MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC THÔNG QUA TỔ CHỨC TIỀN LƯƠNG TẠI CÔNG TY MỲ HÀ VIỆT

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ TẠO
ĐỘNG LỰC THÔNG QUA TỔ CHỨC TIỀN LƯƠNG TẠI CÔNG
TY MỲ HÀ VIỆT.
I.. Phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian
tới.
1. Mở rộng thị trường, nâng cao chất lượng sản phẩm.
Mục tiêu tổng quát: xây dựng Công ty thành đơn vị sản xuất mỳ ăn liền chiếm tỷ
trọng lớn trong lĩnh vực cung ứng sản phẩm mỳ ăn liền trong nước và nước ngoài.
Có công nghệ thiết bị hiện đại, sản phẩm tiên tiến phù hợp với yêu cầu, đủ sức
cạnh tranh với các đơn vị sản xuất mỳ trong nước và ngoại nhập.
Đáp ứng đủ sản phẩm mỳ cho nhu cầu các tỉnh phía Bắc.
Tập trung đầu tư, mở rộng thị trường và sản phẩm mỳ phù hợp với xu hướng sử
dụng ngày nay.
Đầu tư chiều sâu, từng bước đổi mới công nghệ, thiết bị, nâng cao chất lượng,
hạ giá thành sản phẩm đủ sức cạnh tranh trên thị trường.
Mục tiêu cụ thể:
Cơ bản lấy thị trường miền Bắc là chính:
Trên cơ sở tính toán theo nhu cầu sử dụng của các Công ty trong và ngoài nước.
Mỗi năm Công ty có thể cung cấp vào thị trường miền Trung và miền Nam một
khối lượng sản phẩm lớn.
2. Định hướng cho công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
mỳ Hà Việt
Đứng trước mục tiêu sản xuất kinh doanh đã nêu trên, hoạt động đào tạo - phát
triển nguồn nhân lực tại Công ty có định hướng: vì một lực lượng lao động có trình
độ cao, kỹ năng thành thạo, kiến thức mới được cập nhật đầy đủ, liên tục, cơ cấu
ngành nghề, độ tuổi và giới tính bố trí hợp lý. Cụ thể là:
Căn cứ quy mô, mục tiêu phát triển để xây dụng kế hoạch đào tạo cho phù hợp.
Chú trọng đào tạo lại và đào tạo các ngành nghề mới.
Kết hợp đào tạo cập nhật kiến thức cho đội ngũ cán bộ nghiệp vụ, lao động
quản lý thích ứng sự thay đổi của khoa học công nghệ và các yếu tố của môi
trường kinh doanh.

Tập trung đào tạo chuyên gia: đào tạo trên Đại học trong nước hoặc gửi đi nước
ngoài, lấy cán bộ có trình độ cao, bổ sung cho đội ngũ kế cận cán bộ lãnh đạo.
Đẩy mạnh tham quan, học tập kết hợp tìm hiểu thị trường tiếp thị tại nước ngoài.
Trong dự thảo kế hoạch đào tạo năm 2001- 2005: tất cả các nội dụng đào tạo đều
tuân thủ chặt chẽ định hướng đã đề ra. Tổng kinh phí cho giai đoạn này là
1.025.500.000 đồng được phân bố cụ thể:
Năm 2001: 187.500.000 đồng
Năm 2002: 198.500.000 đòng
Năm 2003: 200.500.000 đồng
Năm 2004: 225.000.000 đồng
Năm 2005: 241.000.000 đồng
Có thể thấy, mức đầu tư cho hoạt động đào tạo-phát triển là cao so với các quỹ
như: xây dựng cơ bản, phúc lợi, khen thưởng. Điều này thể hiện quyết tâm và nỗ
lực của Ban lãnh đạo nhằm biến đào tạo - phát triển nguồn nhân lực thành phương
tiện công cụ tăng cường sức mạnh nội lực và khả năng cạnh tranh cho Công ty sản
xuất mỳ Hà Việt.
2. Các chiến lược về quản trị nhân lực
(1). Duy trì và từng bước nâng cao hơn nữa chất lượng của lực lượng lao động.
(2). Bố trí lao động hợp lý hơn và giải quyết dứt điểm lao động dư thừa.
(3). Nâng cao hiệu quả của hoạt động kinh doanh bằng cách cơ cấu lại bộ máy
quản trị nhân sự.
(4). Từng bước nâng cao đời sống cho người lao động bằng việc nâng cao hiệu
quả kinh doanh.
II. Các giải pháp nhằm tăng cường động lực cho người lao động thông qua tổ
chức tiền lương của công ty.
1. Những giải pháp về chiến lược nhân sự của Công ty
Để có được những giải pháp về chiến lược nhân sự phù hợp, Công ty cần phải
gắn nó với những mục tiêu ngắn hạn, trung hạn, và dài hạn của công tác quản trị
nhân sự. Hơn nữa, để có thể đi sâu vào ngiên cứu, phát huy được hết những khả
năng tiềm ẩn trong mỗi nhân viên, thúc đẩy họ làm việc sáng tạo có hiệu quả, Công

