Báo cáo thực tập khoa Khách sạn Du lịch tại Khách sạn sheraton hà nội (3)

1
MỤC LỤC
MỤC LỤC..................................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN..............................................................................................................ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐÒ............................................................................iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT......................................................................................iv
PHẦN I: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ KHÁCH SẠN SHERATON HÀ NỘI...........1
1.1 Sơ lược về khách sạn Sheraton Hà Nội................................................................1
1.1.1 Lịch sử hình thành...............................................................................................1
1.2 Cơ cấu tổ chức của khách sạn Sheraton Hà Nội.................................................2
1.2.1. Cơ cấu tổ chức....................................................................................................2
1.2.2. Nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong khách sạn Sheraton Hà Nội...........4
1.2.3 Nhận xét về cơ cấu tổ chức của khách sạn Sheraton Hà Nội............................5
1.3 Các lĩnh vực hoạt động của khách sạn Sheraton................................................5
1.3.1 Hoạt động kinh doanh dịch vụ lưu trú................................................................5
1.3.2 Hoạt động kinh doanh dịch vụ ăn uống..............................................................6
1.3.3 Hoạt động kinh doanh dịch vụ bổ sung...............................................................6
PHẦN II: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI KHÁCH SẠN
SHERATON HÀ NỘI..................................................................................................7
2.1 Sản phẩm và thị trường khách của khách sạn Sheraton Hà Nội........................7
2.1.1 Sản phẩm của khách sạn Sheraton.....................................................................7
2.1.2 Đặc điểm thị trường khách của khách sạn Sheraton Hà Nội.............................8
2.2 Tình hình nhân lực và tiền lương tại khách sạn Sheraton Hà Nội.....................9
2.3 Tình hình vốn kinh doanh của khách sạn Sheraton Hà Nội.............................12
2.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Sheraton Hà Nội..................13
PHẦN 3: NHỮNG VẤN ĐỀ TỪ THỰC TẾ VÀ ĐỀ XUẤT ĐỀ TÀI.....................16
NGHIÊN CỨU...........................................................................................................16
3.1 Những vấn đề từ thực tế của khách sạn Sheraton Hà Nội................................16
3.1.1 Ưu điểm..............................................................................................................16
3.1.2 Nhược điểm........................................................................................................16
3.2 Đề xuất đề tài nghiên cứu....................................................................................17

LỜI CẢM ƠN


2

Để hoàn thành được bài báo cáo thực tập tổng hợp này, em xin tỏ lòng biết ơn
sâu sắc đến Ths. đã tận tình hướng dẫn trong quá trình làm bài báo cáo thực tập tổng
hợp. Em xin chân thành cảm ơn thầy, cô trong khoa Khách sạn – Du lịch, trường Đại
học Thương Mại đã truyền đạt kiến thức trong thời gian em học tập. Với vốn kiến thức
tiếp thu được trong quá trình học tập thì đó là nền tảng cho quá trình em làm báo cáo
tổng hợp cũng như nghiên cứu khóa luận.
Em xin chân thành cảm ơn Ban Giám Đốc của khách sạn Sheraton Hà Nội đã cho
phép và tạo điều kiện giúp em trong thời gian thực tập vừa qua. Em cũng xin gửi lời
cảm ơn đến các anh chị manager, assistant manager, các bạn trainee đi trước trong nhà
hàng Oven D’or đã tận tình giúp đỡ, hỗ trợ và hướng dẫn em trong quá trình em thực
tập tại đây, giúp em có thể vận dụng những kiến thức đã được học ở trường và tiếp thu
được những kinh nghiệm quý giá từ các anh chị.
Em xin trân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 6 tháng 2 năm 2020
Sinh viên

Lê Xuân Thủy


3
ST

Tên bảng biểu

T

T

rang
1
2
3
4

5
6
7

Hình 1.1 Cơ cấu tổ chức của khách sạn Sheraton Hà Nội
Bảng 2.1 Thông tin giá phòng lưu trú của khách sạn
Sheraton Hà Nội năm 2019
Bảng 2.2 Thị trường khách của khách sạn Sheraton Hà
Nội năm 2018 - 2019
Bảng 2.3 Tình hình nhân lực tại khách sạn Sheraton Hà
Nội
Năm 2018 - 2019
Bảng 2.4 Tình hình tiền lương nhân viên của khách sạn
Sheraton Hà Nội năm 2018 - 2019
Bảng 2.5 Tình hình vốn kinh doanh của khách sạn
Sheraton Hà Nội năm 2018 – 2019
Bảng 2.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn
Sheraton Hà Nội năm 2018 - 2019
DANH MỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐÒ

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt
TNHH
MKT
TGĐ
THPT
T.đ/Ng
LNTT
GTGT
TNDN
LNST

Nghĩa của từ
Trách nhiệm hữu hạn
Marketing
Tổng giám đốc
Trung học phổ thông
Tỷ đồng/Người
Lợi nhuận trước thuế
Giá trị gia tăng
Thu nhập doanh nghiệp
Lợi nhuận sau thuế

3
7
8
1
0
1
1
1

2
1
3


4
NSLĐ

Năng suất lao động


1
PHẦN I: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ KHÁCH SẠN SHERATON HÀ NỘI.

1.1Sơ lược về khách sạn Sheraton Hà Nội.
1.1.1 Lịch sử hình thành
Tên công ty: Khách sạn Sheraton Hà Nội (CÔNG TY LIÊN DOANH TNHH
BERJAYA - HỒ TÂY).
Trụ sở: K5 Nghi Tàm, 11 Xuân Diệu, Phường Quảng An, Quận Tây Hồ, Hà Nội.
Điện thoại: 024.3719.9000.
Fax: 024.3719.9001.
Mã số thuế: 0106126186
Email:
Website: />Sheraton Hà Nội là một trong những khách sạn 5 sao sang trọng của chuỗi khách
sạn Sheraton, thuộc sở hữu bởi tập đoàn Marriott International – 1 thương hiệu biểu
tượng và đẳng cấp trong lĩnh vực khách sạn với 30 thương hiệu khách sạn uy tín như:
Bulgari Hotels and Resorts, JW Marriott, Autograph Collection, Sheraton,... Tọa lạc
bên cạnh hồ tự nhiên lớn nhất Hà Nội, Sheraton Hanoi có hướng nhìn bao quát Hồ Tây
và Sông Hồng tại tất cả 299 phòng nghỉ của khách sạn. Khách sạn còn được bao quanh
bởi các khu vườn yên tĩnh với những lùm cây xanh mát, những thảm cỏ đẹp như tranh

vẽ, mang đến cảm giác yên bình và thoải mái đối với du khách nghỉ ngơi tại đây. Đồng
thời, khách sạn cũng rất gần với nhiều địa điểm tham quan nổi tiếng của Hà Nội như
Văn Miếu Quốc Tử Giám, lăng Chủ Tịch Hồ Chí Minh, chùa Trấn Quốc,.. và khách
sạn cũng rất gần với sân bay Nội Bài, với chỉ 24 phút di chuyển bằng taxi.
 Quá trình hình thành
Sheraton Hà Nội được khởi công xây dựng bởi tập đoàn Faber Group của
Singapore vào năm 1993, nhưng đến 1997 thì dừng thi công do dính phải khủng hoảng
kinh tế. Mãi đến 2003 khách sạn mới được hoàn thiện trở lại và bắt đầu đón những vị
khách đầu tiên vào năm 2004 với thiết kế gồm 18 tầng và 299 phòng như hiện nay.


2
Mặc dù mới được khánh thành không lâu nhưng Sheraton Hà Nội lại cực kỳ
được các khách hàng nội địa và quốc tế tin tưởng và sử dụng địch vụ. Với tỉ lệ lấp đầy
phòng lên đến 75,4%, khách sạn được tập đoàn Conglomarate công nhận là một trong
những con gà đẻ trứng vàng trong ngành dịch vụ lưu trú ở Đông Nam Á thời điểm bấy
giờ.
Tuy nhiên, vào năm 2007, Faber Group đã quyết định rút khỏi Sheraton Hà Nội,
nhượng lại cho Berjaya Land điều hành. Hiện tại, khách sạn này do 2 đơn vị cùng sở
hữu, bao gồm công ty TNHH MTV Hồ Tây và Berjaya Corporation Berhad –
Malaysia, dưới hình thức của công ty Liên Doanh TNHH Berjaya – Hồ Tây.
 Những thành tựu mà Sheraton Hà Nội đã đạt được
Năm 2005, được tạp chí The Guide Magazine bình chọn là khách sạn có dịch vụ
xuất sắc nhất, đạt giải nhất về tăng trưởng doanh thu.
Top 10 và top 15 khách sạn tổ chức hội nghị hàng đầu Châu Á do độc giả của tạp
chí Smart Travel Asia’s Best In Travel Poll bình chọn.
Trong 2 năm liên tiếp 2007 – 2008 Sheraton Hà Nội được World Travel Awards
bình chọn là Khách sạn kinh doanh hàng đầu Việt Nam.
Ngoài các giải thưởng cao quý trên, khách sạn cũng đã đón tiếp thành công rất
nhiều quan chức cấp cao của các nước khi công tác tại Hà Nội như: cựu Tổng thống

