Luận văn thạc sĩ Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại công ty TNHH MTV đóng và sửa chữa tài Hải Long

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO UBND THÀNH PHỐ HẢI PHÕNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÕNG

ỨNG BÍCH HẰNG

MỘT SỐ BIỆN PHÁP BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT
THÀNH VIÊN ĐÓNG VÀ SỬA CHỮA TÀU HẢI LONG
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ
MÃ SỐ: 60.34.04.10

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Hoài Nam

HẢI PHÕNG - 2017


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu khoa học của
riêng tôi, đƣợc thực hiện dƣới sự hƣớng dẫn của giảng viên.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Tôi xin chịu trách nhiệm về nội dung
và lời cam đoan này.
Hải Phòng, ngày

tháng năm 2017

Tác giả luận văn

Ứng Bích Hằng


ii

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình tham gia lớp học Thạc sỹ Quản Lý Kinh tế tại Trƣờng
Đại học Hải Phòng, tôi đã đƣợc học các môn học thuộc chƣơng trình đào tạo
thạc sỹ Quản lý Kinh tế do các giảng viên của Trƣờng Đại học Hải Phòng giảng
dạy. Các thầy cô đã rất tận tình và truyền đạt cho chúng tôi khối lƣợng kiến thức
rất lớn, giúp cho tôi có thêm lƣợng vốn tri thức để phục vụ tốt hơn cho công việc
nơi công tác, có đƣợc khả năng nghiên cứu độc lập và có năng lực để tham gia
vào công tác quản lý trong tƣơng lai.
Xuất phát từ kinh nghiệm trong quá trình công tác tại công ty TNHH
MTV Đóng và Sửa chữa tàu Hải Long, với vốn kiến thức đƣợc học và qua tìm
hiểu, nghiên cứu các tài liệu, văn bản qui định của pháp luật, Nhà nƣớc, các bài
báo, bài viết trên các tạp chí chuyên ngành về lĩnh vực Quản lý kinh tế, tôi đã
lựa chọn đề tài luận văn tốt nghiệp thạc sỹ tiêu đề “Một số biện pháp hoàn thiện
công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Đóng và Sửa
chữa tàu Hải Long”.
Đƣợc sự tận tình giúp đỡ của các đồng nghiệp mà đặc biệt là sự chỉ bảo
tận tình của thầy giáo TS. Nguyễn Hoài Nam, nhƣng do thời gian nghiên cứu có
hạn, sự hiểu biết của bản thân còn hạn chế, chắc chắn không tránh khỏi những
thiếu sót, nên rất mong nhận đƣợc sự góp ý chia sẻ của các thầy giáo, cô giáo và
những ngƣời quan tâm đến lĩnh vực Quản lý Kinh tế để đề tài nghiên cứu đƣợc
hoàn thiện hơn.
Tác giả luận văn xin bày tỏ lòng biết ơn đối với Nhà trƣờng, các giảng viên
hƣớng dẫn và cán bộ công nhân viên công ty TNHH MTV Đóng và Sửa chữa tàu
Hải Long đã tận tình giúp đỡ tôi hoàn thiện luận văn này.

Xin chân thành cảm ơn!
Hải Phòng, ngày tháng

năm 2017

Tác giả luận văn
Ứng Bích Hằng


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ....................................................................................................... ii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ................................................................................ v
DANH MỤC BẢNG ............................................................................................ vi
DANH MỤC BIỂU ĐỒ ...................................................................................... vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ ......................................................................................... viii
MỞ ĐẦU ............................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC ........................... 4
1.1. Lý luận chung về quản lý nhân lực ................................................................ 4
1.1.1. Khái niệm và vai trò, chức năng của quản lý nhân lực ............................... 4
1.1.2. Vai trò của quản lý nhân sự......................................................................... 4
1.2. Nội dung công tác quản lý nhân lực............................................................... 5
1.2.1. Hoạch định nhân lực ................................................................................... 5
1.2.2. Phân tích công việc ..................................................................................... 5
1.2.3. Tuyển dụng nhân sự .................................................................................... 7
1.2.4. Hoà nhập cộng đồng ngƣời lao động .......................................................... 9
1.2.5. Đào tạo và phát triển ................................................................................. 11
1.2.6. Đánh giá hoàn thành công việc ................................................................. 12

1.2.7. Đãi ngộ đối với ngƣời lao động ................................................................ 13
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng tới quản lý nhân lực ............................................... 14
1.3.1. Nhân tố bên ngoài ..................................................................................... 14
1.3.2. Nhân tố bên trong ...................................................................................... 15
1.4. Tiêu chí đánh giá .......................................................................................... 16
1.4.1. Kết quả quản lý nhân lực........................................................................... 16
1.4.2. Mức độ chuyên nghiệp trong công việc .................................................... 17
1.4.3. Kết quả và hiệu quả SXKD của Công ty .................................................. 17
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN ĐÓNG VÀ SỬA CHỮA TÀU HẢI
LONG GIAI ĐOẠN 2011-2015 ......................................................................... 19
2.1. Khái quát chung về Công ty TNHH MTV Đóng và sửa chữa tàu Hải Long
............................................................................................................................. 19
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................................ 19
2.1.2. Các yếu tố nguồn lực của công ty ............................................................. 21
2.1.3. Cơ cấu tổ chức ........................................................................................... 27
2.2. Thực trạng công tác quản lý nhân lực của Công ty TNHH MTV đóng tàu
Hải Long 2011-2015 ........................................................................................... 31
2.2.1. Hoạch định nhân lực ................................................................................. 31
2.2.2. Thực trạng tuyển dụng .............................................................................. 33
2.2.3. Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực ............................................ 36
2.2.4. Đánh giá ngƣời lao động ........................................................................... 39
2.2.5. Đãi ngộ đối với ngƣời lao động ................................................................ 40


