Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty công nghiệp hóa mỏ tây bắc

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
----------------

HỒ THỊ MINH TÂM

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CÔNG NGHIỆP HÓA
CHẤT MỎ TÂY BẮC

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN – 2019


ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
----------------

HỒ THỊ MINH TÂM

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CÔNG NGHIỆP HÓA
CHẤT MỎ TÂY BẮC
Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Thị Gấm

THÁI NGUYÊN – 2019


i

LỜI CAM ĐOAN
Toàn bộ nội dung luận văn “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty Công nghiệp Hóa chất mỏ Tây Bắc” là do tôi trực tiếp nghiên cứu và
thực hiện. Tôi xin cam đoan những số liệu, phân tích và đánh giá được sử dụng
trong luận văn này không hề sao chép từ bất kỳ tài liệu nào và chưa từng được
công bố ở bất kỳ đâu.

Thái Nguyên, ngày tháng năm 2019
Tác giả luận văn

Hồ Thị Minh Tâm


ii

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện luận văn “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty Công nghiệp Hóa chất mỏ Tây Bắc”, tôi đã nhận được rất nhiều sự
quan tâm, giúp đỡ từ phía các cá nhân, tổ chức.
Tôi xin bày tỏ sự kính trọng đến PGS.TS. Nguyễn Thị Gấm, trân trọng cám ơn
cô, người đã chỉ bảo, hướng dẫn tận tình, cặn kẽ cho tôi trong suốt thời gian tôi tiến
hành nghiên cứu và hoàn thiện luận văn.
Kính xin gửi lời cám ơn chân thành tới các thầy, cô giáo và các cán bộ Phòng
Đào tạo tại Trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, Đại học Thái Nguyên

đã tạo nhiều điều kiện thuận lợi khi tôi tham gia và hoàn thành khóa học.
Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới Ban lãnh đạo Công ty Công nghiệp Hóa chất
mỏ Tây Bắc cùng toàn thể bạn bè, đồng nghiệp đã nhiệt tình giúp đỡ và cung cấp cho
tôi những thông tin thực tế, giúp ích rất nhiều cho luận văn này.
Cuối cùng, tôi xin cảm ơn những người thân, bạn bè và gia đình đã luôn bên
cạnh động viên tôi, giúp tôi hoàn thành nghiên cứu.

Tác giả luận văn

Hồ Thị Minh Tâm


iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................................ i
LỜI CẢM ƠN ..................................................................................................................... ii
MỤC LỤC ..........................................................................................................................iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................................ vi
DANH MỤC BẢNG.........................................................................................................vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ .......................................................................................................viii
MỞ ĐẦU .............................................................................................................................. 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ................................................................................... 5
1.1. Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ............................5
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ...................................................................5
1.1.2. Mục tiêu và vai trò của quản trị nguồn nhân lực ..............................................6
1.1.3. Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ..................................................9
1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực .........................18

1.2. Kinh nghiệm Quản trị nguồn nhân lực và bài học kinh nghiệm ........................22
1.2.1. Tình hình quản trị nguồn nhân lực ở các công ty Việt Nam ...........................22
1.2.2. Tình hình quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới ..................26
1.2.3. Những bài học kinh nghiệm cho Công ty Công nghiệp Hóa chất mỏ Tây Bắc
...................................................................................................................................29
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................ 32
2.1 Câu hỏi nghiên cứu .............................................................................................32
2.2 Phương pháp nghiên cứu.....................................................................................32
2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin ......................................................................32
2.2.2. Phương pháp tổng hợp thông tin, số liệu ........................................................33
2.2.3. Phương pháp phân tích thông tin ....................................................................33
2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu .............................................................................35
2.3.1. Chỉ tiêu về kết quả kinh doanh của Công ty ...................................................35


iv
2.3.2. Chỉ tiêu về cơ cấu nguồn nhân lực ..................................................................36
2.3.3. Chỉ tiêu về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực............................................37
2.3.4. Chỉ tiêu về duy trì nguồn nhân lực ..................................................................38
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CÔNG NGHIỆP HÓA CHẤT MỎ TÂY BẮC ...................................... 40
3.1. Giới thiệu về Công ty Công nghiệp Hóa chất mỏ Tây Bắc ...............................40
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty Công nghiệp Hóa chất mỏ Tây Bắc
...................................................................................................................................40
3.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty Công nghiệp Hóa chất mỏ Tây Bắc.....41
3.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty Công nghiệp Hóa chất mỏ Tây Bắc...................41
3.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Công nghiệp Hóa chất mỏ
Tây Bắc giai đoạn 2015 – 2017.................................................................................43
3.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Công nghiệp Hóa chất
mỏ Tây Bắc ...............................................................................................................45

