luận văn thạc sĩ tạo động lực làm việc cho giảng viên trường đại học kinh tế kỹ thuật công nghiệp

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
-------------------------

NGUYỄN THỊ HUYỀN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT
CÔNG NGHIỆP

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

HÀ NỘI, NĂM 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
-------------------------

NGUYỄN THỊ HUYỀN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT
CÔNG NGHIỆP

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 62.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS PHẠM CÔNG ĐOÀN

HÀ NỘI, NĂM 2017


i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi, dưới sự
hướng dẫn khoa học của PGS,TS. Phạm Công Đoàn. Đề tài được thực hiện với các
số liệu khảo sát rõ ràng, có nguồn gốc. Những kết luận khoa học của luận văn chưa
từng được công bố trong bất kỳ công trình nào.
Hà Nội, Ngày 25 tháng 12 năm 2017
HỌC VIÊN

Nguyễn Thị Huyền


ii
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn thạc sĩ, ngoài những cố gắng của bản thân, tác giả còn
nhận được sự định hướng, góp ý tận tình của PGS,TS. Phạm Công Đoàn trong toàn
bộ quá trình thực hiện bài luận văn của mình. Qua đây, tác giả muốn gửi lời cám ơn
sâu sắc với sự chỉ bảo nghiêm túc, nhiệt tình từ PGS,TS. Phạm Công Đoàn.
Tác giả cũng xin gửi lời cám ơn chân thành đến toàn thể quý Thầy, Cô trong
khoa Quản trị kinh doanh trường ĐH Thương Mại đã tận tình truyền đạt những kiến
thức quý báu cũng như tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất cho tác giả trong suốt quá
trình học tập nghiên cứu, cho đến khi thực hiện luận văn.
Cuối cùng, tác giả xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, cán bộ, giảng viên
Trường ĐH Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp đã giúp đỡ, đóng góp nhiều ý kiến bổ

ích, tạo điều kiện về tài liệu trong quá trình tác giả nghiên cứu đề tài.
Tác giả xin chân thành cám ơn!
Hà Nội, Ngày 25 tháng 12 năm 2017
HỌC VIÊN

Nguyễn Thị Huyền


iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.....................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN..........................................................................................................ii
MỤC LỤCDANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ.................................iii
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ...................................................vi
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT.............................................................................vii
PHẦN MỞ ĐẦU.......................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài.......................................................................................1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu.........................................................................1
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu......................................................................4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................................4
5. Phương pháp nghiên cứu....................................................................................4
6. Kết cấu luận văn..................................................................................................6
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC............................................................7
1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ MỤC ĐÍCH CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC......................................................................................................................... 7
1.1. Một số khái niệm cơ bản về động lực, tạo động lực làm việc........................7
1.1.1. Động lực làm việc...........................................................................................7
1.1.2. Tạo động lực làm việc.....................................................................................8
1.1.3. Vai trò của tạo động lực làm việc trong tổ chức............................................8

1.2. Các học thuyết cơ bản về tạo động lực làm việc.............................................9
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow....................................................................9
1.2.2. Học thuyết kỳ vọng của V.Vroom.................................................................10
1.2.3. Học thuyết công bằng của J. Stacy. Adams..................................................10
1.2.4. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke...................................................11
1.2.5. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Her berg..........................................11
1.3. Hình thức và quy trình tạo động lực làm việc..............................................11
1.3.1. Hình thức tạo động lực làm việc..................................................................11
1.3.2 Quy trình tạo động lực làm việc....................................................................16
1.4. Các tiêu chí đánh giá động lực làm việc........................................................18
1.4.1. Kết quả thực hiện công việc.........................................................................18
1.4.2. Tính tích cực, chủ động, sáng tạo trong công việc......................................18
1.4.3. Ý thức chấp hành nội quy, quy chế..............................................................19
1.4.4. Mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức..........................................19


iv
1.4.5. Sự hài lòng của người lao động...................................................................19
1.5. Các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc của người lao động.....20
1.5.1. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài...................................................20
1.5.2. Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức......................................21
1.5.3. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động..............................................22
1.6 Kinh nghiệm tạo động lực cho giảng viên tại một số trường Đại học.........22
1.6.1 Trường Đại học Kinh tế Quốc dân...............................................................22
1.6.2 Trường Đại học Lao động - Xã hội..............................................................23
1.6.3 Trường Đại học Công đoàn..........................................................................24
1.7 Bài học kinh nghiệm rút ra cho trường Đại học Kinh Tế - Kỹ Thuật Công
Nghiệp..................................................................................................................... 24
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG
VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP......26

2.1 TỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT CÔNG
NGHIỆP................................................................................................................. 26
2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển và những thành tích đạt được của trường
ĐH Kinh Tế - Kỹ Thuật Công Nghiệp...................................................................26
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu đào tạo của Trường ĐH Kinh Tế - Kỹ
Thuật Công Nghiệp................................................................................................27
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Trường ĐH Kinh Tế - Kỹ Thuật Công Nghiệp............28
2.1.4 Lĩnh vực và quy mô đào tạo........................................................................30
2.1.5 Nguồn lực cho đào tạo...................................................................................30
2.1.6 Kết quả công tác, đào tạo của nhà trường...................................................34
2.2 Hình thức và quy trình tạo động lực làm việc cho giảng viên của Trường
ĐH Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp....................................................................35
2.2.1 Hình thức tạo động lực làm việc cho giảng viên của Trường ĐH Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp.............................................................................................35
2.2.2 Quy trình tạo động lực làm việc cho giảng viên của Trường ĐH Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp.............................................................................................49
2.3 Đánh giá kết quả tạo động lực làm việc cho giảng viên của Trường ĐH
Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp...........................................................................51
2.3.1 Kết quả thực hiện công việc của giảng viên..................................................51
2.3.2 Tính tích cực, chủ động, sáng tạo trong công việc của giảng viên..............53
2.3.3 Ý thức chấp hành nội quy, quy chế của đội ngũ giảng viên.........................55
2.3.4 Mức độ gắn bó của đội ngũ giảng viên.........................................................55


v
2.4 Các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc của giảng viên
trường ĐH KTKTCN............................................................................................57
2.4.1 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài trường học...............................57
2.4.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong trường học.................................59
2.5 Đánh giá chung về hoạt động tạo động lực làm việc cho GV trường ĐH
Kinh Tế - Kỹ Thuật Công Nghiệp........................................................................60
2.5.1 Ưu điểm của hoạt động tạo động lực tại trường và nguyên nhân...............60