Mỹ Geogre Bush, cựu Tổng thống Mỹ Bill Clinton, Quốc vương Malaysia,...
1.2 Cơ cấu tổ chức của khách sạn Sheraton Hà Nội.
1.2.1. Cơ cấu tổ chức


Tổng giám
đốc

Trợ lý TGĐ

Bộ phận tiền
sảnh

Bộ phận ẩm
thực

Bộ phận
buồng

Phó TGĐ

Bộ phận nhân
sự

Bộ phận tài
chính kế toán

Bộ phận sale
MKT

Lễ tân

Nhà hàng

Giặt là

Quản lý tài
chính

Đặt phòng

Vận chuyển
hành lý

Bếp

Buồng

Bộ phận thu
mua

Bán hàng

Tổng đài CSKH

Bar

Đồ vải

CLB sức khỏe

In room dining

Bộ phận an
ninh

MKT và truyền
thông
Tiệc và hội
thảo

Banquet

Stewarding

Hình 1.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn Sheraton Hà Nội
(Nguồn: Khách sạn Sheraton Hà Nội)


1.2.2. Nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong khách sạn Sheraton Hà Nội
 Ban giám đốc khách sạn
Ban giám đốc khách sạn bao gồm: Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc và Trợ lí
tổng giám đốc. Ban giám đốc là những người đứng đầu, quản lí và thực hiện các chiến
lược hoạt động của khách sạn và chịu toàn bộ trách nhiệm về hoạt động kinh doanh
của Sheraton Hà Nội. Là những người đại diện liên hệ ngoại giao với các đối tác, kết
hợp với các trưởng bộ phận để xử lí các tình huống khẩn cấp và đảm bảo các vấn đề
phúc lợi và an toàn cho nhân viên và khách hàng của khách sạn.
 Bộ phận lễ tân
Được coi là “ Bộ mặt ” của khách sạn. Nhiệm vụ của bộ phận lễ tân gồm: quảng
bá, đặt phòng, bán phòng, thanh toán và làm thủ tục check in – check out cho khách.

Bộ phận lễ tân còn là nơi tiếp nhận góp ý và giải quyết khiếu nại của khách, kết hợp
với các bộ phận khác để bán các dịch vụ cho khách trong thời gian lưu trú. Ngoài ra, ở
bộ phận lễ tân của Sheraton còn có CLB sức khỏe cung cấp các dịch vụ bổ sung như
Spa & Massage, fitness, bể bơi, quần vợt,…
 Bộ phận nhà hàng
Là nơi có tỷ trọng doanh thu cao thứ hai của khách sạn sau bộ phận buồng. Bộ
phận nhà hàng của Sheraton Hà Nội gồm 2 nhà hàng: Oven D’or và Hemispheres cùng
với 1 bar Dejavu, chịu trách nhiệm cho tất cả dịch vụ ăn uống tại các nhà hàng, quầy
bar, sự kiện, hội nghị hội thảo, đám cưới,…với menu đa dạng, phong phú từ các món
Âu đến món Á được chế biến bởi các đầu bếp có tay nghề kinh nghiệm lâu năm.
 Bộ phận buồng phòng
Bộ phận buồng phòng của khách sạn có chức năng kinh doanh dịch vụ lưu trú, là
nơi tạo doanh thu chính cho khách sạn. Bộ phận buồng sẽ chịu trách nhiệm đón tiếp
khách và bố trí phòng mà khách đã đăng ký thông qua thông tin mà lễ tân cung cấp.
Hàng ngày, nhân viên của bộ phận sẽ làm vệ sinh định kỳ buồng lưu trú của khách và
cũng sẽ chịu trách nhiệm vệ sinh khu vực công cộng như hành lang, tiền sảnh,...
Ngoài ra, bộ phận buồng còn tiếp nhận từ khách hàng các yêu cầu về dịch vụ buồng,
tìm đồ thất lạc và giặt là.
 Các bộ phận khác
Bộ phận Kinh doanh và Truyền thông: có trách nhiệm tạo nên tên tuổi của
khách sạn trên thị trường, tìm kiếm và duy trì nguồn khách hàng mới.
Bộ phận Nhân sự: cung cấp dịch vụ cho nhân viên khách sạn Sheraton Hà Nội
như tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo, thông tin về luật lao động, thông tin liên lạc nội
bộ.