3.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực tại Công ty Công nghiệp Hóa chất mỏ Tây Bắc ...45
3.2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Công nghiệp Hóa chất
mỏ Tây Bắc ...............................................................................................................49
3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Công
nghiệp Hóa chất mỏ Tây Bắc ....................................................................................62
3.3.1. Các yếu tố bên ngoài Công ty Công nghiệp Hóa chất mỏ Tây Bắc................62
3.3.2. Các yếu tố bên trong Công ty Công nghiệp Hóa chất mỏ Tây Bắc ................63
3.4. Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Công nghiệp
Hóa chất mỏ Tây Bắc ................................................................................................65
3.4.1. Những kết quả đạt được ..................................................................................65
3.4.2. Những hạn chế, tồn tại ....................................................................................66
3.4.3. Nguyên nhân của hạn chế, tồn tại ...................................................................68
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CÔNG NGHIỆP HÓA CHẤT MỎ TÂY BẮC ...... 69
4.1. Những định hướng chiến lược về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Công nghiệp Hóa chất mỏ Tây Bắc ..........................................................................69


v
4.1.1. Định hướng chung của Công ty Công nghiệp Hóa chất mỏ Tây Bắc .............69
4.1.2. Định hướng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Công nghiệp Hóa
chất mỏ Tây Bắc........................................................................................................69
4.2. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Công nghiệp Hóa chất mỏ Tây Bắc ..........................................................................70
4.2.1. Xây dựng kế hoạch và làm tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực .............70
4.2.2. Xây dựng chính sách thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao ...................71
4.2.3. Xây dựng bộ khung tiêu chuẩn, tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc
...................................................................................................................................72
4.2.4. Xây dựng hệ thống chính sách đãi ngộ đối với CBCNV ................................72
4.2.5. Xây dựng tốt văn hóa doanh nghiệp, đặc biệt là mối quan hệ giữa lãnh đạo và

nhân viên ...................................................................................................................74
4.3. Kiến nghị ............................................................................................................76
4.3.1. Kiến nghị đối với cơ quan nhà nước ...............................................................76
4.3.2. Kiến nghị đối với Công ty Công nghiệp Hóa chất mỏ Tây Bắc .....................77
KẾT LUẬN ........................................................................................................................ 78
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................. 79
PHỤ LỤC 01 ...................................................................................................................... 81
PHỤ LỤC 02 ...................................................................................................................... 84


vi

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT

Từ viết tắt

Nguyên nghĩa

1

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

2

CNHCM

Công nghiệp Hóa chất mỏ

3

SXKD

4

VLNCN

Sản xuất, kinh doanh
Vật liệu nổ công nghiệp


vii

DANH MỤC BẢNG
Bảng 3.1. Kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh tại ..................................................... 44
Công ty CNHCM Tây Bắc giai đoạn 2015 – 2017 .......................................................... 44
Bảng 3.2. Cơ cấu nguồn nhân lực tại Công ty CNHCM Tây Bắc .................................. 45
theo giới tính giai đoạn 2015 – 2017 ................................................................................. 45
Bảng 3.3. Cơ cấu nguồn nhân lực tại Công ty CNHCM Tây Bắc .................................. 47
theo độ tuổi giai đoạn 2015 – 2017 ................................................................................... 47
Bảng 3.4. Cơ cấu nguồn nhân lực tại Công ty CNHCM Tây Bắc .................................. 48
Bảng 3.5. Kết quả khảo sát về công tác hoạch định nguồn nhân lực .............................. 50
tại Công ty CNHCM Tây Bắc ........................................................................................... 50
Bảng 3.6. Tình hình tuyển dụng nhân sự tại Công ty CNHCM Tây Bắc ....................... 53
giai đoạn 2015 - 2017 ......................................................................................................... 53
Bảng 3.7. Kết quả khảo sát về công tác tuyển dụng......................................................... 53
tại Công ty CNHCM Tây Bắc ........................................................................................... 53
Bảng 3.8. Hoạt động đào tạo CBCNV tại Công ty CNHCM Tây Bắc ........................... 54

giai đoạn 2015 - 2017 ......................................................................................................... 54
Bảng 3.9. Kết quả khảo sát về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
CNHCM Tây Bắc .............................................................................................. 56
Bảng 3.10. Kết quả khảo sát về công tác duy trì nguồn nhân lực ................................... 57
tại Công ty CNHCM Tây Bắc ........................................................................................... 57
Bảng 3.11. Chỉ tiêu xây dựng hoạt động của Công đoàn ................................................ 60
tại Công ty CNHCM Tây Bắc ........................................................................................... 60
Bảng 3.12. Khen thưởng sự sáng tạo của CBCNV .......................................................... 61
tại Công ty CNHCM Tây Bắc ........................................................................................... 61


viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại Công ty CNHCM Tây Bắc ..................................... 42