2.5.2 Hạn chế và nguyên nhân...............................................................................62
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP......................65
3.1 Định hướng tạo động lực làm việc cho GV của trường ĐH Kinh tế - Kỹ
Thuật Công nghiệp................................................................................................65
3.1.1 Mục tiêu và chiến lược phát triển của trường đến năm 2025......................65
3.1.2 Phương hướng phát triển nguồn nhân lực cho trường ĐH ĐH Kinh tế - Kỹ
Thuật Công nghiệp 2018 -2025..............................................................................65
3.2 Một số giải pháp tạo động lực cho GV trường ĐH Kinh Tế - Kỹ Thuật
Công Nghiệp........................................................................................................... 67
3.1.2 Hoàn thiện bảng đánh giá thực hiện công việc cho đội ngũ giảng viên......67
3.2.2 Hoàn thiện chế độ đãi ngộ tài chính cho giảng viên....................................70
3.2.3 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển cho giảng viên...........................71
3.2.4 Tạo môi trường thuận lợi cho giảng viên.....................................................73
3.2.5 Giải pháp đối với giảng viên để tăng động lực làm việc...............................73
3.2.6 Giải pháp khác...............................................................................................75
3.3 Điều kiện thực hiện..........................................................................................78
3.3.1 Về lãnh đạo nhà trường................................................................................78
3.3.2 Về tổ chức bộ máy..........................................................................................78
3.3.3 Về nguồn tài chính........................................................................................78
3.4 Một số kiến nghị..............................................................................................79
3.4.1 Đối với Bộ giáo dục và Đào tạo.....................................................................79
3.4.2 Đối với Bộ công thương.................................................................................79
3.4.3 Kiến nghị khác đối với Nhà nước về công tác tạo động lực làm việc cho Gv
trường ĐH Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp..........................................................79
KẾT LUẬN
PHỤ LỤC
TÀI LIỆU THAM KHẢO

vi


vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức của trường ĐH Kinh tế - Kỹ Thuật Công Nghiệp.............29
Bảng 2.1 Thống kê số lượng giảng viên giảng dạy trường ĐH KTKTCN...............30
Bảng 2.2 Cơ cấu giảng viên trường đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp..........31
Bảng 2.3 Số lượng GV ĐH KTKTCN phân chia theo thâm niên giảng dạy............32
Bảng 2.4 Số lượng GV ĐHKTKTCN phân chia theo trình độ chuyên môn............32
Bảng 2.5 Số lượng GV phân chia theo trình độ tin học, ngoại ngữ........................33
Bảng 2.6 Thu nhập bình quân của giảng viên chia theo các nhóm tuổi...................36
Bảng 2.7 Đánh giá mức độ hài lòng của GV về tiền lương.....................................37
Bảng 2.8 Mức độ hài lòng của GV đối với tiền lương theo nhóm tuổi....................38
Bảng 2.9 Đánh giá của GV về yếu tố tiền thưởng...................................................39
Bảng 2.10 Đánh giá chung của đội ngũ GV về chế độ phúc lợi..............................41
Bảng 2.11 Đánh giá của GV về yếu tố phân công và bố trí công việc.....................42
Bảng 2.12 Đánh giá của GV về công tác đánh giá thực hiện công việc...................44
Bảng 2.13 Mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng tới khả năng thăng tiến
của giảng viên..........................................................................................................45
Bảng 2.14 Mức độ hài lòng của GV về môi trường và điều kiện làm việc..............46
Bảng 2.15 Đánh giá của GV về hoạt động đào tạo..................................................48
Bảng 2.16 Số lượng đề tài NCKH qua các năm của nhà trường..........................52
Bảng 2.17 Số lượng bài báo qua các năm của nhà trường....................................52
Bảng 2.18 Đánh giá về tính tích cực, chủ động, sáng tạo trong công việc...............53
Bảng 2.19 Đánh giá về tính tích cực, chủ động, sáng tạo trong công việc qua nhóm
tuổi.......................................................................................................................... 54
Bảng 2.20 Số lượt vi phạm quy chế của GV giai đoạn 2014 – 2017.......................55
Bảng 2.21 Số lượng giảng viên chuyển sang làm việc tại cơ quan khác..................56
Hình 2.1 Số lượng giảng viên phân theo trình độ chức danh...................................58

Bảng 3.1: Chỉ tiêu thực hiện phát triển đội ngũ giảng viên trường Đại học Kinh tế Kỹ Thuật Công nghiệp từ năm 2018 đến 2025........................................................66


viii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
BDCB
CBVC
CĐ
DN
ĐH KTKTCN
ĐH
ĐGTHCV
ĐNGV
GV
GDĐH
HSSV
HTQT
NCKH
NLĐ
TB
TW

Bồi dưỡng cán bộ
Cán bộ viên chức
Cao đẳng
Doanh nghiệp
Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp
Đại học
Đánh giá thực hiện công việc
Đội ngũ giảng viên

Giảng viên
Giáo dục đại học
Học sinh sinh viên
Hơp tác quốc tế
Nghiên cứu khoa học
Người lao động
Trung bình
Trung Ương


1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên trong các
trường đại học nói chung và trường đại học Kinh tế – Kỹ thuật Công nghiệp nói
riêng là vấn đề cần thiết nhằm nâng cao chất lượng đào tạo, làm ổn định công tác để
đội ngũ giảng viên yên tâm giảng dạy và vấn đề tạo động lực làm việc cho đội ngũ
giảng viên được các trường đặt ra là trọng điểm, hoàn thiện được công tác này sẽ là
sự “sống còn” của các trường đại học. Trường đại học Kinh tế - Kỹ Thuật Công
nghiệp là một trong những trường đại học lớn trực thuộc Bộ Công Thương với bề
dày lịch sử kể từ khi thành lập, nhưng thương hiệu của nhà trường chưa thực sự
được các thí sinh thuộc tốp học tốt trở lên chú ý phần lớn do chất lượng đào tạo đầu
ra chưa đáp ứng được sự mong đợi của nhà tuyển dụng. Với thực trạng chất lượng
đào tạo và số lượng giảng viên hơn 660 người thì việc tạo động lực làm việc cho số
lượng giảng viên này là một vấn đề lớn, quan trọng và thực sự cần thiết trong việc
nâng cao chất lượng đào tạo, thương hiệu, quy mô của nhà trường.
Tuy có khá nhiều công trình nghiên cứu về tạo động lực làm việc và giải pháp
nâng cao, hoàn thiện công tác tạo động lực nhưng các công trình nghiên cứu trong quá
trình thực hiện cũng như kết quả còn hạn chế do công trình nghiên cứu đã lâu, chưa cập
nhật được những thay đổi trong chủ trương của Đảng, nhà nước về các quy định đổi

