Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần phân bón sơn trang

TÓM LƯỢC
1. Tên đề tài: “Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần phân bón
Sơn Trang”
2. Giáo viên hướng dẫn: ThS. Vũ Văn Thịnh
3. Sinh viên: Đào Thị Hồng Nhung K49U3
4. Thời gian thực hiện: 22/02/2017 – 24/04/2017
5. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ
phần phân bón Sơn Trang. Để đạt được mục tiêu trên khóa luận thực hiện các nhiệm
vụ sau:
Một là làm rõ những vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực trong
doanh nghiệp.
Hai là nghiên cứu thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần phân bón
Sơn Trang.
Ba là đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện tuyển dụng nhân lực cho Công ty
Cổ phần phân bón Sơn Trang.
6. Nội dung chính
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực của
doanh nghiệp
Chương 3: Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần phân
bón Sơn Trang
Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ
phần phân bón Sơn Trang

1


LỜI CẢM ƠN
Trong bốn năm học tập chuyên ngành Quản trị nhân lực doanh nghiệp – Khoa
Quản trị nhân lực trường Đại học Thương Mại, em đã học hỏi được rất nhiều kiến thức

và kinh nghiệm từ thầy cô. Với mục đích vận dụng kiến thức của chuyên ngành theo
học vào ứng dụng thực tế trong doanh nghiệp em đã có vinh dự trở thành thực tập sinh
phòng hành chính – nhân sự của Công ty Cổ phần phân bón Sơn Trang.
Lời đầu tiên em xin cảm ơn các thầy, cô giáo trường Đại học Thương Mại, những
người đã truyền thụ kiến thức, kinh nghiệm sống và động lực để em từng bước hoàn
thiện bản thân. Với vốn kiến thức tiếp thu trong quá trình học tập không chỉ là nền
tảng để phục vụ cho quá trình nghiên cứu khóa luận tốt nghiệp mà còn là hành trang
quý báu giúp em tự tin bước vào cuộc sống.
Em xin cảm ơn ThS. Vũ Văn Thịnh – Người trực tiếp hướng dẫn khóa luận tốt
nghiệp cho em. Dưới sự chỉ bảo và hướng dẫn rất tận tâm của thầy đã giúp cho em có
thể hoàn thành bài khóa luận, đồng thời cũng là người định hướng cho em viết đề tài:
“Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần phân bón Sơn Trang”.
Em xin gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần phân bón Sơn Trang
cùng với cô Nguyễn Mai Ngọc – Trường phòng hành chính – nhân sự đã nhiệt tình chỉ
bảo trong quá trình thực tập.
Cuối cùng, em xin kính chúc thầy cô nhiều sức khỏe và thành công trong sự
nghiệp. Đồng kính chúc mọi người trong phòng hành chính – nhân sự của Công ty Cổ
phần phân bón Sơn Trang luôn thành công trong công việc và cuộc sống.

2


MỤC LỤC
TÓM LƯỢC ................................................................................................................ i
LỜI CẢM ƠN..............................................................................................................ii
MỤC LỤC................................................................................................................... iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU.........................................................................................vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ................................................................................vii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT...................................................................................viii
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI..............................................1

1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài........................................................................1
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài..................................................................2
1.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước.........2
1.4. Các mục tiêu nghiên cứu.........................................................................................3
1.5. Phạm vi nghiên cứu................................................................................................4
1.6. Phương pháp nghiên cứu........................................................................................4
1.7. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp...................................................................................5
CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN
DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP......................................................6
2.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản......................................................................6
2.2.1. Khái niệm quản trị nhân lực................................................................................6
2.2.2. Khái niệm tuyển dụng nhân lực...........................................................................6
2.2.3. Khái niệm tuyển mộ nhân lực...............................................................................6
2.2.4. Khái niệm tuyển chọn nhân lực............................................................................7
2.2. Nội dung tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp................................................7
2.2.1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực..............................................................8
2.2.2. Tuyển mộ nhân lực.............................................................................................10
2.2.3. Tuyển chọn nhân lực..........................................................................................13
2.2.4. Đánh giá tuyển dụng nhân lực...........................................................................16
2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp..................16
2.3.1. Pháp luật liên quan đến tuyển dụng lao động ở nước ta....................................16
2.3.2. Tình hình thị trường lao động............................................................................17
2.3.3. Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp................................................................17
3


2.3.4. Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp....................................................................17
2.3.5. Chiến lược kinh doanh.......................................................................................18
2.3.6. Khả năng tài chính của doanh nghiệp................................................................18
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN SƠN TRANG..................................................19
3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần
phân bón Sơn Trang.....................................................................................................19
3.1.1. Lịch sử hình thành phát triển công ty.................................................................19
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty......................................................................19
3.1.3. Bộ máy tổ chức của công ty...............................................................................19
3.1.4. Tình hình nhân lực của công ty trong 3 năm gần đây giai đoạn 2014 – 2016...........20
3.1.5. Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của Công ty Cổ phần phân bón Sơn
Trang trong giai đoạn 2014 - 2016.................................................................................21
3.2. Phân tích sự ảnh hưởng của nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến tuyển dụng
nhân lực tại Công ty Cổ phần phân bón Sơn Trang......................................................21
3.2.1. Pháp luật liên quan đến tuyển dụng lao động ở nước ta....................................22
3.2.2. Tình hình thị trường lao động............................................................................22
3.2.3. Đối thủ cạnh tranh của công ty..........................................................................23
3.2.4. Hình ảnh, uy tín của công ty..............................................................................23
3.2.5. Chiến lược kinh doanh của công ty....................................................................24
3.2.6. Khả năng tài chính của công ty..........................................................................24
3.3. Phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp về thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty
Cổ phần phân bón Sơn Trang.......................................................................................25
3.3.1. Thực trạng xây dựng kế hoạch tuyển dụng của công ty.....................................25
3.3.2. Thực trạng tuyển mộ nhân lực tại công ty..........................................................28
3.3.3. Thực trạng tuyển chọn nhân lực tại công ty.......................................................31
3.3.4. Thực trạng đánh giá tuyển dụng của công ty.....................................................34
3.4. Đánh giá thành công, hạn chế và nguyên nhân.....................................................35
3.4.1. Thành công và nguyên nhân..............................................................................35
3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân....................................................................................36

4

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TUYỂN DỤNGNHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN SƠN TRANG..........................................37
4.1. Đinh hướng và mục tiêu về tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần phân bón
Sơn Trang....................................................................................................................37
4.1.1. Định hướng và mục tiêu kinh doanh của công ty giai đoạn 2017 - 2020...........37
4.1.2. Định hướng và mục tiêu về quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần phân bón
Sơn Trang giai đoạn 2017 - 2020................................................................................37
4.1.3. Định hướng và mục tiêu tuyển dụng nhân lực của công ty trong thời gian tới...38
4.2. Một số giải pháp hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần phân bón
Sơn Trang....................................................................................................................39
4.2.1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực linh hoạt, khoa học, cụ thể từng giai
đoạn............................................................................................................................. 39
4.2.2. Đa dạng hóa các nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ............................41
4.2.3. Hoàn thiện bộ đề thi kiểm tra IQ/ EQ và bộ câu hỏi phỏng vấn ứng viên..........43
4.2.4. Hoàn thiện công tác đánh giá tuyển dụng nhân lực...........................................44
4.2.5. Nâng cao năng lực đội ngũ nhân sự tại công ty.................................................46
4.2.6. Tăng cường đầu tư chi phí cho hoạt động tuyển dụng.......................................46
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................47
PHỤ LỤC