ty cần xây dựng những chính sách hợp lý về nhân sự trên cơ sơ xem xét những
thuận lợi, khó khăn của mình.
a. Những thuận lợi và khó khăn cho sự phát triển
Nước ta đang bước vào thời kỳ công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước. Đây
chính là cơ hội tốt cho Công ty phát triển cả về chiều sâu và chiều rộng. Thêm vào
đó, đời sống xã hội ngày càng được nâng cao, tính thẩm mỹ của người tiêu dùng
cũng không ngừng được nâng lên. Do đó, vị trí của mỳ ăn liền ngày càng đóng một
vai trò quan trọng. Điều này mở ra cho Công ty một triển vọng phát triển đầy hứa
hẹn.
* Những thuận lợi.
Việt Nam đang không ngừng phát triển và quan hệ với nhiều nước trong và
ngoài khu vực nên đây là dịp tốt để sản phẩm của Công ty xâm nhập vào các thị
trường khu vực và trên thế giới.
* Những khó khăn.
Việc mở cửa nền kinh tế nước ta để hội nhập với nền kinh tế khu vực và trên thế
giới đã mở ra cơ hội cho sự phát triển của Công ty, lại vừa thách thức đối Công ty.
Nó đưa công ty vào vị thế cạnh tranh với các sản phẩm mỳ của nước ngoài và của
các Công ty liên doanh.
Tuy tiền lương của cán bộ công nhân viên trong Công ty đã được nâng lên nhưng
vẫn còn thấp để có thể trang trải đủ cho mức sống hiện tại. Trong khi đó tại các
Công ty nước ngoài, liên doanh thì tiền lương cao hơn rất nhiều lần vì vậy mà có
tình trạng chảy máu chất xám. Có nhiều cán bộ quản lý giỏi cũng như công nhân
kỹ thuật lành nghề của Công ty bỏ cơ quan để làm việc cho các Công ty nước
ngoài vì vấn đề thu nhập.
Cơ sở vật chất kỹ thuật nghèo nàn, lạc hậu. Công ty thiếu vốn cho công tác đầu
tư phát triển công nghệ sản xuất, trình độ của người lao động nhiều khi chưa đáp
ứng được yêu cầu của sự phát triển.
Một số công nhân viên lớn tuổi, trình độ yếu nhưng chưa giải quyết được chế
độ.
Tình trạng công nhân nữ phải làm việc trong những bộ phận độc hại chưa được

giải quyết.
2. Tiến hành phân tích công việc làm cơ sở cho các hoạt động quản trị nhân
lực
Để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty thì công ty
cần phải tiến hành phân tích lại công việc. Quá trình phân tích công việc phải dựa
trên những quan điểm và phương pháp mới cũng như điều kiện thực tế của công ty.
Quá trình này công ty nên giao cho phòng tổ chức hành chính tiến hành trên cơ sở
thành lập một hội đồng phân tích. Để cho việc phân tích công việc được chính xác
và khách quan công ty có thể mời thêm từ một đến hai chuyên gia về quản trị nhân
lực từ bên ngoài tham gia vào quá trình phân tích. Để quá trình phân tích công việc
đem lại kết quả như mong muốn, trước hết phải tiến hành xác định rõ mục tiêu của
phấn tích, tiến hành xây dựng những thủ tục cần thiết, nhất là phải làm cho người
lao động hiểu rõ mục tiêu của phân tích công việc và tìm kiếm được sự ủng hộ từ
phía người lao động.
3. Giải pháp về vấn đề lực lượng lao động.
Trước hết về lượng lao động dôi dư.
Để giải quyết vấn đề này Công ty có thể vận dụng nghị định số 93/1998/NĐ-CP
ban hành ngày12/11/98 để giải quyết chính sách cho những lao động có tay nghề
yếu, không phù hợp với công nghệ mới, tuổi lại cao lại chưa thể giải quyết chế độ
được.
a. Đối với nam từ 55 tuổi trở lên, nữ từ 50 tuồi trở lên có đơn xin nghỉ thì có thể
giải quyết chế độ hưu trí mà không phải qua giám định sức khoẻ.
b. Đối với trường hợp nam 54 tuổi và nữ 49 tuổi nếu công việc không ổn định hoặc
không bố trí được công việc mà người lao động có đơn xin nghỉ. Công ty có thể
cho nghỉ để chờ đến khi đủ 55 tuổi đối với nam và 50 tuổi đối với nữ thì làm chế
độ hưu trí. Trong một năm nghỉ chờ việc Công ty Công ty trả lương cơ bản.
Hiện nay số lượng lao động dư thừa trong Công ty vẫn chiếm tỉ trọng cao. Một vấn
đề được đặt ra là phải giải quyết số lao động này càng sớm càng tốt. Công ty nên
vận động, giải quyết cho họ về hưu cùng với một số trợ cấp nhất định. Hoặc có thể
bố trí cho họ làm những công việc phù hợp với khả năng của họ hoặc cho họ nghỉ

chờ việc.
Cần hạn chế lao động tạm thời vì những sản phẩm do những lao động này tạo ra
thường kém do trình độ tay nghề của họ thấp, do họ cảm thấy mình không phải là
công nhân của Công ty nên họ làm việc không hăng hái, vì lợi ích của Công ty. Do
vậy, cần khuyến khích, động viên công nhân của Công ty làm việc thêm giờ khi
cần thiết.
Nên ưu tiên chị em phụ nữ - những người mà sức khoẻ và sức chịu đựng kém,
không điều động, sắp xếp công nhân nữ làm ở những nơi độc hại.