mới trong giáo dục và việc nghiên cứu đưa ra giải pháp tạo động lực làm việc cho đội
ngũ gảng viên là vấn đề mới ở trường đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp vẫn
chưa có tác giải nào thực hiện. Xuất phát từ những khoảng trống nghiên cứu nêu trên
tác giả đã lựa chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho giảng viên Trường Đại học
Kinh tế- Kỹ thuật Công nghiệp” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sĩ.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trong bất kì cơ quan, tổ chức nào vấn đề sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực
luôn là vấn đề cốt lõi. Do vậy, các nhà lãnh đạo & quản lý phải tìm ra các phương
pháp để tạo động lực làm việc cho cấp dưới của mình. Để đưa ra quyết định đúng
đắn nhà lãnh đạo & quản lý cần phải nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của NLĐ. Nhận thấy tầm quan trọng và thiết thực của việc tạo động lực
cho NLĐ đã có nhiều công trình trong nước và ngoài nước nghiên cứu về vấn đề
này và đã được ứng dụng, được biết đến rộng rãi với các công trình tiêu biểu:


2
Công trình nghiên cứu nước ngoài:
Hệ thống nhu cầu của Maslow; Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.
Skinner; Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom; Học thuyết công bằng của J. Stacy.
Adams; Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Her berg; Học thuyết đặt mục tiêu
của Edwin Locke.
Các công trình về tạo động lực làm việc cho người lao động của các nhà
nghiên cứu được tiếp cận và nhìn nhận dưới nhiều hình thức khác nhau. Tuy nhiên,
các học thuyết cùng có chung một kết luận đó là việc nâng cao động lực làm việc
cho người lao động sẽ dẫn tới tăng năng suất lao động và thắng lợi hơn của tổ chức.
Đối với hệ thống nhu cầu của Maslow tác giả nhận thấy sẽ xuyên suốt và phù hợp
hơn cả để nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho giảng viên trong trường đại học.
Công trình nghiên cứu trong nước:
Tại Việt Nam, đã có nhiều nghiên cứu về vấn đề tạo động lực làm việc cho
người lao động được công bố trên các sách, báo, tạp trí, luận văn tiến sĩ, thạc sĩ, tuy

nhiên những công trình nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho giảng viên các
trường đại học, cao đẳng chưa nhiều. Vì vậy tác giả muốn nghiên cứu sâu hơn nữa
trong luận văn này.
Một số sách và các công trình đã được công bố như:
- PGS.TS Trần Thị Thu – PGS.TS Vũ Hoàng Ngân (2013), “Giáo trình quản lý
nguồn nhân lực trong tổ chức công”, NXB Đại học kinh tế Quốc Dân. Các tác giả đã
cho thấy được những kiến thức cơ bản về quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công.
- PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân – Ths Nguyễn Tấn Thịnh (2009), “Giáo trình
quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức”. NXB giáo dục Việt Nam. Tác giả đã nêu
được những phương pháp kích thích người lao động làm việc, phương pháp đánh
giá thưc hiện công việc, các giai đoạn đào tạo và phát triển, hệ thống trả lương,
phúc lợi và dịch vụ đối với người lao động.
- PGS.TS Lê Thanh Hà (2009), “Giáo trình quản trị nhân lực”, NXB Lao độngXã hội, Hà Nội tác giả đã chỉ ra được để tạo được động lực cho người lao động thực
sự chính là cách ứng xử của tổ chức, của nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự
nguyện của người lao động cố gắng để phấn đấu đạt được mục tiêu của tổ chức.
- Đề tài cấp Bộ B2003-38-72 “Tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng cán
bộ viên chức trường đại học Kinh Tế Quốc Dân trong quá trình xây dựng trường
trọng điểm quốc gia” đã chỉ ra những yêu cầu mới đối với người giảng viên trong
thời đại mới. Đề tài có cái nhìn tổng quan và thực tế hơn, đây cũng là nội dung thích
hợp với công tác đào tạo phát triển đội ngũ giảng viên nói chung.


3
- TS. Nguyễn Thùy Dung, với đề tài luận án “Các nhân tố tác động đến động
lực làm việc của giảng viên các trường đại học tại Hà Nội”. Luận án đã xây dựng
được mô hình nghiên cứu mới và kiểm định mô hình này trong bối cảnh các trường
đại học trên địa bàn Hà Nội. Luận án đã phát triển được thang đo cho biến “sự công
bằng trong thái độ đối xử và đánh giá của xã hội đối với nghề giáo” và đã chứng
minh thang đo này có độ tin cậy cao, phù hợp với bối cảnh nghiên cứu của luận án.
Tuy nhiên, luận án mới chỉ tập trung nghiên cứu vào việc “Tạo sự công bằng” trong

tổ chức mà chưa đề cập đến nhiều yếu tố tác động đến động lực làm việc của giảng
viên như: Tạo môi trường làm việc thuận tiện, đào tạo & phát triển, cơ hội thăng
tiến,…..
- Ths.Trương Thu Hà, với đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
đội ngũ giảng viên tại Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn, Đại học
Quốc gia Hà Nội” đã tiến hành khảo sát thực trạng công tác đào tạo, phát triển đội
ngũ giảng viên của tại Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn trong giai
đoạn 2001-2006, luận văn đã chỉ rõ được những mặt hạn chế trong công tác đào tạo
và phát triển của nhà trường và đưa ra các giải pháp khắc phục trong công tác đào
tạo và phát triển đội ngũ giảng viên. Mặc dù có sự nghiên cứu và phân tích thực
trạng rất cụ thể, rõ ràng song các giải pháp của luận văn đưa ra còn mang tính khái
quát chung, chưa có giải pháp cụ thể cho từng vấn đề còn tồn tại liên quan trực tiếp
đến việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên của trường.
- Ths. Trần Thị Kim Anh, với đề tài “Tạo động lực làm việc cho giảng viên
trường đào tạo cán bộ Lê Hồng Phong –Thành Phố Hà Nội”. Đề tài đã chỉ ra được
vai trò của tạo động lực trong quản trị nguồn nhân lực, các công cụ tạo động lực
làm việc cho người lao động. Đề tài cũng chỉ ra được thực trạng tạo động lực làm
việc của đội ngũ giảng viên khi áp dụng các công cụ tạo động lực khác nhau tại nhà
trường. Tuy nhiên, đề tài chưa phân tích được đầy đủ những ưu điểm, hạn chế cũng
như nguyên nhân của những hạn chế đó.
Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân
mỗi người lao động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao
tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục
vụ cho tổ chức. Xuất phát từ những khoảng trống nêu trên tác giải nhận thấy nghiên
cứu tạo động lực làm việc cho giảng viên trong các trường cao đẳng, đại học đặc
biệt trong các trường đại học công lập còn khá mới và chưa được quan tâm đúng
mức hoặc đã được triển khai nhưng thiếu tính khoa học . Do đó, đây chính là
khoảng trống cần được tiếp tục nghiên cứu.

