Tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần viglacera hà nội
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.44 MB, 106 trang )
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của bản thân, với sự giúp
đỡ của giáo viên hướng dẫn. Những thông tin, dữ liệu, số liệu đưa ra trong luận văn
được trích dẫn rõ ràng, đầy đủ về nguồn gốc. Các số liệu thu thập và tổng hợp của cá
nhân đảm bảo tính khách quan, trung thực. Việc tham khảo các nguồn tài liệu được
thực hiện trích dẫn và ghi nguồn tài liệu tham khảo đúng quy định.
Hà Nội, ngày
tháng
năm 2018
Nguyễn Tất Thắng
i
LỜI CẢM ƠN
Đề tài “Tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
Viglacera Hà Nội” được hoàn thành tại Trường Đại học Thủy lợi. Có được bản luận
văn này, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất đến Trường Đại học
Thủy lợi, Khoa Kinh tế và Quản lý, Bộ môn Quản lý xây dựng và các bộ môn khác
thuộc Trường Đại học Thủy lợi; đặc biệt là TS Lê Văn Chính đã trực tiếp hướng dẫn
tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn này.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến các Thầy, Cô giáo - Các nhà khoa học đã
trực tiếp giảng dạy, truyền đạt những kiến thức chuyên ngành kinh tế thủy lợi và quản
lý xây dựng cho bản thân tôi trong suốt quá trình học tập tại trường. Bạn bè, đồng
nghiệp, và gia đình đã động viên, khích lệ, tạo điều kiện giúp đỡ tôi hoàn thành luận
văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội đã tạo mọi điều kiện thuận lợi về
cung cấp số liệu, để tôi hoàn thành các nội dung của đề tài.
Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo, các cơ quan, đơn vị và
cá nhân đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn này.
Hà Nội, ngày
tháng
năm 2018
Học viên
Nguyễn Tất Thắng
ii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .............................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................. ii
LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP ............................................................ 5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu. .........................................................................5
1.2. Cơ sở lý luận. .......................................................................................................7
1.2.1. Khái niệm, vai trò, chức năng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
............................................................................................................................ 7
1.2.2. Mục tiêu và những nội dung cơ bản về quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp. ..............................................................................................................12
1.2.3. Tiêu chí đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
.......................................................................................................................... 31
1.2.4. Các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp. ..............................................................................................................33
1.3. Kinh nghiệm thực tế về quản trị nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp và bài
học rút ra....................................................................................................................36
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA HÀ NỘI ............................................................ 45
2.1 Giới thiệu chung về công ty cổ phần Viglacera Hà Nội. ....................................45
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển. .......................................................... 45
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty. ...46
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. ............................................................. 48
2.2. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Viglacera Hà Nội. ..53
2.2.1. Đặc điểm lao động và bố trí sử dụng lao động tại công ty. ....................53
2.2.2. Tình hình tuyển dụng lao động tại công ty.............................................57
2.2.3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty...................59
iii
2.2.4. Đãi ngộ đối với người lao động. ............................................................ 64
2.3. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Viglacera Hà
Nội. ............................................................................................................................ 69
2.3.1. Kết quả và ưu điểm: ............................................................................... 69
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân dẫn đến hạn chế. ................................. 70
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA HÀ NỘI ............... 72
3.1. Phương hướng phát triển và nhiệm vụ của Công ty trong những năm tới. ....... 72
3.1.1. Phương hướng. ....................................................................................... 72
3.1.2. Nhiệm vụ: ............................................................................................... 72
3.1.3. Những thách thức và cơ hội phát triển: .................................................. 73
3.2. Các giải pháp nhằm tăng cường quản trị nguồn nhân lực tại công ty Viglacera
Hà Nội. ...................................................................................................................... 76
3.2.1. Tuyển dụng và thu hút lao động............................................................. 76
3.2.2. Chú trọng đào tạo và phát triển nguồn lực. ............................................ 78
3.2.3. Tăng cường chính sách đãi ngộ đối với nguồn nhân lực. ...................... 80
3.2.4. Xây dựng hệ thống kỉ luật hợp lý. .......................................................... 81
3.2.5 Ứng dụng hệ thống thông tin trong quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.