1

MỞ ĐẦU
I. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, thế giới đang có sự biến động sâu sắc về nhiều mặt. Về phương diện
kinh tế, các quan hệ kinh tế quốc dân đan quyện vào nhau và chi phối nền kinh tế của tất
cả các nước trên thế giới, bối cảnh quốc tế mới vừa tạo ra thời cơ mới tương đối thuận
lợi, đồng thời cũng đặt ra những thách thức mới đối với nền kinh tế của các quốc gia.
Toàn cầu hoá là quá trình xã hội hoá ngày càng sâu sắc, sự phát triển của lực lượng sản
xuất và quan hệ sản xuất cùng với những mối quan hệ biện chứng giữa hai yếu tố này ở
quy mô toàn cầu. Quá trình toàn cầu hoá đã thúc đẩy cuộc chạy đua phát triển nguồn
nhân lực tại các quốc gia, khu vực trên thế giới về khả năng cạnh tranh trên thị trường
lao động trong nước và thị trường lao động quốc tế.

Đối với nước ta, việc hoà nhập vào nền kinh tế thế giới và khu vực là việc làm
hết sức cần thiết. Nếu không quan tâm đến điều này, nền kinh tế Việt Nam không thể
phát triển như hiện nay. Phát triển nguồn nhân lực để thực hiện công cuộc Công
nghiệp hoá – Hiện đại hoá đất nước và tham gia tích cực vào phân công lao động
quốc tế, gia nhập các tổ chức kinh tế khu vực và thế giới thực hiện các Hiệp định hợp
tác kinh tế song phương đang là nhu cầu hết sức cấp bách, đòi hỏi chất lượng nguồn
nhân lực phải có những thay đổi mang tính đột phá, tăng tốc. Trong xu thế toàn cầu
hoá kinh tế, vấn đề phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng xu thế chuyển sang nền
kinh tế tri thức đang được các nước ưu tiên. Nguồn nhân lực được thừa nhận là một
yếu tố quan trọng nhất, là yếu tố có tính quyết định đến sự thành bại, uy thế, địa vị,
khả năng phát triển bền vững của tổ chức, của doanh nghiệp. Đặc biệt, trong nền kinh
tế thị trường mọi doanh nghiệp đều chịu sự tác động bởi một môi trường đầy cạnh
tranh và thách thức. Để tồn tại và phát triển không có con đường nào khác là phải
quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả. Quản trị tốt nguồn nhân lực là nền
tảng bền vững cho thành công của mọi tổ chức. Làm tốt công tác này là điều kiện để
nâng cao năng suất, chất lượng lao động, đẩy mạnh hoạt động phục vụ, sản xuất kinh
doanh, đảm bảo sự tồn tại và phát triển của đơn vị, là nền tảng vững chắc góp phần
quan trọng vào quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước.
Công ty Công nghiệp Hóa chất mỏ Tây Bắc (Công ty CNHCM Tây Bắc) thuộc


2
Tổng Công ty Công nghiệp Hóa Chất Mỏ VINACOMIN trực thuộc Tập đoàn Than
Khoáng Sản Việt Nam có nhiệm vụ được giao là sản xuất và cung ứng các dịch vụ
nổ mìn, là một ngành đặc biệt, có tính chất đặc thù riêng. Tuy nhiên hiện nay trên thị
trường kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp (VLNCN) tình hình cạnh tranh diễn ra
ngày càng gay gắt, các đơn vị như Công ty CNHCM Tây Bắc, Công ty Trách nhiệm
hữu hạn Một thành viên Cơ điện và Vật liệu nổ 31, Công ty Trách nhiệm hữu hạn
Một thành viên Hóa chất 21... cũng như những đơn vị khác đang đứng trước những
thách thức và khó khăn to lớn. Thị phần bị chia sẻ, yêu cầu của khách hàng ngày một

khắt khe hơn.
Thực tế đó khiến cho đội ngũ CBCNV trong ngành VLNCN nói chung, và
CBCNV tại Công ty CNHCM Tây Bắc nói riêng, cũng như ban lãnh đạo công ty khá
áp lực, áp lực an toàn nghề nghiệp, áp lực tăng năng suất lao động, áp lực tiền lương
cạnh tranh. Điều này đòi hỏi Công ty CNHCM Tây Bắc phải có những giải pháp để
hoạt động phục vụ, sản xuất kinh doanh ngày càng hiệu quả hơn. Cùng với sức mạnh
của khoa học kỹ thuật, sức mạnh về tài chính thì con người là yếu tố quan trọng hàng
đầu. Quản lý con người nhằm khai thác và phát huy tiềm năng của đội ngũ cán bộ,
lao động trong đơn vị tạo ra năng suất lao động cao, tạo ra được lợi thế cạnh tranh so
với các doanh nghiệp khác đang là vấn đề bức thiết đặt ra đối với Công ty CNHCM
Tây Bắc.
Xuất phát từ thực tiễn đó, là học viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, với
mong muốn tìm ra những tồn tại và hạn chế để từ đó đưa ra những giải pháp hoàn
thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CNHCM Tây Bắc, tôi đã chọn đề
tài “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Công nghiệp Hóa
chất mỏ Tây Bắc” cho luận văn thạc sỹ của mình.
II. Mục tiêu nghiên cứu
1. Mục tiêu chung
Nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Công nghiệp Hóa
chất mỏ Tây Bắc. Từ đó, đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực ở tại đơn vị, góp phần nâng cao năng suất lao động, tạo ra được lợi
thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh


3
cũng như đạt được mục tiêu phát triển của Công ty đã đề ra.
2. Mục tiêu cụ thể
- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực.
- Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Công nghiệp
Hóa chất mỏ Tây Bắc.

- Phân tích các yếu tố tác động đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty Công nghiệp Hóa chất mỏ Tây Bắc.
- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty Công nghiệp Hóa chất mỏ Tây Bắc.
III. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1. Đối tượng nghiên cứu
Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Công nghiệp Hóa chất mỏ Tây Bắc.
2. Phạm vi nghiên cứu
- Về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty Công nghiệp Hóa chất mỏ Tây Bắc giai đoạn 2015 – 2017.
- Về không gian: Đề tài nghiên cứu tại Công ty Công nghiệp Hóa chất mỏ Tây Bắc.
- Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu một số vấn đề về nguồn nhân lực, lý
luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Công nghiệp Hóa
chất mỏ Tây Bắc. Bao gồm:
+ Hoạch định và phân tích công việc;
+ Tuyển dụng và tuyển chọn nguồn nhân lực;
+ Đào tạo và phát triển;
+ Sử dụng lao động và đánh giá;
+ Chế độ duy trì và đãi ngộ nhân sự;
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty Công nghiệp Hóa chất mỏ Tây Bắc.
IV. Những đóng góp của đề tài
- Về cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn: Đề tài góp phần hệ thống hóa những lý
luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực; Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại một
số doanh nghiệp trên thế giới và ở Việt Nam; Những bài học kinh nghiệm rút ra đối


4
với Công ty Công nghiệp Hóa chất mỏ Tây Bắc.
- Về thực trạng: Đề tài phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn

nhân lực tại Công ty Công nghiệp Hóa chất mỏ Tây Bắc, từ đó đưa ra những nhận xét
về kết quả mà Công ty đạt được; về tồn tại, hạn chế mà Công ty đã vướng phải; về
những nguyên nhân của hạn chế đó.
- Về giải pháp: Luận văn dựa trên định hướng phát triển của Công ty, đưa
ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Công nghiệp Hóa chất mỏ Tây Bắc. Đồng thời, mạnh dạn đề xuất một số kiến nghị
đối với các cơ quan Nhà nước và đối với Công ty Công nghiệp Hóa chất mỏ Tây
Bắc.
V. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 4 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp
- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
- Chương 3: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Công
nghiệp Hóa chất mỏ Tây Bắc
- Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty Công nghiệp Hóa chất mỏ Tây Bắc.


5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có
vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn
nhân lực của doanh nghiệp chịu tác động bởi bản chất của con người. Nhân viên có
năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình
thành nhóm, tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đặt câu hỏi với

quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc do
sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và
phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình SXKD.
Ngày nay, vấn đề quản trị con người trong doanh nghiệp không đơn thuần là
quản trị hành chính nhân viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và
thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh. “Nhiệm vụ quản trị con người là của tất
cả các quản trị gia” (Lương Thu Hà, 2018). Việc đặt đúng người đúng việc là phương
tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát triển
của doanh nghiệp.
Quan điểm chủ đạo của quản trị nguồn nhân lực, con người là một nguồn tài sản
quý báu của doanh nghiệp, các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí
lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh
cao hơn, có lợi nhuận cao hơn” (Trần Kim Dung, 2018). Từ quan điểm này, quản trị
nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:
- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra hiệu quả làm việc cao.
- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực
hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên
phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan


6
trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Ở đây, khi dùng khái niệm quản trị nguồn nhân lực là muốn nhấn mạnh đến khía
cạnh xem nhân lực như là nguồn vốn quý báu của doanh nghiệp. Có thể phát biểu
khái niệm quản trị nguồn nhân lực như sau: “Quản trị nguồn nhân lực là khoa học
đồng thời là nghệ thuật trong việc tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, phát triển và duy trì
con người trong tổ chức có hiệu quả nhất nhằm đạt tới kết quả tối ưu cho cả tổ chức

lẫn nhân viên”. Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực hiện nay tại các công ty Việt Nam là
một vấn đề quan trọng và thiết thực. Nó đòi hỏi các nhà quản trị phải có cách tiếp cận
mới về quản trị con người trong doanh nghiệp, đó là những hoạt động về thu hút,
tuyển dụng, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
1.1.2. Mục tiêu và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.1.2.1. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các
tổ chức ở tầm vi mô. Với việc coi nguồn nhân lực là một tài sản quý báu của doanh
nghiệp thì quản trị nguồn nhân lực nhằm mục tiêu:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để nâng cao năng
suất lao động và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.1.2.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh
cũng đều phải hội tụ đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực, Trong đó, nhân lực đóng
vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp.
Một là, do “sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng
tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định” (Trần
Xuân Hải, Trần Đức Lộc, 2013).
Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động


7
vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này cũng
được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá
và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn

tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không có những
con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục
tiêu của mình.
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các
nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các
nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi
điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định
trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục
đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh,
xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng
nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc,
hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà
quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người
khác làm cho mình.
Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được
cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu
cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say
mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết
cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao
hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ
phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng
và hiệu quả công tác của tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt
được mục đích, kết quả thông qua người khác, nhưng vẫn có thể thất bại nếu không
biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên
làm việc. Để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc
và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình.


8

Năm là, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp tăng năng lực cạnh
tranh. Một tổ chức hay một doanh nghiệp luôn luôn muốn mình đứng vững trên thị
trường và ngày càng tăng khả năng cạnh tranh. Họ sẽ làm được điều này nếu trong tổ
chức của họ có một nguồn nhân lực mạnh và biết sử dụng nguồn lực này một cách
hiệu quả; tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của người lao động nhằm đạt được
các mục tiêu đặt ra. QTNL nhằm mục đích tổ chức được những người có năng lực,
nhanh nhạy và cống hiến hết mình cho công việc.
Sáu là, quản trị nguồn nhân lực tạo ra một trường lao động chuyên nghiệp, tạo
điều kiện để người lao động hứng thú với công việc, phát triển chuyên môn, kĩ năng,
đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiệp. Nhờ vào việc quản trị nguồn nhân lực
hiệu quả, công ty không những tạo ra môi trường làm việc tốt mà còn xây dựng nên
văn hóa doanh nghiệp. Từ đó tăng sự gắn bó, đoàn kết trong tập thể nhân viên, giảm
chi phí giáo dục và bồi dưỡng lao động, nâng cao lợi nhuận doanh nghiệp. Ngoài việc
tạo môi trường làm việc, hệ thống quản trị nhân sự trong doanh nghiệp còn quản lý
hiệu suất lao động của nhân viên để có biện pháp cải thiện và nâng cao.
Bảy là, quản trị nguồn nhân lực góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm. Chính
đội ngũ CBCNV là những người trực tiếp tạo ra sản phẩm. Nếu công tác quản trị
nguồn nhân lực được thực hiện có bài bản và được đầu tư đúng mức, đội ngũ CBCNV
được tuyển dụng tốt, đào tạo kỹ lưỡng và được quan tâm chăm sóc đời sống tinh thần,
điều này sẽ góp phần tạo ra chất lượng sản phẩm ngày càng cao.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều
hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong quá trình cạnh tranh. Vai trò trọng tâm
này xuất phát từ con người. Con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp. Chính vì
vai trò quan trọng của quản trị nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một
lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
1.1.2.3. Ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực
“Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung
tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành

9
công của quản trị con người” 1. “Các công ty ngày nay hơn nhau hay không chính là
do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên đối với công ty - nghĩa là các nhà
quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị nguồn tài nguyên nhân sự của
mình một cách có hiệu quả” 2. Chúng ta có thể thấy rằng vấn đề mấu chốt và quan
trọng hiện nay đó là nguồn nhân lực. Khác với trước kia, sức mạnh của nguồn nhân
lực không chỉ dừng lại ở sức khỏe, cơ bắp của nhân viên mà cái chính yếu bây giờ là
tri thức, nguồn sáng tạo có giá trị của họ.
Những nghiên cứu khác nhau cho thấy đa số các doanh nghiệp thành công ngoài
việc dựa vào kinh nghiệm trên thương trường, phần lớn là dựa vào khả năng biết phát
huy vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình.Tầm quan trọng của
quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ qua khi cả
trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bị ngày càng nâng cao, công việc ngày
càng phức tạp, đa dạng, hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với sự cạnh tranh gay
gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu
ngày càng tăng của nhân viên.
1.1.3. Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Môi trường kinh doanh với những thay đổi hết sức sâu sắc đặt ra cho các nhà
quản trị nhân lực rất nhiều vấn đề cần phải giải quyết: từ việc đối phó với những thay
đổi của môi trường kinh doanh, những biến động không ngừng của thị trường lao
động hay những thay đổi của pháp luật về lao động… Hoạt động quản trị nguồn nhân
lực liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân
viên nhằm đạt hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Các hoạt động liên quan
đến quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng, phong phú, khác biệt. Tuy nhiên, có thể phân
chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo 3 nhóm chức năng chủ
yếu sau đây:
1.1.3.1. Thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề bảo đảm có đủ số lượng nhân viên với