4
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1 Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn về động lực và tạo động lực làm việc cho
người lao động, luận văn đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng
viên tại trường đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp cho giai đoạn 2018 - 2025.
3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu
- Xác định khung lý thuyết về tạo động lực làm việc trong tổ chức.
- Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho giảng viên tại
trường đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp.
- Đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho giảng viên tại trường
đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu
Lý luận và thực tiễn tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại trường
đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp.
4.2 Phạm vi nghiên cứu
- Nội dung nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu tạo động lực làm việc
cho đội ngũ giảng viên qua các yếu tố: Chế độ đãi ngộ, đánh giá thực hiện công việc,
các chương trình đào tạo phát triển và triển vọng thăng tiến sự nghiệp, tạo môi trường
thuận lợi cho đội ngũ giảng viên tại trường đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp.
- Phạm vi về không gian: Nghiên cứu tạo động lực làm việc cho giảng viên
và đề xuất các giải pháp tạo động lực cho đội ngũ giảng viên tại trường đại học
Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp.
- Phạm vi về thời gian: Các số liệu thực tế được thu thập về chủ đề nghiên
cứu trong giai đoạn từ năm 2014 - 2017 và đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc
cho đội ngũ giảng viên tại trường đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp từ năm
2018 đến năm 2025.
5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử,

với các phương pháp cụ thể như: phân tích, so sánh, thống kê, tổng hợp, khái quát
hóa và dự báo, điều tra mẫu bằng bảng câu hỏi, phỏng vấn và các phương pháp thu
thập dữ liệu thứ cấp, sơ cấp.
- Quy trình nghiên cứu:
Bước 1: Thu thập, tổng hợp sách, báo, các công trình đã được công bố nghiên
cứu về tạo động lực làm việc trong tổ chức công. Lựa chọn khung lý thuyết phù


5
hợp, xác định chính xác các yếu tố ảnh hưởng để nghiên cứu về tạo động lực làm
việc trong tổ chức.
Bước 2: Thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp về thực trạng động lực làm việc
của giảng viên và các nội dung tạo động lực làm việc cho giảng viên tại trường đại
học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp.
Bước 3: Phân tích dữ liệu, đánh giá thực trạng chính sách tạo động lực làm
việc của giảng viên trường đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp.
Bước 4: Đề xuất phương hướng và một số giải pháp chính sách tạo động lực làm
việc cho giảng viên trường đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp từ năm 2018 đến
năm 2025.
Phương pháp thu thập dữ liệu
Luận văn sử dụng cả nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Cụ thể:
- Nguồn dữ liệu thứ cấp:
Luận văn sử dụng nguồn dữ liệu thu thập từ các tài liệu và thông tin nội bộ
gồm các tài liệu của phòng tổ chức cán bộ, phòng quản lý đào tạo, phòng công tác
HS - SV, phòng thanh tra và kiểm định chất lượng.
Nguồn dữ liệu thu thập từ bên ngoài sử dụng cho luận văn gồm tài liệu của Bộ
Giáo dục – Đào tạo, website của một số trường CĐ, ĐH trong nước, tài liệu giáo
trình, đề tài nghiên cứu cấp Bộ, luận án tiến sĩ, luận văn thạc sỹ, tạp chí giáo dục…
Các thông tin trích dẫn trong luận văn sẽ được trình bày chi tiết trong danh mục tài
liệu tham khảo.

Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập để đánh giá thực trạng động lực làm việc
của giảng viên và một số chính sách tạo động lực làm việc cho giảng viên mà nhà
trường đã và đang thực hiện. Từ đó thấy được điểm mạnh cần phát huy và hạn chế
những điểm yếu, xác định nguyên nhân tồn tại giúp trường đưa ra các giải pháp tạo
động lực làm việc cho giảng viên trong giai đoạn tới nhằm xây dựng hình ảnh, uy
tín, thương hiệu của nhà trường.
- Nguồn dữ liệu sơ cấp:
Luận văn thu thập dữ liệu từ các cán bộ quản lý, GV, SV qua sử dụng
phương pháp phỏng vấn sâu và qua điều tra bảng câu hỏi. Nguồn dữ liệu sơ cấp
được thu thập để xác định các tiêu chí phản ánh động lực làm việc của giảng viên,
các biện pháp tạo động lực cho giảng viên của trường đại học Kinh tế - Kỹ thuật
Công nghiệp để từ đó đánh giá thực trạng về đối tượng nghiên cứu theo các tiêu
chí đã xác định. Kết quả nghiên cứu thu được sau khi tiến hành phỏng vấn sâu và
qua bảng điều tra câu hỏi của các đối tượng là những cơ sở thông tin chính để đưa


6
ra các đề xuất giải pháp nhằm đưa ra các biện pháp tạo động lực cho giảng viên
trường đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp. Cụ thể:
+ Phỏng vấn sâu: Phỏng vấn về vị thế của nhà trường trong nền giáo dục quốc
gia nói chung và thành phố Hà Nội nói riêng, phỏng vấn về các chế độ đãi ngộ của
nhà trường, định hướng phát triển của nhà trường trong giai đoạn 2018 – 2025, đối
tượng mục tiêu tuyển sinh hiện tại của nhà trường.
+ Điều tra bằng bảng hỏi:
- Mẫu nghiên cứu: Đội ngũ giảng viên trong trường đại học Kinh tế - Kỹ thuật
Công nghiệp.
- Nội dung: Để đánh giá thực trạng động lực làm việc của giảng viên và công
tác tạo động lực làm việc cho giảng viên trường đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công
nghiệp.
Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu

Luận văn sử dụng các phương pháp chủ yếu sau:
- Phương pháp phân tích: Tiếp cận hệ thống tổng hợp số liệu, nghiên cứu tổng
hợp số liệu, từ đó rút ra được nét đặc thù của đối tượng nghiên cứu.
- Phương pháp điều tra xã hội học: Xây dựng bảng câu hỏi cho đối tượng
nghiên cứu chính (giảng viên), phỏng vấn trực tiếp, gửi email, dựa trên kết quả
điều tra và số liệu có sẵn tại trường.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu luận văn
chia thành 3 phần chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho
người lao động trong tổ chức.
Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho giảng viên trường đại học
Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp.
Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên trường đại học
Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp.