iv
2.3. Đánh giá kết quả quản lý của Công ty TNHH MTV Đóng và Sửa chữa tàu
Hải Long giai đoạn 2011-2015 ........................................................................... 43
2.3.1. Kết quả quản lý nhân lực........................................................................... 43
2.3.2. Đóng góp vào kết quả kinh doanh của DN ............................................... 45

2.3.3. Hạn chế và nguyên nhân ........................................................................... 47
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN ĐÓNG VÀ SỬA
CHỮA TÀU HẢI LONG GIAI ĐOẠN 2016-2020 ........................................... 51
3.1. Định hƣớng phát triển và hoàn thiện công tác quản lý nhân lực ................. 51
3.1.1. Định hƣớng phát triển của công ty ............................................................ 51
3.1.2. Phƣơng hƣớng hoàn thiện công tác quản lý nhân lực 2016-2020 ............ 52
3.2. Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty
TNHH MTV Đóng và Sửa chữa tàu Hải Long ................................................... 54
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nhân lực ................................. 54
3.2.2. Đổi mới công tác tuyển dụng .................................................................... 55
3.2.3. Đào tạo và phát triển nhân lực .................................................................. 58
3.2.4. Hoàn thiện chính sách trả lƣơng và các chế độ đãi ngộ ............................ 61
3.2.5. Quy hoạch lại xƣởng và sắp xếp lại dây chuyền sản xuất hợp lý ............. 66
KẾT LUẬN ......................................................................................................... 67
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 69


v

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT

Chữ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

1

BQP

Bộ quốc phòng

2

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

3

CBQL

Cán bộ quản lý

4

CĐ

Cao đẳng

5

CSB

Cảnh sát biển

6

DN

Doanh nghiệp

7

LĐ

Lao động

8

MTV

Một thành viên

9

NNL

Nguồn nhân lực

10

QLNL

Quản lý nhân lực

11

SXKD

Sản xuất kinh doanh

12

TCKT

Tài chính kế toán

13

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn


vi

DANH MỤC BẢNG
Số hiệu

Tên Bảng

Trang

2.1

Bảng cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn (2011-

22

2015)
2.2

Bảng cơ cấu theo độ tuổi

23

2.3

Bảng lao động theo giới tính và tính chất công việc

24

2.4

Bảng nhu cầu lao động của Hải Long giai đoạn 2011-

32

2015
2.5

Bảng biến động nhân lực từ 2011-2015

35

2.6

Bảng lƣợt đào tạo nhân sự theo kế hoạch

38

2.7

Bảng thu nhập bình quân đầu ngƣời/ tháng của Công ty

41

2.8

Bảng tình hình thực hiện chỉ tiêu năng suất lao động

44

của công ty qua các năm 2011 - 2015
2.9

Bảng kết quả kinh doanh của Công ty từ 2011-2015

49


vii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Số hiệu

Tên hình ảnh, đồ thị

Trang

2.1

Biểu đồ quy mô lao động

21

2.2

Biểu đồ Cơ cấu độ tuổi theo độ thổi

22

2.3

Biểu đồ giới tính

25

2.4

Biểu đồ tính chất công việc

25

2.6

Biểu đồ thu nhập – Năng suất

42

2.7

Biểu đồ Kết quả SXKD

46


viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Số hiệu

Tên hình ảnh, đồ thị

Trang

1.1

Sơ đồ nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng

9

1.2

Sơ đồ công tác đánh giá thực hiện công việc

13

2.5

Sơ đồ tổ chức của công ty

30

3.1

Sơ đồ xây dựng cơ chế tiền lƣơng

64


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Qua các thời kỳ Đại hội và cho đến nay Đảng ta vẫn luôn khẳng định cần
phải “Kết hợp xây dựng phát triển kinh tế - xã hội với tăng cƣờng sức mạnh
quốc phòng và an ninh trên cơ sở phát huy mọi tiềm năng đất nƣớc”. Và “kết
hợp chặt chẽ kinh tế với quốc phòng, an ninh; quốc phòng, an ninh với kinh tế
trong từng chiến lƣợc quy hoạch, kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội…”. Thực
hiện chủ trƣơng của Đảng, Bộ Quốc phòng (BQP) đã triển khai thành lập các
doanh nghiệp Quân đội và là một bộ phận doanh nghiệp nhà nƣớc trực thuộc
BQP. Đây là lực lƣợng nòng cốt của quân đội thực hiện nhiệm vụ sản xuất, xây
dựng kinh tế, góp phần phát triển kinh tế - xã hội của đất nƣớc; đồng thời, giữ
gìn, phát triển năng lực sản xuất phục vụ nhiệm vụ quân sự, quốc phòng.
Ngày nay, việc coi trọng xây dựng, phát triển nhân lực của các doanh
nghiệp quân đội có chất lƣợng cao là nhân tố nền tảng, quyết định sự phát triển
cả trƣớc mắt và lâu dài.