5


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1: Tình hình nhân lực của công ty giai đoạn 2014-2016..................................20
Bảng 3.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2014-2016................21
Bảng 3.3: Số lượng nhân viên tuyển dụng từ các nguồn của công ty...........................29
Bảng 4.1. Chi phí dành cho từng kênh tuyển mộ.........................................................44
Bảng 4.2. Tổng hợp ứng viên tham gia phỏng vấn......................................................45
Bảng 4.3. Mức độ hoàn thành nhân lực theo giai đoạn 2014 - 2016............................45

Bảng 4.4. Tỷ lệ lao động sau tuyển dụng hoàn thành công việc tại công ty.................46

6


DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ
Hình 1.1. Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân lực...................................................7
Hình 3.1: Ý kiến NLĐ về mức độ ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến công tác
tuyển dụng nhân lực của công ty..................................................................................22
Hình 3.2: Quy trình xác định mục tiêu và nhu cầu tuyển dụng của công ty.................25
Hình 3.3: Ý kiến NLĐ về việc xác định mục tiêu và nhu cầu tuyển dụng của công ty 26
Hình 3.4: Ý kiến NLĐ về thực hiện chính sách tuyển dụng nhân lực tại công ty........27
Hình 3.5: Ý kiến NLĐ về mức độ xây dựng kế hoạch TDNL chi tiết của công ty.......27
Hình 3.6: Ý kiến NLĐ về tần suất sử dụng các nguồn tuyển mộ của công ty..............29
Hình 3.7: Mức độ biết đến thông tin tuyển dụng của công ty từ phía NLĐ thông qua
các nguồn tiếp cận.......................................................................................................31
Hình 3.8: Ý kiến đánh giá của NLĐ về việc thực hiện bước PVTD của công ty.........33
Hình 3.9: Ý kiến của NLĐ về việc thực hiện hội nhập nhân lực tại công ty................34
Hình 3.10: Ý kiến NLĐ về việc thực hiện đánh giá tuyển dụng nhân lực của công ty35
Hình 4.1: Tỷ lệ sàng lọc của các giai đoạn của quá trình tuyển chọn...........................40

7


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Chứng minh thư nhân dân
Sản xuất – kinh doanh
Thông báo tuyển dụng
Cao đẳng

Giám đốc
Người lao động
Đại học
Tuyển dụng nhân lực
Doanh nghiệp
Cổ phần
Hành chính – nhân sự
Lao động phổ thông
Công nhân kỹ thuật
Ứng viên

8

CMTND
SX - KD
TBTD
CĐ
GĐ
NLĐ
ĐH
TDNL
DN
CP
HC - NS
LĐPT
CNKT
ƯV


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
Hoạt động của mỗi tổ chức đều chịu sự chi phối của nhiều nhân tố và mức độ ảnh
hưởng khác nhau, nhưng nhân tố con người luôn giữ vai trò quyết định trong toàn bộ
các nhân tố. Bất cứ một tổ chức nào muốn tồn tại và phát triển đều cần tới nguồn nhân
lực chất lượng. Với vai trò quan trọng của nguồn nhân lực, các tổ chức cần phải luôn
tự hoàn thiện và nâng cao nguồn nhân lực để có thể đáp ứng các nhu cầu đặt ra trong
bối cảnh xã hội luôn vận động, thay đổi. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt và sự
bùng nổ của khoa học công nghệ, mỗi một tổ chức cần thiết phải trang bị đội ngũ lao
động lớn mạnh về cả về số lượng và chất lượng. Chính vì vậy, tuyển dụng nhân lực có
vai trò vô cùng quan trọng để mỗi tổ chức thu hút và củng cố đội ngũ lao động có đủ
khả năng thực hiện mục tiêu đề ra.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế đã tạo ra nhiều cơ hội và thách thức cho
nền kinh tế cả nước cũng như cho mỗi doanh nghiệp, thị trường lao động trở nên cạnh
tranh mạnh mẽ bởi các doanh nghiệp nhận thức được tầm quan trọng của con người,
tầm quan trọng của công tác tuyển dụng nhân lực đối với sự phát triển bền vững của
doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực được thực hiện tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp có
được một đội ngũ nhân lực đủ về số lượng, chất lượng, đáp ứng được yêu cầu công
việc, từ đó gia tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Việc thiếu quan tâm hoặc quan tâm
không đúng mức tới yếu tố nhân lực, cụ thể hơn là tuyển dụng nhân lực có thể dẫn đến
tình trạng đội ngũ nhân lực ngày càng yếu kém, không đảm đương được công việc, từ
đó doanh nghiệp chậm phát triển hoặc bị loại ra khỏi thị trường.
Xuất phát từ những nhận thức cơ bản của bản thân về công tác tuyển dụng nhân
lực và tầm quan trọng của nó cùng với những khó khăn và hạn chế nhất định trong
công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần phân bón Sơn Trang, đặc biệt là vấn đề số
lượng ứng viên ứng tuyển vào công ty hàng năm vẫn còn thấp, phụ thuộc vào cán bộ
công nhân viên trong công ty giới thiệu dẫn đến sự bị động trong khâu tìm kiếm và thu
hút ứng viên cũng như gây ra sự thiếu hụt nhân tài, hay các sai lầm trong tuyển dụng
không được sửa chữa dẫn đến hiệu quả tuyển dụng không cao. Do đó, tác giả nhận
thấy cần phải nghiên cứu vấn đề tuyển dụng nhân lực tại công ty để làm rõ những vấn
đề tuyển dụng tại công ty, đồng thời đưa ra các giải pháp để hoàn thiện công tác tuyển

dụng nhân lực của công ty.


1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Trên cơ sở từ tính cấp thiết của đề tài và qua thời gian thực tập tại công ty tác giả
nhận thấy vấn đề tuyển dụng của công ty đang rất cần thiết. Hơn nữa, bắt đầu từ năm
2017 công ty tiến hành mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, vì vậy việc tuyển
dụng thêm nhân lực là một điều tất yếu. Với mong muốn sẽ góp phần cải thiện tốt
công tác tuyển dụng nhân lực (TDNL) của công ty, giúp công tác tuyển dụng ngày một
hiệu quả và chất lượng tốt hơn phục vụ cho hoạt động của công ty, tác giả quyết định
chọn đề tài : “Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần phân bón Sơn
Trang” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp.
1.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình
năm trước
Hiện nay, TDNL là một vấn đề đang rất được quan tâm và được các doanh
nghiệp chú trọng mạnh mẽ. Đây được coi là yếu tố chi phối mạnh nhất đến hoạt động
của một doanh nghiệp, là khởi đầu để doanh nghiệp có một đội ngũ nhân lực chất
lượng cao, làm việc hiệu quả. Vì vậy mà đã có khá nhiều các đề tài nghiên cứu về vấn
đề TDNL tại một số doanh nghiệp. Dưới đây là một số đề tài về chủ đề tuyển dụng
nhân lực:
Đề tài “Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại bệnh viện Bắc Thăng Long”, tác giả
Ngọ Hồng Ngọc – Khoa Quản trị nhân lực, ĐH Thương Mại (2015): Khóa luận đã làm
rõ những vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực, đồng thời phân tích thực trạng
tuyển dụng tại bệnh viện từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện tuyển dụng nhân
lực tại bệnh viện Bắc Thăng Long.
Đề tài “Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần công nghệ Tinh
Vân”, tác giả Mạc Khánh Huyền – Khoa Quản trị nhân lực, ĐH Thương Mại (2015):
Khóa luận tập trung sâu vào việc nêu ra những vấn đề mà công ty cổ phần công nghệ
Tinh Vân đang gặp trục trặc trong hoạt động tuyển dụng của mình từ trong xây dựng
kế hoạch tuyển dụng mới chỉ dừng lại ở việc xác định vị trí tuyển dụng, số lượng và

