Báo cáo thực tập Quản trị kinh doanh Công ty TNHH thương mại và công nghệ hà minh

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU...................................................................................................................... iv
I. KHÁI QUÁT VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP.......1
1. Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp........................................................................1
1.1. Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp..............................................1
1.2. Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp..................................................................1
1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức...............................................................................................2
1.4. Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp..............................................................2
2. Tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp..........................................................3
2.1. Số lượng, chất lượng lao động của doanh nghiệp....................................................3
2.2. Cơ cấu lao động của doanh nghiệp..........................................................................4
3. Quy mô vốn kinh doanh của doanh nghiệp...............................................................4
3.1. Tổng mức và cơ cấu vốn kinh doanh của doanh nghiệp..........................................4
3.2. Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của doanh nghiệp...............................5
4. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (trong 3 năm gần nhất).................6
II.PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ KHÁI QUÁT NHỮNG VẤN ĐỀ TỒN TẠI
CHÍNH CẦN GIẢI QUYẾT TRONG CÁC LĨNH VỰC QUẢN TRỊ CHỦ YẾU
TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ CÔNG NGHỆ HÀ MINH.................7
1. Tình hình thực hiện các chức năng quản trị và hoạt động quản trị chung của doanh
nghiệp............................................................................................................................ 7
1.1. Chức năng hoạch định.............................................................................................7
1.2. Chức năng tổ chức...................................................................................................7
1.3. Chức năng lãnh đạo.................................................................................................7
1.4. Chức năng kiểm soát...............................................................................................8
1.5. Vấn đề thu thập thông tin và ra quyết định quản trị.................................................8
2. Công tác quản trị chiến lược của doanh nghiệp.........................................................8
2.1. Công tác phân tích tình thế môi trường chiến lược..................................................8
2.2. Công tác nhận diện và phát triển lợi thế cạnh tranh.................................................9
2.3. Công tác hoạch định và triển khai chiến lược..........................................................9
2.4. Đánh giá khái quát năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp......................................9
3. Công tác quản trị tác nghiệp của doanh nghiệp.......................................................10

3.1. Quản trị bán...........................................................................................................10
3.2. Quản trị mua..........................................................................................................10
3.3. Quản trị dự trữ.......................................................................................................11
3.4. Quản trị cung ứng dịch vụ thương mại..................................................................12
4. Công tác quản trị dự án, quản trị rủi ro của doanh nghiệp.......................................12
4.1. Quản trị dự án........................................................................................................12
4.2. Quản trị rủi ro........................................................................................................12
III. ĐỀ XUẤT HƯỚNG ĐỀ TÀI KHÓA LUẬN.....................................................14
KẾT LUẬN.................................................................................................................15


DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
Hình 1.3.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Thương mại và Công nghệ Hà Minh..........2
Bảng 2.1.1. Số lượng, chất lượng lao động trong Công ty TNHH Thương mại và Công
nghệ Hà Minh................................................................................................................3
Bảng 2.2.1. Cơ cấu lao động của Công ty Haminh Techno............................................4
Bảng 3.1.1. Tổng mức và cơ cấu vốn kinh doanh của Công ty Haminh Techno............4
Bảng 3.2.1. Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của Công ty Haminh Techno 5
Bảng 4.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Haminh Techno.........................6


4

MỞ ĐẦU
Việt Nam trong thời kỳ hội nhập đứng trước rất nhiều cơ hội thách thức và khó
khăn. Hòa chung với xu hướng hội nhập của dân tộc, các doanh nghiệp Việt Nam cũng
đứng trước rất nhiều khó khăn thách thức từ sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của các
doanh nghiệp cùng ngành, khác ngành trong nước và nhất là ngoài nước. Để đứng

vững trước các khó khăn và có thể tận dụng được các thuận lợi từ xu hướng mở của
các doanh nghiệp nói chung phải có một bộ máy quản trị vững mạnh. Việc hội nhập
kinh tế của nước ta với kinh tế thế giới có thể được coi vừa là cơ hội vừa là thách thức
của các doanh nghiệp trong việc giữ chân người lao động và thu hút nhân tài.
Sau khoảng thời gian học tập và nghiên cứu các môn chuyên ngành, sinh viên
năm cuối sẽ có một khoảng tời gian đi tìm hiểu thực tập tại cơ sở. Khoảng thời gian
này tạo cơ hội để sinh viên củng cố và hệ thống lại những kiến thức mình được học
trên ghế nhà trường, bổ sung những kiến thức còn thiếu, so sánh đối chiếu giữa lý
thuyết được học với thực tế tại cơ sở. Từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm cho bản
thân phục vụ cho công việc và cuộc sống sau khi rời ghế nhà trường.
Được sự nhất trí của nhà trường và sự cho phép của công ty cổ phần dụng cụ cơ
khí xuất khẩu, em đã được thực tập tại công ty TNHH Thương mại và Công nghệ Hà
Minh. Sau thời gian thực tập tại công ty em đã thu được nhiều kết quả và sẽ giúp cho
em sau khi ra trường.
Báo cáo của em gồm 3 phần:
Phần 1: Khái quát về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Phần 2: Phân tích và đánh giá khái quát những vấn đề tồn tại chính cần giải
quyết trong các lĩnh vực quản trị chủ yếu tại doanh nghệp.
Phần 3: Đề xuất hướng đề tài khóa luận.