Cùng với sự phát triển nền kinh tế theo xu hƣớng toàn cầu hóa, sự cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp và yêu cầu nhiệm vụ bảo vệ tổ quốc trong tình hình
mới đặt ra đối với các doanh nghiệp quân đội đòi hỏi các doanh nghiệp phải
không ngừng đổi mới và khai thác, tận dụng một cách có hiệu quả mọi nguồn
lực sẵn có.
Thực tế cho thấy, những doanh nghiệp thành công đều có đội ngũ nhân
lực có trình độ và điều quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp này là việc họ có
phƣơng thức quản trị nhân lực hiệu quả, tạo niềm tin và sự gắn bó trung thành,
nỗ lực đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có
nguồn tài chính dồi dào, có máy móc kỹ thuật hiện đại đến đâu cũng trở lên vô
nghĩa nếu không biết quản trị nguồn nhân lực nội tại của mình. Chính các
phƣơng thức quản trị sẽ quyết định bầu không khí lao động trong tổ chức căng
thẳng hay vui vẻ thoải mái, tạo động lực lôi cuốn và động viên ngƣời lao động
hăng hái trên mặt trận sản xuất kinh doanh.


2
Trong doanh nghiệp, nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản và quan trọng để
phát triển, đây đƣợc coi là nguồn tài sản vô hình, giữ vị trí đặc biệt trong cơ cấu
của doanh nghiệp. Sự phát triển lực lƣợng nhân lực là chỉ tiêu quan trọng để
đánh giá trình độ của một doanh nghiệp. Nhƣ vậy, dƣới một góc độ nào đó, con
ngƣời chính là vấn đề mấu chốt, là nền tảng để tạo nên sự chuyển biến trong
công việc. Nếu khâu này không đƣợc làm tốt thì những khâu khác cũng sẽ bị
ảnh hƣởng, vì suy cho cùng bất cứ việc gì cũng do con ngƣời tạo ra.
Xuất phát từ thực tiễn nhƣ vậy, là một nhà quản lý kinh tế, đồng thời luôn
mong ƣớc cho ngành đóng tàu Việt Nam nói chung phát triển mạnh mẽ, vƣơn
tới những đỉnh cao công nghệ khoa học trên Thế giới. Tôi quyết đinh chọn đề tài
“Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH
MTV Đóng và Sửa chữa tàu Hải Long” làm chủ đề nghiên cứu cho luận văn
thạc sĩ của tôi.

2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Trên cơ sở phân tích thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty
TNHH Một thành viên Đóng và Sửa chữa tàu Hải Long từ năm 2011 đến 2015
từ đó đề xuất một số biện pháp cơ bản nh m hoàn thiện công tác quản lý nhân
lực của công ty trong giai đoạn 2016-2021.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Một thành
viên Đóng và Sửa chữa tàu Hải Long.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Giới hạn thời gian, không gian nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu công tác
quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Đóng và Sửa chữa tàu Hải
Longtừ năm 2011 đến năm 2015.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phƣơng pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử;
phƣơng pháp thống kê mô tả; phƣơng pháp thống kê so sánh; phƣơng pháp thay


3
thế liên hoàn, phƣơng pháp số chênh lệch; phƣơng pháp dự báo; phƣơng pháp
toán kinh tế và một số phƣơng pháp khác.
5. Ý nghĩa khoa học & ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Về mặt lý luận, luận văn góp phần khái quát và phát triển những nội dung
lý thuyết về nguồn nhân lực, quản lý nhân lực nói chung, cũng công tác quản lý
nhân lực của doanh nghiệp nói riêng.
Về mặt thực tiễn, luận văn nghiên cứu, tìm hiểu và tổng hợp các kinh
nghiệm thực tiễn quý báu ở cả trong và ngoài nƣớc liên quan tới công tác quản
lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Qua khảo sát và phân tích, luận văn chỉ ra
thực trạng những ƣu, khuyết điểm và những nguyên nhân then chốt trong công
tác quản lý nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam. Từ đó, đề ra những biện

pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực có tính khoa học và khả thi, góp phần
thực hiện thắng lợi các chiến lƣợc phát triển của Công ty TNHH Một thành viên
Đóng và Sửa chữa tàu Hải Long.
Luận văn đã xây dựng các chỉ tiêu đánh giá công tác quản lý nhân lực, là
tài liệu tham khảo có giá trị với đội ngũ lãnh đạo của Công ty TNHH Một thành
viên Đóng và Sửa chữa tàu Hải Long.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, kiến nghị, danh mục tài liệu tham khảo,
luận văn đƣợc kết cấu theo 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực.
Chƣơng 2: Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Một
thành viên Đóng và Sửa chữa tàu Hải Long giai đoạn 2011 - 2015.
Chƣơng 3: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại
Công ty TNHH Một thành viên Đóng và Sửa chữa tàu Hải Long giai đoạn 2016
- 2020.