Bộ phận Tài chính: chịu trách nhiệm cho tất cả các báo cáo liên quan đến tài
chính và kế hoạch tài chính cho khách sạn và báo cáo với chủ đầu tư.
Bộ phận Kỹ thuật: chịu trách nhiệm việc sửa chữa và bảo trì cho toàn bộtrang
thiết bị, tòa nhà và khuôn viên bao quanh khách sạn.

Bộ phận An ninh: Chịu trách nhiệm cho sự an toàn, an ninh trong tất cả các khu
vực của khách sạn, chịu trách nhiệm cho công tác Phòng cháy chữa cháy.
1.2.3 Nhận xét về cơ cấu tổ chức của khách sạn Sheraton Hà Nội
 Ưu điểm:


Tính thống nhất chỉ huy: các nhà quản trị cấp cao có quyền và chịu trách

nhiệm quản lý tất cả nhân viên dưới quyền trong khách sạn nên việc chỉ đạo, ra quyết
định có tính thống nhất từ trên xuống dưới.
 Thông tin mệnh lệnh được truyền theo chiều dọc của cơ cấu tổ chức: đảm
bảo nguồn thông tin được truyền đi chính xác, nhanh chóng và kịp thời.
 Tạo điều kiện thuận lợi cho các bộ phận hoặc từng đơn vị nhỏ làm việc có
hiệu quả, công việc được chuyên môn hóa nên đảm bảo hoạt động một cách chuyên
nghiệp, phát huy sự chuyên môn hóa chất lượng và năng suất lao động cao. Chú trọng
tiêu chuẩn hóa chức danh nghề nghiệp, nhân cách nhân viên đảm bảo.
 Việc đào tạo sẽ dễ dàng hơn do có sự đồng nhất trong công việc, nhân viên
mới dễ thích nghi được với công việc và nhanh chóng bắt kịp được với nhịp độ làm
việc của bộ phận.
 Hạn chế:


Trách nhiệm quản lý sẽ đặt nặng lên ban giám đốc và trưởng bộ phận, thường

xuyên phải giải quyết mối quan hệ chặt chẽ giữa các phòng ban chức năng, có thể gây
lãng phí không cần thiết.
 Để có thể lãnh đạo được tổ chức lớn như Sheraton, ban giám đốc phải cần có
kiến thức toàn diện, kinh nghiệm dày dặn và phải có tính quyết đoán cao để có thể chỉ
đạo được tất cả các bộ phận.
 Khi công việc được chuyên môn hóa, các bộ phận chức năng sẽ dễ dàng đặt

ra kế hoạch thực hiện nhưng vì lí do hoàn thành mục tiêu mà có thể sẽ chểnh mảng,
không quan tâm tới lợi ích chung, mục tiêu chung của khách sạn.
1.3 Các lĩnh vực hoạt động của khách sạn Sheraton
1.3.1 Hoạt động kinh doanh dịch vụ lưu trú
Hoạt động kinh doanh dịch vụ lưu trú là hoạt động chủ yếu của khách sạn, luôn
chiếm tỷ trọng cao nhất trong doang thu của Sheraton Hà Nội. Đây là dịch vụ phục vụ
chính của khách sạn nên mọi hoạt động kinh doanh khách và các dịch vụ bổ sung đều
xoay quanh nó.


1.3.2 Hoạt động kinh doanh dịch vụ ăn uống
Từ năm 2018 – 2019, hoạt động kinh doanh dịch vụ ăn uống chiếm khoảng hơn
26% tổng doanh thu của khách sạn Sheraton Hà Nội, đứng vị trí thứ 2 chỉ sau doanh
thu của hoạt động kinh doanh lưu trú. Đây là một con số không hề nhỏ đối với một
khách sạn 5 sao lớn như Sheraton.
1.3.3 Hoạt động kinh doanh dịch vụ bổ sung
Ở Sheraton, để thu hút sự chú ý của khách hàng, tăng thời gian lưu trú của khách
và giúp khách hàng có những trải nghiệm thú vị, độc đáo thì ngoài 2 hoạt động kinh
doanh kể trên thì còn có các dịch vụ bổ sung. Tuy chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ trong doanh
thu của khách sạn nhưng đây lại là một trong những cách để tăng sự uy tín của khách
sạn, khiến khách hàng quay trở lại và thu hút khách hàng mới.
Những dịch vụ bổ sung của Sheraton có thể kể như là: spa, massage, hồ bơi, thể
hình, tour du lịch tham quan trong ngày ở các điểm nổi tiếng xung quanh thành phố Hà
Nội (Làng gốm sứ Bát Tràng, Hoàng Thành Thăng Long, Văn Miếu,..). Ngoài ra,
khách sạn còn một số dịch vụ khác như đổi tiền hay đưa đón khách tại sân bay với
những chiếc xe sang đắt tiền và đội ngũ tài xế chuyên nghiệp.