thời gian tuyển dụng mà chưa tính đến nguồn tuyển dụng, chi phí, hay như gặp khó
khăn trong phạm vi tuyển mộ, quá trình tuyển dụng. Song khóa luận cũng đã trình bày
rất chi tiết, logic, rõ ràng về thực trạng tuyển mộ, tuyển chọn tại công ty. Từ đó đề xuất
những phương án giải quyết và cải thiện tình hình.


Đề tài “Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Dương Quang Việt
Nam”, tác giả Lê Thị Khánh Huyền – Khoa Quản trị nhân lực, ĐH Thương Mại
(2016): Khóa luận trình bày lý thuyết rõ ràng, đầy đủ. Phần thực trạng tuyển dụng đã
nêu rõ việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng tại công ty TNHH Dương Quang tương đối
tốt, song công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đánh giá tuyển dụng chưa đi vào phân tích
sâu, chưa phân tích rõ ràng. Khóa luận cũng đã đề xuất các phương án để hoàn thiện
tuyển dụng nhân lực tại công ty.
Đề tài “Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng
Giao thông Cửa Đông”, tác giả Nguyễn Thị Tuyết – Khoa Quản trị nhân lực, ĐH
Thương Mại (2016): Khóa luận đã làm rõ những vấn đề lý thuyết về công tác tuyển
dụng nhân lực, nhìn nhận và đánh giá khách quan, rõ ràng về toàn bộ công tác tuyển
dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Giao thông Cửa Đông thông qua
việc thu thập và xử lý dữ liệu chi tiết, cụ thể, khoa học. Tuy nhiên khóa luận vẫn còn
tồn tại những điểm hạn chế như thực trạng đánh giá tuyển dụng nhân lực chỉ đánh giá
khái quát, chưa nêu cụ thể về phương pháp đánh giá tuyển dụng trong doanh nghiệp.
Nhìn chung các đề tài nghiên cứu đều khái quát được những vấn đề lý thuyết cơ
bản về quản trị nhân lực cũng như TDNL để làm nền tảng cho việc nghiên cứu thực
trạng của công ty, nhìn nhận đánh giá được điểm mạnh, hạn chế của vấn đề nghiên cứu
và đưa ra các giải pháp, đề xuất giúp doanh nghiệp hoàn thiện công tác TDNL của
mình. Bên cạnh đó, trong 3 năm gần đây chưa có đề tài nghiên cứu về hoạt động quản
trị nhân lực của Công ty Cổ phần phân bón Sơn Trang, và chưa có đề tài nghiên cứu về
vấn đề hoàn thiện TDNL tại Công ty Cổ phần phân bón Sơn Trang. Do đó tác giả lựa
chọn đề tài :“Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần phân bón Sơn
Trang” không trùng lặp và có tính mới.

1.4. Các mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ
phần phân bón Sơn Trang. Để đạt được mục tiêu trên khóa luận thực hiện các nhiệm
vụ sau:
Một là làm rõ những vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực trong
doanh nghiệp.
Hai là nghiên cứu thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần phân bón
Sơn Trang.


Ba là đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện tuyển dụng nhân lực cho Công ty
Cổ phần phân bón Sơn Trang.
1.5. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về thời gian: Khóa luận nghiên cứu tuyển dụng nhân lực tại Công ty
Cổ phần phân bón Sơn Trang từ năm 2014 – 2016.
- Phạm vi về không gian: Khóa luận nghiên cứu tại Công ty Cổ phần phân bón
Sơn Trang, tại Khu Cống Sáu - 100 An Xá – Quốc Tuấn – Nam Sách – Hải Dương
- Phạm vi về nội dung: Đề tài nghiên cứu về hoạt động tuyển dụng nhân lực tại
Công ty Cổ phần phân bón Sơn Trang.
1.6. Phương pháp nghiên cứu
1.6.1. Phương pháp luận
Sử dụng phương pháp suy luận biện chứng bằng cơ sở tài liệu thực tế, số liệu thu
thập được tại Công ty Cổ phần phân bón Sơn Trang trong khoảng thời gian 3 năm từ
2014 - 2016, qua đó làm sáng tỏ vấn đề TDNL tại công ty, đánh giá chính xác, khách
quan những thành công, hạn chế và khó khăn trong TDNL của công ty. Từ đó đề xuất
các giải pháp nhằm hoàn thiện TDNL tại Công ty Cổ phần phân bón Sơn Trang một
cách phù hợp nhất.
1.6.2. Phương pháp nghiên cứu cụ thể
1.6.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Tác giả đã thu thập dữ liệu sơ cấp thông
qua việc sử dụng phiếu điều tra và phương pháp phỏng vấn, trong đó:
Phương pháp sử dụng phiếu điều tra: Đối tượng áp dụng là cán bộ công nhân
viên, bao gồm cả nhân viên phòng hành chính – nhân sự (HC – NS) của công ty. Mục
tiêu của phiếu điều tra là tập trung vào tìm hiểu những nội dung thông tin về hoạt động
TDNL của Công ty Cổ phần phân bón Sơn Trang. Phiếu điều tra gồm 10 câu hỏi trắc
nghiệm, các nội dung xoay quanh việc thực hiện các bước trong hoạt động tuyển dụng
nói chung và từng bước nói riêng của công ty, tần suất, mức độ thực hiện, mức độ hài
lòng, đánh giá chung về sự quan tâm đến công tác tuyển dụng nhân lực của công ty
mình, đề xuất...
Để tiến hành điều tra, tác giả sử dụng 1 loại phiếu (Phụ lục 8: Phiếu điều tra cán
bộ công nhân viên) với số phiếu phát ra là 100 phiếu (ngày 20/3/2017), số phiếu thu về
là 50 phiếu (ngày 23/3/2017), 50/100 số phiếu được đánh giá là hợp lệ và lấy làm cơ
sở để phân tích, đánh giá.


