Phân tích thực trạng viêc xây dựng và thực hiện các chương trình khuyến khích tài chính tại 1 tổ chức. Đánh giá, nhận xét và đưa ra hướng hoàn thiện

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

Bài tập lớn môn học
Quản trị tiền công tiền lương

Đề bài:
“Phân tích thực trạng viêc xây dựng và thực hiện các
chương trình khuyến khích tài chính tại 1 tổ chức. Đánh giá,
nhận xét và đưa ra hướng hoàn thiện.”

Giảng viên giảng dạy

: TS. Vũ Thị Uyên

Nhóm thực hiện

: Nhóm 5

1


1. Cơ sở lý thuyết
1.1. Khái niệm

- Khuyến khích tài chính là khoản thù lao phụ thêm ngoài tiền công/ tiền
lương để trả cho người lao động thực hiện tốt công việc.
 Ít hơn thù lao cơ bản (≤ 20 %).
 Người hoàn thành tốt hơn mức hoàn thành công việc, được nhận
khuyến khích.
1.2. Mục đích

- Tác động đến hành vi làm việc, đạo đức, thái độ, thúc đẩy hoàn thiện sự
THCV, thúc đẩy tăng NSLĐ.
1.3. Thách thức

- Phát sinh quan niệm tiêu cực: Người lao động chỉ làm những gì mà thấy
được mqh giữa kết quả làm việc với tài chính chi trả cho công việc đó…
- Phát sinh mâu thuẫn nội bộ (giữa người được nhận và người không được
nhận khuyến khích tài chính, do người lao động cảm thấy không được
đánh giá công bằng) => ảnh hưởng đến sự hợp tác, chất lượng sản phẩm.
- Nhiều yếu tố là tăng NSLĐ nhưng nằm ngoài tầm kiểm soát của người lao
động
- Khó khăn trong xác định đúng sự THCV.
+ Hệ thống không công bằng, khách quan.
+ Người thực hiện hệ thống gặp nhiều lỗi.
- Khó khăn trong xây dựng công thức phân phối phù hợp.
- Tăng hiệu ứng stress (căng thẳng thần kinh): vì mục tiêu tăng năng suất để
nhận khuyến khích.
 Người lao động tăng cường độ làm việc để tăng NSLĐ => NSLĐ tăng
trong ngắn hạn, mệt mỏi về mặt dài hạn => NSLĐ giảm trong dài hạn
=> phá vỡ mục tiêu ban đầu của khuyến khích tài chính nếu chính sách
KKTC không hợp lý.
1.4. Điều kiện

2


- Lựa chọn các KKTC hợp lý (dựa vào mục tiêu SXKD, triết lý trả công,
văn hóa của tổ chức), đa dạng (chọn một số hình thức phù hợp).
- Xác định đúng, hợp lý các tỷ lệ chi trả, thời điểm, mức chi trả.

+ Nguồn lấy từ đâu.
+ Áp dụng cho hình thức chi trả.
+ Mức THCV gắn với mức khuyến khích => Tỷ lệ khuyến khích (<
10%).
+ Điều kiện chi trả: không vi phạm kỷ luật, làm việc hiệu quả.
+ Thời điểm chi trả.
- Xác định đúng đối tượng khuyến khích (dựa vào Đánh giá THCV một
cách khách quan, công bằng).
- Sử dụng thù lao cho THCV là một bộ phận thống nhất của hệ thống
QLNNL.
- Xây dựng sự tin tưởng của nhân viên với hệ thống (công bằng, minh
bạch), đảm bảo lòng tin về sự THCV khác nhau thì thù lao khác nhau.
- Thu hút người lao động tham gia xây dựng và thực hiện chương trình
KKTC (tham gia xây dựng, đóng góp ý kiến và phản hồi thông tin về các
chương trình KKTC).
- Kết hợp với khuyến khích phi tài chính => Thỏa mãn nhu cầu vật chất,
tinh thần, giảm căng thẳng và đòi hỏi thái quá.
1.5. Các loại khuyến khích tài chính

Cấp vi mô (bộ phận)
Cá nhân người lđ
(HĐLĐ > 1 năm)

Tổ / Nhóm

Tăng lương tương
xứng với THCV
Thưởng

Thưởng

Phần thưởng

Trả công theo
sản phẩm/ giờ
tiêu chuẩn

Cấp vĩ mô (cấp cao, toàn doanh
nghiêp)
Bộ phận KD/
Toàn tổ chức
nhà máy (tác
nghiệp)
Phân chia năng
Phân chia lợi
suất
nhuận
Thưởng
Chương trình cổ
phần
Phần thưởng

