: Gạch Tuynel.
Ngành nghề kinh doanh khác:
Công nghiệp nước uống có cồn và khơng có cồn; Chế biến nông, lâm sản, thức ăn gia
súc; Dịch vụ vận tải, cơ khí, cung ứng vật tư nguyên liệu;
Sản xuất và cung ứng giống cây, con, tiêu thụ sản phẩm; Chế biến các sản phẩm nông
sản, thực phẩm, kinh doanh thương mại, khách sạn, ăn uống, xuất nhập khẩu các sản
phẩm trên và máy móc, thiết bị, vật tư, phụ tùng thay thế phục vụ cho sản xuất kinh
doanh;
Nghiên cứu và phát triển khoa học nông nghiệp, công nghiệp; nước sạch phục vụ sản
xuất và sinh hoạt; Dịch vụ sửa chữa và gia cơng máy móc, thiết bị; Dịch vụ làm đất
nông, lâm nghiệp.
3.1.4. Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời
gian gần đây
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty năm 2015-2017
Đơn vị: triệu đồng
ST
Chỉ tiêu
Năm
So sánh
T
2015
2016
2017
2016/2015
2017/2016

Chênh
Tỷ lệ Chênh Tỷ lệ
lệch
(%)
lệch
(%)
1
Tổng tài
2.409.72 2.461.54 2.483.64 51.820
2,15
22.108 0,9
sản
1
1
9
2
Nợ phải trả 867.216
825.367
862.154
(41.849) (4,82) 36.787 4,56
3
Vốn chủ sở 1.542.50 1.636.17 1.653.46 93.668
6,07
17.288 1,06
hữu
6
4
2
4
Doanh thu 1.420.20 2.182.36 2.264.83 762.105 53,66 82.471 3,78

thuần
1
0
1
5
Chi phí
1.364.66 2.004.91 2.082.16 640.247 46,92 77.252 3,85
8
5
7
6
LNTT
55.533
177.445
182.664
121.912 19,53 5.219
2,94
7
LNST
43.853
146.209
154.255
103.356 233,4 8.046
5,5
1
(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế tốn)
Qua bảng kết quả trên có thể thấy tình hình doanh thu qua các năm có sự thay
đổi. Tại thời điểm năm 2015, ngành mía chịu sức ép cạnh tranh mạnh từ đường nhập
lậu và đường thô giá rẻ để luyện đường tinh. Nhập đường từ Lào, thuế rẻ hơn, .. gây
cạnh tranh khó khăn với các nhà sản xuất đường trong nước. Giá đường giảm, lượng

hàng tồn kho tăng lên. Không chỉ riêng LASUCO mà các cơng ty mía đường khác
23


trong nước cũng gặp trình trạng tương tự, doanh thu đồng loạt giảm mạnh. Trước tình
hình đó, Cơng ty buộc phải tìm cách nâng cao cạnh tranh bằng cách tăng chất lượng,
giảm giá thành và tiết giảm chi phí.... Đến năm 2016, doanh thu đã tăng lên đáng kể
với mức tăng 762.150 triệu đồng, tương đương 53,66% so với năm 2015. Năm 2017
doanh thu của Công ty tăng 82.471 triệu đồng so với năm 2016 tương ứng 3,78%.
3.1.5. Tình hình nhân lực và hoạt động quản trị nhân lực của công ty trong
thời gian gần đây
Bảng 3.2: Cơ cấu nhân lực của Cơng ty năm 2015 - 2017
STT

1
2

3

Chỉ tiêu

Giới
tính

Nam
Nữ
Trình
Đại học
độ
trở lên

Cao đẳng
Trung cấp
CNKT
LĐPT
Tổng số lao động

2015

Năm
2016

2017

548
184
198

629
197
209

637
205
213

So sánh
2016/2015
2017/2016
Chênh Tỷ lệ Chênh Tỷ lệ
lệch

(%)
lệch
(%)
81
14,78 8
1,27
13
7,06
8
4,06
11
5,56
4
1,91

83
19
391
41
732

110
25
439
43
826

113
28
443

45
842

27
6
48
2
94

32,53
31,58
12,28
4,88
12,84

3
3
4
2
16

2,73
1,12
0,91
4,65
1,94

(Nguồn: Phịng Tổ chức – Hành chính)
Năm 2015 cơng ty thực hiện chương trình tái cấu trúc tinh giản lao động đã giải
quyết chế độ nghỉ hưu cho lao động đủ điều kiện, làm giảm số lượng lao động tồn