.......................................................................................................................... 82
3.3. Kiến nghị ............................................................................................................ 87
3.3.1 Kiến nghị với Tổng công ty Viglacera. ................................................... 87
3.3.2. Kiến nghị với nhà nước. ......................................................................... 87
KẾT LUẬN ................................................................................................................... 89
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................. 90
iv
v
LỜI MỞ ĐẦU
I. Tính cấp thiết của đề tài.
Con người là yếu tố đầu vào quan trọng của quá trình sản xuất, trình độ phát
triển nguồn nhân lực là lợi thế phát triển của mỗi doanh nghiệp. Trong lĩnh vực nào
thì con người cũng đứng ở vị trí trung tâm, quan tâm đến sự phát triển của con người
sẽ góp phần đảm bảo cho sự phát triển của đất nước bởi vì quá trình phát triển nguồn
nhân lực là thước đo đánh giá sự phát triển về kinh tế, xã hội của mỗi quốc gia.
Trong xu thế hội nhập toàn cầu, các doanh nghiệp được mở ra nhiều cơ hội
phát triển, sự phát triển của doanh nghiệp thúc đẩy sự phát triển của mỗi quốc gia.
Tuy nhiên, đây cũng là thách thức đối với các doanh nghiệp, để có thể tồn tại và phát
triển các doanh nghiệp phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ,
năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi vậy, việc tìm đúng
người, giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại
hình tổ chức hiện nay.
Sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc
những người đứng đầu phát biết cách thay đổi để thích ứng. Do đó, việc tổ chức,
tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nguồn nhân lực nhằm đạt đươc hiệu quả tối đa
là vấn đề được quan tâm hàng đầu.
Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước hoạch toán
độc lập với số vốn điều lệ của Công ty là 28.000.000.000 VNĐ (hai mươi tám tỷ
đồng), tương đương 2.800.000 cổ phần, mệnh giá một cổ phần là 10.000 VNĐ, số lao
động lên tới 420 cán bộ công nhân viên năm 2017 thuộc nhiều phòng ban khác nhau,
có trụ sở chính trên Đại lộ Thăng Long, Phường Mễ Trì, Quận Nam Từ Liêm, Hà Nội.
Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội là một doanh nghiệp mạnh đã khẳng định được
chỗ đứng trên thị trường trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng, Công ty hiện đang
sản xuất gạch ốp lát với sản lượng 6,8 triệu m2/năm (năm 2017). Cùng với sự mở rộng
của thị trường với quy mô và khối lượng công việc đặt ra đòi hỏi cần có sự đi liên về
nhân lực cả về chất và lượng. Vì thế, cần có một phương pháp quản trị nguồn nhân lực
một cách hiệu quả, thống nhất và phát huy tối đa giá trị mỗi cá nhân trong một tổ
chức. Hiện nay, đã có nhiều bài báo khoa học, các công trình nghiên cứu, luận văn
1
nghiên cứu về vấn đề quản trị tuy nhiên chưa có công trình nào nghiên cứu về giải
pháp quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội với một quy
trình, một kế hoạch cụ thể, có hệ thống và khoa học. Nhận thức được tầm quan trọng
của vấn đề này phù hợp với chuyên ngành tôi đang học cùng với sự hướng dẫn của
Tiến Sĩ Lê Văn Chính, sự giúp đỡ của các lãnh đạo và nhân viên trong Công ty tôi đã
chọn vấn đề “Tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
Viglacera Hà Nội” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình.
II. Mục đích, phương pháp và nhiệm vụ nghiên cứu.
-
Mục đích của nghiên cứu:
Đề xuất được một số giải pháp tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực của
Công ty CP Viglacera Hà Nội đủ về số lượng, mạnh về chất lượng để nâng cao hiệu
quả quản trị cũng như đáp ứng việc thực hiện đúng mục tiêu, nhiệm vụ đề ra của Công
ty trong bối cảnh hiện nay.
-
Phương pháp nghiên cứu:
+ Phương pháp logic, lịch sử, thống kê.
+ Phương pháp phân tích tài liệu thứ cấp: Tài liệu được phân tích bao gồm các
dữ liệu, thông số được lấy từ Công ty CP Viglacera Hà Nội và các ấn phẩm tạp chí,
báo cáo, công trình nghiên cứu khoa học có liên quan.
+ Phương pháp phỏng vấn: Phương pháp phỏng vấn được sử dụng để thu thập
thông tin về tình hình sản xuất và kinh doanh của Công ty, các chính sách và giải pháp
tăng cường công tác quản trị nhân lực tại Công ty CP Viglacera Hà Nội, phỏng vấn tập
trung vào các đối tượng: Ban giám đốc Công ty, Trưởng, Phó các phòng ban Công ty.
+ Phương pháp xử lý số liệu: Phần mềm Excel
-
Nhiệm vụ nghiên cứu:
+ Nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực của
doanh nghiệp.
+ Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Viglacera
Hà Nội.
2
+ Đề xuất giải pháp tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Cổ phần Viglacera Hà Nội.
III. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
-
Đối tượng nghiên cứu:
Quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội.