PHẦN II: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI KHÁCH SẠN
SHERATON HÀ NỘI
2.1 Sản phẩm và thị trường khách của khách sạn Sheraton Hà Nội

2.1.1 Sản phẩm của khách sạn Sheraton
 Sản phẩm lưu trú
Tính đến hiện tại, khách sạn Sheraton có tổng cộng 299 phòng nghỉ, được chia
thành 7 loại khách nhau để có thể đáp ứng được nhu cầu đa dạng của các khách hàng
(Bảng 2.1)
Bảng 2.1. Thông tin giá phòng lưu trú của khách sạn Sheraton Hà Nội năm 2019
(ĐVT: Nghìn đồng)


S
TT

Hạng
phòng

1
2
3
4
5
6
7



Deluxe
Grand
Deluxe
Sheraton
Club

Executive
Suite
Ambassado
r Suite
Presidential
Suite
Imperial
Suite

Số

Diệ
lượng
n tích (m2)
10
37
6
88
37

Giá phòng
3.700.000 – 5.000.000
5.600.000 – 7.500.000

89

37

7.600.000 – 8.200.000

12

67

8.600.000 – 10.000.000

2

112

1

129

15.600.000 – 18.900.000

1

176

21.600.000 – 30.000.000

10.600.000 – 14.000.000

(Nguồn: Khách sạn Sheraton Hà Nội)
Tất cả 299 phòng lưu trú của khách sạn đều được thiết kế theo hơi hướng

hiện đại theo tiêu chuẩn 5 sao đem đến cảm giác ấm cúng, tiện ích với đầy đủ những
tiện nghi cơ bản như: điều hòa 2 chiều, ti vi màn hình phẳng, tủ lạnh, ghế sofa, wifi tốc
độ cao, bàn trà,... Và tùy vào hạng phòng sẽ có thêm tiện ích và dịch vụ riêng biệt.

Khách hàng có thể lựa chọn phòng với quy mô, chất lượng với độ sang trọng phù hợp,
đáp ứng được nhu cầu của bản thân cũng như khả năng thanh toán.
 Sản phẩm ăn uống
Tính đến hiện tại, khách sạn Sheraton Hà Nội có 2 nhà hàng đang trong quá tình
hoạt động là Oven D’or và Hemispheres. Đối với Oven D’or, đây là nhà hàng buffet
chuyên phục vụ các món Á Âu đa dạng: gỏi, nộm Hà Nội, phở, sushi, shasimi, vịt sốt
cam, hải sản,... nhà hàng phục vụ cả 3 bữa: sáng, trưa và tối. Tùy vào từng bữa đồ ăn
sẽ được làm mới và menu sẽ được Tổng bếp trưởng thay đổi từng ngày. Với nhà hàng
còn lại là Hemispheres sẽ phục vụ các món Âu như Steak, pizza, spagetti và hải sản
nướng. Đặc biệt, nhà hành còn phục vụ món thịt bò Wawyu Nhật Bản được các đầu
bếp quốc tế đánh giá là một trong những loại thịt chất lượng và đắt nhất thế giới.
Ngoài 2 nhà hàng nêu trên, Sheraton Hà Nội còn có bar Dejavu phục vụ các khách
hàng đến thưởng thức rượu vang và nghe nhạc jazz thư giãn sau những giờ phút làm
việc căng thẳng.
 Sản phẩm dịch vụ bổ sung




Dịch vụ spa & massage: khách sạn đã dành ra một khu vực riêng để đầu tư

cho loại hình dịch vụ này với các dịch vụ nổi bật như massage, xông hơi, spa, chăm
sóc sức khỏe khi khách hàng có nhu cầu.
 Dịch vụ fitness: gồm các dịch vụ thể hình, bể bơi vào mùa hè,...