1
I. KHÁI QUÁT VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1. Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp
1.1. Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp
Tên công ty: Công ty TNHH Thương mại và Công nghệ Hà Minh
Tên tiếng Anh: Haminh Techno
Địa chỉ: A8, lô 19, khu đô thị mới Định Công, phường Định Công, quận Hoàng
Mai, Hà Nội, Việt Nam
Hotline: 0904898898 – 0436403241

Email:
Giấy chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh thuốc
Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh: 0102052222 Cấp ngày 17 tháng 10
năm 2006, Sở Kế hoạch và Đầu tư TP. Hà Nội.
Công ty TNHH Thương mại và Công nghệ Hà Minh (Haminh Techno) là công ty
chuyên cung cấp các sản phẩm dược, dịch vụ chuyển giao công nghệ dược. Công ty
được thành lập vào ngày 17/10/2006 và chính thức đi vào hoạt động từ quý I/2007 theo
luật Doanh nghiệp. Từ khi thành lập đến nay lĩnh vực hoạt động chính của công ty là
kinh doanh dược phẩm, thực phẩm chức năng, tư vấn và chuyển giao công nghệ dược.
Trải qua quãng thời gian hơn 10 năm xây dựng và phát triển, với một tập thể
đoàn kết và đầy nhiệt huyết, cùng với trình độ chuyên môn cao, công ty đã khẳng định
được vị trí trong lĩnh vực dược phẩm, sản phẩm của công ty được khách hàng tín


2
nhiệm, tin dùng.
1.2. Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp
Chức năng chính là kinh doanh dược phẩm, thực phẩm chức năng, tư vấn và
chuyển giao công nghệ dược.
Nhiệm vụ của công ty:
- Nghiên cứu, cải thiện các sản phẩm cũ, bào chế các sản phẩm mới.
- Phân phối các sản phẩm chất lượng, đảm bảo uuy tín với khách hàng.
- Đảm bảo duy trì và phát triển các nguồn lực công ty, hài hòa lợi ích giữa
doanh nghiệp, người lao động và xã hội.
- Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ với khách hàng, đại lý phân phối cũng như
xã hội.

1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Ban giám đốc

Phòng kinh
doanh

Phòng
marketing

Phòng
hành chính
- nhân sự

Phòng kế
toán

Phòng sản
phẩm

Kho

Hình 1.3.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Thương mại và Công nghệ Hà Minh


3
Cơ cấu tổ chức của công ty khá đơn giản, được tổ chức theo chức năng, trong đó:
- Giám đốc có nhiệm vụ điều hành mọi hoạt động của công ty, đưa ra các quyết
định về công ty, đồng thời có phó giám đốc hỗ trợ giám đốc trong ra quyết định.
- Phòng kinh doanh chịu trách nhiệm về mọi hoạt động kinh doanh, đề ra các
hoạt động có hiệu quả nhất để phát triển công ty, tiếp cận, tìm kiếm khách hàng.
- Phòng marketing chịu trách nhiệm về các hoạt động quảng bá công ty và sản
phẩm, phối hợp với phòng kinh doanh đẩy mạnh tiêu thụ.

- Phòng hành chính – nhân sự tham mưu cho giám đốc trong công tác tổ chức bộ
máy, tổ chức quản lý sản xuất, quản lý đội ngũ cán bộ công nhân trong công ty, điều
động, sắp xếp xếp lao động.
- Phòng kế toán tổ chức thực hiện công tác kế toán, tổng hợp báo cáo kế toán
định kỳ và quyết toán cuối năm.
- Phòng sản phẩm nghiên cứu, cải tiến, phát triển các sản phẩm của công ty, bào
chế các mẫu sử dụng ban đầu; đánh giá chất lượng sản phẩm của nhà cung cấp.
- Kho: quản lý các sản phẩm đã được bào chế, giám sát tình hình bảo quản, dự
trữ hàng nhập tại các kho thuê.
1.4. Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp
Hiện nay, công ty TNHH Thương mại và Công nghệ Hà Minh đang thực hiện các
hoạt động sản xuất – kinh doanh chính là:
(1) Sản xuất, Thương mại các sản phẩm dược phẩm, thực phẩm chức năng.