Phần thưởng

Trả công theo sản
phẩm/ giờ tiêu
3


chuẩn

4


2. Thực trạng viêc xây dựng và thực hiện các chương trình khuyến khích tài chính cho NLĐ tại
Agribank
2.1. Chương trình khuyến khích tài chính cá nhân

Khuyến khích tài chính bao gồm các hình thức như lương, thưởng và các đãi
ngộ khác như có xe đưa đón, phụ cấp điện thoại hàng tháng,…Các đãi ngộ này
cần minh bạch, công bằng, có tính cạnh tranh và hợp lý. Hợp lý ở đây được hiểu
là hợp lý theo doanh số phòng, doanh số công ty, theo chức vụ, quyền hạn trách
nhiệm…
2.1.1. Tăng lương theo sự THCV

Những năm gần đây, các ngân hàng nói chung và Agribank cũng bắt đầu
quan tâm tới việc xây dựng một hệ thống đánh giá nhân sự một cách bài bản dựa
trên các chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key performance indicators). Với
mỗi vị trí sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Nhà
quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của vị trí đó. Ngân hàng sẽ
căn cứ vào KPI để có chế độ lương thưởng cho từng cá nhân, đặc biệt đây cũng
là căn cứ để chia thưởng cuối năm cũng như các quyết định tăng lương hay bổ
nhiệm khác.
Bên cạnh đó, Agribank cũng áp dụng chỉ tiêu đánh giá nhân sự cho việc tính
thưởng. Ngân hàng thường áp chỉ tiêu xuống cho từng bộ phận từng chi nhánh,
nhân viên làm việc hiệu quả sẽ nhận được kết quả đánh giá đúng với năng lực
mình bỏ ra và sẽ được thưởng xứng đáng.
2.1.2. Tiền thưởng

Agribank thể thiết kế một cơ chế đãi ngộ hợp lý để giữ chân nhân viên, đặc

biệt là những nhân viên giỏi dựa vào cơ chế thưởng tiền, chế độ nghỉ dưỡng và
cơ hội thăng tiến. Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân
viên. Mỗi phần thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen

5


thưởng theo hiệu quả công việc. Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp
với cố gắng của nhân viên
Tiền thưởng nhằm thể hiện sự ghi nhận những thành tích đóng góp của NLĐ
trong tổ chức và tôn vinh họ. Nguồn hình thành quỹ tiền thưởng chủ yếu tích lũy
từ quỹ lương hằng năm, khoảng 3% để thành lập quỹ thưởng cho cán bộ công
nhân viên
Điều kiện xét thưởng:
• NLĐ không chịu bất kì hình thức kỉ luật, cảnh cáo nào trong năm xét
thưởng
• Hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao
• NLĐ có thời gian làm việc trên một năm tại tổ chức
Hình thức khen thưởng: hằng quý và cuối năm có thưởng bằng vật chất
2.1.3.

Phần thưởng

Giống như tiền thưởng, phần thưởng là một phần thù lao được chi trả dưới
dạng vật chất cho người lao độnh có thành tích tốt như kì nghỉ, vé du lịch…
2.1.4. Các chế độ trả công khuyến khích

Bao gồm:
-

Trả công theo thời gian có thưởng
Trả công theo giờ tiêu chuẩn

2.2. Chương trình khuyến khích tổ/nhóm

-

-

Điều kiện xét khen thưởng đối với tổ/nhóm:
o Hoàn thành tốt kế hoạch và nhiệm vụ được giao
o Có phong trào thi đua thường xuyên, thiết thực, hiệu quả
o Nội bộ đoàn kết, chấp hành tốt nội quy, quy định của Agribank.
Agribank sẽ căn cứ vào KPI để có trả thưởng cho từng tổ/nhóm từ đó
sẽ trả cho từng cá nhân.