Phương pháp phỏng vấn: Đối tượng phỏng vấn là Giám đốc, nhân viên của
phòng HC – NS, một số trưởng phòng: Trưởng phòng kế hoạch sản xuất kinh doanh,
trưởng phòng tài chính kế toán, trưởng phòng kỹ thuật tổng hợp và 2 quản đốc xưởng.
Số lượng phỏng vấn là 9 người. Phỏng vấn dựa vào bộ câu hỏi đã được soạn thảo
trước bao gồm 10 câu hỏi (Phụ lục 9: Câu hỏi phỏng vấn). Nội dung của các câu hỏi
phỏng vấn nhằm tìm hiểu cách nhìn nhận của họ về hoạt động tuyển dụng của công ty,
tìm hiểu các nguyên nhân về hạn chế trong tuyển dụng, làm rõ hơn các thông tin dữ
liệu thu thập được từ phiếu điều tra về TDNL tại công ty.
 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Các dữ liệu thứ cấp được thu thập
thông qua các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần phân bón
Sơn Trang giai đoạn 2014 – 2016, các báo cáo tình hình nhân lực của Công ty Cổ phần
phân bón Sơn Trang trong giai đoạn 2014 – 2016, trong đó có báo cáo tình hình nhân
lực của công ty năm 2014, 2015, 2016.
1.6.2.2. Phương pháp xử lý dữ liệu

Dữ liệu thu thập được thông qua phiếu điều tra, phỏng vấn và các báo cáo, tài
liệu sẽ được xử lý bởi các phương pháp thống kê, so sánh và phương pháp phân tích
tổng hợp. Trong đó:
Phương pháp thống kê: Thống kê số liệu về doanh thu, chi phí, lợi nhuận, nhân
lực của công ty giai đoạn 2014 – 2016; thống kế dữ liệu phiếu điều tra.
Phương pháp so sánh: So sánh các số liệu thống kê trong từng năm về chi phí,
doanh thu, so sánh các dữ liệu thu thập từ phiếu điều tra sau khi được tổng hợp.
Phương pháp phân tích tổng hợp: Các dữ liệu sau khi được thu thập được đtác
giả ra tổng hợp lại theo một tiêu thức đã đặt ra để đánh giá và phân tích.
1.7. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Ngoài mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục sơ đồ và hình vẽ, danh mục từ
viết tắt, tài liệu tham khảo, phụ lục, đề tài khóa luận được kết cấu thành 4 chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực của
doanh nghiệp
Chương 3: Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần phân
bón Sơn Trang
Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ
phần phân bón Sơn Trang


CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ
TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
2.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản
2.2.1. Khái niệm quản trị nhân lực
Khái niệm về quản trị nhân lực có thể được trình bày dưới nhiều cách khác nhau
tùy thuộc vào cách tiếp cận và mức độ bao quát của từng tác giả. Trong khóa luận tác
giả sử dụng cách tiếp cận theo TS. Mai Thanh Lan – PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn
(2016), Giáo trình quản trị nhân lực căn bản, NXB Thống Kê, Hà Nội: “Quản trị nhân
lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc hoạch định nhân

lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực cho người lao động và kiểm soát hoạt
động quản trị nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu và chiến
lược đã xác định”. [03, tr25]
Từ khái niệm này ta có thể thấy quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của quản
trị, được thực hiện một cách đồng bộ và phối hợp thông qua các chức năng quản trị
như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát.
2.2.2. Khái niệm tuyển dụng nhân lực
Thực tế có khá nhiều khái niệm về tuyển dụng nhân lực, trong khóa luận tác giả
sử dụng cách tiếp cận của TS. Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình tuyển dụng nhân lực,
NXB Thống Kê, Hà Nội: “Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa
chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết
nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp”. [02, tr12].
Qua khái khái niệm trên ta thấy TDNL là quá trình có hai hoạt động cơ bản là tìm
kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực, chính là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực.
2.2.3. Khái niệm tuyển mộ nhân lực
Theo TS. Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình tuyển dụng nhân lực, NXB Thống
Kê, Hà Nội, đã khẳng định: “Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng
viên nhằm có một lực lượng ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng
tuyển để doanh nghiệp lựa chọn”. [02, tr103].
Theo như khái niệm nêu trên, có thể thấy tuyển mộ nhân lực là một quá trình bao
gồm hai hoạt động là tìm kiếm ứng viên và thu hút ứng viên. Trong đó, tìm kiếm ứng
viên là hoạt động nhằm xác định và lựa chọn nguồn tuyển mộ cho doanh nghiệp.
Thông thường doanh nghiệp thường sử dụng hai nguồn tuyển mộ chính là nguồn bên


trong và nguồn bên ngoài doanh nghiệp. Tùy theo yêu cầu của nhà lãnh đạo cũng như
những thuận lợi và hạn chế riêng của mỗi nguồn, nên nhà lãnh đạo luôn cần phải cân
nhắc khi quyết định lựa chọn. Thu hút ứng viên là việc dùng các biện pháp, hành động
khác nhau nhằm lôi cuốn một số lượng lớn những ứng viên phù hợp tham gia vào quá
trình ứng tuyển của doanh nghiệp trong từng giai đoạn cụ thể, từ đó tạo nhiều cơ hội

cho doanh nghiệp lựa chọn được những ứng viên phù hợp nhất.
2.2.4. Khái niệm tuyển chọn nhân lực
Theo TS. Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình tuyển dụng nhân lực, NXB Thống
Kê, Hà Nội: “Tuyển chọn nhân lực được hiểu là quá trình đánh giá năng lực của các
ứng viên nhằm lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu cần tuyển dụng của doanh
nghiệp”. [02, tr143].
Qua khái niệm trên, ta có thể hiểu tuyển chọn nhân lực là việc lựa chọn những
ứng viên phù hợp nhất với yêu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp hay chính là đáp ứng
tối ưu nhất nhu cầu tuyển dụng đã xác định.
2.2. Nội dung tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
Theo cách tiếp cận quản trị tác nghiệp của TS. Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình
tuyển dụng nhân lực, NXB Thống Kê, Hà Nội, nội dung của TDNL bao gồm các hoạt
động: Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực, tuyển mộ nhân lực, tuyển chọn nhân
lực và đánh giá tuyển dụng nhân lực.
Xây dựng kế hoạch
tuyển dụng nhân
lực

Tuyển mộ nhân
lực

Xác định nhu cầu và mục tiêu tuyển dụng nhân lực
Xây dựng chính sách tuyển dụng nhân lực
Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết
Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực
Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên
Thu nhận và xử lý hồ sơ
Thi tuyển

Tuyển

chọn nhân lực

Đánh giá tuyển
dụng nhân lực

Phỏng vấn tuyển dụng
Quyết định tuyển dụng
Xác định các tiêu chí đánh giá tuyển dụng nhân lực
Hội nhập nhân lực mới
Đo lường kết quả tuyển dụng nhân lực
Tiến hành hoạt động điều chỉnh