4
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC
1.1. Lý luận chung về quản lý nhân lực
1.1.1. Khái niệm và vai trò, chức năng của quản lý nhân lực
1.1.1.1. Khái niệm
- Quản lý nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình
quản lý. Con ngƣời bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh
nghiệp. Do đó, việc lựa chọn, sắp xếp con ngƣời cho phù hợp với các vị trí trong
bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản lý.
- Quản lý nhân sự phải đƣợc xem xét theo quan điểm hệ thống. Việc xác
định nguồn nhân sự, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp đề bạt, đào tạo và phát triển,
đánh giá nhân viên v.v... cần đƣợc đặt trên cơ sở khoa học, trong mối quan hệ
tƣơng quan với nhiều vấn đề và chức năng khác của quản lý.

- Vậy quản lý nhân sự là toàn bộ các việc liên quan đến con ngƣời trong
doanh nghiệp; đó là việc tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng, đào tạo, phát
triển, đãi ngộ và xử lý các mối quan hệ về lao động nh m phát huy tối đa năng
lực của mỗi ngƣời bảo đảm hoàn thành tốt nhiệm vụ, đạt tới mục tiêu trƣớc mắt
cũng nhƣ lâu dài của doanh nghiệp.[12]
1.1.2. Vai trò của quản lý nhân sự
Quản lý nhân sự có vai trò quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của
một doanh nghiệp, nó là một hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp
nhƣng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp .
Quản lý nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào
cũng cần phải có bộ phận nhân sự, bất cứ cấp quản lý nào cũng có nhân viên
dƣới quyền vì thế đều phải có quản lý nhân sự. Phƣơng pháp quản lý nhân sự
tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp, nó cũng là một trong những
yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp. Nó góp phần vào việc
giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung
của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay
muộn là làm sao cho ngƣời lao động hƣởng thành quả do họ làm ra một cách tốt
nhất.


5
Trong doanh nghiệp quản lý nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản
lý, giúp nhà quản lý đạt đƣợc mục đích thông qua nỗ lực của ngƣời khác.
Vai trò chính của quản lý nhân sự là dùng kiến thức, phương pháp, nghệ
thuật của nhà quản lý tác động vào đối tượng lao động để tạo ra thành quả lao
động có hiệu quả tốt ưu cao nhất [7]
1.2. Nội dung công tác quản lý nhân lực
1.2.1. Hoạch định nhân lực
Quá trình hoạch định nhân lực cần đƣợc thực hiện trong mối liên hệ mật
thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc và chính sách kinh

doanh. Các bƣớc thông thƣờng của quá trình hoạch định: [3]
- Phân tích môi trƣờng, xác định mục tiêu và chiến lƣợc cho doanh
nghiệp;
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp;
- Dự báo khối lƣợng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định khối lƣợng công việc và tiến hành phân tích công việc
(đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) và nhu cầu nhân lực (đối với các mục
tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nhân lực (đối với các
mục tiêu kế hoạch ngắn hạn);
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề
ra các chính sách, kế hoạch chƣơng trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích
ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình quản trị nguồn nhân
lực của doanh nghiệp;
- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện quản trị nguồn nhân lực.
1.2.2. Phân tích công việc
* Khái niệm: Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có
hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong
một tổ chức. Phân tích công việc còn đƣợc hiểu là quá trình nghiên cứu nội dung
công việc nh m xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền
hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng ngƣời lao động cần thiết
phải có để thực hiện công việc.


6
* Phân tích công việc được thực hiện trong các công việc sau: Khi tổ
chức doanh nghiệp đƣợc thành lập và chƣơng trình phân tích công việc đƣợc
tiến hành lần đầu tiên. Khi doanh nghiệp cần có thêm một số công việc mới.
Khi các công việc phải thay đổi do việc đổi mới công nghệ, cải tiến quy trình kỹ
thuật, đổi mới về phƣơng pháp, thủ tục hoặc thay đổi, cải tổ hệ thống

* Phân tích công việc sẽ giúp doanh nghiệp: Bảo đảm thành công hơn
trong việc sắp xếp, điều động, thuyên chuyển và thăng thƣởng lao động. Hạn
chế những bất công b ng về mức lƣơng qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách
nhiệm của công việc.
* Tiến trình thực hiện phân tích công việc:
- Thu thập và phân tích dữ liệu: Thu thập các thông tin, dữ liệu cơ bản có
sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu cầu, chức
năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình
công nghệ và bản mô tả công việc cũ. Kiểm tra, xác minh độ tin cậy, tính chính
xác của thông tin. Phân tích thông tin và xây dựng bản mô tả công việc và tiêu
chuẩn công việc báo cáo kết quả.
- Xây dựng bản mô tả công việc: Nhận diện công việc; Tóm tắt công việc;
Các hoạt động và mối quan hệ trong thực hiện công việc; Điều kiện làm việc;
Thiết bị cho thực hiện công việc; Quyền hành của ngƣời thực hiện công việc;
Tiêu chuẩn trong đánh giá ngƣời thực hiện công việc.
- Xây dựng bản tiêu chuẩn công việc: Trình độ văn hóa, chuyên môn,
trình độ ngoại ngữ, kinh nghiệm làm việc, các kỹ năng có liên quan đến thực
hiện công việc (sử dụng, vận hành thiết bị, máy móc..). Tuổi đời, giới tính, sức
khỏe, điều kiện hoàn cảnh bản thân.
* Thiết kế công việc: là quá trình kết hợp các phần việc rời rạc lại với
nhau để hợp thành một công việc trọn vẹn nh m giao cho một cá nhân hay nhân
viên thực hiện. Các phƣơng pháp thiết kế công việc cá nhân gồm: chuyên môn
hóa công việc, luân chuyển công việc, mở rộng công việc, làm phong phú hóa
công việc, thiết kế công việc theo modul. [20]


