Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH cơ điện lạnh thương mại hòa bình

Trường Đại học Thương Mại

1

Khóa luận tốt nghiệp

LỜI CẢM ƠN
Trước hết, em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến Thầy Phan
Đình Quyết đã tận tình giúp đỡ, chỉ dẫn và đưa ra các ý kiến đóng góp để em có thể
hoàn thành bài khóa luận này.
Em xin chân thành cảm ơn thầy cô giáo Trường Đại học Thương mại nói chung
và các giáo viên thuộc bộ môn quản trị chiến lược nói riêng đã truyền đạt cho em
những kiến thức quý báu trong những năm học qua để em có trang bị kiến thức cần
thiết để ra trường và làm việc.
Qua đây em cũng muốn gửi lời cảm ơn đến ban giám đốc cũng như các anh chị
nhân viên tại công ty TNHH Cơ Điện Lạnh- Thương Mại Hòa Bình đã giúp đỡ em tận
tình trong thời gian thực tập để em có thể hoàn thành tốt bài khóa luận của mình.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, 28 tháng 4 năm 2016
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Thị Hồng Phương

1

SV: Nguyễn Thị Hồng Phương

GVHD: Phan Đình Quyết


2

Trường Đại học Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

2

SV: Nguyễn Thị Hồng Phương

GVHD: Phan Đình Quyết


Trường Đại học Thương Mại

3

Khóa luận tốt nghiệp

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
WTO
TNHH
SBU
XNK

Tổ chức thương mại thế giới

Trách nhiệm hữu hạn
Đơn vị kinh doanh chiến lược
Xuất nhập khẩu

3

SV: Nguyễn Thị Hồng Phương

GVHD: Phan Đình Quyết


Trường Đại học Thương Mại

4

Khóa luận tốt nghiệp

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Thị trường Việt Nam đang ngày càng mở cửa cho các công ty nước ngoài tham
gia, đặc biệt là việc gia nhập WTO. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng
thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanh
nghiệp. Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiên
thì vấn đề quyết định ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn một
hướng đi đúng, xác định được một chiến lược kinh doanh cho hợp lý và kịp thời.
Chiến lược kinh doanh được hiểu như một kế hoạch toàn diện thống nhất của doanh
nghiệp. Nó đưa ra xu hướng phát triển trong thời gian dài, khẳng định mục tiêu chủ
yếu của doanh nghiệp, phác họa được nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp, gợi ý cách
thức đối phó với những rủi ro thường dễ gặp nhất của doanh nghiệp trong môi trường
cạnh tranh. Vì vậy, chiến lược là một kế hoạch cơ bản, nền tảng có nhiệm vụ định vị

các nguồn lực, tạo sự thống nhất các nguồn lực, tập trung vào các mục tiêu, sử dụng
năng lực của tổ chức để thực hiện các mục tiêu đó. Môi trường kinh doanh ngày nay
luôn biến đổi, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp tận dụng
được những cơ hội đồng thời tránh những nguy cơ rủi ro có thể xảy ra.
Doanh nghiệp ở Việt Nam chủ yếu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tuy đã có
những thành công lớn từng bước khẳng định vai trò quan trọng nền kinh tế nhưng
hàng năm vẫn có hàng ngàn doanh nghiệp loại này rơi vào tình trạng phá sản. Một
trong những nguyên nhân quan trọng dẫn tới điều này là do công ty thiếu một tư duy
quản trị chiến lược, bắt đầu bằng việc thiếu khả năng hoạch định một chiến lược kinh
doanh cho phép thu hút, tìm kiếm khách hàng và kết thúc thất bại trong việc phát triển
một chiến lược kinh doanh. Trong vài năm trở lại đây cùng với sự phát triển của nền
kinh tế và môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt, công tác hoạch định nói chung
và hoạch định chiến lược kinh doanh nói riêng đã từng bước được nhiều doanh nghiệp
đầu tư, quan tâm một cách bài bản và có định hướng.
Ngành điện lạnh gia dụng và công nghiệp là một ngành không mới nhưng có sức
hấp dẫn lớn đối với nhiều nhà đầu tư trong và ngoài nước. Với mức lợi nhuận mà điện
lạnh gia dụng đem lại đã dẫn tới sự tăng trưởng quá nhanh về số lượng các doanh
nghiệp cung cấp sản phẩm điện lạnh gia dụng trong thời gian qua tạo nên sức ép lớn
4

SV: Nguyễn Thị Hồng Phương

GVHD: Phan Đình Quyết


Trường Đại học Thương Mại

5

Khóa luận tốt nghiệp

trong ngành, cung tăng nhanh hơn cầu dẫn tới sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh
nghiệp với nhau.
Được thành lập gần 20 năm công ty TNHH Cơ Điện Lạnh- Thương Mại Hòa
Bình(Alaska) cũng đã và đang khẳng định vai trò của mình trong ngành điện lạnh gia
dụng. Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty đã được chú trọng, nhờ
vậy công ty đã đạt được một số thành công trong hoạt động kinh doanh của mình. Tuy
nhiên bên cạnh những thành công đạt được thì công ty còn phải đối mặt với khá nhiều
thách thức: môi trường kinh doanh luôn thay đổi, lĩnh vực kinh doanh chịu ảnh hưởng
nhiều từ các yếu tố bên ngoài… Alaska vẫn chưa có một chiến lược rõ ràng cụ thể các
công việc cần làm để ứng phó với các vấn đề này và vẫn chưa hoạch định chiến lược
kinh doanh một cách bài bản, khoa học nên kết quả kinh doanh chưa được như công ty
mong đợi. Xuất phát từ thực trạng của Alaska và sự quan trọng không thể thiếu của
chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp, tác giả quyết định chọn đề tài “Hoạch
định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Cơ Điện Lạnh- Thương Mại Hòa
Bình” nhằm phân tích về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty và đề
xuất các giải pháp nhằm giúp công ty hoạt động hiệu quả hơn trong những năm tới.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
2.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới
Michael E. Porter (1998) với tác phẩm “Chiến lược cạnh tranh xuất bản năm
1980” bày tỏ chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp được thể hiện ró nét ở
những bảng giá trị tiêu biểu cung cấp cho khách hàng và những triển khai cụ thể để đạt
đến các giá trị đó.
Cũng tác giả Michael E. Porter với tác phẩm “Lợi thế cạnh tranh xuất bản năm
1985” giới thiệu một cách thức hoàn toàn mới trong việc tìm hiểu xem một công ty
làm những gì. “Lợi thế cạnh tranh” là cuốn sách đầu tiên mang đến công cụ để phân
đoạn chiến lược, một ngành kinh doanh và đánh giá một cách sâu sắc logic cạnh tranh
của sự khác biệt hóa
“Triển khai chiến lược kinh doanh” của David Aaker do Đào Công Bình - Minh
Đức (2003 ) biên dịch đã nghiên cứu cụ thể, chi tiết về triển khai chiến lược kinh