4
(2) Tư vấn và chuyển giao công nghệ dược, bao gồm:
Sản xuất
Buôn bán
Nhượng quyền
Xuất nhập khẩu
Sở hữu nhãn hiệu
Ngoài ra, công ty Hà Minh còn là nhà đại diện phân phối độc quyền tại Việt Nam
các sản phẩm Nông nghiệp (các sản phẩm phân bón lá và thức ăn bổ sung cho vật
nuôi) của Tập đoàn Okomineral AG (Thụy Sỹ).
Các sản phẩm chủ yếu của công ty là các sản phẩm về dược phẩm, thực phẩm
chức năng do công ty nghiên cứu và bào chế hoặc nhập từ các nhà sản xuất thương
hiệu hàng đầu Việt Nam: Pharbaco, Mediplantex, Intechpharm… và nhập khẩu các
sản phẩm từ Hàn Quốc, Trung Quốc, Châu Âu, Nga…
2. Tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp

2.1. Số lượng, chất lượng lao động của doanh nghiệp
Tổng nguồn nhân lực chính thức của công ty Hà Minh là 40 người, cụ thể như sau:
Bảng 2.1.1. Số lượng, chất lượng lao động trong Công ty TNHH Thương mại
và Công nghệ Hà Minh

ST
T

Chỉ tiêu đánh giá

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Theo trình độ
1

Đại học và trên đại học

28

70


5

2

Trung cấp, cao đẳng

12

30

Theo phòng ban
1

Ban giám đốc

2

5

2

Phòng kinh doanh

12

30

3

Phòng marketing

6

15

4

Phòng kế toán

3

7,5

5

Phòng sản phẩm

8

20

6

Phòng hành chính nhân sự

6

15

7

Kho

3

7,5

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)
Do hoạt động kinh doanh của công ty chủ yếu là về thương mại nên lực lượng
nhân sự đều có trình độ học vấn tương đối cao (từ Trung cấp trở lên). Theo bảng 2.1.1,
nhân sự được phân bố chủ yếu cho phòng kinh doanh, phòng sản phẩm, phòng
marketing và phòng hành chính nhân sự; còn phòng kế toán và kho thì số lượng nhân
viên ít hơn. Sự phân chia này là khá hợp lí, không lãng phí, dư thừa nhân lực ở các
phòng ban nên có thể thấy rằng chi phí cho nhân lực của công ty rất có hiệu quả.
2.2. Cơ cấu lao động của doanh nghiệp
Bảng 2.2.1. Cơ cấu lao động của Công ty Haminh Techno

STT

Chỉ tiêu đánh giá

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Theo giới tính
1

Nam

16

40


6

2

Nữ

24

60

Theo độ tuổi
1

< 30

16

40

2

30-45

20

50

3

> 45

4

10

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự )
Từ bảng 2.2.1, lực lượng lao động trẻ chiếm tỷ lệ lớn khá lớn trong công ty
(40%). Lực lượng này sẽ góp phần vào sự năng động, nhiệt tình trong làm việc và chủ
động tìm kiếm cơ hội phát triển doanh nghiệp, nâng cao khả năng cạnh tranh. Đa số
nhân sự trong công ty có độ tuổi 30 - 45 tuổi chủ yếu là những người đã gắn bó tương
đối lâu với công ty (3 - 5 năm trở lên). Tỷ lệ lao động nữ lớn hơn lao động nam (60% 40%) vì các công việc trong công ty chủ yếu là công việc văn phòng. Đa phần lao
động nam trong công ty làm việc tại phòng kinh doanh và phòng sản phẩm.
3. Quy mô vốn kinh doanh của doanh nghiệp
3.1. Tổng mức và cơ cấu vốn kinh doanh của doanh nghiệp
Bảng 3.1.1. Tổng mức và cơ cấu vốn kinh doanh của Công ty Haminh Techno
Đơn vị: triệu đồng

So sánh
Năm
Chỉ tiêu

Tài sản lưu động
và đầu tư ngắn

2015/2014
2014

2015

2016

19.637

21.422

22.438

Số tiền

Tỷ lệ

1.785 109,09

2016/2015
Số tiền
1.016

Tỷ lệ
104,74


7

hạn
Tài sản cố định
và đầu tư dài hạn
Tổng tài sản

948

635

891

20.585

22.057

23.329

-313

66,98

256

140,31

1.472 107,15

1.272

105,77

(Nguồn: Phòng Kế Toán)