-
Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung và không gian: Tập trung nghiên cứu cơ sở lý luận, thực trạng và
giải pháp nâng cao chất lượng quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà
Nội.
+ Thời gian: Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần
Viglacera Hà Nội trong giai đoạn 2015-2017, đề xuất giải pháp tăng cường công tác
quản trị nguồn nhân lực của Công ty trong giai đoạn tiếp theo.
IV. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài.
a. Ý nghĩa khoa học.
Góp phần hệ thống hóa và cập nhật những cơ sở lý luận về nhân lực và quản trị
nguồn nhân lực trong loại hình doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng. Những
nghiên cứu này có giá trị tham khảo cho việc nghiên cứu chuyên sâu, giảng dạy về
công tác quản trị nguồn nhân lực trong các công ty sản xuất vật liệu xây dựng trong
điều kiện hiện nay.
b. Ý nghĩa thực tiễn
Những phân tích đánh giá và giải pháp đề xuất là những tham khảo hữu ích, có
giá trị gợi mở trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở các công ty sản xuất vật liệu
xây dựng ở nước ta trong giai đoạn hiện nay.
V. Kết quả dự kiến đạt được.
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, luận văn sẽ phải nghiên cứu, giải quyết được
những vấn đề sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực
3
trong doanh nghiệp.
- Phân tích, làm rõ thực trạng chất lượng công tác quản trị nguồn nhân lực trong
Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội trong thời gian vừa qua. Từ đó đánh giá những kết
quả đã đạt được cần phát huy, những vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân cần nghiên
cứu tìm kiếm giải pháp khắc phục.
- Nghiên cứu đưa ra những giải pháp nhằm tăng cường quản trị nguồn nhân lực
cho các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng trên địa bàn nói chung và Công ty Cổ
phần Viglacera Hà Nội nói riêng.
VI. Cấu trúc của luận văn.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn gồm
3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Viglacera Hà
Nội.
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA HÀ NỘI.
4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ công TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH
NGHIỆP
1.1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU.
ĐẾN NAY, VẤN ĐỀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ VÀ HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐÃ CÓ NHIỀU ĐỀ TÀI, CÔNG TRÌNH, LUẬN
VĂN VÀ NHỮNG BÀI VIẾT ĐƯỢC CÔNG BỐ. TRONG ĐÓ NỔI BẬT CÓ
MỘT SỐ CÔNG TRÌNH ĐỀ TÀI ĐƯỢC CHÚ Ý NHƯ:
LÊ CHIẾN THẮNG VÀ TRƯƠNG QUANG (2005), NGHIÊN CỨU VỀ
THỰC TIỄN QTNNL TẠI VIỆT NAM BAO GỒM CÁC THÀNH PHẦN:
TRAO ĐỔI THÔNG TIN, HIỆU QUẢ QUẢN LÝ, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN, ĐỊNH HƯỚNG NHÓM, DUY TRÌ SỰ QUẢN LÝ.
NGHIÊN CỨU CỦA ĐỖ PHÚ TRẦN TRÌNH VÀ CÁC CỘNG SỰ (2012) :
NGHIÊN CỨU ĐÃ PHÁT HIỆN RA 05 NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ
GẮN BÓ LÂU DÀI CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP LÀ: CƠ
HỘI THĂNG TIẾN; CHÍNH SÁCH KHEN THƯỞNG VÀ PHÚC LỢI; QUAN
HỆ VỚI LÃNH ĐẠO; ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC VÀ MỨC ĐỘ PHÙ HỢP VỚI
MỤC TIÊU NGHỀ NGHIỆP. TRONG ĐÓ, CƠ HỘI THĂNG TIẾN LÀ YẾU
TỐ TÁC ĐỘNG MẠNH NHẤT. KẾT QUẢ CÓ ĐƯỢC TỪ NGHIÊN CỨU LÀ
MỘT GỢI Ý QUAN TRỌNG CHO CÁC DOANH NGHIỆP TRONG VIỆC
XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƯỢC VÀ KẾ HOẠCH PHÙ HỢP NHẰM DUY TRÌ
TỐT HƠN NGUỒN NHÂN LỰC CHO ĐƠN VỊ MÌNH.