Hình 1.1. Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân lực


2.2.1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực
Xây dựng kế hoạch TDNL là quá trình xác định mục tiêu và các biện pháp thực
hiện mục tiêu tuyển dựng nhân lực.
 Quy trình xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực: có thể áp dụng đối với các
dạng quy trình từ dưới lên hoặc quy trình từ trên xuống.
 Quy trình từ dưới lên:
Bước 1: Các đơn vị thành viên/phòng ban/bộ phận chức năng xác định nhu cầu
tuyển dụng và lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực của bộ phận sau đó được chuyển cho
bộ phận phụ trách công tác nhân sự của doanh nghiệp.
Bước 2: Bộ phận phụ trách công tác nhân sự tập hợp yêu cầu và kế hoạch tuyển
dụng nhân sự của các đơn vị thành viên/phòng ban/bộ phận chức năng thành một báo
cáo chung về nhu cầu tuyển dụng nhân lực và kế hoạch tuyển dụng nhân lực trình ban
giám đốc xtác giả xét.
Bước 3: Ban giám đốc căn cứ vào dữ liệu thực tế xtác giả xét và phê duyệt nhu
cầu tuyển dụng và kế hoạch tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp (bao gồm cả chỉ

tiêu tuyển dụng, yêu cầu về trình độ...)
 Quy trình từ trên xuống:
Bước 1: Căn cứ vào chiến lược phát triển, kế hoạch hoạt động, hoặc các yếu tố
khác phát sinh trong quá trình quản trị nhân lực Ban giám đốc sẽ xác định nhu cầu
tuyển dụng và hoạch tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp.
Bước 2: Bộ phận phụ trách nhân sự chi tiết hóa và chuyển thông tin đến các bộ
phận liên quan kế hoạch tuyển dụng nhân lực, phân công công việc, và các yêu cầu
tham gia thực hiện kế hoạch.
Bước 3: Các phòng ban/bộ phận tiếp nhận nhu cầu, triển khai thực hiện kế hoạch
tuyển dụng nhân lực theo phân công.

 Phương pháp xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực:
 Phương pháp phân tích nhu cầu tuyển dụng gồm: Phương pháp Delphi,
phương pháp phân tích xu hướng, phương pháp tỷ suất nhân quả.
 Phương pháp phân tích theo chuyên gia
 Phương pháp phân tích tương quan cung - cầu TDNL (phân tích GAP)
Cụ thể hơn, xây dựng kế hoạch tuyển dụng bao gồm các nội dung:
Xác định nhu cầu và xác định mục tiêu tuyển dụng nhân lực:


Xác định nhu cầu TDNL là việc xác định số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực
cần tuyển và thời điểm cần có nhân lực tại doanh nghiệp. Dựa vào các tiêu chí khác
nhau của doanh nghiệp mà nhà tuyển dụng có thể xác định nhu cầu TDNL khác nhau
cho từng đợt tuyển dụng, như: dựa vào loại hợp đồng ký kết với nhân lực khi được
tuyển dụng, dựa vào tính chất công việc, dựa vào phạm vi xác định, dựa vào mức độ
thành thạo và tay nghề... Dù xác định nhu cầu tuyển dụng theo bất kỳ tiêu chí nào thì
luôn cần xác định nhu cầu về chất lượng là quan trọng nhất, bên cạnh đó còn xác định
các thông số về số lượng, cơ cấu nhân lực. Việc xác định nhu cầu tuyển dụng là rất
quan trọng, bởi nó là cơ sở cho các hoạt động kế tiếp, vì vậy cần nhận được sự quan
tâm đúng mức của các nhà tuyển dụng và nhà quản trị trong doanh nghiệp.

Xác định mục tiêu TDNL là việc xác định điểm kết thúc, điểm hướng tới của
TDNL trong từng giai đoạn xác định, để hướng tới mục tiêu chính của TDNL là bù đắp
sự thiếu hụt nhân lực và một số mục tiêu khác như: Xây dựng hình ảnh, thương hiệu;
củng cố/thay đổi văn hóa; thiết lập/củng cố các quan hệ xã hội; tái cấu trúc nhân lực tổ
chức/doanh nghiệp,…
Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực:
 Tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực là những yêu cầu cụ thể làm căn cứ để đánh
giá phân loại ứng viên tham gia tuyển dụng.
 Yêu cầu đối với xác định tiêu chuẩn tuyển dụng:
Một là, tiêu chuẩn tuyển dụng phải phản ánh tiêu chuẩn công việc.
Hai là, tiêu chuẩn tuyển dụng phải cụ thể có nghĩa là phải đo lường được, lượng
hóa hay đánh giá được.
Ba là, tiêu chuẩn tuyển dụng phải thực tế tức là phải phù hợp với đòi hỏi từ thực
tiễn công việc.
 Xác định cấu trúc tiêu chuẩn tuyển dụng:
Tiêu chuẩn kiến thức: Thường được xác lập cụ thể thông qua trình độ học vấn
(bằng cấp), kinh nghiệm (thời gian, lĩnh vực), kiến thức chuyên môn và xã hội.
Tiêu chuẩn kỹ năng: Thường được cụ thể thông qua việc xác định mức độ thành
thạo của ứng viên về việc vận dụng, thực hành các kỹ năng chuyên môn và các kỹ
năng công cụ (tin học, ngoại ngữ...).
Tiêu chuẩn thái độ: Tiêu chuẩn về thái độ với công việc được quyết định bởi đặc
điểm nhân cách của nhân lực. Đặc điểm nhân cách được biểu hiện bởi 5 dạng bao gồm: sự
ổn định cảm xúc, tính hướng ngoại, sự sẵn sàng chia sẻ, tính dễ chịu và sự tận tâm.


Tiêu chuẩn khác: Bên cạnh 3 nhóm tiêu chuẩn căn bản thì còn có môt số tiêu
chuẩn khác như: đặc điểm cá nhân (tình trạng hôn nhân, giới tính, tuổi tác...), đặc điểm
thể chất (chiều cao, cân nặng, ngoại hình...).
Xây dựng chính sách tuyển dụng nhân lực:
Xây dựng chính sách TDNL là xây dựng các quy định mang tính hướng dẫn

nhằm đảm bảo việc thực hiện kế hoạch tuyển dụng. Nôi dung của chính sách bao gồm:
Đối tượng áp dụng, phạm vi áp dụng, nguyên tắc áp dụng, quy trình tuyển dụng tổng
quát, xác lập cam kết và giá trị cốt lõi của quy trình tuyển dụng, các điều khoản thi
hành…Chính sách TDNL được xây dựng như là một sách hướng dẫn thực hiện tuyển
dụng nhân lực.
Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết:
Kế hoạch tuyển dụng chi tiết là kế hoạch được xây dựng cho một lần tuyển dụng
hay một đợt tuyển dụng của doanh nghiệp. Căn cứ để xây dựng kế hoạch TDNL là
chiến lược, kế hoạch kinh doanh, quan điểm của nhà quản trị, khả năng tài chính của
doanh nghiệp, tình hình nhân lực hiện có, tính chất công việc, thị trường lao động,
pháp luật liên quan đến tuyển dụng…
Đặc biệt, việc xây dựng kế hoạch TDNL phải chú ý đến nhu cầu tuyển dụng của
doanh nghiệp trong đợt tuyển dụng đó. Với các đối tượng khác nhau nhà tuyển dụng sẽ
phải xây dựng kế hoạch tuyển dụng khác nhau, sự khác nhau đó thể hiện ở việc xác
định nguồn, cách thức tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên, phương pháp đánh giá và
hội nhập nhân lực mới.
2.2.2. Tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm có một lực
lượng ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để doanh nghiệp
lựa chọn.
Tuyển mộ nhân lực có hiệu quả, thu hút được ứng viên phong phú, đa dạng cả về
số lượng và chất lượng sẽ làm cơ sở để tuyển chọn được nhân lực phù hợp với vị trí
cần tuyển. Tuyển mộ nhân lực tốt cũng tạo cơ sở thuận lợi để triển khai các hoạt động
khác của quản trị nhân lực.
Theo cách tiếp cận của TS. Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình tuyển dụng nhân
lực, NXB Thống Kê, Hà Nội, nội dung cơ bản của tuyển mộ nhân lực bao gồm:


 Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực:
Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực là việc xác định các địa chỉ cung cấp ứng

viên phù hợp với từng vị trí để xây dựng phương án tuyển mộ phù hợp. Trên thực tế
các doanh nghiệp thường cân nhắc sử dụng hai nguồn tuyển mộ là nguồn bên trong và
nguồn bên ngoài doanh nghiệp, tùy thuộc vào từng trường hợp cụ thể.
 Nguồn tuyển mộ bên trong doanh nghiệp là những lao động đang làm việc bên
trong doanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến vị trí công việc đang
tuyển dụng.
Ưu điểm: Cho phép doanh nghiệp sử dụng hiệu quả hơn nhân lực hiện có, người
lao động không mất thời gian phải thích ứng với môi trường làm việc, tạo cơ hội thăng
tiến cho người lao động, từ đó tạo động lực cho người lao động làm việc nhiệt tình và
gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Nhược điểm: Hạn chế về số lượng cũng như chất lượng ứng viên, gây ra sự xáo
trộn trong hệ thống tổ chức, có thể xảy ra tình trạng nhân viên đã quen làm việc ở vị trí
cũ nên bị hạn chế khả năng sáng tạo hay không đảm đương tốt công việc tại vị trí mới…
 Nguồn tuyển mộ bên ngoài doanh nghiệp rất đa dạng và phong phú, xuất phát
từ đối tượng tuyển dụng, có thể được xét từ các loại lao động sau: những lao động đã
được đào tạo, lao động chưa tham gia đào tạo, những lao động hiện không có việc làm.
Ngoài ra nguồn tuyển mộ bên ngoài còn có thể từ hệ thống các cơ sở đào tạo, các cơ
quan tuyển dụng, sự giới thiệu của nhân viên, hội chợ việc làm…
Ưu điểm: Nguồn ứng viên phong phú và đa dạng về số lượng và chất lượng, môi
trường làm việc và công việc mới giúp cho người lao động hứng thú và say mê làm
việc, không bị ảnh hưởng bởi các yếu tố ràng buộc tiêu cực.
Nhược điểm: Môi trường mới cũng gây không ít khó khăn cho người lao động và
doanh nghiệp như chưa hiểu kĩ về hoàn cảnh, khả năng chuyên môn, tính cách, cách
ứng xử… Vì thế có thể gây cản trở sự giao tiếp, khó khăn trong quá trình làm việc, hòa
nhập với môi trường làm việc, đồng thời doanh nghiệp cũng mất nhiều chi phí và thời
gian tuyển dụng.

 Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên:
Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên là việc sử dụng các phương pháp khác nhau
nhằm tiếp cận các địa chỉ cung cấp ứng viên và thu hút ứng viên nộp đơn ứng tuyển

vào doanh nghiệp. Nhà tuyển dụng có những cách tiếp cận nguồn tuyển mộ khác nhau,


ví dụ như tiếp cận qua hệ thống các cơ sở đào tạo (thực hiện qua việc tiếp nhận sinh
viên thực tập, tổ chức ngày hội việc làm tại các trường đại học, cao đẳng, trung cấp
nghề, cấp học bổng…), qua sự giới thiệu của người quen, qua các công ty tuyển dụng
(thực hiện thông qua việc sử dụng các dịch vụ của các công ty tuyển dụng) , qua
phương tiện truyền thông như mạng tuyển dụng, mạng xã hội, qua internet, các trang
web tìm việc làm, qua các cơ quan báo chí, các đài phát thanh truyền hình…
Thực tế cho thấy, khi thực hiện hoạt động tuyển mộ nhân lực doanh nghiệp cần
lưu ý các vấn đề sau:
Thứ nhất, về thu hút ứng viên, các doanh nghiệp có uy tín càng lớn thì càng có
nhiều cơ hội có được những ứng viên tiềm năng;
Thứ hai, về việc xây dựng thương hiệu trong tuyển dụng, được xác định bởi các
yếu tố: giá trị doanh nghiệp, hệ thống quản lý, chính sách nhân lực, phương thức tạo
động lực, chính sách thu hút và giữ chân người lao động…;
Thứ ba, về xây dựng chương trình quảng cáo tuyển dụng: quảng cáo tuyển dụng
đặt cạnh quảng cáo của doanh nghiệp là một phương thức thu hút ứng viên tốt; việc
xây dựng hình ảnh của doanh nghiệp và các thông tin trong thông báo tuyển dụng
(TBTD) là hết sức cần thiết. Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng không nên đề cao quá mức
hay vô tình hạ thấp trong yêu cầu nhân lực tránh gây ảnh hưởng tới kết quả của công
tác tuyển mộ nhân lực.

 Thông báo tuyển dụng:
Mục đích của thông báo tuyển dụng là thông báo tới ứng viên những thông tin
cần thiết của đợt tuyển dụng để thu hút được nhiều nhất các ứng viên có năng lực phù
hợp từ nhiều nguồn khác nhau.
Thông báo tuyển dụng là hoạt động cụ thể của truyền thông tuyển dụng của
doanh nghiệp. Đa số các TBTD thường cung cấp đầy đủ và rõ ràng các thông tin sau:
Tên và địa chỉ doanh nghiệp; nhu cầu cần tuyển; nội dung, yêu cầu công việc của vị trí

cần tuyển; các tiêu chuẩn tuyển dụng như bằng cấp, kinh nghiệm, kỹ năng, phẩm chất,
kiến thức chuyên môn; chế độ đãi ngộ, mức lương; môi trường làm việc...; yêu cầu về
hồ sơ, hạn nộp hồ sơ, thời gian tuyển chọn, thông tin liên hệ...
Một số chú ý về hình thức của TBTD: TBTD phải được thiết kế rõ ràng; tùy theo
phương tiện thông báo mà doanh nghiệp cần tiến hành thiết kế sao cho phù hợp;
TBTD đăng tải trên các phương tiện truyền thông khác nhau có hình thức khác nhau.


2.2.3. Tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn nhân lực được hiểu là quá trình đánh giá năng lực của các ứng viên
(trong số những ứng viên đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ) nhằm lựa chọn
ứng viên phù hợp với nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp.
Nội dung cơ bản của tuyển chọn nhân lực bao gồm:

 Thu nhận và xử lý hồ sơ:
Thu nhận hồ sơ là tiếp nhận hồ sơ ứng viên ứng tuyển vào doanh nghiệp đảm bảo
tính khoa học, tiết kiệm chi phí và không thất lạc. Khi tiến hành thu nhận hồ sơ, nhà
tuyển dụng cần thực hiện một số công việc sau: Xây dựng kế hoạch tiếp nhận hồ sơ
ứng viên, tổ chức tiếp nhận và đánh giá việc tiếp nhận hồ sơ.
Tiếp theo, tổ chức nghiên cứu và xử lý hồ sơ nhằm đánh giá sơ bộ năng lực ứng
viên, đánh giá mức độ phù hợp để lựa chọn ứng viên cho các bước kế tiếp là thi tuyển
và phỏng vấn.
Việc thu nhận và xử lý hồ sơ được thực hiện tốt sẽ giúp doanh nghiệp có được
định hướng tốt trong quá trình tuyển chọn sau này.