7
1.2.3. Tuyển dụng nhân sự
* Khái niệm: Tuyển dụng đƣợc hiểu là tiến trình thu hút nhân lực từ các
nguồn khác nhau và lựa chọn đúng ngƣời có tiêu chuẩn phù hợp để sử dụng vào

đúng vị trí công việc mà doanh nghiệp có nhu cầu về nhân lực.
* Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp
thƣờng đƣợc tiến hành theo hình 1.1 gồm 10 bƣớc sau:
Bƣớc 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Muốn tìm đƣợc ứng viên xuất sắc, phù hợp với vị trí công việc các nhà
tuyển dụng cần phải chuẩn bị thật kỹ bƣớc đầu tin này. Công việc chuẩn bị này
là giai đoạn đầu tiên của quy trình tuyển dụng, vì vậy, các nhà tuyển dụng cần
phải chuẩn bị kỹ lƣỡng từ những việc nhỏ nhất nhƣ
Trong bƣớc chuẩn bị cần thiết phải:
+ Thành lập hội đồng tuyển dụng.
+ Nghiên cứu các văn bản, quy định của Nhà nƣớc, tổ chức, DN liên quan
đến tuyển dụng.
+ Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn.
Bƣớc 2: Thông báo tuyển dụng
Các tổ chức doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức
sau:
+ Quảng cáo trên báo, đài, tivi, internet.
+ Thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm.
+ Trên trang web tuyển dụng của công ty, dán thông báo trƣớc cổng công
ty…
Thông báo tuyển dụng nên ngắn gọn, rõ ràng và đầy đủ những thông tin cơ bản
cho ứng viên nhƣ yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc
điểm cá nhân…
Bƣớc 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Khi một vị trí công việc đƣợc thông báo, đăng tải chắc chắn nhà tuyển
dụng sẽ nhận đƣợc nhiều hồ sơ ứng tuyển gửi về. Tuy nhiên, không phải hồ sơ
nào cũng phù hợp với yêu cầu công việc, chƣa kể sẽ có nhiều ứng viên cứ nhắm
mắt gửi đại dù vị trí công việc không hề phù hợp với mình. Chính vì lý do này
nên nhà tuyển dụng phải chọn lọc hồ sơ. Việc chọn lọc hồ sơ cũng giống nhƣ

8
phỏng vấn sơ tuyển, nhà tuyển dụng sẽ lựa chọn những hồ sơ phù hợp nhất cho
vị trí công việc sau đó lên kế hoạch phỏng vấn. Việc làm này sẽ giúp nhà tuyển
dụng tiết kiệm đƣợc rất nhiều thời gian vàng ngọc của mình trong quá trình
tuyển dụng.
Hồ sơ xin việc gồm những giấy tờ sau đây theo mẫu thống nhất của nhà
nƣớc: Đơn xin việc, sơ yếu lý lịch có chứng thực, giấy chứng nhận sức khỏe,
CMND, bản sao hộ khẩu, văn b ng chuyên môn, nghiệp vụ….
Nghiên cứu hồ sơ nh m ghi lại các thông tin chủ yếu của ứng viên, bao
gồm: Học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác, khả năng tri thức, sức khỏe,
mức độ lành nghề, tính tình, đạo đức, nguyện vọng…..
Bƣớc 4: Phỏng vấn sơ bộ.
Sau khi đã nhận và lựa chọn hồ sơ ứng viên, bƣớc tiếp theo của nhà tuyển
dụng là hẹn lịch phỏng vấn đối với những hồ sơ đƣợc lựa chọn.. Phỏng vấn sơ
bộ thƣờng chỉ kéo dài 5-10 phút, đƣợc sử dụng nh m loại bỏ ngay những ứng
viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi
nghiên cứu hồ sơ chƣa phát hiện ra.
Bƣớc 5: Kiểm tra, trắc nghiệm
Phần này để đánh giá năng lực thực tế của ứng viên về chuyên môn, thông
thƣờng sẽ là kiểm tra IQ, logic, test trình độ ngoại ngữ và kiểm tra chuyên môn
của ứng viên. Vòng kiểm tra này sẽ giúp nhà tuyển dụng tiếp tục loại bỏ đƣợc
những ứng viên không đủ tiêu chuẩn đi tiếp vào vòng tiếp theo.
Bƣớc 6: Phỏng vấn lần 2
Vòng phỏng vấn này nh m đánh giá ứng viên ở nhiều khía cạnh, phƣơng
diện trình độ và khả năng tiếp nhận công việc. Bên cạnh đó nhà tuyển dụng cũng
câng chuẩn bị những câu hỏi để khai thác thêm các thông tin về tính cách cá và
phẩm chất cá nhân có phù hợp với doanh nghiệp hay không. Trong vòng phỏng
vấn này, đối với những ứng viên đƣợc chọn thử việc nhà tuyển dụng cũng cần
đề cập đến vấn đề lƣơng thƣởng, chế độ của công ty để ứng viên đƣợc biết và