doanh. Cuốn sách với nội dung bốn phần: Cuốn sách cung cấp cho tác giả hình thành
rõ nét hơn những công việc phải làm khi triển khai chiến lược kinh doanh nói chung
5

SV: Nguyễn Thị Hồng Phương

GVHD: Phan Đình Quyết


Trường Đại học Thương Mại

6

Khóa luận tốt nghiệp

và triển khai chiến lược phát triển thị trường nói riêng mà tác giả đang nghiên cứu.
Cuốn sách có thể áp dụng trong trường hợp một là nhà quản trị chưa có kinh nghiệm
trong việc hệ thống hóa chiến lược kinh doanh vì mới được cất nhắc lên tầm tổng giám
đốc hoặc đang dự định nâng cấp kinh doanh của mình từ một doanh nghiệp nhỏ đi lên,
cụ thể trong chiến lược phát triển thị trường giúp doanh nghiệp đi sâu đi rộng vào thị
trường.
“Khái luận về quản trị chiến lược” của Fred.R.David NXB Thống kê 2003 với 2
chương nghiên cứu về triển khai chiến lược kinh doanh và chủ yếu là nói về các chính
sách triển khai chiến lược kinh doanh. Khi lập một chiến lược phát triển thị trường một
cách máy móc dựa trên kết quả hoạt động kinh doanh của năm trước và những mục
tiêu tài chính của năm sau là không thích hợp và thậm chí còn làm thui chột khả năng
đổi mới và khả năng thích ứng với môi trường luôn biến động hiện nay. Đòi hỏi phải
nhìn ra bên ngoài để cảm nhận và ứng phó với những thay đổi, những chiều hướng
kinh doanh mới, những đe dọa đang nảy sinh. Quyển sách này đã giúp cho tác giả có
được một phương pháp phân tích ngoại cảnh để có thể chọn lựa chính sách phù hợp

cho sự phát triển hơn của doanh nghiệp.
“Chiến lược đại dương xanh” của W.Chan Kim & R. Mauborgne NXB Tri thức
2005 cung cấp cách thức tiếp cận xây dựng chiến lược một cách hệ thống nhằm vô
hiệu hoá cạnh tranh. Khác với những suy nghĩ truyến thống về chiến lược, cuốn sách
với những tư tưởng đột phá này đã mở ra một con đường mới đi tới chiến thắng trong
tương lai.
2.2. Tình hình nghiên cứu ở trong nước
Nội dung về hoạch định chiến lược kinh doanh đã có rất nhiều học giả trong và
ngoài nước quan tâm nghiên cứu. Riêng tại trường Đại học Thương mại cũng đã có rất
nhiều các anh chị khóa trước lựa chọn đề tài về hoạch định chiến lược kinh doanh làm
khóa luận tốt nghiệp như:
 Sách, báo và tạp chí

Lê Thế Giới: “Quản trị chiến lược” (2007 - NXB Thống Kê): Nội dung chính
mà tác giả đề cập trong cuốn này là: khái quát về quản trị chiến lược và tuyên bố sứ
mệnh, mục tiêu; phân tích môi trường bên ngoài, bên trong; đưa ra được các chiến
lược cấp kinh doanh cho doanh nghiệp.
6

SV: Nguyễn Thị Hồng Phương

GVHD: Phan Đình Quyết


Trường Đại học Thương Mại

7

Khóa luận tốt nghiệp

Nguyễn Bách Khoa: “Chiến lược kinh doanh quốc tế” (2004 – NXB Thống Kê):
Tác giả cũng đưa ra được khái niệm về năng lực cạnh tranh, xây dựng và phát triển lợi
thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp và còn đưa ra được một số kỹ thuật phân
tích yếu tố môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.
 Tài liệu tham khảo

Slide bài giảng Quản trị chiến lược của Bộ môn Quản trị chiến lược, ĐH Thương
mại.
Sách bài tập Quản trị chiến lược của Bộ môn Quản trị chiến lược, ĐH Thương mại.
 Luận văn tốt nghiệp và đề tài nghiên cứu khoa học sinh viên

Vũ Thị Thơ – lớp 46A3 ĐH Thương mại, Luận văn tốt nghiệp “ Hoạch định triển
khai chiến lược kinh doanh của công tyTNHH VITECHCO đến năm 2020”. Nội dung
nghiên cứu về các vấn đề lý luận của hoạch định triển khai chiến lược của ngành in ấn,
đại diện là công ty TNHH VITECHCO.
“Tăng cường hiệu lực triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty cổ
phần phát triển thương mại Trường Thịnh”. Của sinh viên Nguyễn Thị Diệu Thúy học
khóa K43A4 do Tiến sĩ Nguyễn Hoàng Việt hướng dẫn. Với đề tài nghiên cứu trên đã
chỉ ra cho tác giả thấy được những điều cơ bản của công tác triển khai chiến lược thâm
nhập thị trường như quá trình triển khai và thực hiện, hoạt động đánh giá, kiểm soát và
đã đưa ra được những biện pháp giải quyết có chất lượng trên quan điểm marketing.
Tuy vậy nghiên cứu trên chưa chỉ ra được thực trạng vị thế của công ty như thế nào
trong thị trường của mình về thị phần và hiệu suất thị trường. Bên cạnh đó chưa có
nghiên cứu nào đề cập đến các vấn đề phi Marketing như sản xuất, tài chính …trong
chiến lược phát triển thị trường.
“Tăng cường hiệu lực triển khai chiến lược kinh doanh chăn ga gối đệm của công
ty Canada Home Deco” do sinh viên Phạm Thị Thùy Linh K43A4 nghiên cứu với sự
hướng dẫn của Tiến sĩ Nguyễn Hoàng Việt tập trung nghiên cứu vấn đề triển khai các
hoạt động, chính sách cần thiết để nâng cao hiệu quả triển khai, cụ thể là các chính
sách Marketing, chính sách nhân sự nhưng chưa tập trung nghiên cứu xác định được vị