LÊ THỊ MỸ LINH (2009) - PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA Ở VIỆT NAM TRONG QUÁ TRÌNH HỘI
NHẬP KINH TẾ. ĐỀ TÀI ĐÃ HỆ THỐNG HÓA VÀ PHÁT TRIỂN NHỮNG
LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC NÓI CHUNG VÀ ĐÃ ĐƯA
RA MỘT MÔ HÌNH TỔNG QUÁT VỀ NỘI DUNG, PHƯƠNG PHÁP VÀ
CÁCH TIẾP CẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH
NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA. TRÊN CƠ SỞ ĐÓ, ĐỀ TÀI ĐÃ THU THẬP THÔNG
5
TIN, TÌM HIỂU VÀ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA, CHỈ RA NHỮNG
MẶT CÒN TỒN TẠI TRONG CÔNG TÁC NÀY. TRÊN CƠ SỞ NHỮNG
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ, LUẬN ÁN ĐÃ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ QUAN
ĐIỂM, CÁC GIẢI PHÁP CŨNG NHƯ KHUYẾN NGHỊ NHẰM PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở VIỆT
NAM.
BÙI THỊ THANH VÀ CỘNG SỰ (2014) - ẢNH HƯỞNG CỦA THỰC
TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN
VIÊN VÀ KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP – NGHIÊN CỨU
TRƯỜNG HỢP VIỄN THÔNG ĐỒNG NAI. ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA
HỌC CẤP CƠ SỞ. KẾT NGHIÊN CỨU MÔ HÌNH THỰC TIỄN QTNNL ÁP
DỤNG CHO VIỄN THÔNG ĐỒNG NAI GỒM 7 THÀNH PHẦN LÀ XÁC
ĐỊNH CÔNG VIỆC, TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO - THĂNG TIẾN, ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ CÔNG VIỆC, LƯƠNG THƯỞNG, TRAO QUYỀN VÀ QUAN HỆ
LAO ĐỘNG.
MỘT SỐ NGHIÊN CỨU KHÁC CÓ THỂ KỂ ĐẾN NHƯ:
+ VÕ ĐÌNH VIỆT (2010), MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIÊN QUẢN
TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY KÍNH NỔI VIGLACERA ĐẾN NĂM 2015,
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH.
+ Lê Xuân Tình (2012), Giải pháp hoàn thiện công tác Quản trị nhân lực tại công
ty mua bán nợ (VAAC)-Bộ Tài chính, Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh.
+ Nguyễn Đức Trọng (2015), Quản lý nhân lực của Công ty Cổ phần cơ khí và
xây dựng Viglacera, Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế.
+ Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010. Giáo trình Quản trị nhân lực
Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân.
+ Nguyễn Thế Hòa (2012), Giáo trình quản trị doanh nghiệp, bộ môn quản trị
kinh doanh, Trường Đại học Thủy lợi Hà Nội.
+ Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế nhân lực, Nhà
xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân.
6
+ Võ Văn Huy (2010), Hoàn thiện công tác sử dụng nhân lực tại Công ty Cổ
phần Tập đoàn Tân Mai, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh.
Và các bài viết đăng trên các báo, tạp chí khoa học chuyên ngành quản trị kinh
doanh khác.
Các công trình nghiên cứu trên đã góp phần hệ thống hóa lí luận, phân tích
những vấn đề chung của công tác quản trị nhân lực tại các tổ chức kinh tế tại Việt
Nam nói chung và tại các doanh nghiệp có vốn của Nhà nước hay doanh nghiệp tư
nhân nói riêng. Tuy nhiên, trước những biến đổi mới về tình hình kinh tế trong và
ngoài nước đang đặt ra nhiều vấn đề cần phải được bàn luận không chỉ ở cấp độ vĩ mô
về quản trị nhân lực mà chính ở các doanh nghiệp cả tư nhân và nhà nước. Hơn nữa,
việc vận dụng lý luận để giúp nhận diện thực tế ở doanh nghiệp ( Trong trường hợp
này là Công ty CP Viglacera Hà Nội) thì chưa nghiên cứu nào được thực hiện. Vì thế,
đây vẫn là nội dung còn khuyết thiếu và học viên mong muốn bàn luận nghiên cứu.
1.2. Cơ sở lý luận.
1.2.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP.
1.2.1.1. Khái niệm.
Khái niệm nhân lực.
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người gồm thể lực và trí lực. Thể
lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng
người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế.
Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, giới tính, thời gian công tác..
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu
cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng người. Trong sản xuất kinh doanh
truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ
thiếu hoặc bị lãng quên và có thể nói là đã khai thác cạn kiệt. Sự khai thác các tiềm
năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho
tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người.
7
Tóm lại, nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ
chức hay xã hội tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả
năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập và phát triển doanh nghiệp.
Khái niệm nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực của tổ chức ( hay doanh nghiệp) là tổng thể thể lực, trí lực của tất cả các
thành viên làm việc trong tổ chức. Nguồn nhân lực được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai
trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với với
các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người, do chính giá trị sức lao động
của con người tạo ra.
Khái niệm quản trị.