1

Rensis Likert, 1967, The Human Organization. Its Management and Value, McGraw-Hill,
New York, xi + 258 pp.
2
Jim Keyser, 1987, “Manager in Charge of human resources at Coopers and Lybrand
Consulting Group, Toronto”, Globe and Mail, Page B.11


10
các phẩm chất, trình độ và năng lực phù hợp cho công việc của doanh nghiệp, bao
gồm các nội dung chủ yếu:
Hoạch định nguồn nhân lực: công tác này giúp cho doanh nghiệp thấy rõ
phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình đảm
bảo cho doanh nghiệp tuyển được đúng người đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết
và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Quá trình hoạch định nguồn
nhân lực cơ bản như sau:
Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho việc hoạch định nguồn
nhân lực. Ở góc độ quản trị nguồn nhân lực, các kế hoạch, chiến lược kinh doanh sẽ
được chuyển đổi thành các kế hoạch, chiến lược về nhân sự. Phân tích, đánh giá nguồn
nhân lực hiện có từ đó dự báo nhu cầu nguồn nhân lực, các phương pháp thường được
áp dụng là phân tích xu hướng, phân tích tương quan, đánh giá theo các chuyên gia.
Phân tích tác động của môi trường bên ngoài và môi trường bên trong đến cung cầu
lao động của doanh nghiệp để doanh nghiệp có thể thích ứng với nhu cầu mới và nâng
cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Phân tích công việc, thiết lập bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc:
Thực hiện phân tích công việc sẽ biết được doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu
nhân viên và các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là gì. Từ phân tích
công việc, tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Bản
mô tả công việc là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ thể, các nhiệm

vụ, quyền hạn, các mối quan hệ công việc, các điều kiện làm việc. Bản tiêu chuẩn
công việc là tài liệu liệt kê các điều kiện, tiêu chuẩn để xác định sự hoàn thành của
công việc và các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu về trình độ học vấn, kỹ năng chuyên
môn, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, thể lực, đặc điểm cá nhân,… mà công việc đòi
hỏi ở người đảm nhận. Đây là các thông tin quan trọng và là bằng chứng, cơ sở để
tiến hành các hoạt động nhân sự. Để quá trình phân tích công việc được chuẩn xác,
ngoài khả năng của chuyên viên phân tích đòi hỏi phải có sự phối hợp nhuần nhuyễn
giữa chuyên viên phân tích công việc, nhà quản lý trực tiếp và bản thân nhân viên
làm công việc đó.
Tuyển dụng nguồn nhân lực: Đây là quá trình xác định nhu cầu – quảng cáo
tuyển dụng – tuyển chọn nhân sự – sắp xếp nhân sự – hội nhập môi trường làm việc


11
– đánh giá kết quả. Mục tiêu chính là tuyển được nhân viên có trình độ học vấn, khả
năng phù hợp với yêu cầu công việc. Việc tuyển dụng nhân viên có thể từ hai nguồn:
từ nội bộ doanh nghiệp và từ bên ngoài doanh nghiệp. Việc áp dụng các kỹ năng
tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được các ứng
viên tốt nhất cho công việc. Mỗi một doanh nghiệp đều có một quy chế, phương thức
tuyển dụng nhân viên riêng cho mình. Tuy nhiên tất cả đều nhằm mục đích lựa chọn
được ứng viên có đủ năng lực theo yêu cầu của công việc cần bố trí.
Chương trình hội nhập với môi trường làm việc: Các doanh nghiệp thường
không mấy chú trọng đến hoạt động hết sức quan trọng này. Đây là hoạt động nhằm
cung cấp cho người lao động mới, các kiến thức chung về doanh nghiệp, các thủ tục,
nội quy, thể lệ, sơ lược văn hóa, giới thiệu đồng nghiệp, hướng dẫn an toàn lao động…
nhằm đưa đến cho người lao động mới cái nhìn tổng quát và chung nhất về doanh
nghiệp, giúp họ hình dung ra được cụ thể tình hình hoạt động của doanh nghiệp mà
họ sắp làm việc và cống hiến. Nó giúp cho nhân viên dễ dàng thích ứng với môi
trường làm việc mới, giúp họ giảm bớt sai sót và tiết kiệm thời gian đồng thời tạo ra
được ấn tượng tốt góp phần giảm bớt áp lực tâm lý. Tùy đặc điểm và điều kiện của