8

Công ty có tổng tài sản khá đồng đều trong vài năm trở lại đây. Tỷ lệ giữa tài sản
cố định và đầu tư dài hạn và tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn có sự chênh lệch, tuy

nhiên tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn nhiều hơn do công ty chủ yếu đầu tư vào các
hoạt động mua – bán hàng để thương mại, gần như không có hoạt động sản xuất. Các
đầu tư vào tài sản cố định chủ yếu là dành cho công tác bảo quản sản phẩm.
3.2. Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của doanh nghiệp
Bảng 3.2.1. Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh
của Công ty Haminh Techno
Đơn vị: Triệu đồng

So sánh
Năm
Chỉ tiêu

Nợ phải
trả
Vốn chủ sở
hữu
Tổng
nguồn vốn

2015/2014
Số tiền

Tỷ lệ

2016/2015

2014

2015

2016

Số tiền

Tỷ lệ

13.960

15.276

16.262

1.316

109,43

986 106,45

6.625

6.781

7.067

156

102,35

286 104,22

20.585

22.057

23.329

1.472

107,15

1.272 105,77

(Nguồn: Phòng Kế Toán)
Công ty có tỷ lệ vốn chủ sở hữu nhỏ hơn nợ phải trả. Nợ phải trả của công ty có
xu hướng tăng dần. Nợ phải trả của công ty chủ yếu là nợ các tổ chức tín dụng. Vốn
chủ sở hữu của công ty năm 2015 bằng 107,15% so với năm 2014, tức là tăng 156
triệu đồng, vốn chủ sở hữu năm 2016 lại tăng so với năm 2015 là 286 triệu đồng,


9
chứng tỏ công ty đang dần tự chủ về nguồn vốn tự có của mình, tạo điều kiện để công
ty mở rộng kinh doanh trong những năm tiếp theo.


10
4. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (trong 3 năm gần nhất)
Bảng 4.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Haminh Techno
Đơn vị: Triệu đồng

Năm

So sánh
2015/2014

Chỉ tiêu
2014

2015

2016/2015

2016
Số tiền

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

tiền

Doanh thu thuần về
bán hàng và cung cấp

40.275

39.794 36.840

-481

98,81

-2.954

92,58

2

1

150

-1

66,67

28.861 28.855

1.137

104,10

-6

99,98

dịch vụ
Doanh thu hoạt động
tài chính

2

3

Giá vốn hàng bán

27.724

Chi phí tài chính

1.052

1.423

1.431

371

135,27

10.926

9.039

6.034

-1.887

82,73

575

474

521

-101

82,43

47 109,92

447

368

417

-79

82,33

49

Chi phí quản lí kinh
doanh
Lợi nhuận thuần từ
hoạt động kinh doanh
Lợi nhuận sau thuế

8 100,56

-3.005

66,76

113,32

( Nguồn: Phòng Kế toán)
Doanh thu của công ty năm 2015 thấp hơn năm 2014 là 481 triệu đồng, chỉ bằng
98,81%, doanh thu của năm 2016 chỉ bằng 92,58 % so với năm 2015, tức giảm 2.954


11
triệu đồng. Lợi nhuận của công ty có xu hướng giảm. Chi phí quản lí kinh doanh năm
2014 cao hơn năm 2015, năm 2015 cao hơn so với 2016, có thể thấy doanh nghiệp đã
điều chỉnh chi phí quản lí của mình để tiết kiệm chi phí. Chi phí tài chính năm 2014
cao hơn năm 2015, năm 2015 cao hơn 2016, tuy nhiên các mức chênh lệnh này không
quá lớn. Lợi nhuận của năm 2015 có giảm thấp hơn.


12

II.PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ KHÁI QUÁT NHỮNG VẤN ĐỀ TỒN TẠI
CHÍNH CẦN GIẢI QUYẾT TRONG CÁC LĨNH VỰC QUẢN TRỊ CHỦ YẾU
TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ CÔNG NGHỆ HÀ MINH
1. Tình hình thực hiện các chức năng quản trị và hoạt động quản trị chung
của doanh nghiệp
Việc thực hiện tổ chức bộ máy quản lý, sự phân công, phân cấp quản lý cho quá

trình quản lý hoạt động đầu tư sản xuất kinh doanh là tương đối phù hợp với đặc điểm
sản xuất kinh doanh của công ty.
1.1. Chức năng hoạch định
Công tác hoạch định của công ty được thực hiện khá tốt, mục tiêu công ty đặt ra
rõ ràng trong cả dài hạn và ngắn hạn. Công ty đặt ra mục tiêu trở thành 1 trong 10
nhãn hiệu nổi tiếng trong nước, mở rộng hệ thống phân phối tới 64 tỉnh thành trên cả
nước và vươn ra quốc tế. Giám đốc là người xác định các mục tiêu, phương hướng
thực hiện dựa trên việc phân tích kết quả hoạt động của các kỳ kinh doanh trước. Việc
hoạch định chiến lược tổng thể, xây dựng hệ thống kế hoạch, chính sách, thủ tục, quy
tắc, chương trình hoạt động được tiến hành bài bản, phối hợp giữa các phòng ban.
Tuy nhiên, do quy mô công ty còn ở mức vừa và nhỏ nên mức độ hoạch định
cũng chưa thật sự chi tiết và dài hạn, khoảng thời gian hoạch định chiến lược của công
ty chỉ khoảng 3 – 5 năm, chưa mang tính lâu dài.
1.2. Chức năng tổ chức
Kết hợp xem hình 1.1 ta thấy bộ máy tổ chức của công ty được xây dựng theo chức
năng. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban được phân quyền, tách biệt khá rõ ràng,
hợp lý. Trong hoạt động đã có sự kết hợp, phối hợp hoạt động lẫn nhau giữa các phòng