thế của công ty trên thị trường cạnh tranh và sản phẩm chiến lược công ty trong thời
gian tới.
Luận văn “ Hoàn thiện chiến lược kinh doanh mặt hàng thép của Tổng công ty
7

SV: Nguyễn Thị Hồng Phương

GVHD: Phan Đình Quyết


Trường Đại học Thương Mại

8

Khóa luận tốt nghiệp

thương mại và xây dựng.” của tác giả Hà Thu Huyền, khoa Kinh doanh thương mại
năm 2005. Đề tài đi sâu vào thực trạng công tác hoạch định và triển khai chiến lược
phát triển thị trường tại công ty, từ đó đưa ra các hạn chế và đề xuất giải pháp để chiến
lược được hoàn thiện hơn.
Riêng đối với Alaska vẫn chưa được quan tâm nghiên cứu, đặc biệt là với vấn đề
hoạch định chiến lược kinh doanh. Bởi vậy, tác giả chọn đề tài “Hoạch định chiến
lược kinh doanh của Alaska”, làm để tài nghiên cứu khóa luận. Đề tài của tác giả là
một công trình độc lập, không trùng lặp với tất cả các đề tài đã được thực hiện. Đề tài
này sẽ hướng tới giải quyết các hạn chế mà các đề tài trước đó chưa thực hiện được.
3. Xác lập câu hỏi nghiên cứu
Đề tài nhằm làm rõ nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty
Alaska và nhằm trả lời các câu hỏi:
 Chiến lược kinh doanh là gì? Nội dung của chiến lược kinh doanh nói chung và gắn

với đặc điểm của Alaska nói riêng, hoạch định chiến lược kinh doanh là gì? Khái niệm,
mô hình và nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh của Alaska.
 Thực trạng mô hình và nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty Alaska.

Những điểm thành công, hạn chế và nguyên nhân trong quá trình hoạch định chiến
lược kinh doanh của công ty.
 Một số đề suất nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho công

ty Alaska.
4. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là :
 Hệ thống hóa những cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

cho doanh nghiệp nói chung và kinh doanh sản phẩm điện lạnh gia dụng
của Alaska nói riêng.
 Phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
của Alaska. Đưa ra các giải pháp, đề xuất nhằm hoàn thiện công tác hoạch
định chiến lược kinh doanh cho Alaska.
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố cấu thành, môi trường và các nhân tố ảnh
hưởng tới công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Alaska với các sản
phẩm : tủ đông, tủ mát mang thương hiệu Alaska.
8

SV: Nguyễn Thị Hồng Phương

GVHD: Phan Đình Quyết


Trường Đại học Thương Mại

9

Khóa luận tốt nghiệp

Phạm vi nghiên cứu:
 Thời gian: Dữ liệu được thu thập từ 2013 đến nay, đề xuất giải pháp cho 5 năm

tới(2016-2020).
 Không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh cho công

ty Alaska.
 Giới hạn thị trường nghiên cứu: Thị trường tủ đông, tủ mát trên địa bàn Hà Nội.
 Giới hạn mặt hàng nghiên cứu: Mặt hàng được nghiên cứu là sản phẩm tủ đông, tủ

mát.
6. Phương pháp nghiên cứu
6.1. Phương pháp xử lý dữ liệu định tính
 Phương pháp thống kê: Từ các kết quả trong phiếu điều tra, khảo sát nhận được, tiến

hành tổng hợp ý kiến, sau đó thống kê một cách khoa học và hệ thống để có thể đưa ra
các nhận xét, đánh giá về thực trạng công tác hoạch định trong công ty.
 Phương pháp so sánh, đối chứng: Các số liệu, dữ liệu đã được thống kê đem so sánh,

đối chứng giữa các năm và với mục tiêu đã đề ra theo kế hoạch của công ty để tìm ra
mối liên hệ giữa chúng.
 Phương pháp phân tích, tổng hợp: Từ những dữ liệu thu thập được, lập các bảng biểu,

sơ đồ để dễ quan sát, phân tích. Từ đó tìm ra xu hướng hay đặc điểm chung của các
yếu tố, dễ dàng đưa ra nhận xét và các kết quả mang lại sẽ bổ sung cho công việc

nghiên cứu.
6.2. Phương pháp xử lý dữ liệu định lượng
Từ dữ liệu về thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty Alaska tác
giả sử dụng phần mềm Excel 2007, SPSS để tính toán số liệu cần thiết và mô hình hóa
dưới dạng các biểu đồ, bảng biểu, từ đó rút ra những đánh giá về vấn đề nghiên cứu.
6.3. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
 Phương pháp quan sát trực tiếp: Qua quá trình thực tập, tác giả có thể quan sát được cơ

sở vật chất kỹ thuật của công ty, sĩ số nhân viên cũng như quan sát được tinh thần, thái
độ làm việc và chất lượng làm việc trong công ty.
 Phương pháp khảo sát: Sử dụng bảng câu hỏi và phiếu điều tra xoay quanh các vấn đề

về công tác hoạch định, lập kế hoạch của công ty. Phiếu điều tra này nhằm thu thập
thông tin từ các nhân viên tại các phòng ban cũng như từ một số nhà quản trị trong
9