Tour du lịch trong ngày tại các địa danh nổi tiếng quanh Hà Nội: Hoàng

Thành Thăng Long, Văn Miếu,...
2.1.2 Đặc điểm thị trường khách của khách sạn Sheraton Hà Nội

Qua bảng 2.2, ta có thể thấy được tại khách sạn Sheraton Hà Nội, thị trường
khách có cả khách quốc tế và khách nội địa, trong đó, khách quốc tế chiếm tỉ trọng cao
hơn khách nội địa. Tổng lượng khách tại khách sạn vào năm 2019 đã tăng 105.634
lượt tương ứng với 15,18%. Trong đó, khách nội địa đến khách sạn trong năm 2019 so
với 2018 tăng 26.099 lượt tương đương tăng 12,95%. Và lượt khách quốc tế đến lưu
trú tại khách sạn trong 2019 cũng tăng 70.535 lượt tương ứng với 16,09%. Trong đó,
lượng khách Châu Á chiếm đến 58,53% tương đương với 334.740 lượt, xếp lần lươt
sau đó là khách đến từ Châu Mỹ (130.217 lượt khách chiếm 22,7%) và Châu Âu
(107.673 lượt chiếm 18.77%). Qua đây, có thể thấy thị trường khách của Sheraton Hà
Nội khá ổn định khi so sánh năm 2018 với 2019. Trong 2 năm liên tiếp 2007 – 2008
Sheraton Hà Nội được World Travel Awards bình chọn là Khách sạn kinh doanh hàng
đầu Việt Nam.
Bảng 2.2 Thị trường khách của khách sạn Sheraton Hà Nội năm 2018 -2019
ST
T
1
2

3

So sánh
Các chỉ tiêu
ĐVT
Năm 2018 Năm 2019
2019/2018
±
%
Tổng số lượt
+105.63
Lượt khách

695.545
801.179
115,18
khách
4
Khách nội địa Lượt khách
201.450
227.549
+26.099 112,95
Tỷ trọng
%
28,96
28,40
-(0,56)
Khách quốc tế Lượt khách
494.095
573.630
+79.535 116,09
Tỷ trọng
%
71,04
71,60
+0,56
Châu Âu
Lượt khách
95.348
107.673
+12.325 112,92
Châu Mỹ
Lượt khách

110.528
130.217
+19.689 117,81
Châu Á
Lượt khách
288.219
335.740
+47.521 116,48
(Nguồn: Khách sạn Sheraton Hà Nội)
2.2 Tình hình nhân lực và tiền lương tại khách sạn Sheraton Hà Nội
 Từ bảng 2.3


Cơ cấu lao động phân theo trình độ chuyên môn: trình độ của nhân viên của

năm 2019 so với năm 2018 có đã sự thay đổi rõ rệt. Trình độ sau đại học của năm 2019
so với 2018 là không thay đổi. Nhưng trình độ đại học của năm 2019 đã tăng 3 người


(tăng 1.02%) từ 115 người (chiếm 34,85%) lên 118 người (chiếm 35,87%). Khác với
trình độ đại học, trình độ cao đẳng của năm 2019 giảm 2 người (giảm tỷ trọng 0,57%)
từ 39 người tương đương với 11,82% xuống còn 37 người tương ứng với 11,25%.
Giống với trình độ cao đẳng, trình độ trung cấp nghề cũng giảm nhưng với số lượng
lớn hơn: từ 102 người tương đương với 30,91% xuống còn 97 người tương ứng với
29,48% (giảm 6 người tương ứng với giảm tỷ trọng 1,43%). Năm 2019, số lao động tốt
nghiệp THPT của khách sạn đã tăng thêm 3 người từ 73 người (chiếm 22,12% tỷ
trọng) lên thành 76 người (chiếm 23,1%).
 Cơ cấu lao động phân theo giới tính: luôn có sự chênh lệch lớn trong cơ cấu
lao động giữa nam và nữ, tỷ trọng nhân viên nam luôn lớn hơn nhân viên nữ trong 2
năm vừa qua. Năm 2018, tổng số nhân viên nữ chỉ là 133 người tương ứng với 40,3%