cơng ty. Năm 2016 số lao động tăng 94 người so với năm 2015 lý do là Công ty mở
rộng quy mô các ngành nghề: Sản xuất gạch, sản xuất rau, củ, quả công nghệ cao; sản
xuất Lúa gạo hữu cơ. Năm 2017, cơ cấu lao động tại công ty khơng có sự thay đổi lớn,
tổng số lao động tồn Cơng ty tính đến thời điểm tháng 12/2017 là 842 người. Trong
đó lao động nam là 637 người chiếm 75,65% tổng số lao động, lao động nữ là 205
người chiếm 24,35%. Lao động có trình độ đại học trở lên là 213 người chiếm 25,3%;
Lao động cao đẳng, trung cấp, công nhân kỹ thuật là 584 người chiếm 69,3%; Lao
động sơ cấp và LĐPT là 45 người chiếm 5,4%. Nếu tính theo độ tuổi: Lao động dưới
30 tuổi chiếm 21,5%; Lao động từ 30 đến 40 tuổi chiếm 39,8% ; Lao động từ 41 đến
dưới 50 tuổi chiếm 33%; Lao động trên 50 tuổi chỉ chiếm 5,7%.
3.2. Phân tích sự ảnh hưởng nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến quy
trình tuyển dụng của cơng ty
3.2.1. Nhân tố pháp luật
Pháp luật đưa ra những quy định cho phép, khơng cho phép hoặc những địi hỏi
24


buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ. Các chính sách Pháp luật liên quan đến người
lao động, hoạt động kinh doanh ảnh hưởng đến các công tác quản trị nhân lực như tiền
lương, chính sách tuyển dụng, đào tạo, chế độ cho người lao động…Doanh nghiệp cần
nắm bắt kịp thời những thay đổi trong chính sách Pháp luật để có những sự điều chỉnh
trong hoạt động quản trị nhân lực của mình.
Bộ luật lao động 2012 đặt ra các quy định liên quan đến quy trình tuyển dụng
như quy định về độ tuổi lao động, giới hạn độ tuổi lao động,… địi hỏi cơng ty phải
tn thủ khi xây dựng kế hoạch tuyển dụng và tiến hành tuyển mộ, công ty khơng
được vi phạm về tìm nguồn những người nằm ngoài độ tuổi lao động do Bộ luật lao
động quy định. Trong phỏng vấn tuyển dụng, công ty cũng phải đảm bảo thỏa thuận về
mức lương tối thiểu cho người lao động theo năng lực và quy định của pháp luật.
3.2.2. Thị trường lao động
Với sản phẩm kinh doanh chính là đường và các nhà máy nằm gần vùng nguyên

liệu mía thì thị trường lao động là yếu tố vơ cùng quan trọng trong công tác tuyển
dụng của công ty. Đối với các vị trí là cơng nhân, nguồn lao động của công ty chủ yếu
là người lao động đã qua đào tạo nghề trên địa bàn các xã trồng mía. Đối với các vị trí
nhân viên, văn phịng, cơng ty cũng ưu tiên tuyển dụng con em cán bộ, nơng dân trồng
mía học các trường đại học, cao đẳng trên cả nước có mong muốn tìm việc làm tại quê
nhà. Tuy nhiên, nguồn cung lao động không phải luôn sẵn có, địi hỏi cơng ty phải có
kế hoạch tuyển dụng hợp lý và các hình thức tuyển mộ phù hợp.
3.2.3. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Trong những năm tới đây, Cơng ty cổ phần mía đường Lam Sơn đặt ra những
chiến lược và mục tiêu quan trọng: “Xây dựng và phát triển LASUCO trở thành Tập
đồn Nơng nghiệp chun sâu, uy tín thương hiệu tồn cầu, tập trung vào chuỗi giá trị
dinh dưỡng cao theo hướng hữu cơ và hữu cơ đến từ tự nhiên. Giữ vững ổn định sản
xuất kinh doanh - Cơ cấu lại sản xuất, tái định vị thương hiệu, chuyển đổi mạnh mẽ
định hướng phát triển “Tập trung vào chế biến sâu - sản xuất đa dạng các sản phẩm từ
đường” và khai thác tối đa các phụ phẩm từ cây mía, nhằm nâng cao giá trị gia tăng
theo hướng hữu cơ, bằng công nghệ cao thân thiện với môi trường.” Để đạt được
những mục tiêu đã đề ra, công tác quản trị nhân lực sẽ cần được chú trọng hơn, có nhu
cầu tuyển thêm nhân lực, đặc biệt là nhân lực chất lượng cao nhằm chuyên sâu hóa các
sản phẩm từ đường và sản phẩm nơng nghiệp. Từ đó, quy trình tuyển dụng cũng cần
hồn thiện, cải tiến hơn để có thể thu hút và giữ chân nhân tài.
3.2.4. Uy tín và vị thế của doanh nghiệp
Là một công ty sản xuất đường lớn tại Việt Nam với hơn 30 năm hình thành và
phát triển. Sản phẩm của LASUCO đều được chứng nhận hệ thống quản lý an toàn sức
khỏe và nghề nghiệp theo tiêu chuẩn OHSAS 18001 và hệ thống quản lý chất lượng
theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008. Các sản phẩm của công ty liên tục được người tiêu
dùng yêu mến và sử dụng. Năm 2017, LASUCO xếp thứ 125/592 doanh nghiệp được
25