quyết định có làm việc cùng công ty hay không.
Bƣớc 7: Xác minh, điều tra


9
Là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chƣa rõ đối với những ứng viên
có triển vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo
hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên.
Bƣớc 8: Khám sức khỏe
Dù có đáp ứng đầy đủ về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tƣ cách
tốt, nhƣng nếu sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng.
Bƣớc 9: Ra quyết định tuyển dụng
Đây là bƣớc quan trọng nhất quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên.
Để nâng cao mức độ chính xác nhà tuyển dụng cần xem xét một cách hệ thống
đầy đủ các thông tin về ứng viên.
Bƣớc 10: Bố trí công việc
Khi có quyết định tuyển dụng, nhân viên phòng hành chánh – nhân sự sẽ
tiến hành ký hợp đồng lao động với nhân viên mới và họ sẽ hòa nhập vào môi
trƣờng làm việc mới với công việc chính thức của họ dƣới sự hƣớng dẫn của
trƣởng bộ pận phụ trách quản lý họ.
Lƣu ý, trong thực tế, các bƣớc và nội dung trình tự của quá trình tuyển
dụng có thể thay đổi linh hoạt tùy thuộc vào yêu cầu công việc, đặc điểm của
doanh nghiệp, trình độ của hội đồng tuyển chọn… [8]
* Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng:

Hình 1.1. Sơ đồ nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng

1.2.4. Hoà nhập cộng đ ng người lao động
Đây là quá trình đƣợc thực hiện để giúp đỡ những nhân viên mới vào làm
cho DN chƣa quen với công việc và môi trƣờng làm việc. Nh m tạo cho họ cảm

giác gần gũi, thân thiện với mọi ngƣời cũng nhƣ không gian làm việc của DN.


10
Làm hòa nhập ngƣời lao động cần xem xét ở hai khía cạnh: Thứ nhất là làm
hòa nhập với môi trƣờng làm việc, văn hóa công ty; Thứ hai là làm ngƣời lao
động mới hòa nhập với công việc. [14]
Để hòa nhập ngƣời lao động với văn hóa công ty, yếu tố quan trọng là tạo
cho họ sự am hiểu, gắn kết với công ty cũng nhƣ thích nghi với phong cách của
lãnh đạo trong công ty. Làm cho ngƣời lao động có cảm giác công ty của mình
giống nhƣ một gia đình lớn, từ đó tạo ra sự đoàn kết, gắn bó tƣơng trợ lẫn nhau
trong công việc cũng nhƣ trong cuộc sống. Làm hòa nhập ngƣời lao động với
công việc chính là hƣớng dẫn, đào tạo để ngƣời lao động thành thạo với công
việc mình đảm nhận, để họ tự tin, thoải mái trong công việc và làm ra những sản
phẩm đảm bảo chất lƣợng.
Quá trình hoà nhập của ngƣời lao động đƣợc chia làm 3 giai đoạn:
Giai đoạn dự kiến: mỗi nhân viên mới tuyển vào làm đều bỡ ngỡ và có
cách nhìn nhận khác nhau về công ty mà họ đƣợc tuyển dụng từ nhiều nguồn
khác nhau nhƣ: thông tin đại chúng, qua giới thiệu hay từ một nguồn nào đó.
Cách nhìn nhận về tổ chức có thể lệch lạc, có thể nhìn nhận mang tính chủ quan,
phiến diện dẫn đến nảy sinh những kỳ vọng không thực tế. Do đó, giai đoạn này
tổ chức cần cung cấp những thông tin sát thực khách quan về công việc, về triển
vọng của tổ chức và môi trƣờng làm việc cho những ngƣời mới đến.
Giai đoạn làm quen: những nhân viên mới bắt đầu làm việc và giải quyết
công việc thực tế dƣới sự giám sát chặt chẽ của tổ chức.Tiến hành xây dựng các
mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp quản lý. Giai đoạn này là thời điểm đội ngũ
nhân viên mới nắm đƣợc các thông tin về hoạt động của tổ chức cũng nhƣ các số
liệu cần thiết để trang bị kiến thức cho mình.
Giai đoạn ổn định: nhân viên mới bắt đầu cảm nhận rõ ràng hơn bản thân
đã và đang là một phần của tổ chức và cảm nhận thoải mái trong công việc với

vai trò vị trí đƣợc sắp xếp. Các mối quan hệ cũng đƣợc hình thành khăng khít,
mọi ngƣời chia sẻ với nhau băn khoăn, vƣớng mắc trong công việc và một phần
cuộc sống. Giữa nhân viên mới với nhân viên cũ dƣờng nhƣ không còn khoảng
cách.