SV: Nguyễn Thị Hồng Phương

GVHD: Phan Đình Quyết


Trường Đại học Thương Mại

10

Khóa luận tốt nghiệp

công ty.
(Mẫu phiếu điều tra được đính kèm trong phần phụ lục 1)
 Phương pháp phỏng vấn: Quá trình phỏng vấn được thực hiện với các thành viên trong

công ty, từ chức vụ thấp đến cao. Với phương pháp này, chúng ta sẽ thu thập được các
thông tin nhiều mặt một cách trực tiếp, khách quan toàn diện hơn.
(Nội dung phiếu phỏng vấn được đính kèm trong phần phụ lục 2)
6.4. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Các dữ liệu thứ cấp được thu thập thông qua việc tham khảo các tài liệu văn bản,
từ các bài báo, tài liệu của Công ty, các niên giám thống kê, thông tin trên báo chí,
website của công ty và các nghiên cứu trước đây.
7. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, mục lục, các danh mục bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ, từ viết tắt,
tài liệu tham khảo và phụ lục, khóa luận bao gồm 3 nội dung chính sau:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng về hoạch định chiến lược kinh doanh
của Alaska.
Chương 3: Đề xuất kiến nghị để hoàn thiện về hoạch định chiến lược kinh doanh
của Alaska.

10

SV: Nguyễn Thị Hồng Phương

GVHD: Phan Đình Quyết


11

Trường Đại học Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp

CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.

Các khái niệm, lý thuyết có liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh

1.1.1. Khái niệm chiến lược

Chiến lược là một thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong
quân sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: chiến lược quân sự
là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng
lợi trên một hay nhiều mặt trận. Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược
nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc
chiến tranh.
Từ thập kỷ 60 (thế kỷ XX) chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và
thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời. Tuy nhiên quan niệm chiến lược kinh doanh
cũng được phát triển dần theo thời gian và người ta cũng tiếp cận nó theo nhiều cách
khác nhau.
Alfred Chandler (1962) “Chiến lược là việc xác định mục tiêu, mục đích cơ bản
dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc
phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” (Chandler, A. (1962).
Strategy and Structure. Cambrige, Massacchusettes. MIT Press).
Johnson Scholes (1999) “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức
về dài hạn nhằm giành lợi thế về cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các
nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa
mãn mong đợi của các bên liên quan”.
Từ các quan điểm trên về chiến lược, có thể hiểu chiến lược là quá trình doanh
nghiệp xác lập các định hướng kinh doanh mà thông qua đó cho phép doanh nghiệp
tạo lập và phát triển được các lợi thế cạnh tranh mang tính vượt trội nhằm đáp ứng tới

khách hàng những giá trị mang tính khác biệt cao so với đối thủ cạnh tranh.
1.1.2. Chiến lược kinh doanh
1.1.2.1.

Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh hay còn được gọi là chiến lược cạnh tranh, đây là cấp độ
chiến lược thứ hai trong ba cấp độ chiến lược của doanh nghiệp. Theo Alan Rowe
11

SV: Nguyễn Thị Hồng Phương

GVHD: Phan Đình Quyết


Trường Đại học Thương Mại

12

Khóa luận tốt nghiệp

(1993) định nghĩa: “Chiến lược kinh doanh là chiến lược cạnh tranh (chiến lược định
vị) là các công cụ, giải pháp nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt tới mục
tiêu dài hạn của doanh nghiệp” . Như vậy, bản chất của chiến lược kinh doanh chính là
việc làm thế nào một doanh nghiệp có thế cạnh tranh thành công trên một thị trường
hoặc đoạn thị trường cụ thể. Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanh
nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho
các đơn vị kinh doanh chiến lược và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả.
Nội dung của chiến lược kinh doanh

1.1.2.2.

Chiến lược kinh doanh không chỉ đơn thuần là tên gọi mà nó còn bao hàm đầy đủ
các nội dung ở các khía cạnh khác nhau trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp,
những nội dung này mang tính cơ bản và là nền tảng để một doanh nghiệp có thể triển
khai tốt hoạt động kinh doanh. Các nội dung này bao gồm:
 Phương hướng là nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn.
 Thị trường, quy mô là doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những hoạt

động kinh doanh nào mà doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó.
 Lợi thế cạnh tranh là doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động hiệu quả hơn so với

đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó.
 Các nguồn lực là những kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật,

trang thiết bị cần phải có để cạnh tranh được.
 Môi trường là các nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh

của doanh nghiệp.
 Các nhà góp vốn là những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong

và ngoài doanh nghiệp cần là gì.
1.1.3.
1.1.3.1.

Hoạch định chiến lược kinh doanh
Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh
Theo Alfred Chandler( Đại học Havard) “Hoạch định chiến lược kinh doanh là
việc xác định mục tiêu chủ yếu dài hạn của doanh nghiệp. Từ đó lựa chọn phương
thức hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu của doanh nghiệp để thực hiện
mục tiêu đó”.

Theo Anthony(1967): “Hoạch định chiến lược là một tiến trình quyết định các
mục tiêu của một doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu,về sử dụng các
12

SV: Nguyễn Thị Hồng Phương

GVHD: Phan Đình Quyết


13

Trường Đại học Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp

nguồn lực để đạt được các mục tiêu,các chính sách để quản lý thành quả hiện tại,sử
dụng và sắp xếp các nguồn lực” (Quản trị chiến lược - Tác giả Phạm Lan Anh - NXB
khoa học và kĩ thuật).
Theo Deming(1980): “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh
trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm – thị trường, khả năng
sịnh lợi,quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công
việc kinh doanh” (Nguyễn Ngọc Tiến, 2009).
Tóm lại có thể hiểu hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các mục tiêu, các
công việc cần phải thực hiện của công ty, tổ chức, những nghiên cứu để chỉ rõ những
nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu
dài hạn, lựa chọn trong số chiến lược thay thế.
1.2.