thì ở năm 2019 đã tăng thêm 3 người tương ứng với 1,04% lên 136 người tương ứng
với 41,34%. Còn đối với nhân viên nam thì đã giảm 4 lao động tương ứng với 1,04%,
từ 197 người (2018) còn 193 người (2019), giảm tỷ trọng từ 59,7% xuống 58,66%.
 Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi: với độ tuổi >30 tuổi, trong 2 năm vừa
qua, số lao động ở độ tuổi này của khách sạn không thay đổi nhưng tỉ trọng lại tăng từ
46,36% (2018) lên 46,5% (2019). Lí giải cho điều này có thể thấy là do năm 2019
giảm 1 nhân viên so với 2018 nên đã ảnh hưởng không ít đến tỉ trọng trong cơ cấu lao
động. Trong năm 2019, số lao động 30 - 40 tuổi đã tăng 1 người (chiếm 0,4%) từ con
số 107 (chiếm 32,43%) của 2018 thành 108 người (chiếm 32,83%). Đối với độ tuổi
>40 tuổi, số lao động ở độ tuổi này ở năm 2019 đã giảm từ 70 người tương đương với
21,21% của 2018 còn 68 người tương đương với 20,67% (giảm 2 lao động tương ứng
với 0,54%)
 Cơ cấu lao động phân theo trình độ ngoại ngữ: năm 2019, số lượng nhân viên
có bằng A1-A2 đã tăng 1 người tương ứng 0,21% từ con số 102 (chiếm 30,91%) của
2018 lên 103 người (chiếm 31,3%). Năm 2019, có 146 nhân viên tương ứng với
44,38% có bằng B1-B2, tăng 3 người tương ứng với 1,65% so với 143 nhân viên
tương ứng với 43,33% của 2018. Đối với bằng C1-C2, năm 2019 đánh dấu sự giảm
đáng kể của số lượng nhân viên có bằng này. Từ 85 người (chiếm 25,76% tỷ trọng)
của 2018 xuống còn 80 người (chiếm 24,32% tỷ trọng).
 Từ đây, có thể kết luận rằng khách sạn có một đội ngũ đông đảo với trình độ
học vấn cao kết hợp cùng khả năng giao tiếp ngoại ngữ tốt. Trong đó, số lượng nhân
viên trẻ tuổi, nhiệt huyết, năng động chiếm số lượng lớn, là nguồn lực chính giúp
Sheraton đạt hiệu quả cao trong quá trình vận hành kinh doanh. Tuy nhiên, số lượng
nhân viên trẻ này thường có ít kinh nghiệm. Vì vậy, khách sạn cần chú tâm hơn trong
vấn đề đào tạo, bồi dưỡng kinh nghiệm cho đội ngũ nhân viên này trong tương lai gần.


Bảng 2.3 Tình hình nhân lực tại khách sạn Sheraton Hà Nội năm 2018 -2019
(Đơn vị: Người)
STT

1

2

3

4

Các chỉ tiêu

ĐVT

Tổng số lao động
Người
Trình độ chuyên môn
- Sau đại học
Người
Tỷ trọng
%
- Đại học
Người
Tỷ trọng
%
- Cao đẳng
Người
Tỷ trọng
%
- Trung cấp nghề
Người
Tỷ trọng

%
- Trung học phổ
Người
thông
Tỷ trọng
%
Giới tính
- Nam
Người
Tỷ trọng
%
- Nữ
Người
Tỷ trọng
%
Độ tuổi
< 30
Tuổi
Tỷ trọng
%
30 - 40
Tuổi
Tỷ trọng
%
> 40
Tuổi
Tỷ trọng
%
Trình độ ngoại ngữ
- A1-A2

Người
Tỷ trọng
%
- B1-B2
Người
Tỷ trọng
%
- C1-C2
Người
Tỷ trọng
%

Năm
2018
330

Năm
2019
329

So sánh 2019/2018
+/%
-1
99,70

1
0,3
115
34,85
39

11,82
102
30,91

1
0,3
118
35,87
37
11,25
97
29,48

0
0
+3
+ 1,02
-2
(-0,57)
-6
(-1,43)

102,60
94,87
94,17

73

76

+3

102,60

22,12

23,1

+0,98

-

197
59,7
133
40,3

193
58,66
136
41,34

-4
(-1,04)
+3
+1,04

97,96
102,25
-

153
46,36
107
32,43
70
21,21

153
46,5
108
32,83
68
20,67

0
+0,14
+1
+0,4
-2
(-0,54)