2.3. Chương trình khuyến khích đối với nhà máy/bộ phận

6


Hằng năm ngân hàng tổng kết hoạt động kinh doanh và nếu chi nhánh mà đạt
hoặc vượt chỉ tiêu kinh doanh thì chi thành lương kinh doanh cho nhân viên
Vượt chỉ tiêu kinh doanh không hình thành quỹ mà chuyển thành quỹ mà
chia toàn bộ cho nhân viên theo:
-

Hệ số lương kinh doanh

-

Tỷ lệ hoàn thành công việc

Quỹ thi đua khen thưởng được trung ướng chuyển về khi thành tích trong
năm đạt
VD: vượt 3 tháng lương kinh doanh thì chi 3 tháng
VD: Agribank chi nhánh Đồng Nai có khả năng được thưởng 6 tháng lương
Năm nay mang về lợi nhuận gần 500 tỉ đồng, Agribank tỉnh Đồng Nai là một
trong 5 chi nhánh dẫn đầu cả nước về lợi nhuận. Theo tiết lộ của một cán bộ
ngân hàng này, năm 2016 mỗi cán bộ được thưởng khoảng 6 tháng lương, riêng
năm nay chưa có kết toán cụ thể nên chưa biết mức thưởng ra sao. Tuy nhiên,
nhiều khả năng mức thưởng tương đương năm trước vì năm nay kế hoạch và kết
quả kinh doanh đều có tăng trưởng.
2.4. Chương trình khuyến khích đối với phạm vi toàn công ty

Ngân hàng Agribank thuộc loại doanh nghiệp nhà nước ,100% là vốn nhà
nước nên không có cổ phần hóa và phân chia lợi nhuận
2.4.1.

7


3. Đánh giá, hoàn thiện
3.1. Ưu điểm

- Hình thức thưởng của tổ chức đó có tác dụng khuyến khích CBCNV nỗ
lực làm việc để nâng cao khản năng thắng thầu, khả năng cạnh tranh,
khuyến khích các đội sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm , tạo uy tín
cho tổ chức phát triển các mối quan hệ và giữ vững mở rộng vị thế của
mình trên thị trường, nâng cao trách nhiệm cho người lao động, tác động

nhanh và trực tiếp tới người lao động
- Tổ chức đó quan tâm đến các loại phúc lợi và dịch vụ cho người lao động.
Các loại phụ cấp trợ cấp tổ chức áp dụng theo luật định. Tổ chức còn quan
tâm đến các chính sách khác đối với người lao động như đào tạo phát
triển, các công tác về đời sống cho người lao động trong tổ chức
3.2. Nhược điểm

- Hình thức khen thưởng còn chưa đa dạng phong phú
- Cách chia thưởng còn mang tính chất bình quân, chưa phân biệt rõ những
CBCNV có trình độ tay nghề cao với trình độ tay nghề thấp, giữa những
người có đóng góp ít hay nhiều vì tiền thưỏng ở đây được chia đều
3.3. Hoàn thiện

- Xây dựng bầu không khí làm việc trong tổ chức, nhân viên hăng hái tích
cực hợp tác lao động , thu hút người lao động tham gia vào công tác
thi đua khen thưởng của tổ chức
- Giáo dục chính trị và tư tưởng cho người lao động để họ nhận thức được
vai trò của mình trong tổ chức, phát huy tính chủ động sáng tạo của họ
bằng cách gắn trách nhiệm với công việc giao nhiệm vụ trách nhiệm rõ
ràng cho từng bộ phận
- Xây dựng các mục tiêu và chính sách dài hạn, ngắn hạn, rõ ràng cụ
thể. Để thực hiện được tốt việc đó thì các nhà hoạc định chiến lược phải
xây dựng kế hoạch cho từng bộ phận, ở từng thời điểm cụ thể…Việc thực
hiện tốt công tác kế hoạch hoá ảnh hưởng rất lớn đến khuyến khích người
8


lao động , nếu kế hoạch hoá đề ra quá cao thì người lao động dễ sinh nản
lòng, còn quá thấp thì dễ dàng đạt kế hoạch không cần phấn đấu nhiều
- Có thể áp dụng một số loại thưởng sau:

o Thưởng sáng kiến: áp dụng khi người lao động có sáng kiến, cải
tiến kỹ thuật, tìm ra các phương pháp làm việc và quản lý mới... có
tác dụng làm tăng năng suất lao động hoặc có các sáng kiến trong
công tác quản lý.
o Thưởng tìm được nơi cung ứng tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới: áp
dụng khi nhân viên tìm được thêm các địa chỉ tiêu thụ, giới thiệu
khách hàng...hoặc có các hoạt động khác làm tăng lợi nhuận cho
công ty
o Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp: áp dụng khi
người lao động có thời gian phục vụ cho doanh nghiệp vượt quá
một thời hạn thời gian nhất định, hoặc khi người lao động có những
hoạt động rõ ràng làm tăng uy tín của doanh nghiệp

9