13
ban nhưng cần chặt chẽ hơn để xây dựng một đội ngũ tổ chức đạt hiệu quả cao.
Bên cạnh cơ cấu tổ chức chính thức của công ty, trong công ty còn có một số tổ
chức, nhóm nhỏ, trong đó lớn nhất là Công đoàn dành cho các lao động trong công ty.
Ngoài ra, còn có một số đội bóng, nhóm sinh hoạt nhỏ. Hầu hết các nhóm, hội này đều
được ban quản trị của công ty kiểm soát ở một mức độ nhất định.
1.3. Chức năng lãnh đạo
Hoạt động lãnh đạo nhân sự được phân quyền cho các nhà quản trị cấp trung tại
các phòng ban quản lý. Bên cạnh đó, nhà quản trị cấp cao của công ty – Giám đốc –
cũng là người có ảnh hưởng nên dễ dàng hơn quản lý nhân viên trong công việc. Trong
công ty cũng tổ chức những hoạt động giúp các nhân viên gần gũi với nhau hơn, gần

gũi với nhà quản trị hơn.
Tuy nhiên, sự gắn kết đó còn hạn chế ở nhân viên trong cùng bộ phận hoặc các
bộ phận có liên quan với nhau, nhà quản trị cần phải quan tâm hơn đến sự đồng bộ để
tạo nên không khí hài hòa trong công ty.
1.4. Chức năng kiểm soát
Hoạt động kiểm soát của nhà quản trị đối với nhân viên trong công việc chưa thật
sự sát sao và có quy trình chuẩn hóa, rõ ràng, mới chỉ mang tính chất báo cáo công
việc. Các công việc được kiểm tra khi đến thời hạn, còn hoạt động kiểm tra, giám sát
trong quá trình chưa được thực hiện thường xuyên. Đồng thời, hoạt động đánh giá kết
quả còn chưa được linh hoạt, còn cứng nhắc, mang tính lý thuyết.
1.5. Vấn đề thu thập thông tin và ra quyết định quản trị
Vấn đề thu thập thông tin được thực hiện theo phương thức báo cáo: cấp dưới thu
thập và tổng hợp thông tin và trình lên cấp trên khi cần thiết, các quyết định quản trị


14
được đưa ra dựa trên phân tích các thông tin đó. Nhờ cấu trúc tổ chức tách biệt nên các
thông tin được cung cấp rõ ràng, nhanh chóng.
Tuy nhiên, cũng do nguồn tách biệt nên các thông tin này cũng thiếu sự đồng bộ,
tổng hợp. Đồng thời, cách thức này khiến công việc ra quyết định của nhà quản trị còn
cứng nhắc, thiếu linh hoạt, sự chủ động, dễ bỏ qua cơ hội.
2. Công tác quản trị chiến lược của doanh nghiệp
2.1. Công tác phân tích tình thế môi trường chiến lược
Công ty đã có tuổi đời 10 năm và đang là một trong những doanh nghiệp phân phối
dược phẩm có hệ thống phân phối trải dài khắp cả nước. Tuy nhiên, do quy mô còn nhỏ,
nên sức cạnh tranh chưa thể so với các doanh nghiệp lớn như Vimedimex, Phytopharma,
Hapharco… Công ty xác định đối thủ cạnh tranh chủ yếu của mình là các doanh nghiệp
phân phối dược phẩm tầm trung như NCNT, Thuận Hưng, Đông Á…
Ngành dược phẩm đang tăng trưởng với tốc độ vượt bậc, tỷ lệ thuận với nhu cầu
chăm sóc sức khỏe ngày càng lớn của người dân, trở thành “miếng bánh ngon” thậm

chí đối với các doanh nghiệp ngoài ngành. Do đó, mức độ cạnh tranh trong ngành
cũng ngày càng cao.
Hiện nay hoạt động phân tích tình thế chiến lược là do giám đốc công ty thực
hiện và chủ yếu dựa vào cảm quan là chính, bên cạnh đó có kết hợp với tài liệu do các
phòng ban cung cấp. Do đó nên sẽ khó bao quát hết tình hình và mang tính chủ quan,
bỏ qua nhiều vấn đề quan trọng.
2.2. Công tác nhận diện và phát triển lợi thế cạnh tranh
Công ty TNHH Thương mại và Công nghệ Hà Minh đang nhận định bản thân về
3 lợi thế cạnh tranh là: Nhân sự, Sản phẩm và Hệ thống phân phối.