Quản trị là những hoạt động phát sinh từ tập hợp của nhiều người, một cách có
ý thức, để nhằm hoàn thành những mục tiêu chung. Những tập thể đó được gọi là các
tổ chức và tổ chức là môi trường hoạt động của quản trị.
Khái niệm về quản trị nhân lực.
Khái niệm về quản trị nhân lực có nhiều cách để hiểu và được trình bày ở nhiều
góc độ khác nhau.
Quản trị NNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển sử dụng, động
viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức đó.
Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu
hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả
tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Quản trị NNL là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật sử dụng
người, nghệ thuật thực hiện công việc thông qua người khác.
Song dù ở giác độ nào thì quản trị NNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ
chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn một lực lượng lao
động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt chất lượng lẫn số lượng.
Đối tượng của quản trị NNL là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ,
công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như: công việc, quyền
lợi, nghĩa vụ trong tổ chức.
Quản trị bao gồm các khía cạnh nguồn nhân lực liên quan đến cơ cấu, điều hành
và phát triển.
8
- Cơ cấu: Xây dựng các lãnh đạo cho nguồn lực, tạo cho nguồn lực các hệ thống
(phù hợp với các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp) để điều khiển quá trình.
- Điều hành: Nghĩa là chỉ đạo nhân lực trong ý nghĩa điều khiển cung cách ứng
xử của nhân viên qua quá trình lãnh đạo nhân viên và chế ngự hệ thống nhân lực.
- Phát triển: Là cách lãnh đạo để khuyến khích khả năng học hỏi hoàn thiện liên
tục việc tạo dựng cơ cấu tổ chức và điều hành tổ chức.
Các doanh nghiệp đều có các nguồn lực, bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị và
con người cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị trường.
Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và quy trình về cung cấp nguyên
vật liệu và thiết bị nhằm đảm bảo việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần thiết. Tương tự
như vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến quy trình quản lý con người – một
nguồn nhân lực quan trọng của họ.
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý
có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của doanh
nghiệp.
Mục tiêu chủ yếu của quản trị nguồn lực là nhằm đảm bảo đủ số lượng người
lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, vào đúng
thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
Nhưng dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị
nguồn nhân lực. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên
vật tư phong phú, hệ thống máy móc hiện đại đi chăng nữa cũng trở nên vô ích nếu
không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân lực. Chính cung cách quản trị tài
nguyên nhân lực này tạo ra bộ mặt văn hóa của tổ chức, tạo ra bầu không khí có sự
đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định.
Tóm lại: Quản trị nhân lực bao gồm tổng hợp những hoạt động liên quan đến
việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức
nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp, vì vậy nó cần phải thực hiện thông
qua các lĩnh vực quản trị như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát một cách đồng
bộ và phối hợp chặt chẽ.
9
1.2.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
Bất kì một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh
cũng đều phải hội tụ đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng
vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp.
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh
giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Con người
– với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao
động để tạo ra sản phẩm hàng hóa cho xã hội. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng
hóa và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm bán trên thị trường, phân bổ nguồn
tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không có những
con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục
tiêu của mình.
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các
nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các
nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi
điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định
trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục
đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh,
xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác… nhưng nhà
quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng công việc,
hoặc không biết khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả cần biết
cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm việc cho
mình.
Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được
cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu
cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say
10
mê với công việc, tránh được các sai làm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết
cách phối hợp thực hiện mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng
cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ
phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng
và hiệu quả của công tác tổ chức.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều
hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất
phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp, bản thân
con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh
nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là
một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
1.2.1.3. Chức năng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
Quản trị NNL có chức năng thực hiện các yêu cầu NNL của một tổ chức có
hiệu quả, tuân thủ theo luật Lao động của nhà nước, địa phương và các quy định, thực
hành đạo đức kinh doanh. Chức năng của quản trị NNL thể hiện ở các phương diện:
Chức năng thu hút:
Tức là sử dụng các chính sách và biện pháp nhất định để thu hút nguồn nhân
lực, chủ yếu là giới thiệu phân tích chức vụ, biên chế chức vụ, lập kế hoạch cung cầu
nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, tuyển người, khảo sát, thông báo tuyển, thu thập và
bố trí công việc cho nhân viên. Trước hết phải thu hút nguồn nhân lực cần thiết, sau rồi
mới quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả.
Chức năng điều chỉnh phối hợp:
Đây còn gọi là chức năng nhất thể hóa, tạo nên sự phối hợp tương đồng giữa
các bộ phận nhân viên với nhau. Thống nhất hòa quyện cùng doanh nghiệp về các mặt
tổ chức, tư tưởng, tình cảm, tâm lý, nhận thức cá nhân đồng nhất với ý niệm của tổ
chức, hành động của cá nhân phù hợp với quy định của tổ chức.