Phân định nội dung nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp

1.2.1. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
- Xác định tầm nhìn, hoạch định sứ mạng, mục tiêu chiến lược kinh doanh (Nhận dạng SBU và chiến lược
kinh doanh hiện tại với doanh nghiệp đã có chiến lược)
- Xác định thị trường hoạch định chiến lược kinh doanh

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
-Phân tích môi trường bên ngoài
-Phân tích môi trường bên trong

PHÂN TÍCH TÌNH THẾ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

LỰA CHỌN VÀ RA QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH. HOẠCH ĐỊNH NGUỒN LỰC
VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC TRIỂN KHAI

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp
(Nguồn: Tác giả)
1.2.2. Nội dung nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh
13

SV: Nguyễn Thị Hồng Phương

GVHD: Phan Đình Quyết


Trường Đại học Thương Mại

14

Khóa luận tốt nghiệp

Sáng tạo tầm nhìn chiến lược

1.2.2.1.

Khái niệm: Tầm nhìn chiến lược là những định hướng lâu dài mà các nhà quản trị
vạch ra về tương lai của doanh nghiệp dựa trên những dự báo về sự biến động của môi
trường kinh doanh. Nói đến tầm nhìn, tức là mô tả tương lai với một vài phương pháp
đặc biệt nào đó khiến cho nó trở nên tốt đẹp hơn hiện thực. Tầm nhìn chiến lược kinh
doanh luôn là một thách thức lớn của doanh nghiệp.
Khi đã có một tầm nhìn cho tương lai, trách nhiệm của nhà lãnh đạo là phải
truyền tải tầm nhìn này đến mọi thành viên của tổ chức, biến nó thành một tầm nhìn
chung được chia sẻ bởi tất cả mọi người. Tầm nhìn phải đạt được các tiêu chuẩn:
-

Thống nhất một mục tiêu xuyên suốt của công ty ở mọi cấp

-

Tạo sự nhất quán trong việc lãnh đạo

-

Động viên tinh thần nhân viên và quản lý

-

Định hướng sử dụng nguồn tài nguyên

-

Tạo tiền đề cho việc xây dựng mục tiêu và chỉ tiêu trong cùng một định hướng.
Đặc điểm tầm nhìn chiến lược
Tầm nhìn là một hình ảnh, một bức tranh sinh động về điều có thể xảy ra trong
tương lai.
Tầm nhìn bao hàm ý nghĩa của một tiêu chuẩn tuyệt hảo, một điều lý tưởng.
Tầm nhìn còn có tính chất của một sự độc đáo, nó ám chỉ đển việc tạo ra một
điều gì đó đặc biệt.
Tầm nhìn là một thông điệp ngắn gọn và xuyên suốt định hướng hoạt động của
doanh nghiệp.
1.2.2.2. Hoạch định sứ mạng kinh doanh

14

SV: Nguyễn Thị Hồng Phương

GVHD: Phan Đình Quyết


Trường Đại học Thương Mại

15

Khóa luận tốt nghiệp

Khái niệm: Sứ mệnh là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp có giá trị lâu dài về thời
gian, để phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, nhằm thể hiện niềm

tin, mục đích triết lý và nguyên tắc kinh doanh của doanh nghiệp, khẳng định lý do ra
đời và tồn tại của một doanh nghiệp.
Vai trò của sứ mệnh: Theo tổ chức King & Cleland, việc xác định sứ mệnh đúng
đắn đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của một doanh nghiệp vì:
 Nó đảm bảo sự nhất trí về mục đích trong nội bộ doanh nghiệp.
 Nó cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của doanh

nghiệp.
 Nó tạo ra tiếng nói chung, là trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và

phương hướng của doanh nghiệp.
 Nó tạo điều kiện để chuyển mục đích của doanh nghiệp thành mục tiêu thích hợp,

chuyển mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt động cụ thể.
 Nó tạo cơ sở cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của doanh

nghiệp.
 Nó tạo lập và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp trước công chúng, tạo sự hấp dẫn đối

với các đối tượng hữu quan (khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng, nhà nước…).
Nội dung của một bản sứ mệnh:
Để có một bảng sứ mạng kinh doanh đầy đủ, nhất quán thì các nhà quản trị phải
nghiên cứu mọi hành vi liên quan đến doanh nghiệp, cụ thể theo Fred David một bản
tuyên bố nhiệm vụ gồm 9 nội dung sau:
Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của công ty?
Sản phẩm/dịch vụ: của công ty là gì?
Thị trường: của công ty ở đâu?
15

SV: Nguyễn Thị Hồng Phương

GVHD: Phan Đình Quyết


Trường Đại học Thương Mại

16

Khóa luận tốt nghiệp

Công nghệ: công ty sử dụng công nghệ gì và công nghệ có là mối quan tâm hàng
đầu của công ty không?
Quan tâm tới vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lời: công ty có quá
ràng buộc với những mục tiêu kinh tế hay không?
Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của
công ty?
Tự đánh giá: năng lực đặc biệt hay ưu thế cạnh tranh của công ty là gì?
Quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: đây có phải mối quan tâm chủ yếu của
công ty không?
Quan tâm đối với nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viên như thế nào?
1.2.2.3. Thiết lập các mục tiêu chiến lược
Khái niệm: Mục tiêu là những kết quả kỳ vọng mà doanh nghiệp mong muốn đạt
được trong tương lai. Mục tiêu được phát triển từ sứ mạng, riêng biệt và cụ thể hơn.
Mục tiêu được hình thành trong dài hạn, trung hạn hay ngắn hạn. Mục tiêu phản ánh
trạng thái mong đợi có thể thực hiện và cần phải thực hiện tại một thời điểm hoặc sau
một thời gian nhất định.
Phân loại:
 Ba mục tiêu chính của công ty: Tối đa hóa lợi nhuận. Thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng.