7
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC
1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ MỤC ĐÍCH CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC
1.1. Một số khái niệm cơ bản về động lực, tạo động lực làm việc
1.1.1. Động lực làm việc
Mỗi hoạt động từ cá nhân hay tổ chức đều được hướng vào mục đích rõ ràng,
khi người lao động công tác bất kỳ nơi đâu thì họ luôn mong muốn được đáp ứng
những đòi hỏi về nhu cầu mà họ chưa có hoặc chưa đủ, sự thỏa mãn đó có thể là vật
chất hay tinh thần.
Trong mỗi con người đều tồn tại về khả năng hành động, ý chí hành động hay
động lực nhưng mức độ đó đều hoàn toàn khác nhau. Nó phụ thuộc vào động cơ

thực sự là gì, từ động cơ là yếu tố bên trong quyết định thì động lực là yếu tố biểu
hiện ra bên ngoài thể hiện động cơ đó.
Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu trong và ngoài nước về động lực làm việc
của người lao động hay nói cách khác là động lực lao động, nó đã được các nhà
nghiên cứu đưa ra nhiều quan niệm khác nhau như sau:
Theo PGS,TS. Nguyễn Vân Điềm – PGS,TS. Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực
lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực
nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức”. [4,tr6]
Đối với PGS,TS. Bùi Anh Tuấn trường đại học Kinh Tế Quốc Dân thì: “Động
lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc
trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là
sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như
bản thân người lao động”. [9,tr.9 ]
Động lực làm việc của người lao động trong tổ chức luôn là vấn đề được lãnh
đạo, các cấp quản lý quan tâm và đều thống nhất ở những đặc điểm sau:
Động lực luôn gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, khi
bắt tay vào bất kỳ một công việc trước tiên cần phải xác định phương hướng, mục
tiêu rõ ràng vì không có động lực chung chung không gắn với công việc, mục tiêu
cụ thể nào. Động lực làm việc của người lao động được thể hiện qua việc làm, thái
độ, tinh thần trách nhiệm, kết quả đối với công việc. Mỗi công việc đều có những
đặc thù thực hiện khác nhau nên động lực làm việc của mỗi người cũng khác nhau
và động lực làm việc luôn được gắn liền với một công việc, một tổ chức và môi
trường làm việc cụ thể.


8
Có thể rút ra cách hiểu ngắn gọn nhất: Động lực làm việc là những yếu tố bên
trong kích thích con người tích cực làm việc để tạo ra năng suất, hiệu quả cao nhất.
Nó được thể hiện qua sự sẵn sàng, nỗ lực, sáng tạo, say mê làm việc nhằm đạt được
mục tiêu chung của tổ chức và bản thân họ.

1.1.2. Tạo động lực làm việc
Để phát huy tối đa hiệu quả công việc ngoài dựa vào năng lực bản thân thì nó
còn phục thuộc rất lớn đến môi trường làm việc hay cách tạo động lực làm việc cho
người lao động của ban lãnh đạo trong tổ chức. Theo các nhà nghiên cứu thì tạo
động lực làm việc được hiểu như sau:
Theo PGS,TS. Lê Thanh Hà: “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện
pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và
tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ
chức”. [5,tr145]
Theo PGS,TS. Bùi Anh Tuấn trường đại học Kinh Tế Quốc Dân: “Tạo động lực
lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động
đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực làm việc”. [9,tr15]
Như vậy hiểu một cách khái quát thì tạo động lực làm việc hay cũng chính là
những phương pháp mà nhà lãnh đạo tác động tích cự đến nhu cầu của người lao
động. Đây là vấn đề lớn mà lãnh đạo cần đặt ra và là mục tiêu quản lý chung, tạo
động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức đòi hỏi nhà lãnh đạo cần có tầm
nhìn phát triển con người, cần có sự chọn lọc và nghiên cứu chuyên sâu.
Có thể coi vấn đề tạo động lực làm việc là vấn đề thuộc về sự chủ động của tổ
chức, để tạo động lực làm việc cho người lao động tổ chức phải xem xét đưa ra các
biện pháp để thúc đẩy động lực làm việc của họ, phải tạo ra môi trường làm việc,
môi trường giao tiếp mà người lao động cảm thấy thoải mái nhất và có động lực làm
việc cao nhất. Tuy nhiên không phải tổ chức nào cũng có những giải pháp hoàn hảo
cho tất cả những vấn đề này, bởi nguồn lực tổ chức là có hạn. Do đó, tổ chức sẽ phải
lựa chọn những vấn đề ưu tiên để giải quyết trước trong phạm vi nguồn lực hạn chế
của mình để các quyết định, chính sách,...về tạo động lực làm việc một cách hiệu
quả.
1.1.3. Vai trò của tạo động lực làm việc trong tổ chức
Vai trò tạo động lực được xét trên ba đối tượng: Người lao động, tổ chức và xã hội.
- Đối với bản thân người lao động:
Người lao động hứng thú trong công việc: Được làm việc với sự thoải mái làm

cho người lao động có được trạng thái tinh thần tốt, không bị căng thẳng, không ảnh
hưởng tới sức khỏe từ đó họ có thể khám phá ra được niềm vui trong công việc.