15
Công ty có đội ngũ nhân sự nhiệt huyết, được đào tạo chuyên nghiệp, bài bản để
phục vụ khách hàng với mức độ cao nhất.
Các sản phẩm của công ty được nhập từ các nhà sản xuất có thương hiệu đối với
cả sản phẩm trong nước lẫn ngoại nhập. Bên cạnh đó, công ty còn sở hữu các nhãn
hiệu trí tuệ về thuốc bao gồm: nhóm giảm đau, tăng cường miễn dịch, ký sinh trùng,
chống ung thư… và thực phẩm chức năng.
Hệ thống phân phối của công ty được mở rộng trên toàn quốc với các chi nhánh
và đại lý cấp 1, bước đầu xây dựng các cơ sở tại các thị trường nước ngoài tiềm năng.
2.3. Công tác hoạch định và triển khai chiến lược
Theo các nhà quản trị của công ty, công ty đang nỗ lực triển khai mở rộng thị
trường thông qua hệ thống kênh phân phối. Trong những năm tiếp theo, công ty dự
định phát triển thị trường thông qua tăng cường số đại lý tại các tỉnh thành trong nước,
đầu tư mạnh vào các cơ sở tại thị trường nước ngoài.
Thực thi chiến lược được thực hiện thông qua các mục tiêu ngắn hạn theo từng quý,
từng năm. Hiện công ty đang tăng cường mối quan hệ với các nhà cung cấp chính như
Pharbaco, Mediplantex..., đồng thời gia tăng sự phụ thuộc đối với các đại lý hiện có.
Tuy nhiên, khi quyết định triển khai phát triển thị trường mới công ty phải chú ý
cân nhắc các điều kiện về cơ hội, đe doạ cũng như điểm mạnh, điểm yếu của công ty

so với các đối thủ cạnh tranh, cân nhắc đến yếu tố chi phí thu nhập và đánh giá các khả
năng phát triển thị trường.
2.4. Đánh giá khái quát năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Ưu thế chính của công ty là về các loại thuốc chuyên trị và thực phẩm chức năng.
Bên cạnh nguồn hàng từ các nhãn hiệu uy tín, công ty cũng có đội ngũ nghiên cứu và


16
bào chế thuốc riêng của mình đối với các sản phẩm lợi thế. Điều này giúp doanh
nghiệp đảm bảo uy tín của mình với khách hàng về chất lượng so với các đối thủ cạnh
tranh kinh doanh thương mại thông thường.


17

Bên cạnh đó, hệ thống phân phối rộng rãi cũng là một trong những ưu thế của
công ty. Thay vì chỉ tập trung cho một thị trường Hà Nội như nhiều doanh nghiệp,
công ty mở rộng thị trường ra cả nước với hệ thống các chi nhánh và đại lý trải dài các
tỉnh thành.
Đồng thời công ty cũng đầu tư vào đào tạo đội ngũ nhân sự để đáp ứng tối đa nhu
cầu của khách hàng.
Tuy nhiên, do ưu thế về cung cấp các sản phẩm dược chuyên trị nên chủng loại
thuốc tại doanh nghiệp chưa đa dạng và cơ cấu sản phẩm chưa được đồng đều. Cũng
do là thuốc chuyên trị, nhiều sản phẩm còn là thuốc tự bào chế, thuốc nhập khẩu nên
giá thành của công ty chưa được cạnh tranh như nhiều đối thủ cạnh tranh.
3. Công tác quản trị tác nghiệp của doanh nghiệp
3.1. Quản trị bán
Các hoạt động liên quan đến bán hàng nhìn chung được tương đối tốt. Đối tượng
khách hàng chủ yếu của công ty là các công ty dược phẩm nhỏ, các trung tâm y tế, các
bệnh viện với thị trường trên cả nước. Ngoài ra, công ty còn bán lẻ sản phẩm thông

qua kênh đại lý là các hiệu thuốc trải dài trên thị trường trong nước.
Hiện nay mạng lưới phân phối của công ty gồm 03 trung tâm phân phối chính tại
Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh và Đà Nẵng, 21 chi nhánh tại hầu hết các tỉnh lớn trên toàn
quốc, 14 đại lý cấp 1 tại các tỉnh còn lại.
Lực lượng bán hàng được đào tạo tương đối bài bản về các kiến thức cơ bản,
nhưng vẫn còn cần cải thiện kỹ năng. Công ty thực hiện các hoạt động này theo chu kỳ
kinh doanh rõ ràng, tuy nhiên vẫn còn một số tồn tại cần chú ý. Công tác đánh giá kết
quả bán hàng và kết quả hoàn thành công việc của lực lượng bán hàng vẫn còn chung