Phúc lợi công cộng

 Bảy mục tiêu thứ yếu: Thị phần. Năng suất. Cải tiến công nghệ. Nguồn lực tài chính

và cơ sở vật chất. Hiệu năng quản lý và khả năng phát triển. Thành tích và thái độ làm
việc của nhân viên. Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp
Tiêu chuẩn của mục tiêu: Tính cụ thể, tính linh hoạt, tính định lượng, tính khả
thi, tính nhất quán, tính chấp nhận được.
16

SV: Nguyễn Thị Hồng Phương

GVHD: Phan Đình Quyết


Trường Đại học Thương Mại

17

Khóa luận tốt nghiệp

1.2.2.4. Phân tích môi trường bên ngoài
A. Môi trường vĩ mô

Hình 1.2 Mô hình cấu trúc môi trường vĩ mô
(Nguồn: Slide Bài giảng Quản trị chiến lược ĐH Thương mại)
Môi trường vĩ mô gồm rất nhiều các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức nhưng các yếu tố
này thường có mối quan hệ tương tác với nhau để cùng tác động đến tổ chức. Các yếu tố
thuộc môi trường vĩ mô có ảnh hưởng đến tất cả các ngành khác nhau, các lĩnh vực khác
nhau và tất cả mọi tổ chức. Một số nhóm lực lượng của môi trường vĩ mô như :
 Nhóm lực lượng kinh tế:Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh

nghiệp, trong đó tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhu cầu mới
cho sự phát triển của các ngành kinh tế. Chính vì thế để đảm bảo thành công cho
doanh nghiệp trước những biến động về kinh tế, các doanh nghiệp phải theo dõi, phân
tích, dự báo biến động của từng yếu tố để đưa ra các giải pháp, các chính sách tương
ứng trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội, né tránh, giảm
thiểu nguy cơ và đe dọa từ nền kinh tế.
17

SV: Nguyễn Thị Hồng Phương

GVHD: Phan Đình Quyết


Trường Đại học Thương Mại

18

Khóa luận tốt nghiệp

 Nhóm lực lượng chính trị -pháp luật: Sự ổn định về chính trị cho phép doanh nghiệp

xây dựng được chiến lược kinh doanh lâu dài, hạn chế rủi ro về mặt chính trị. Để đảm
bảo sự cạnh tranh công bằng cho các doanh nghiệp thì luật pháp đóng vai trò rất quan
trọng. Sự thay đổi luật về bằng sáng chế, luật chống độc quyền, tỷ lệ thuế… có ảnh
hưởng rất nhiều tới các doanh nghiệp kinh doanh.
 Nhóm lực lượng văn hóa – xã hội: Những thay đổi về văn hóa như nhân khẩu, thói

quen tiêu dùng, phong tục tập quán, mật độ dân số, trình độ dân trí, thu nhập của người
tiêu dùng… có ảnh hưởng quan trọng đến hầu hết các doanh nghiệp. Chính vì vậy
doanh nghiệp kinh doanh cần phân tích các yếu tố văn hóa xã hội nhằm nhận biết các

cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra, cũng như nắm bắt được xu hướng thị trường. Mỗi sự
thay đổi của các lực lượng văn hóa có thể tạo ra một sản phẩm mới nhưng cũng có thể
xóa đi một sản phẩm đang kinh doanh trên thị trường.
 Nhóm lực lượng công nghệ: Sự biến đổi công nghệ đã làm cho chao đảo nhiều lĩnh vực

nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn. Đây
chính là những cơ hội cũng như thách thức rất lớn đối với các doanh nghiệp kinh doanh.
Việc thay đổi dây chuyền sản xuất sẽ tạo nên những sự mới mẻ với sản phẩm trên thị
trường nhưng cũng đòi hỏi chi phí sản xuất rất lớn mới có thể đáp ứng được.
B.

Môi trường ngành

Hình 1.3 Mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành của Michael
18

SV: Nguyễn Thị Hồng Phương

GVHD: Phan Đình Quyết


Trường Đại học Thương Mại

19

Khóa luận tốt nghiệp

E.Porter
(Nguồn: Michae E. Porter. 1985. Competivie Strategy. New York: free Press)
Môi trường ngành là bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh

đối với hãng, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó. Việc phân
tích môi trường ngành có ý nghĩa quyết định đến những chiến lược mà công ty đưa ra
nhằm đối phó với các đối thủ cạnh tranh và nhà cung ứng trên thị trường. Theo
M. Porter "môi trường kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố (thế lực) tác động đến hoạt
động của doanh nghiệp". Những tác động của môi trường ngành bao gồm các yếu tố:
 Sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại: Mỗi doanh nghiệp khi tham gia vào

hoạt động kinh doanh đều có đối thủ cạnh tranh. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
trong ngành cũng không ngoại lệ, gồm các nội dung như cơ cấu cạnh tranh ngành, thực
trạng cầu của ngành, các rào cản thương mại đối với ngành. Doanh nghiệp cần phân tích
sự am hiểu về đối thủ cạnh tranh của mình, nắm bắt những khả năng của đổi thủ như về
tài chính, sự tăng trưởng, thị phần. Sự am hiểu đổi thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp
ứng phó với các tình huống có thể xảy ra đối với doanh nghiệp.
 Quyền lực thương lượng của hách hàng: Khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của

hầu hết các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp kinh doanh cần xác định tập khách hàng
nào mà doanh nghiệp muốn hướng tới, phân loại khách hàng hiện tại, khách hàng
tương lai, khách hàng mục tiêu. Người mua sản phẩm của Công ty có thể là tổ chức,
nhà phân phối, hay người tiêu dùng cuối cùng. Việc phân loại khách hàng giúp cho
doanh nghiệp có các chiến lược tập trung, dễ dàng hoạt động hơn. Nếu người mua yêu
cầu giá thấp thì có thể coi đây là như đe dọa cạnh tranh.
 Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng: nhà cung ứng chủ yếu cho các doanh

nghiệp kinh doanh là nhà cung ứng nguyên vật liệu, nhiên liệu, các chất phụ gia … Để
đánh giá quyền lực nhà cung ứng, doanh nghiệp thường căn cứ vào các tiêu chí: số
lượng nhà cung ứng trên thị trường, vị trí của doanh nghiệp khi hợp tác với nhà cung
ứng, hay sự rằng buộc trên hợp đồng mua bán giữa doanh nghiệp và nhà cung ứng.
 Đe dọa từ các gia nhập tiềm năng: Là những đối thủ cạnh tranh mà doanh nghiệp kinh

doanh có thể gặp trong tương lai. Cần chú ý những đối tượng này, đặc biệt là các

doanh nghiệp lân cận khu vực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bởi họ có thể đe
dọa đến thị phần của các doanh nghiệp hiện có trong ngành. Việc nghiên cứu đe dọa từ
19