9
Cần tái tạo sức lao động cho người lao động: Khi người lao động được nhận
phần khuyến khích về vật chất là tiền thưởng thì đây cũng là một khoản tiền giúp tái
tạo sức lao động, họ có thể sử dụng nó vào việc nghỉ ngơi hoặc mua sắm những thứ
họ cần, điều này cũng làm cho người lao động có tinh thần tốt hơn và muốn nhận
được thêm những phần thưởng đó họ sẽ càng phải cố gắng.
- Đối với tổ chức:
Tăng hiệu quả công việc: Người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ cố
gắng hoàn thành công việc được giao và sáng tạo nhiều phương pháp làm việc khoa
học mới, thao tác làm việc chuyên nghiệp hơn làm hiệu quả công việc tăng lên.
Thu hút được nhiều nhân tài: Nhà lãnh đạo tạo được môi trường làm việc năng
động sôi nổi, chế độ đãi ngộ tốt sẽ tạo được hiệu ứng thu hút người lao động tự đến
với tổ chức. Môi trường với những chế độ đãi ngộ tốt, các biện pháp tạo động lực
phù hợp, hài hòa để thu hút được những người có trình độ và năng lực.
Giữ chân nhân tài: Việc giữ chân nhân tài ở lại với tổ chức là một điều vô
cùng khó khăn. Vì vậy khi nhà lãnh đạo thực hiện tốt việc tạo động lực làm việc cho
NLĐ sẽ dễ dàng hơn trong việc giữ chân nhân tài.
- Đối với xã hội:
Đối với xã hội, mỗi cá nhân làm tốt bổn phận của mình thì xã hội cũng sẽ ngày
càng trở nên tốt đẹp hơn, tạo được năng suất lao động đồng nghĩa nền kinh tế xã hội
sẽ đi lên.
Để hiểu rõ hơn về tạo động lực làm việc cho NLĐ tác giả đã nghiên cứu và
đưa ra 5 học thuyết phù hợp được các nhà lãnh đạo đang áp dụng cho tổ chức của
mình, các học thuyết được nêu ra dưới đây.
1.2. Các học thuyết cơ bản về tạo động lực làm việc
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow

Theo Abraham Maslow cho rằng: Trong mỗi cá nhân con người đều có 5 nhu
cầu được phân theo bậc từ thấp đến cao bao gồm:
- Nhu cầu sinh lý: Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu
thấp nhất của con người. Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người
như nhu cầu ăn uống, ngủ, nhà ở, sưởi ấm...Khi những nhu cầu này chưa được thoả
mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác của con
người sẽ không thể tiến thêm nữa.
- Nhu cầu về an toàn: An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, là tiền đề cho
các nội dung khác như an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn nghề nghiệp…


10
- Nhu cầu xã hội: Là một trong những nhu cầu bậc cao của con người. Nhu
cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, nhu cầu được yêu thương, gần gũi, tán
thưởng, ủng hộ, mong muốn được hòa nhập, lòng thương, tình yêu, tình bạn, tình
thân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này.
- Nhu cầu được tôn trọng: Nội dung của nhu cầu này gồm hai loại là lòng tự
trọng và được người khác tôn trọng.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu bậc cao nhất, đó là nhu cầu được phát
triển, tự khẳng định mình, là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, hoặc là nhu
cầu đạt được các thành tích mới, nhu cầu sáng tạo.
Theo Maslow sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp
nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện. Nhà quản lý
muốn tạo động lực làm việc cho nhân viên thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được
nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự
thoả mãn nhu cầu đó của họ để tạo chính sách tạo động lực làm việc đạt được kết quả
cao nhất.
1.2.2. Học thuyết kỳ vọng của V.Vroom
Học thuyết này nhấn mạnh đến công tác trả công, trả thưởng cho người lao
động. Đây là một vấn đề rất nhạy cảm và có tác động lớn đối với người lao động.

Người lao động muốn tối đa hóa độ thỏa mãn được kỳ vọng của mình, còn nhà quản
lý phải quan tâm đến mức tiền công, tiền thưởng để đảm bảo chi phí đó không vượt
quá kết quả làm được của người lao động nhưng vẫn đảm bảo sức hấp dẫn đối với họ.
Lý thuyết này của Victor H.Vroom có thể được áp dụng quản lý NLĐ tại tổ
chức, theo đó các nhà quản lý nên hoạch định các chính sách quản trị nhân lực sao
cho các chính sách này thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa
thành tích kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả,
phần thưởng đối với người lao động khi thực hiện những điều này, động lực làm
việc của người lao động sẽ tạo ra.
1.2.3. Học thuyết công bằng của J. Stacy. Adams
Học thuyết này chỉ ra ai cũng mong muốn được đối sử công bằng, họ luôn so
sánh những gì mình làm với những gì người khác làm và nhìn lại kết quả nhận được
rồi đem so sánh. Mỗi con người trong tổ chức họ luôn mong muốn tối đa hóa lợi
nhuận của mình hay tối đa hóa thu nhập của mình bằng nhiều cách khác nhau, cao
hơn đó là lợi ích của nhóm, khi nhóm được gây dựng lên và đạt hiệu quả thì việc
phân chia lợi nhuận nhóm phải công bằng và tất cả các thành viên đều được đối xử
như nhau không được thể hiện thiên vị. Việc công nhận và đánh giá công bằng là
động lực thúc đẩy vô cùng quan trọng trong tổ chức.


11
1.2.4. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke
Học thuyết chỉ ra rằng các mục tiêu cụ thể và nhiều thách thức sẽ dẫn đến sự
thực hiện công việc tốt hơn. Vì vậy, để tạo động lực làm việc cho NLĐ cần có mục
tiêu cụ thể rõ ràng, mang tính thách thức cũng như cần thu hút người lao động vào
việc đặt mục tiêu. Nếu như người khác đặt mục tiêu mà không lôi cuốn những
người thực hiện thì động lực làm việc sẽ giảm đi. Do đó, để tạo động lực làm việc,
cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần thu hút người lao
động vào việc đặt mục tiêu. [5,tr167]
1.2.5. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Her berg

Học thuyết Herzberg được chia thành 2 nhóm là sự thỏa mãn hay không thỏa
mãm đối với công việc:
- Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt tạo nên sự thỏa mãn công việc như:
Sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong công việc, trách nhiệm lao
động, sự thăng tiến. Herzberg cho rằng, khi các yếu tố này được thỏa mãn sẽ tạo
nên động lực làm việc và sự thỏa mãn trong công việc.
- Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: Các chính
sách và chế độ quản lý, sự giám sát công việc, các quan hệ con người, các điều kiện
làm việc. Ông cho rằng, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực sẽ có tác động
ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. [5,tr165]
Qua 5 học thuyết tiêu biểu kể trên để tạo ra động lực làm việc cho NLĐ đòi
hỏi các nhà quản lý cần phải quan tâm đến việc ngăn chặn những yếu tố tiêu cực,
bất mãn, kích thích, thúc đẩy các yếu tố tích cực thông qua việc tạo môi trường làm
việc thân thiện, mối quan hệ quản lý và NLĐ cởi mở hơn, đối sử công bằng với
NLĐ khác nhau, công nhận và ghi nhận những thành quả đóng góp của họ, đưa cho
họ mục tiêu cụ thể rõ ràng, hướng đi của tổ chức.
1.3. Hình thức và quy trình tạo động lực làm việc
1.3.1. Hình thức tạo động lực làm việc
1.3.1.1. Tạo động lực làm việc bằng biện pháp kích thích tài chính
Xây dựng, thực hiện chế độ lương
Một trong những chức năng của tiền lương là kích thích, tác động, tạo ra động
lực trong quá trình làm việc. Trong hoạt động kinh tế thì lợi ích kinh tế là động lực
cơ bản, nó biểu hiện trên nhiều dạng, có lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần, lợi ích
trước mắt và lợi ích lâu dài, có lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể. [6,tr25]
Tiền lương là bộ phận thu nhập chính nhằm thỏa mãn phần lớn các nhu cầu về
vật chất và tinh thần của NLĐ. Do vậy, sử dụng các mức tiền lương khác nhau là