18
chung, chưa rõ ràng, cụ thể.
Hoạt động bán hàng tới các tổ chức như bệnh viện, trung tâm y tế… thường được
thực hiện qua hình thức tranh thầu với đối thủ cạnh tranh.
Việc xây dựng kế hoạch bán hàng, mục tiêu bán hàng cũng cần được xem xét để
cân đối giữa việc mua và bán, tránh ứ đọng, tồn kho gây phát sinh nhiều chi phí liên
quan đến dự trữ, kho bãi.
3.2. Quản trị mua
Các hoạt động liên quan đến mua hàng của công ty chưa được thực hiện tốt, còn
mang tính chất thời điểm, lệ thuộc nhiều vào tình hình biến đổi của nhu cầu thị trường.
Công ty đã xây dựng được các kế hoạch mua hàng. Nhưng do chưa đánh giá được
đúng mức cầu thị trường trong tương lai nên công tác xác định nhu cầu mua hàng cũng
không hiệu quả cao, nhiều giai đoạn thường phát sinh tình trạng mua thêm, bổ sung
hàng hóa.
Các nhà cung cấp cho công ty chủ yếu là các nhà cung cấp quen thuộc, lâu năm
nên các công tác về mua hàng, phương thức mua hàng, thanh toán đã quen thuộc, được
chuẩn hóa, ít xảy ra vấn đề. Công ty đang cộng tác mua hàng từ các nhà sản xuất có
thương hiệu nổi tiếng và uy tín trong nước như công ty Cổ phần dược phẩm Trung
ương 2, công ty Cổ phần dược phẩm Hà Tây, công ty Cổ phần dược phẩm Hà Nội…
Hàng ngoại nhập cũng được nhập về từ những nước có uy tín trong lĩnh vực dược

phẩm như Hàn Quốc, Nga, châu Âu…
Ngoài mua về các thành phẩm từ nhà cung cấp, công ty còn mua nguyên liệu về
để bào chế sản phẩm riêng của công ty. Do hoạt động bào chế này được thực hiện nhỏ
lẻ, chủ yếu theo đơn hàng nên quá trình nhập nguyên liệu về cũng mang tính thời
điểm.
3.3. Quản trị dự trữ


19
Công ty có 2 loại kho tách biệt:
- Kho hàng bào chế
- Kho hàng nhập
Kho hàng bào chế bao gồm các loại thuốc mẫu, thuốc bào chễ sẵn theo đơn hàng
và bào chế dự trữ, nguyên liệu và bán thành phẩm dở dang. Kho này có diện tích nhỏ
khoảng 20m2 được đặt ngay tại trụ sở công ty.
Kho hàng nhập là kho chứa các sản phầm hàng hóa nhập về từ nhà cung cấp.
Phần lớn kho hàng được công ty xây dựng theo tiêu chuẩn GPP và ISO. Hiện công ty
đang đầu tư để tiếp tục xây dựng thêm các kho GSP tại các tỉnh thành lớn nhằm phục
vụ cho hệ thống phân phối.
Lượng hàng dự trữ tối thiểu của công ty thấp, phần lớn hàng được nhập về và
chuyển nhanh tới các khách hàng tổ chức (trung tâm y tế, bệnh viện…) hay tới các đại
lý. Do đặc điểm hàng dược phẩm có hạn sử dụng nên công ty quản lý hàng theo số lô
và xuất nhập hàng theo phương pháp nhập trước – xuất trước.
Cũng do đặc điểm hàng hóa là dược phẩm, dễ hư hỏng, biến chất nên công ty
cũng chú trọng đến công tác bảo quản hàng hóa trong kho để đảm bảo lưu giữ hàng
hóa tốt nhất, lâu nhất có thể.
3.4. Quản trị cung ứng dịch vụ thương mại
Hoạt động quản trị cung ứng dịch vụ thương mại nhìn chung được thực hiện khá
tốt. Với những đơn hàng khối lượng lớn tới các doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm,
các trung tâm y tế, các bệnh viện, việc vận chuyển được thực hiện bằng xe tải cỡ nhỏ.