11
Để thực hiện thành công việc hoà nhập con ngƣời vào môi trƣờng mới cần
vạch ra các chƣơng trình cụ thể để thực hiện các mục tiêu định sẵn, từng bƣớc
ổn định tâm lý đội ngũ nhân viên.
1.2.5. Đào tạo và phát triển
1.2.5.1. Đào tạo nhân sự
Quá trình đào tạo đƣợc áp dụng cho những ngƣời thực hiện một công việc
mới hoặc những ngƣời đang thực hiện một công việc nào đó nhƣng chƣa đạt yêu
cầu. Vì vậy công tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát
triển của một doanh nghiệp. Đào tạo về tƣ duy, kiến thức, trình độ, nhận thức
của con ngƣời.
* Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:
- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Nhân viên đƣợc phân công làm
việc chung với một ngƣời có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo. Phƣơng
pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo đƣợc số lƣợng đông, chi phí thấp, tính
thực tiễn cao, nhƣng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân
viên không phát huy đƣợc tính sáng tạo trong công việc.
- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: Những ngƣời có trách nhiệm đào tạo
liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bƣớc phải tiến hành, những điểm then
chốt, những cách thực hiện công việc. Sau đó kiểm tra kết quả công việc của học
viên, uốn nắn hƣớng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng.
- Đào tạo theo phương pháp giảng bài: Các giảng viên có thể tổ chức các
lớp học, hƣớng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng
bài một cách gián tiếp. Ngoài ra có doanh nghiệp có thể cử đi học hoặc gửi đào

tạo theo phƣơng pháp học tập trung, học ngắn hạn….
* Đào tạo nâng cao năng lực quản trị
- Phương pháp luân phiên: Thƣờng xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của
ngƣời đào tạo là cho đối tƣợng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau,
làm cho ngƣời lao động hiểu đƣợc về công việc của doanh nghiệp một cách tổng
thể nhất.
- Phương pháp kèm cặp: Ngƣời đƣợc đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với
ngƣời mà họ sẽ thay thế trong tƣơng lai. Ngƣời này có trách nhiệm hƣớng dẫn,


12
kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho ngƣời
đƣợc đào tạo.
- Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: Áp dụng cho các quản trị viên cấp
trung gian b ng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tƣơng đƣơng sau đó giao quyền
cho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dƣới sự
giám sát của tổ chức và giám đốc.
- Một số phương pháp khác như: Nghiên cứu tình huống, trò chơi quản trị,
hội thảo, nhập vai….
1.2.5.2. Phát triển nhân sự
Phát triển nhân sự là việc làm thƣờng xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất
phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ
nguồn nhân lực. Ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho ngƣời lao động tìm ra
đƣợc hƣớng đi cho mình, tạo cho họ môi trƣờng thuận lợi để họ làm việc tốt
hơn.
- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản lý đạt chuẩn.
- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản lý viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp.
Hoặc cho nhân viên nghỉ việc do không đáp ứng với công việc để lựa chọn và
tuyển dụng lao động phù hợp với công việc hơn đó cũng là sự phát triển trong
công tác “ngƣời cần việc và việc cần ngƣời” của tổ chức quản lý nhân sự.

- Phát triển nhân sự cũng là việc đào tạo chuyên môn cho đội ngũ lao động
tuyển dụng mới. [15]
1.2.6. Đánh giá hoàn thành công việc
Trong quản trị nguồn nhân lực, việc xây dựng một hệ thống đánh giá thực
hiện công việc một cách chính xác, hiệu quả là không dễ dàng bởi nhiều nguyên
nhân. Trƣớc hết, do mỗi cá nhân có xu hƣớng chung không muốn ngƣời khác
đánh giá mình, trừ trƣờng hợp cá nhân đó luôn hoàn thành xuất sắc công việc,
nhiệm vụ. Ngoài ra, mỗi cá nhân cũng không muốn phải tự đánh giá mình và
trong thực tế không phải ai cũng làm đƣợc điều này một cách thật khách quan.
* Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc
Trên thực tế các doanh nghiệp thƣờng quan tâm thực hiện các công việc
sau: Thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nh m đạt đƣợc mục tiêu


13
của doanh nghiệp. Tuyển dụng lao động có trình độ, kỹ năng phù hợp với công
việc và thực hiện công việc một cách hiệu suất và hiệu quả.
* Tiến trình đánh giá công việc: Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá, Thiết kế hệ
thống đánh giá
* Phương pháp đánh giá thực hiện công việc: Phƣơng pháp bảng điểm,
phƣơng pháp xếp hạng luân phiên, phƣơng pháp so sánh cặp, phƣơng pháp phê
bình lƣu giữ, phƣơng pháp quan sát hành vi, phƣơng pháp đánh giá quản trị theo
mục tiêu, phƣơng pháp định lƣợng.
Nội dung của công tác đánh giá thực hiện công việc nhƣ sau:
Thực hiện công
việc

Đánh giá thực
hiện công việc

Thông tin

Đo lƣờng thực
hiện công việc
Tiêu chuẩn thực
hiện công việc
Quyết định

Hồ sơ nhân
viên

Hình 1.2. Sơ đồ công tác đánh giá thực hiện công việc

1.2.7. Đãi ngộ đối với người lao động
Công tác đãi ngộ nhân sự nh m kích thích ngƣời lao động nâng cao năng
suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp.
- Đãi ngộ vật chất:
Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc
nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc đƣợc
giao.
+ Tiền lương: Tiền lƣơng là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong
những chính sách có liên quan tới con ngƣời tại doanh nghiệp cũng nhƣ trong xã
hội. Về phía những ngƣời nhận lƣơng tiền lƣơng thể hiện tài năng và địa vị của