12
đòn bẩy quan trọng để định hướng sự quan tâm và động cơ của NLĐ dựa trên cơ sở

lợi ích cá nhân.
Để tiền lương phát huy được chức năng là động lực làm việc cho NLĐ, thì xây
dựng chế độ trả lương phải đảm bảo được một số yêu cầu cơ bản sau:
- Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động, có nghĩa là tiền lương
phải đảm bảo được mức chi tiêu tối thiểu của NLĐ, mức lương được trả không hấp
hơn mức lương tối thiểu do nhà nước quy định dùng để trả cho NLĐ làm công việc
bình thường, chưa qua đào tạo nghề. Khi NLĐ làm việc có nghĩa là họ muốn tạo ra
thu nhập để nuôi sống bản thân và gia đình, vì vậy nếu tổ chức đảm bảo được cuộc
sống của họ thì họ sẽ làm việc và gắn bó lâu dài cho tổ chức.
- Tiền lương phải được trả theo khối lượng công việc và chất lượng công việc
mà NLĐ đã cống hiến cho tổ chức, trả lương theo khối lượng và chất lượng công
việc còn để so sánh mức độ thực hiện công việc giữa NLĐ với nhau, tiền lương thể
hiện ở trình độ chuyên môn mà NLĐ đạt được, còn sự cống hiến cho tổ chức thể
hiện số năm kinh nghiệm nghề nghiệp, số năm thâm niên làm việc tại tổ chức.
- Tiền lương phải phù hợp với các quy định của pháp luật, đơn giản, dễ hiểu và
dễ tính toán, giúp NLĐ có thể tự tính được lương của mình, qua đó người lao động
có thể hiểu được các yếu tố làm tăng giảm tiền lương của mình, nhằm hoàn thiện
động cơ và thái độ làm việc.
- Tiền lương phải có tác dụng thúc đẩy tăng năng suất lao động, chất lượng sản
phẩm và hiệu quả lao động. Muốn vậy, tổ chức trả lương phải sử dụng các đòn bẩy
kích thích gắn liền với các tiêu chí tăng năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và
hiệu quả lao động. [6,tr.35]
Xây dựng và thực hiện chế độ khen thưởng
Bên cạnh tiền lương cố định hàng tháng, hàng năm, hàng kỳ, trong tổ chức còn
có hình thức khuyến khích là tiền thưởng. Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung ngoài
tiền lương và tiền công nhằm khuyến khích NLĐ.
Tiền thưởng ngoài tác dụng bổ sung thu nhập cho NLĐ nó còn là phương tiện
để đánh giá công lao, sức lao động, tinh thần trách nhiệm, thành tích của NLĐ đối
với công việc và tổ chức. Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích
lợi ích vật chất và tinh thần đối với NLĐ, vì vậy khi xây dựng tiền thưởng phải đảm

bảo được các yêu cầu sau:
- Tiền thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của NLĐ. Tiền
thưởng phải công bằng, hợp lý, khi đó NLĐ sẽ thấy được kết quả mà mình nỗ lực
đạt được thực sự xứng đáng và họ có thể tự hào về điều đó, tạo cho NLĐ phấn khởi,
thỏa mãn với công việc.


13
- Tiền thưởng cho NLĐ phải gắn vào các chỉ tiêu thưởng cụ thể và phải phân
loại, có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt để so sánh với những người cùng vị trí
nhưng đạt các mức thưởng khác nhau, là động lực để NLĐ cố gắng trong công việc,
khi xây dựng quy chế xét thưởng và đánh giá xét thưởng phải rõ ràng, chặt chẽ, phù
hợp với khả năng làm việc và đảm bảo công bằng cho mỗi NLĐ.
Xây dựng và thực hiện các chế độ phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho
NLĐ. Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi có ý nghĩa rất lớn đối với cả NLĐ và tổ
chức, phúc lợi góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho NLĐ. Ngoài
việc thực hiện đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo pháp luật quy định, tổ chức cần
quan tâm các dạng phúc lợi tự nguyện với mục đích hỗ trợ NLĐ, khuyến khích họ
yên tâm và làm việc có hiệu quả như: chương trình mua nhà giá rẻ cho NLĐ, tổ
chức các hoạt động thể thao, du lịch... Các tổ chức cần thực hiện tốt các chương
trình phúc lợi sẽ thể hiện sự quan tâm đến NLĐ, góp phần yên tâm, tạo động lực
làm việc cho NLĐ. Vì vậy, tổ chức cần xây dựng hệ thống phúc lợi rõ ràng, công
bằng, đáp ứng tâm tư, nguyện vọng của NLĐ từ đó kích thích, tạo động lực làm
việc cho nhân lực trong tổ chức.
1.3.1.2 Tạo động lực làm việc bằng biện pháp kích thích phi tài chính
Xây dựng tiêu chuẩn, vị trí công việc
Hoạt động này sẽ giúp cho NLĐ hiểu rõ những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều
kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến công việc của mình. Đồng thời,
NLĐ cũng hiểu rõ những tiêu chí cụ thể về số lượng và chất lượng công việc để biết

mình có hoàn thành công việc được giao hay không.
Hoạt động này không những có tác động rất lớn đến hầu hết các hoạt động
quản trị nhân sự tại tổ chức như: đánh giá thực hiện công việc là cơ sở tính tiền
lương, tiền công...ngoài ra nó còn giúp tạo động lực làm việc cho NLĐ, giúp NLĐ
nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc.
Đề xây dựng tiêu chuẩn vị trí công việc, các nhà quản lý cần phải thực hiện
đầy đủ 2 vấn đề cơ bản sau:
- Xác định rõ mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho NLĐ hiểu rõ được
mục tiêu đó. NLĐ cũng cần hiểu rằng những nhiệm vụ mà họ được giao thực hiện
là hướng tới việc hoàn thành tốt các mục tiêu đó. Nếu họ hoàn thành tốt những
nhiệm vụ đó, họ sẽ nhận được thù lao và khen thưởng xứng đáng với công sức họ
bỏ ra.