Chức năng động viên:
11
Chức năng động viên thông qua những chính sách thích đáng như khen thưởng
những người cống hiến nhiều cho tổ chức, nhằm mục đích ổn định đội ngũ cán bộ
công nhân viên của doanh nghiệp, khuyến khích tính tích cực của mọi người, phát
động và duy trì phong trào thi đua, nâng cao năng suất lao động cho tổ chức.
Chức năng điều chỉnh khống chế:
Đó là quá trình quản lý hoạt động thực hiện một cách hợp lý, công bằng đối với
các nhân viên, bao gồm hai chức năng: điều chỉnh và khống chế. Trong quản lý phải
đề ra và thực hiện chế độ bình xét hợp lý và có hệ thống.
Chức năng khai thác:
Đây là chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực. Đó là công việc bồi dưỡng
và nâng cao các tố chất cũng như kỹ năng làm việc của nhân viên. Trong tổ chức, làm
cho họ phát huy được hết khả năng của nhân viên, thực hiện tối đa giá trị cá nhân của
họ, có những giao ước thi đua, thực hiện kế hoạch sản xuất giữa tổ chức và cá nhân.
Bồi dưỡng thường xuyên cho các nhân viên, quan tâm đến đời sống của họ nhằm sử
dụng họ một cách có hiệu quả.
Tất cả các yếu tố trên có tác động quan trọng tới kết quả kinh doanh bởi NNL
là tài sản cố định chính của doanh nghiệp.
1.2.2. M2. cả các yếh2. cả các yếu tố trên có tác rị nhân lực trong doanh nghiệp.
1.2.2.1. Mục tiêu
Hoạt động của quản trị nhân lực phải được định hướng theo 4 mục tiêu sau:
Mục tiêu kinh tế:
Quản trị nhân lực nhằm mục đích sử dụng có hiệu quả nhất sức lao động nhằm
tăng năng suất lao động của doanh nghiệp.
Mục tiêu xã hội:
Tạo công ăn việc làm, giáo dục, động viên người lao động phát triển văn hóa,
nghề nghiệp, phù hợp với tiến bộ xã hội, làm trong sạch môi trường xã hội.
Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức:
12
Quản trị nhân lực là một lĩnh vực của quản trị doanh nghiệp và cũng là phương
tiện để khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nội lực, là nhân tố khẳng định giá trị vô
hình của tổ chức thực hiện mục tiêu kinh doanh.
Mục tiêu thực hiện, chức năng, nhiệm vụ của tổ chức:
Tổ chức thực hiện có chất lượng, đánh giá đúng đắn, bố trí sắp xếp hợp lý nhân
lực và tăng cường hoat động kiểm tra giám sát. Thông qua hoạt động quản trị nhân
lực, nhà quản trị có khả năng giúp cho người lao động thực hiện mục tiêu cá nhân của
họ về việc làm, thăng tiến, lợi ích kinh tế và xã hội, phát triển nhân cách.
Tóm lại, quản trị nhân lực phải đạt được 2 mục tiêu tổng quát: sử dụng hiệu quả
yếu tố nhân lực và bồi dưỡng kịp thời, thường xuyên năng lực làm việc của các thành
viên trên tất cả các mặt.
1.2.2.2. Những nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp.
Quy trình quản trị NNL hoạt động theo trình tự sau:
Hình 1.1: Quy trình quản trị nhân lực
Mục tiêu, kế hoạch, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp
Hoạch định nguồn nhân lực
Phân tích công việc và tuyển dụng nhân lực
Bố trí, sử dụng nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đánh giá và chính sách đãi ngộ với người lao động
Các nội dung trên có quan hệ và tác động qua lại lẫn nhau, mỗi nội dung đòi
hỏi những hình thức và phương pháp tiếp cận khoa học linh hoạt. Muốn thu hút NNL
13
trước tiên, doanh nghiệp cần đề ra mục tiêu, kế hoạch, chính sách, từ đó nghiên cứu và
hoạch định NNL đáp ứng mục tiêu phát triển.
1.2.2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực:
Khái niệm:
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu
cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo thực hiện mục
tiêu “ đúng người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc”. Hoạch định không phải là những
con số cứng nhắc mà phải dựa trên những thay đổi của doanh nghiệp, của thị trường
mà đưa ra những hoạch định hợp lý hơn. Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp bạn trả
lời những câu hỏi sau:
+ Doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào?
+ Khi nào doanh nghiệp cần họ?