từng doanh nghiệp mà chương trình hội nhập với môi trường làm việc được tổ chức
dưới những hình thức khác nhau, có thể chỉ là một buổi được dẫn đi tham quan và
giới thiệu sơ lược về doanh nghiệp; hoặc doanh nghiệp có thể kết hợp thành một
chuyến dã ngoại, vừa là dịp để cho CBCNV cũ nghỉ ngơi, tái tạo sức lao động, vừa
là cơ hội cho CBCNV mới tiếp xúc với đồng nghiệp, làm quen và gần gũi hơn với
đồng nghiệp, tạo nền tảng quan hệ để gắn kết tình đồng nghiệp sau này.
1.1.3.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vào các hoạt động nhằm “nâng cao năng lực
của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành
nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát
triển tối đa các năng lực cá nhân”[3]. Bên cạnh việc đào tạo mới còn có các hoạt động
đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy
trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới.
Đào tạo gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề, kỹ năng người
lao động, giúp người lao động hoàn thành công việc thực tại tốt hơn.


12
Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho người lao động thích ứng
và theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.
Chức năng đào tạo được gọi một cách phổ biến là phát triển nguồn nhân lực,
phối hợp hoạt động đào tạo và phát triển trong tổ chức. Phát triển nguồn nhân lực
hiểu theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành
trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi về hành vi nghề nghiệp
cho người lao động được thực hiện bởi doanh nghiệp.
Đào tạo và phát triển là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông
tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong doanh nghiệp, cũng như mục
tiêu của doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ cá nhân
tiếp tục có những đóng góp tích cực cho doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên

mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với
công việc của doanh nghiệp. Đồng thời các doanh nghiệp cũng thường lập các kế
hoạch huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất
kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.
Mục đích chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa
nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp thông qua việc
giúp cho người lao động hiểu rõ, nắm vững hơn về công việc, về nghề nghiệp và thực
hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn cũng như
nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai.
Công tác đào tạo và phát triển phải giúp ích cho việc thực hiện các mục tiêu của
doanh nghiệp. Nói cách khác, mục tiêu đào tạo, phát triển là nhằm thực hiện mục tiêu
của doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một tiến trình liên tục
không ngừng của doanh nghiệp.
Việc xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo thường phải dựa vào mục tiêu, chính
sách, kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp, chương trình đánh giá thành tích công
tác, nghiên cứu và đánh giá năng lực nhân viên. Từ đó xác định các mục tiêu cụ thể
và lựa chọn các hình thức, phương cách đào tạo hợp lý. Mối quan tâm hàng đầu của
nhà quản trị đối với công tác đào tạo là đánh giá hiệu quả, xem chương trình đào tạo


13
có thực sự nâng cao hiệu quả công việc trong doanh nghiệp không? Doanh nghiệp có
hoạt động hiệu quả hơn, sản lượng cao hơn, thu lại nhiều lợi nhuận hơn do kết quả
của chương trình đào tạo hay không?
1.1.3.3. Duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng là kích thích,
động viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp.
“Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận

tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao” [5]. Giao
cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh
giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa việc hoàn thành công việc
của cá nhân đối với hoạt động của công ty, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen
thưởng các cá nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản
xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp.
Đánh giá thành tích công tác: Cần phân biệt đánh giá kết quả thực hiện công
việc và quản lý thực hiện công việc. Đánh giá thực hiện công việc là đánh giá kết quả
công việc hiện tại hoặc trước đây theo các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Quản lý
thực hiện công việc là hoạt động mà chủ doanh nghiệp sử dụng quy trình để đảm bảo
cho nhân viên của mình làm việc theo mục tiêu của tổ chức. Đánh giá thành tích công
tác nhân viên sẽ tác động lên cả tổ chức và cá nhân. Những người có thành tích không
cao hoặc không tin vào đánh giá công bằng, hợp lý sẽ thấy lo lắng khi làm việc trong
doanh nghiệp. Ngược lại những nhân viên thực hiện tốt công việc, cầu tiến sẽ coi việc
đánh giá thành tích công tác là cơ hội giúp họ khẳng định được vị trí của mình trong
doanh nghiệp và có cơ hội thăng tiến.
Các thông tin đánh giá thành tích công tác sẽ giúp kiểm tra chất lượng của các
hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như: tuyển chọn, đào tạo, trả lương, quan hệ
lao động.
Có nhiều phương pháp đánh giá kết quả công việc như
Phương pháp mức thang điểm: còn được gọi là mức thang điểm vẽ bằng đồ thị.