 Thi tuyển:
Thi tuyển được tiến hành nhằm đánh giá sự phù hợp của kiến thức, kỹ năng, cũng
như phẩm chất nghề nghiệp của từng ứng viên với vị trí cần tuyển. Một số trường hợp,
thi tuyển là cơ sở để nhà tuyển dụng loại hồ sơ, một số khác thi tuyển được sử dụng để
thu thập thông tin phục vụ cho giai đoạn đánh giá ứng viên sau phỏng vấn.

Căn cứ vào vị trí tuyển dụng, mục tiêu thi tuyển, số lượng ứng viên tham gia thi
tuyển, ngân sách tuyển dụng và quan điểm, năng lực của nhà quản trị, năng lực của đội
ngũ nhân lực trong doanh nghiệp…nhà tuyển dụng có thể lựa chọn các hình thức thi
tuyển như:
Thi tự luận: Hình thức thi tự luận thường được áp dụng cho những vị trí công
việc đòi hỏi có kỹ năng viết hoặc vị trí của các nhà quản trị, song có hạn chế là chi phí
để chấm điểm cao.
Thi trắc nghiệm: Mục đích của hình thức này là loại bớt ứng viên (khi số lượng
ứng viên quá nhiều). Các nội dung trắc nghiệm có thể là kiến thức xã hội, IQ, EQ...
Thi tay nghề: Hình thức này thường áp dụng với những vị trí đòi hỏi thao tác,
thực hành: chuyên viên máy tính, công nhân kỹ thuật...


 Phỏng vấn tuyển dụng:
Mục đích chính là để đánh giá năng lực và động cơ làm việc của ứng viên thông
qua việc tiếp xúc trực tiếp với ứng viên.
Để phỏng vấn tuyển dụng thành công, nhà tuyển dụng cần lựa chọn hình thức,
phương pháp phỏng vấn phù hợp, đồng thời cán bộ phỏng vấn phải có kinh nghiệm,
được trang bị những kỹ năng phỏng vấn nhất định (kỹ năng đặt câu hỏi phỏng vấn, kỹ
năng nhập vai, kỹ năng đánh giá, kỹ năng quan sát và phân tích tâm lý…).
Phỏng vấn tuyển dụng được chia thành ba quá trình, cụ thể như sau:
 Trước phỏng vấn, nhà tuyển dụng cần nghiên cứu lại hồ sơ ứng viên, xây dựng
kế hoạch phỏng vấn, chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn, xây dựng phiếu đánh giá ứng viên,
xác định hội đồng phỏng vấn và phân vai trong hội đồng phỏng vấn.
Trong đó xây dựng kế hoạch phỏng vấn là khâu quan trọng, cụ thể:
Xác định mục tiêu của phỏng vấn tuyển dụng sẽ quyết định đến việc lựa chọn đối
tượng tham gia phỏng vấn, cấp độ phỏng vấn, hình thức phỏng vấn, thể thức phỏng
vấn, thời gian và địa điểm phỏng vấn.
Mục tiêu của phỏng vấn tuyển dụng có thể là thu thập các thông tin của ứng viên
để đánh giá: công việc, kinh nghiệm ở công ty cũ, mức độ phù hợp với văn hóa doanh

nghiệp, kiến thức và kỹ năng chuyên môn, phẩm chất nghề nghiệp, mức độ cam kết,
động cơ làm việc...
Lựa chọn các cấp độ phỏng vấn tuyển dụng bao gồm: Phỏng vấn sơ bộ, phỏng
vấn chuyên sâu, phỏng vấn ra quyết định.
Lựa chọn hình thức phỏng vấn tuyển dụng gồm: Phỏng vấn gián tiếp (phỏng vấn
qua điện thoại, hoặc giao tiếp đa phương tiện), phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn hội
đồng, phỏng vấn cá nhân, phỏng vấn nhóm.
Lựa chọn thể thức phỏng vấn gồm có: Phỏng vấn tạo áp lực, phỏng vấn nhằm tạo
bầu không khí thoải mái, phỏng vấn không chỉ dẫn, phỏng vấn theo mẫu.
Lựa chọn địa điểm phỏng vấn tuyển dụng: doanh nghiệp thường lựa chọn phỏng
vấn ngay tại doanh nghiệp mình, hoặc tại các quán cà phê, tại nhà hàng... song dù ở địa
điểm nào cũng đều phải đảm bảo sự thân mật, yên tĩnh.
Xác định thời gian phỏng vấn: Thời gian phỏng vấn tùy thuộc vào vòng phỏng
vấn, nếu phỏng vấn sơ bộ thời gian có thể từ 10 – 15 phút/ứng viên, nếu phỏng vấn
chuyên sâu thời gian kéo dài từ 30 – 45 phút/ứng viên, thậm chí với những vị trí quan


trọng thời gian có thể từ 45 – 60 phút. Nhà tuyển dụng cũng cần cân đối thời gian và
lên lịch trình phù hợp để thông báo lịch hẹn với từng ứng viên, tránh tình trạng những
viên phải chờ đợi trước phỏng vấn tạo ấn tượng không tốt về doanh nghiệp.
 Trong phỏng vấn: tùy thuộc phương pháp phỏng vấn, các thành viên của hội
đồng phỏng vấn có thể sử dụng các kịch bản khác nhau, tuy nhiên quá trình phỏng vấn
thường bao gồm 5 giai đoạn: Thiết lập quan hệ và thông tin ban đầu, khai thác và nắm
bắt thông tin, mô tả vị trí cần tuyển, giới thiệu công ty và kết thúc phỏng vấn.
 Sau phỏng vấn, nhà tuyển dụng sẽ đánh giá ứng viên dựa trên kết quả phỏng
vấn và thông báo kết quả phỏng vấn với ứng viên theo lịch đã hẹn.

 Quyết định tuyển dụng:
Để có cơ sở ra quyết định tuyển dụng nhân lực, các nhà tuyển dụng cần phải thực
hiện việc đánh giá các ứng viên còn lại ở vòng phỏng vấn cuối cùng, nhằm tổng hợp

kết quả nhìn nhận về từng ứng viên tham gia quá trình tuyển dụng tại doanh nghiệp.
Thông thường nhà tuyển dụng có thể sử dụng một trong hai phương pháp đó là
phương pháp thang điểm có trọng số hoặc phương pháp đơn giản (dựa vào kinh
nghiệm, trực giác), hoặc kết hợp cả hai phương pháp trên để đánh giá ứng viên.
Sau khi có kết quả đánh giá ứng viên, doanh nghiệp ra quyết định tuyển dụng.
Cac ứng viên được quyết định tuyển dụng sẽ được mời kí hợp đồng với doanh nghiệp
để có thể bắt đầu chương trình hội nhập nhân lực mới.