+ Họ cần phải có những kỹ năng nào?
+ Doanh nghiệp đã có sẵn những người thích hợp chưa?
Sự thành công của chiến lược nguồn nhân lực tùy thuộc vào tình hình và khung
cảnh cụ thể mà các chiến lược đó được sử dụng. Nói cách khác, chiến lược nguồn nhân
lực có ảnh hưởng rất quan trọng đến sự hoàn thiện tổ chức và hiệu quả của nó tùy
thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược tổng thể của
tổ chức, đặc trưng của tổ chức, năng lực của tổ chức và sự thay đổi của môi trường. Do
đó, khi ra quyết định về nguồn nhân lực càng phải quan tâm đến các chiến lược khác
của tổ chức như: chiến lược tài chính, chiến lược thị trường, chiến lược sản phẩm cũng
như các thay đổi của môi trường kinh doanh.
Hoạch định nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược sản
xuất kinh doanh của tổ chức. Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức
phải có một tập hợp hợp lý những người lao động với kiến thức, kĩ năng và khả năng
cần thiết.
Hoạch định nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân
lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Các kế hoạch nguồn nhân lực.
14
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược hoạt
động của tổ chức. Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có
chiến lược hoạt động đúng đắn, phù hợp với môi trường bên ngoài và bên trong tổ
chức.
Quy mô và cơ cấu lực lượng lao động của tổ chức phải được xác định vào kế
hoạch hoạt động của chính tổ chức đó: những loại lao động nào cần thiết để đạt được
mục tiêu của tổ chức? Số lượng lao động để hoàn thành mỗi công việc, mỗi sản phẩm
là bao nhiêu?
Thực tế kế hoạch hoạt động của tổ chức được xây dựng ở ba mức: dài hạn,
trung hạn, ngắn hạn và tương ứng với nó cũng cần phải có kế hoạch dài hạn, trung hạn,
ngắn hạn về nguồn nhân lực. Kế hoạch nguồn nhân lực xuất phát từ kế hoạch hoạt
động của tổ chức, gắn với kế hoạch hoạt động và phục vụ kế hoạch hoạt động đó.
Quy trình hoạch định nguồn nhân lực.
-
Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực:
Để dự báo nhu cầu nhân lực một cách chính xác, bạn cần phải nắm rõ tương lai,
doanh nghiệp của bạn: mong muốn đạt được mục tiêu gì? Cần phải thực hiện những
hoạt động gì? Sản xuất những sản phẩm dịch vụ nào? Sản xuất ở quy mô như thế nào?
Dựa trên những thông tin này bạn xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp bao
gồm:
+ Số lượng: bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí công viêc?
+ Chất lượng: những phẩm chất và kỹ năng cần thiết là gì?
+ Thời gian: khi nào cần?
-
Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực.
Bước này nhằm mục đích xác định những ưu và nhược điểm nguồn nhân lực
hiện có tại doanh nghiệp, số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực
làm việc thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân, cần căn cứ vào các yếu tố sau:
Những yếu tố phân tích về mặt hệ thống:
+ Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ
công việc trong cơ cấu.
15
+ Các chính sách quản lý nguồn nhân lực: tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, kỷ
luật.
Những yếu tố phân tích về mặt quá trình:
+ Mức độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên
+ Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc
+ Môi trường văn hóa của doanh nghiệp
+ Phong cách quản lý
+ Tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà doanh nghiệp đã vạch ra
+ Những rào cản hoặc các tồn tại của doanh nghiệp
+ Việc cải tiến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
-
Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực.
Trong bước này, bạn so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân lực
để xác định liệu nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu của doanh nghiệp.
Sau đó, bạn cần lựa chọn các giải pháp để khắc phục sự dư thừa hay thiếu hụt nhân
lực.
-
Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện.
Kế hoạch thực hiện thường bao gồm những nội dung chủ yếu sau đây:
+ Kế hoạch tuyển dụng nhân viên
+ Kế hoạch bố trí lại cơ cấu tổ chức
+ Kế hoạch đề bạt và thuyên chuyển nhân viên
+ Kế hoạch tinh giảm lao động dôi dư
-
Bước 5: Đánh giá và thực hiện kế hoạch.
+ Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực hiện kế
hoạch
+ Phân tích những nguyên nhân dẫn đến sai lệch đó
+ Đề ra giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện
Một số phương pháp xác định cầu nhân lực: Có nhiều phương pháp xác định
nhu cầu lao động. Tuy nhiên, tùy theo những điều kiện cụ thể khác nhau ở mỗi doanh
nghiệp mà có sự lựa chọn phương pháp khác nhau. Thông thường có những phương
pháp sau:
16
- Phương pháp phân tích: Chủ yếu là nghiên cứu phân tích xu hướng tuyển dụng
lao động ở doanh nghiệp trong những thời kỳ trung, dài hạn. Qua nghiên cứu rút ra tốc
độ phát triển nhu cầu nhân lực so với mục tiêu kinh doanh, trình độ tiến bộ kỹ thuật
công nghệ trong kỳ, từ đó có thể xác định nhu cầu lao động.