14
họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập
thể của họ.
+ Tiền thưởng: Là những khoản tiền bổ sung nh m quán triệt nguyên tắc

phân phối theo lao động. Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật
chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh
thần cho nhân viên. Tiền thƣởng khẳng định tính vƣợt bậc về thành tích của
nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt
thành tích cao.
- Đãi ngộ tinh thần
Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nh m thoả mãn tối đa nhu cầu đa
dạng của ngƣời lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng
cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp đƣợc áp dụng để thoả mãn nhu
cầu ngày càng cao của ngƣời lao động. Nhà quản lý dùng các biện pháp khuyến
khích tinh thần nhƣ: Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả
năng và nguyện vọng của mỗi ngƣời, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ. Tỏ
thái độ quan tâm chân thành, giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dƣới,
tạo điều kiện giải trí…
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng tới quản lý nhân lực
Có nhiều yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị nhân lực và hiện nay các yếu tố
này đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng. Có thể chia thành hai nhóm yếu tố có
thể ảnh hƣởng:
Nhóm yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài nhƣ: chính sách pháp luật, kinh
tế, khoa học công nghệ, thị trƣờng lao động.v.v…
Nhóm yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong nhƣ: đội ngũ lãnh đạo, nhu cầu
ngƣời lao động, cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, mục tiêu và chiến lƣợc của doanh
nghiệp, văn hóa doanh nghiệp.v.v…[6]
1.3.1. Nhân tố bên ngoài
Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hƣởng
lớn đến quản lý nhân sự. Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết
điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực


15

lƣợng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở
rộng kinh doanh. Hoặc nếu chuyển hƣớng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần
đào tạo lại công nhân. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay
nghề, mặt khác để giảm chi phí lao động thì doanh nghiệp phải cân nhắc việc
giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.
Dân số, lực lƣợng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lƣợng lao
động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngƣợc lại sẽ làm lão hóa
đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực.
Luật pháp cũng ảnh hƣởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh
nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ ngƣời lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối
quan hệ về lao động.
Văn hoá – xã hội: Đặc thù văn hóa – xã hội của mỗi nƣớc, mỗi vùng cũng
ảnh hƣởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về
giới tính, đẳng cấp…
Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý
nhân sự; đòi hỏi tăng cƣờng việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực
lƣợng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.
Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hƣởng đến quản lý
nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội
(quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động).
Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân
viên sao cho vừa lòng khách hàng là ƣu tiên nhất. Không có khách hàng tức là
không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lƣơng và phúc lợi. Phải bố trí nhân
viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
Đối thủ cạnh tranh: cũng là những nhân tố ảnh hƣởng đến quản lý nhân
sự. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút,
duy trì và phát triển lực lƣợng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ.
[6]
1.3.2. Nhân tố bên trong
Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hƣởng đến các hoạt động quản lý bao

gồm quản lý nhân sự. Đây là một yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong của doanh


16
nghiệp, ảnh hƣởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận
quản trị nhân sự..
Chiến lƣợc phát triển kinh doanh định hƣớng cho chiến lƣợc phát triển
nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài
năng của họ.
Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị,
niềm tin, các chuẩn mực đƣợc chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ
chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dƣỡng, khuyến khích sự thích
ứng năng động, sáng tạo.
Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hƣởng đến các quyết định quản lý, kể cả
quyết định về nhân sự (nhƣ: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất
và tinh thần của ngƣời lao động). [6]
1.4. Tiêu chí đánh giá
1.4.1. Kết quả quản lý nhân lực
Số lƣợng và chất lƣợng lao động là yếu tố cơ bản trong sản xuất, góp
phần quan trọng trong năng lực sản xuất của DN. Hiệu quả sử dụng lao động
biểu hiện ở năng suất lao động, mức sinh lời của lao động và hiệu suất tiền
lƣơng.
Kết quả quản lý nhân lực đƣợc đánh giá định lƣợng theo 3 chỉ tiêu:
Một là, Lợi ích kinh tế sử dụng nguồn nhân lực.
Chỉ tiêu này đƣợc phản ánh ở các tỷ số sau:
-Doanh số/nhân viên. Tỷ số này xác định mức độ đóng góp trung bình
của một nhân viên cho doanh số của DN.
Tỷ số này cao chỉ ra năng suất lao động cao thuận lợi cho DN trong quá
trình tạo ra của cải vật chất. Tỷ số này thấp nghĩa là quá trình làm việc không
thuận lợi nhƣ: chi phí nguyên vật liệu và dịch vụ mua vào cao hoặc tăng lãng

phí thời gian, sử dụng nhân lực chƣa hiệu quả.
- Lợi nhuận/nhân viên. Tỷ số này xác định lợi nhuận trung bình của một
nhân viên mang lại cho DN.
Chỉ số mức sinh lời bình quân của một lao động cho biết mỗi lao động
đƣợc sử dụng trong DN tao ra đƣợc bao nhiêu lợi nhuận trong một thời kỳ nhất