14
Ở phương pháp này, đánh giá được ghi lại trên một bảng thang điểm từ thấp đến cao.
Các yếu tố đánh giá gồm hai loại: đặc tính liên quan đến công việc và đặc tính liên
quan đến cá nhân. Phương pháp này có ưu điểm là dễ tính điểm trung bình và dễ so
sánh, không gây tốn kém. Nhưng phương pháp này có nhược điểm là tồn tại những
thành kiến và nhiều tiêu chuẩn cụ thể bị bỏ qua.
Phương pháp xếp hạng luân phiên: điểm đánh giá dựa trên từng đặc tính hay

từng yếu tố. Nếu doanh nghiệp sử dụng phương pháp này, sẽ lập bảng danh sách tất
cả những người được đánh giá, sau đó ghi tên từng người theo tiêu chuẩn đánh giá đề
ra. Phương pháp này giúp cho doanh nghiệp phân biệt so sánh người giỏi nhất và
người dở nhất.
Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp đánh giá này được thực hiện bằng cách
vẽ một bảng biểu ghi rõ những người có thể so sánh và sau đó so sánh từng cặp một
để chọn ra người làm việc tốt hơn.
Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng: Phương pháp này ghi chép lại
những việc làm tốt và chưa tốt của nhân viên để làm cơ sở đánh giá kết quả công việc
của nhân viên.
Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi: Phương pháp này là một
bản mô tả các hành vi đối với công việc có hiệu quả hay không hiệu quả. Ưu điểm
của phương pháp này là tiêu chuẩn đánh rõ ràng hơn, khả năng chính xác cao hơn, có
phản hồi, phạm vi độc lập, tính kiên định cao.
Phương pháp quản lý bằng mục tiêu: Phương pháp này bao gồm thiết lập những
mục tiêu có thể đo lường được cụ thể cho mỗi nhân viên, và sau đó xem xét tiến độ
thực hiện theo từng khoảng thời gian nhất định.
Chính sách lương, thưởng: Trả lương lao động là một trong những vấn đề
thách thức nhất cho các nhà quản trị. Vì mục tiêu quan trọng nhất của chính sách
lương thưởng là đảm bảo tính công bằng. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang
bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương thưởng, phúc lợi… là một
trong những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi
trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động,


15
giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm
việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động
sẽ vừa giúp công ty có bầu không khí tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa

giúp cho nhân viên được thỏa mãn với công việc của doanh nghiệp.
Tầm quan trọng của việc trả lương cho người lao động là nhằm đảm bảo tái sản
xuất và tái sản xuất mở rộng sức lao động; kích thích người lao động làm việc, nâng
cao năng suất lao động; cân đối giữa phần chi phí với lợi nhuận để doanh nghiệp tái
sản xuất, mở rộng kinh doanh; góp phần tạo lập, duy trì và phát triển đội ngũ, nâng
cao năng lực, nguồn nhân lực, giữ và thu hút được nhân tài.
Do đặc thù của các loại hình tổ chức mà chính sách trả lương cho người lao
động là khác nhau giữa các tổ chức, cơ quan của Nhà nước với các doanh nghiệp.
Chính sách trả lương của Nhà nước bao gồm (Nghị định số 205/2004-NĐ-CP
ngày 14/12/2004 quy định hệ thống thang lương, bảng lương và chế độ phụ cấp lương
trong các công ty nhà nước).
 Chế độ trả lương tối thiểu: là chế độ trả lương áp dụng đối với người lao động
làm những công việc đơn giản nhất trong điều kiện và môi trường bình thường.
 Chế độ trả lương theo cấp bậc: là toàn bộ các quy định về trả lương của Nhà nước
mà các cơ quan hành chính, sự nghiệp, doanh nghiệp nhà nước vận dụng để trả lương
cho người lao động trực tiếp dựa trên số lượng, chất lượng lao động và hiệu quả mà
người lao động tạo ra tính đến điều kiện và môi trường lao động cụ thể.
 Chế độ lương chức vụ, chức danh: là toàn bộ các quy định của Nhà nước hoặc
chủ doanh nghiệp nhà nước trả lương cho người lao động đảm nhận các chức vụ,
chức danh trong các đơn vị hành chính, sự nghiệp, các doanh nghiệp.
 Chế độ phụ cấp: là quy định của Nhà nước nhằm bổ sung cho chế độ lương cơ
bản của chế độ tiền lương cấp bậc và chức vụ để nhằm thu hút lao động vào những lĩnh
vực, ngành nghề cụ thể tính đến điều kiện và môi trường làm việc của họ.
Chính sách trả lương trong các doanh nghiệp là toàn bộ các quy định về trả
lương cho người lao động làm việc trong doanh nghiệp bao gồm các quy định về
lương tối thiểu, thang lương, mức lương chức danh, tiêu chuẩn chức vụ, tiêu chuẩn
cấp bậc kỹ thuật, chế độ phụ cấp ... gắn với các điều kiện tổ chức, kỹ thuật phục vụ