- Phương pháp xác định dựa vào mối tương quan giữa lao động cần dùng với
một số chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật khác.
+ Dựa vào mục tiêu doanh thu: Ví dụ mục tiêu doanh thu phải đạt 200 triệu
đồng, định mức mỗi nhân viên trong kỳ đạt 40 triệu đồng/ 1 người. Vậy cần có 5 nhân
viên để đạt được mục tiêu đề ra.
+ Dựa vào sản lượng và định mức thời gian cho lao động chính: Có 2 bước để
xác định.
Bước 1 : Xác định lao động cho từng nghề Ni = (Qi x ti ) / Tn
Qi: Sản lượng sản phẩm loại i
ti: Định mức thời gian cho một sản phẩm
Tn: Thời gian làm việc theo chế độ 1 năm / 1 nhân viên
Bước 2: Tổng số lao động cho các nghề.
Xác định lao động phụ trợ: Thường được xác định theo tỷ lệ so với lao động
chính tùy theo đặc điểm kinh tế kỹ thuật của từng doanh nghiệp, thông thường lao
động gián tiếp (lao động quản lý) < 10% tổng số lao động của doanh nghiệp.
1.2.2.2.2. Phân tích công việc và tuyển dụng nhân lực.
Phân tích công việc.
Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tóm tắt các nhiệm vụ
và trách nhiệm của một công việc nào đó với các công việc, kỹ năng và điều kiện làm
việc cần thiết.
Phân tích công việc được thực hiện trong ba trường hợp sau:
(1) Khi tổ chức được thành lập và chương trình phân tích công việc được tiến
hành lần đầu tiên.
17
(2) Khi cần có thêm một số công việc mới.
(3) Khi các công việc phải thay đổi do hậu quả của khoa học kỹ thuật mới, các
phương pháp, thủ tục hoặc hệ thống mới.
Hình 1.2: Quá trình phân tích công việc
Phân tích công việc
Bảng mô tả công việc
Bảng mô tả công việc
Tuyển dụng,
chọn lựa
Đào tạo,
huấn luyện
Đánh giá
nhân viên
Xác định giá
trị công việc
Trả công,
khen thưởng
- Lợi điểm của phân tích công việc:
+ Bảo đảm thành công trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng nhân
viên.
+ Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và
trách nhiệm của công việc.
+ Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng.
+ Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc và từ đó
giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác.
+ Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc
trình độ của họ.
+ Tạo cơ sở để nhà quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.
* Phương pháp phân tích công việc.
Sau đây là một số phương pháp phổ biến:
- Sử dụng bảng câu hỏi (Questionaire)
- Quan sát (Observation)
18
- Phỏng vấn (Interview)
- Ghi chép lại trong nhật ký (Employee Recording)
- Bảng danh sách kiểm tra (Checklist)
- Phối hợp các phương pháp (Combination of methods)
* Trình tự phân tích công việc:
- Xác định mục đích xử dụng thông tin phân tích công việc.
- Thu thập các thông tin cơ bản có sẳn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức.
- Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt.
- Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin.
- Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.
- Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Tuyển dụng:
Tuyển dụng là quá trình lựa chọn và chấp nhận số người tự nguyện gia nhập
vào cơ quan, đơn vị sau khi xác nhận người đó có đủ điều kiện và tiêu chuẩn đáp ứng
yêu cầu thực tế của vị trí việc làm cần bổ sung lao động.
Tầm quan trọng của tuyển dụng.
Tuyển dụng được nhân lực tốt sẽ là điều kiện trung tâm thắng lợi chung của
doanh nghiệp, giúp cho tổ chức tránh được những thiệt hại và rủi ro trong quá trình
thực hiện các chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực tốt cũng
là điều kiện thực hiện có hiệu quả các hoạt động quản lý nhân lực khác.
Yêu cầu của tuyển dụng.
Công tác tuyển dụng phải gắn với mục tiêu nhiệm vụ của tổ chức, phải xuất
phát từ các kế hoạch về lao động. Tuyển dụng những người có trình độ chuyên môn
nghiệp vụ cần thiết phù hợp với yêu cầu công việc. Tuyển dụng những người có sức
khỏe tốt, có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc và doanh nghiệp.
Nguồn tuyển dụng.
19