 Hội nhập nhân lực mới:
Hội nhập nhân lực mới là việc giới thiệu cho người mới được tuyển những kiến
thức quan trọng về doanh nghiệp, môi trường làm việc và công việc, giúp người lao
động nhanh chóng thích ứng và nắm bắt được phương thức tiến hành công việc đạt
được yêu cầu của doanh nghiệp. Mục đích của việc hội nhập nhân lực mới là giúp
nhân viên mới dễ dàng thích ứng với doanh nghiệp, cung cấp cho nhân viên mới
những thông tin liên quan đến công việc và kỳ vọng của doanh nghiệp đối với nhân
viên mới, giảm bớt sai sót và tiết kiệm thời gian đồng thời giúp doanh nghiệp tạo ấn
tượng tốt với người lao động.
Nội dung của hội nhập nhân lực mới bao gồm:
 Hội nhập về công việc: nhân lực mới được tuyển cần được làm quen với công
việc mà họ sẽ chính thức đảm nhiệm sau này. Giới thiệu cho họ về kiến thức sản phẩm,
ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh; mô tả công việc: mục đích công việc, nhiệm vụ cụ
thể, mức độ phức tạp của công việc...; quy trình làm việc; tiêu chuẩn công việc...


 Hội nhập về môi trường làm việc: bên cạnh việc làm quen với công việc, biết
cách thực hiện công việc, nhân lực mới cần được hội nhập về môi trường làm việc để
dễ dàng hòa nhập và có điều kiện để thực hiện công việc tốt hơn.
2.2.4. Đánh giá tuyển dụng nhân lực
Đánh giá TDNL được hiểu là quá trình thu thập và xử lý thông tin để lượng định
tình hình và kết quả tuyển dụng theo các mục tiêu TDNL đã đề ra của doanh nghiệp, từ

đó có các hành động điều chỉnh thích hợp, rút kinh nghiệm cho những lần tiếp theo.
Đánh giá TDNL thường gồm ba giai đoạn chính:
 Đầu tiên là xác định các tiêu chí đánh giá tuyển dụng (xác định các mục tiêu
cần đạt và mức độ cần đạt). Bao gồm:
Chỉ tiêu định lượng: Thời gian đáp ứng nhu cầu của tuyển dụng nhân lực; thời
gian tuyển dụng trung bình cho 1 vị trí chức danh; chi phí cho từng kênh tuyển mộ; chi
phí tuyển dụng trung bình cho 1 ứng viên; tổng hồ sơ ứng tuyển trong đợt tuyển dụng;
tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng; tỷ lệ tuyển dụng nội bộ, tỷ lệ hoàn thành kế hoạch
tuyển dụng; tỷ lệ hội nhập thành công; tỷ lệ trúng tuyển; tỷ lệ ứng viên trúng tuyển từ
chối công việc; kết quả hoàn thành công việc của ứng viên trong 1 năm đầu làm việc
so với kỳ vọng của doanh nghiệp khi tuyển dụng; tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên mới.
Chỉ tiêu định tính: Sự phù hợp của nhân viên mới với văn hóa doanh nghiệp;
mức độ hài lòng của ứng viên trong tuyển dụng; thái độ làm việc của nhân viên mới;
sự gắn kết của nhân viên mới với doanh nghiệp.
 Thứ hai là đo lường kết quả tuyển dụng để từ đó so sánh kết quả đo lường
được với các chỉ tiêu đã xác định, từ đó phát hiện ra các sai lệch.
 Cuối cùng là thực hiện các hoạt động điều chỉnh để đảm bảo cho kết quả đạt
được như mục tiêu tuyển dụng đã xác định, và rút kinh nghiệm cho các lần tuyển dụng
kế tiếp.
Đánh giá TDNL là cần thiết và hữu ích, bởi nhờ có đánh giá tuyển dụng mà
doanh nghiệp xác định được tính hiệu quả của tuyển dụng nhân lực, mức độ đóng góp
của TDNL đối với việc đạt được các mục tiêu chung của doanh nghiệp (DN).
2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
2.3.1. Pháp luật liên quan đến tuyển dụng lao động ở nước ta
Pháp luật hiện hành của nhà nước đưa ra những quy định cho phép, không cho
phép hoặc những đòi hỏi buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ, do đó pháp luật có ảnh


hưởng trực tiếp tới công tác tuyển dụng. Các doanh nghiệp có các hình thức, phương
pháp tuyển dụng nhân lực khác nhau, nhưng dù có áp dụng các hình thức, phương

pháp nào cũng phải đảm bảo sự công bằng, tránh thủ đoạn và phải tuân theo các quy
định của luật lao động, chấp hành đúng các quy định về đối tượng chính sách, đối
tượng ưu tiên trong công tác tuyển dụng. Ngoài ra, khi pháp luật liên quan đến tuyển
dụng có những thay đổi thì doanh nghiệp cũng cần phải cập nhật kịp thời, đặc biệt là
những vấn đề liên quan đến tiền lương, phúc lợi, trợ cấp, phụ cấp, bảo hiểm, thời gian
làm việc, thời gian nghỉ ngơi…để trong quá trình ký kết hợp đồng lao động, doanh
nghiệp đưa ra những điều khoản hợp pháp và hấp dẫn nhằm thu hút ứng viên.
2.3.2. Tình hình thị trường lao động
Điều kiện về thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển dụng
của doanh nghiệp. Thị trường lao động được thể hiện qua cung và cầu lao động. Khi
cung lao động lớn hơn cầu lao động thì việc tuyển dụng của doanh nghiệp là thuận lợi
và ngược lại. Khi đó, doanh nghiệp không chỉ tuyển được đủ số lượng lao động theo
chỉ tiêu mà cơ hội tuyển được những ứng viên tiềm năng là rất lớn. Mặt khác, khi nói
đến thị trường lao động không thể không nói đến chất lượng lao động cung ứng, nếu
chất lượng lao động trên thị trường cao và dồi dào thì sẽ góp phần nâng cao chất lượng
tuyển dụng. Như vậy, xét về cả quy mô và chất lượng của cung cầu lao động trên thị
trường lao động đều đồng thời ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến TDNL của DN.
2.3.3. Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp
Trong thời kỳ đất nước hội nhập sâu rộng như hiện nay, sự cạnh tranh của các
doanh nghiệp đã chuyển từ cạnh tranh sản phẩm thành cạnh tranh con người. Trong
môi trường cạnh tranh gay gắt thì các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao sẽ thu
hút được nhiều lao động trên thị trường và ngược lại các doanh nghiệp có sức cạnh
tranh kém sẽ gặp khó khăn trong việc tuyển dụng nhân tài. Do đó, buộc các doanh
nghiệp phải đa dạng hóa các hình thức và phương pháp tuyển dụng, đồng thời phải đào
tạo và phát triển nhân viên nhằm mục đích nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và giữ
chân nhân tài.
2.3.4. Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp
Đây là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng trong việc thu hút ứng viên và ảnh hưởng tới
chất lượng của công tác tuyển dụng. Uy tín của doanh nghiệp là điều kiện cần thiết để
có thể thu hút được những ứng viên có chất lượng cao. Thực tế đã cho thấy rằng các