14
- Xác định các vị trí việc làm cụ thể cho từng bộ phận trong tổ chức và tiêu
chuẩn cụ thể cho từng vị trí việc, với vị trí công việc đó đỏi hỏi nhân lực có trình độ
thế nào, cần có những kỹ năng cần thiết nào...từ đó lựa chọn và bố trí nhân sự một
cách phù hợp. Điều này không những giúp cho NLĐ có thể hoàn thành công việc
nhanh chóng với hiệu quả cao do phù hợp năng lực sở trường của họ mà còn tạo ra
hiệu quả hoạt động cao cho toàn tổ chức.
Phân công, bố trí lao động hợp lý
Phân công công việc là giao cho ai đó trách nhiệm và quyền hạn để thực hiện
công việc nào đó. Song song với phân công công việc, người quản lý cần cung cấp
những phương tiện, nguồn lực cần thiết nhằm tạo điều kiện thuận lợi nhất cho người
được phân công hoàn thành công việc.
Phân công công việc là hoạt động giao việc cho NLĐ bao gồm phân công
công việc thường xuyên và phân công công việc đột xuất. [5,tr.32]
Những nguyên tắc của phân công công việc:
- Xem xét năng lực và trình độ NLĐ: Phân công công việc phải tạo cơ sở, nền

tảng cho NLĐ phát huy được khả năng, tiềm năng và óc sáng tạo của mình.
- Nghiên cứu nhu cầu của NLĐ: Nghiên cứu nhu cầu của NLĐ để xác định
mong muốn, nguyện vọng, định hướng phát triển nghề nghiệp trong tương lai từ đó
phân công công việc hợp lý và khoa học.
- Phân công lao động phù hợp với kiến thức, kỹ năng hiện có của NLĐ và khả
năng phát triển của NLĐ trong tương lai.
- Trong phân công công việc, phải quy định rõ tiến độ thực hiện công việc và
có lịch trình kiểm tra, đôn đốc, đánh giá kết quả thực hiện công việc theo tiến độ
thực hiện công việc đã định.
Như vậy việc phân công công việc là nhiệm vụ quan trọng trong tạo động lực
lao động, bố trí được đúng người, đúng việc, đúng khả năng sẽ phát huy được lợi
thế của NLĐ, tạo sự hăng say, sẵn sàng trong lao động.
Công bằng trong đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nhân sự quan trọng và
luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức. Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc
là khẳng định năng lực, khả năng của nhân viên, đây là cơ sở giúp tổ chức tuyển
mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực hiện tại, đồng thời giúp tổ chức xây dựng
các chế độ thù lao, thăng tiến, kỷ luật hợp lý, đưa ra quyết định quản lý về nhân sự
một cách công bằng chính xác.


15
Đánh giá thực hiện công việc là một nội dung của tạo động lực làm việc, mức
độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi
các kết quả đánh giá với NLĐ có ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo
đức, xây dựng quy chế thi đua, khen thưởng, quy chế lương.
Trong hoạt động tạo động lực, việc xây dựng quy chế đánh giá công khai,
minh bạch mà cụ thể hơn là xây dựng quy chế khen thưởng trong tổ chức để tạo cho
NLĐ cảm thấy những cống hiến trong công việc được ghi nhận, được mọi người
biết đến là cấp thiết và quan trọng.

Khen thưởng và tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động
Tháp nhu cầu của Maslow, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện là
những nhu cầu bậc cao. Nắm bắt được các nhu cầu này, người quản lý nên vạch ra
những nấc thang vị trí nghề nghiệp kế tiếp, tạo cơ hội để NLĐ thăng tiến.
Việc đề bạt, bổ nhiệm, thăng tiến không chỉ ảnh hưởng đến người được bổ
nhiệm, đề bạt mà nó còn ảnh hưởng đến động lực làm việc của những NLĐ khác,
đòi hỏi nhà lãnh đạo phải đưa ra những chính sách thăng tiến minh bạch, rõ ràng,
càng hấp dẫn sẽ càng thu hút, khích thích được NLĐ tham gia nhiệt tình vào công
việc hơn nữa, đạt hiệu quả công việc cao hơn nữa.
Tạo môi trường làm việc sôi nổi và điều kiện làm việc thuận lợi
Môi trường làm việc luôn là yếu tố quan trọng dẫn đến kết quả hiệu suất làm việc,
môi trường làm việc lý tưởng là môi trường làm việc đáp ứng thỏa mãn cả về vật chất
và tinh thần. Theo nghiên cứu của các nhà khoa học thì môi trường làm việc có ảnh
hưởng rất nhiều đến động lực làm việc, cũng như hiệu quả làm việc của NLĐ. Ví dụ về
không gian nơi làm việc được bố trí nội thất, ánh sáng,....hài hòa, dễ chịu sẽ tạo môi
trường làm việc lý tưởng cho NLĐ và nó có ảnh hưởng trực tiếp đến tâm trạng làm
việc. Vì vậy để nâng cao hiệu quả làm việc, tổ chức cần cung cấp đầy đủ các trang thiết
bị, công cụ lao động, đồng thời nơi làm việc cũng cần được bố trí khoa học.
Bên cạnh môi trường điều kiện làm việc thì bầu không khí làm việc vui vẻ, sôi
động sẽ giúp tinh thần của NLĐ sẽ luôn được thoải mái, tạo động lực cho NLĐ.
Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động
Đào tạo giúp NLĐ tăng tính thỏa mãn trong công việc hiện tại, việc nắm vững
kiến thức và kỹ năng chuyên môn giúp NLĐ tự tin và lạc quan về công việc. Mặt
khác khi được đào tạo, họ sẽ cảm thấy được tổ chức quan tâm và tin tưởng. Đây là
động lực giúp NLĐ gắn bó với tổ chức và sẵn sàng đón nhận những thử thách nghề
nghiệp mới. Đào tạo còn là cơ hội để NLĐ tự hoàn thiện bản thân, cơ hội phát triển
nghề nghiệp.