SV: Nguyễn Thị Hồng Phương

GVHD: Phan Đình Quyết


Trường Đại học Thương Mại

20

Khóa luận tốt nghiệp

các gia nhập mới được tiến hành gián tiếp qua việc phân tích rào cản gia nhập.
 Đe dọa từ các sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả

mãn nhu cầu tương tự của khách hàng nhưng nó lại có đặc trưng tương tự khác. Sức ép
do sản phẩm thay thế làm hạn chế thị trường, lợi nhuận của ngành. Do vậy, mà doanh
nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết vận
dụng công nghệ mới sản phẩm của mình
1.2.2.5. Phân tích môi trường bên trong
Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp kinh doanh là việc phân tích tất
cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp. Các yếu tố và hệ thống bên
trong doanh nghiệp cần được doanh nghiệp nắm bắt một cách triệt để từ đó xây dựng
được những thế mạnh của bản thân doanh nghiệp tạo sức cạnh tranh giúp doanh
nghiệp phát triển trên thị trường. Ngoài ra nắm bắt được các yếu tố này cũng giúp
doanh nghiệp đương đầu với những khó khăn, thách thức từ môi trường bên ngoài mà
doanh nghiệp gặp phải. Quá trình phân tích này bao gồm:

A. Phân tích các nguồn lực:
 Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp chuyên sản xuất và phân phối
gồm ba cấp bậc chủ yếu là đội ngũ quản trị viên cao cấp, đội ngũ quản trị viên điều
hành và công nhân. Doanh nghiệp cần trú trọng đảm bảo số lượng, chất lượng và cơ
cấu của các cấp bậc này trong doanh nghiệp từ đó tạo sự ổn định cho hoạt động sản
xuất kinh doanh. Hơn nữa doanh nghiệp cần thu thập các thông tin để hoạch định
chiến lược không chỉ là những thông tin về nguồn nhân lực hiện tại mà còn là những
dự báo các nguồn nhân lực tiềm ẩn. Doanh nghiệp cần hoạch định ở giai đoạn tương
lai thích hợp về quy mô, đặc điểm của thị trường lao động gắn với lực lượng lao động
và chi phí kinh doanh sử dụng lao động, từ đó tạo những lợi thế phát triển lâu dài cho
doanh nghiệp.
 Nguồn lực tài chính: Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả

kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động đầu tư,
mua sắm, dự trữ cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều
phụ thuộc vào khả năng tài chính. Khi đánh giá tình hình tài chính, doanh nghiệp cần
tập trung vào các vấn đề chủ yếu như: nhu cầu vốn và khả năng huy động vốn, việc
20

SV: Nguyễn Thị Hồng Phương

GVHD: Phan Đình Quyết


Trường Đại học Thương Mại

21

Khóa luận tốt nghiệp

phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị
thế...Không những thế còn phải xem xét đánh giá tác động của công tác kế toán tại
doanh nghiệp. Những con số được thống kê, tổng hợp, phân tích do bộ phận này cung
cấp có được phổ biến cho các bộ phận có nhu cầu sử dụng chúng hay không
B. Phân tích các năng lực:
 Năng lực tổ chức quản lý: Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối

liên hệ mật thiết và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách
nhiệm và quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức
năng quản trị của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp luôn phải chú trọng hai vấn đề
chính là luôn đánh giá đúng thực trạng cơ cấu tổ chức trên cả hai mặt là hệ thống tổ
chức và cơ chế hoạt động của nó cùng với khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước
các biến động của môi trường kinh doanh. Ngoài ra doanh nghiệp phải chú ý đánh giá
hiệu quả của cơ cấu tổ chức thông qua các chỉ tiêu: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời
và độ chính xác của các quyết định.
 Năng lực vận hành/ sản xuất: Năng lực vận hành/ sản xuất là yếu tố quan trọng ảnh

hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Năng lực vận hành/ sản xuất thường tập
trung chủ yếu vào các vấn đề như năng suất, quy mô, cơ cấu, trình độ tay nghề, mức
độ tự động hóa của dây truyền công nghệ, mức độ tiết kiệm các yếu tố đầu vào... Các
nhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và
đáp ứng về sản phẩm. Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu để tạo ra lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đồng thời phân tích năng lực vận hành/ sản xuất giúp
doanh nghiệp kiểm soát được chất lượng của sản phẩm đầu ra chất lượng hơn.
 Năng lực Marketing: Có thể hiểu Marketing là một dạng hoạt động của con người

nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi. Các thông
tin qua các hoạt động marketing, quảng cáo đem lại những thông điệp rằng khách hàng

nên sử dụng những sản phẩm của doanh nghiệp, từ đó thu hút thêm lượng lớn khách
hàng mới cũng như duy trì tốt hơn các mối quan hệ với khách hàng cũ. Mục tiêu của
công tác Marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên trong
và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ ổn định với chất
lượng cao theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp, giúp doanh nghiệp giành thắng
lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn. Để phân tích năng lực
marketing là phải tập trung phân tích các định vị sản phẩm mà doanh nghiệp nhấn
21

SV: Nguyễn Thị Hồng Phương

GVHD: Phan Đình Quyết


Trường Đại học Thương Mại

22

Khóa luận tốt nghiệp

mạnh, các chính sách định giá và triết khấu, các kênh phân phối và xúc tiến mà doanh
nghiệp đang sử dụng.
1.2.2.6. Lựa chọn chiến lược
A. Mô thức TOWS

Việc phân tích tình thế chiến lược của công ty kinh doanh là việc nghiên cứu mô
thức TOWS. Ma trận TOWS là mô hình phân tích chiến lược của công ty dựa trên việc
phân tích các thách thức (T = Threats), cơ hội (O = Opportunities) của môi trường bên
ngoài và các điểm yếu (W = Weaknesses), điểm mạnh (S = Strengths) bên trong doanh
nghiệp để từ đó hình thành chiến lược sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp.