Đối với hàng trở về các đại lý trong cùng khu vực được dùng chung một xe tải.
Những chương trình xúc tiến marketing được đưa tới các đại lý nhằm kích cầu


20
tiêu dùng. Nhân viên bán hàng được đào tạo về kiến thức chuyên môn trình bày rõ
ràng về tác dụng, chỉ định của sản phẩm, nội dung các chương trình khuyến mãi, các
ưu đãi của khách hàng. Bên cạnh đó công ty còn thực hiện một hệ thống chính sách
khuyến khích với khách hàng được điều chỉnh phù hợp với yêu cầu thực tế trong từng
thời kỳ, điều này giúp cho hoạt động kinh doanh của công ty luôn ổn định và phát
triển.
Bên cạnh các sản phẩm hữu hình, công ty còn cung cấp dịch vụ tư vấn và chuyển
giao các công nghệ dược cho các công ty dược phẩm. Các hoạt động tư vấn sẽ được
thực hiện bởi nhân viên phòng kinh doanh. Khi cung cấp ký kết hợp đồng về chuyển
giao, nhượng quyền công nghệ, công ty sẽ cử các chuyên viên tới các công ty đối tác
để tiến hành quá trình chuyển giao công nghệ.
4. Công tác quản trị dự án, quản trị rủi ro của doanh nghiệp
4.1. Quản trị dự án
Những dự án của công ty Hà Minh hướng đến chủ yếu là những dự án tranh thầu
cung cấp dược phẩm cho các bệnh viện, cơ sở y tế tại các tỉnh thành trong cả nước. Do
đó các dự án này thường mang tính lâu dài, ít nhất là 6 tháng, 1 năm cho đến vài năm.
Các dự án được lựa chọn là những dự án có tính phù hợp mà công ty có thể đáp
ứng yêu cầu của đơn vị mời thầu cũng như đảm bảo doanh thu, lợi nhuận cho công ty.
Giám đốc công ty so sánh giữa tính khả thi, chi phí, điều khoản thanh toán… của gói
thầu với lợi ích công ty có được để lựa chọn thực hiện dự án. Công tác xây dựng hồ sơ
thầu tranh thầu được phòng kinh doanh thực hiện dựa trên việc đánh giá năng lực cạnh
tranh hợp lý của công ty với các đối thủ tranh thầu.
Các nhân sự được lựa chọn tham giá dự án tranh thầu đều là những nhân viên có
năng lực chuyên môn và nghiệp vụ tốt, kinh nghiệm cũng như có mối quan hệ tốt với
đối tác hoặc khả năng tạo quan hệ tốt.

21
4.2. Quản trị rủi ro
Công tác quản trị rủi ro được công ty thực hiện hầu như đều mang tính thời điểm,
khắc phục khi rủi ro xảy ra. Hoạt động chủ yếu đối phó với rủi ro của công ty là né
tránh hoặc giảm thiểu rủi ro. Trong quá trình triển khai hoạt động sản xuất – kinh
doanh, các thành viên của công ty luôn cố gắng tránh khỏi những sai lầm từ công tác
dự báo đến thực hiện để giảm thiểu rủi ro có thể xảy ra, đảm bảo thực hiện đúng kế
hoạch và mục tiêu đã đặt ra.
- Quản trị rủi ro tài chính: công ty rất thận trọng trong việc lập kế hoạch kinh
doanh, đầu tư vào các dự án, các hoạt động tài chính…
- Quản trị rủi ro tài sản: công ty thường xuyên chú ý, kiểm tra tình trạng tại các
kho hàng để đảm bảo điều kiện bảo quản hàng hóa cũng như phòng cháy các hư hại
cho thời tiết, cháy nổ…
Tuy nhiên, trong ngân sách của công ty không có dành ra các khoản tiền dự
phòng để làm tài trợ rủi ro. Theo báo cáo tài chính của công ty qua các năm 2014 –
2016, các khoản mục dự phòng: dự phòng giảm giá đầu tư tài chính ngắn hạn và dài
hạn, dự phòng phải thu ngắn hạn và dài hạn khó đòi, dự phòng giảm giá hàng tồn kho
đều bằng 0.
Khi rủi ro xảy ra công ty luôn tiến hành các biện pháp để giảm thiểu tổn thất đến
mức thấp nhất. Công tác này công ty thực hiện khá tốt trong các công tác khắc phục,
tuy nhiên vẫn có những thiếu sót dẫn đến những kết quả chậm trễ, không hiệu quả,
nguyên nhân căn bản do các biện pháp đưa ra chưa nhanh chóng, cần phải kịp thời,
xem xét kĩ lưỡng hơn.
Theo đội ngũ quản trị của công ty đánh giá, do các hoạt động của công ty được
thực hiện tương đối cẩn thận, chu đáo nên tỷ lệ xảy ra rủi ro trong công việc hoặc tổn
thất do rủi ro không quá đáng kể nên việc thành lập một bộ phận hoặc hệ thống quản
trị rủi ro sẽ gây ra tốn kém chi phí, đồng thời cũng chưa chưa phù hợp với quy mô