Phân tích TOWS là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp
theo định dạng TOWS dưới một trật tự lôgíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa
ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Để xây dựng
TOWS điều quan trọng là phải phân tích, tìm hiểu những cơ hội, mối đe dọa từ môi
trường bên ngoài, những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi. Bước tiếp theo là kết hợp các
cặp để đưa ra được những chiến lược.
 Các bước xây dựng ma trận TOWS: gồm 8 bước
Bước 1: Liệt kê các cơ hội. Cơ hội kinh doanh là những yếu tố, sự kiện hoàn
cảnh tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp thực hiện các hoạt động kinh doanh hay
thực hiện một mục tiêu nào đó có hiệu quả. .
Bước 2: Liệt kê các thách thức. Thách thức là tập hợp những hoàn cảnh, yếu tố,
sự kiện gây khó khăn cho việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc mục tiêu nào
đó, hoặc sẽ dẫn đến một kết cục không mong đợi cho doanh nghiệp.
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong. Điểm mạnh là những lợi thế vượt trội
hoặc khác biệt mà những doanh nghiệp khác không có, giúp doanh nghiệp thực hiện
các hoạt động kinh doanh tốt hơn, hiệu quả cao hơn
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong. Điểm yếu là những khó khăn, bất lợi
còn tồn tại mà doanh nghiệp chưa khắc phục được
Bước 5: Hoạch định chiến lược SO (chiến lược điểm mạnh - cơ hội): các chiến
lược này sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ
hội bên ngoài.
Bước 6: Hoạch định chiến lược WO (chiến lược điểm yếu - cơ hội): các chiến
22

SV: Nguyễn Thị Hồng Phương

GVHD: Phan Đình Quyết


23

Trường Đại học Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp

lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong doanh nghiệp bằng cách tận dụng
những cơ hội bên ngoài.
Bước 7: Hoạch định chiến lược ST (chiến lược điểm mạnh - thách thức): các
chiến lược này sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi
ảnh hưởng của môi trường bên ngoài.
Bước 8: Hoạch định chiến lược WT (chiến lược điểm yếu - thách thức): là những
chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe
dọa từ môi trường bên ngoài.
Bảng 1.1 Mô thức TOWS
STRENGTHS

WEAKNESSES

Các điểm mạnh

Các điểm yếu

SO Strategies

WO Strategies

OPPORTUNITIES

Chiến lược phát huy điểm Chiến lược hạn chế mặt yếu

Các cơ hội

mạnh để tận dung cơ hội

bằng cách tận dụng cơ hội

ST Strategies

WT Strategies

THREATS

Chiến lược phát huy điểm Chiến lược vượt qua (hạn chế)

Các thách thức

mạnh để hạn chế thách điểm yếu của doanh nghiệp để

thức
né tránh các thách thức
(Nguồn: Slide bài giảng Quản trị chiến lược, trường Đại học Thương mại )
B. Ma trận QSPM

Để lựa chọn được một chiến lược kinh doanh tối ưu, các doanh nghiệp thường sự
dụng một công cụ hỗ trợ phân tích và lựa chọn, đó là ma trận QSPM. Qua bước phân
tích tính thế chiến lược, các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài và các chiến lược
khả thi đã đề ra qua ma trận TOWS sẽ được đưa vào phân tích trong ma trận QSPM
nhằm lựa chọn ra chiến lược tối ưu.
Lựa chọn là khâu quan trọng trong toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược và
phát triển công ty. Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, phù hợp với thị

trường, quá trình lựa chọn chiến lược kinh doanh cho từng thời kỳ cụ thể cần đảm bảo
một số yếu cầu sau:
Thứ 1: Bảo đảm tính hiệu quả lâu dài
Thứ 2: Bảo đảm tính liên tục và kế thừa của các chiến lược
23

SV: Nguyễn Thị Hồng Phương

GVHD: Phan Đình Quyết


24

Trường Đại học Thương Mại

Khóa luận tốt nghiệp

Thứ 3: Chiến lược mang tính toàn diện, rõ ràng
Thứ 4: Chiến lược mang tính khả thi, nhất quán
Thứ 5: Đảm bảo thực hiện các mục tiêu ưu tiên
 Các bước thực hiện mô thức QSPM

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ đe dọa và điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản vào cột bên
trái của ma trận QSPM
Bước 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và
bên ngoài
Bước 3: Xem xét lại các mô thức trong giai đoạn 2 và xác định các chiến lược
thế vị mà công ty nên quan tâm thực hiện
Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn
Bước 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm hấp dẫn

Bảng 1.2 Ma trận QSPM
Các lựa chọn chiến lược

Độ quan

Các nhân tố cơ bản

trọng

Chiến lược 1

Chiến lược 2 Chiến lược 3

Các nhân tố bên trong
Quản lý
Marketing
Tài chính- Kế toán
Sản xuất- Công nghệ
Nghiên cứu và phát triển
Nhân sự
Hệ thống thông tin
Các nhân tố bên ngoài
Kinh tế
Chính trị- Pháp luật
Văn hóa- Xã hội
Tự nhiên- Công nghệ
Các nhân tố bên trong
1= yếu

Các nhân tố bên ngoài (khả năng phản ứng của công ty)

1= nghèo nàn

2= hơi yếu

2= trung bình

3= hơi mạnh

3= trên trung bình

24

SV: Nguyễn Thị Hồng Phương

GVHD: Phan Đình Quyết


25

Trường Đại học Thương Mại
4= mạnh nhất

Khóa luận tốt nghiệp

4= tốt nhất

(Nguồn: Slide bài giảng Quản trị chiến lược, trường Đại học Thương mại)

25

SV: Nguyễn Thị Hồng Phương

GVHD: Phan Đình Quyết