100,93
97,14

102
30,91
143
43,33
85

25,76

103
+1
100,98
31,30
+0,21
5
146
+3
103,5
44,38
+1,65
80
-5
94,12
24,32
(-1,44)
(Nguồn: Khách sạn Sheraton Hà Nội)
 Từ bảng tình hình tiền lương của nhân viên, ta có thể thấy
Doanh thu của năm 2019 so với năm 2018 tăng một cách đáng kể từ 2354,5 tỷ
lên 2986,4 tỷ (đạt 126,84% so với 2018) mặc dù số lượng nhân viên của năm 2019 đã
giảm đi 1 nhân viên so với 2018. Bên cạnh đó, tổng quỹ lương cũng tăng 13,34%
tương ứng với 3,95 tỷ từ 29,6 tỷ của 2018 lên 33,55 tỷ trong năm 2019. Trong đó, tiền


lương bình quân năm của 1 nhân viên trong năm 2019 đã tăng 0,012 tỷ tương đương
với đạt 113,33% so với 2018 tương ứng với mức lương bình quân tháng tăng 0,001 tỷ.
Có thể thấy rằng, dù số lượng nhân viên của khách sạn có giảm đi trong năm
2019 nhưng bằng sự nỗ lực không ngừng và tinh thần hang say lao động của toàn thể

nhân viên mà doanh thu của khách sạn đã cao hơn hẳn so với 2018. Để khích lệ sự cố
gắng này của các nhân viên, ban giám đốc của Sheraton Hà Nội đã quyết định tăng
lương. Việc tăng lương sẽ không chỉ giúp cho nhân viên an tâm công tác, tích cực làm
việc mà còn khiến nhân viên gắn bó lâu dài hơn với khách sạn. Có thể thấy mức
lương bình quân của một nhân viên ở đây khá hợp lý và phù hợp khi sống ở một thành
phố có mức sống đắt đỏ như Hà Nội. Và ngoài khoản lương cơ bản nêu trên, khách sạn
còn có một số chính sách đãi ngộ nhân viên khác. Ví dụ như trợ cấp, thưởng lễ, tết,
trích phần trăm doanh thu, đãi ngộ đặc biệt cho nhân viên xuất sắc,…
Bảng 2.4 Tình hình tiền lương nhân viên của khách sạn Sheraton Hà Nội năm
2018 - 2019
S
tt
1
2
3
4
5
6

Chỉ tiêu
Tổng
doanh thu
Tổng quỹ
lương
Tổng
số
lao động
Tiền lương
bình quân năm
Tiền lương

bình quân tháng
Tỷ
suất
tiền lương

Đ
vt

2
018

T
ỷ đồng

019
2

354,5
T

ỷ đồng

2

N

3

T.
T.

,102

,0075
%

,26

84

99,7
0

+0,0

0

113,
33

+0,0
01

1

113,
34

12

,0085
1

126,

(-1)

0

0

+63

5
3

0

%

+3,9

29

,090

đ/Ng

3

sánh

+/1,9

3,55

30

đ/Ng

2
986,4

9,6

gười

2

So
2019/2018

113,
33

(-

88,8

,12

0.14)
8
(Nguồn: Khách sạn Sheraton Hà Nội )

2.3 Tình hình vốn kinh doanh của khách sạn Sheraton Hà Nội
Bảng 2.5 Tình hình vốn kinh doanh của khách sạn Sheraton Hà Nội 2018 - 2019


STT

Chỉ tiêu

ĐVT

Năm 2018

Năm

So sánh 2019/2018

2019

±

%

1

Tổng nguồn vốn

Tỷ đồng

475

505

+30

106,32

2

Vốn cố định

Tỷ đồng

350

425

+75

121,43

%

73,68

84,16

(+10.48)

_

Tỷ đồng

125

80

-45

64

%

26,32

15,14

(-11,18)

_

Tỷ trọng
3

Vốn lưu động
Tỷ trọng

(Nguồn: Khách sạn Sheraton Hà Nội )
 Qua bảng 2.5, ta có thể nhận thấy:
 Tổng nguồn vốn đầu tư vào Sheraton Hà Nội vào năm 2018 là 475 tỷ đồng và
đến 2019 đạt 505 tỷ đồng tăng 30 tỷ ( tương đương với đạt 106,32 %) so với năm
2018. Trong đó, nguồn vốn cố định là 425 tỷ đồng tăng 121,43 tỷ đồng so với con số
350 tỷ của năm 2018 ( tương đương với đạt 121,43% so với 2018). Trái ngược với vốn
cố định, nguồn vốn lưu động của khách sạn trong năm 2019 lại giảm 45 tỷ đồng, từ
125 tỷ đồng (năm 2018) còn 80 tỷ đồng (tương đương với giảm còn 64% so với 2018)
 Nguồn vốn kinh doanh của khách sạn năm 2019 tăng so với 2018 là vì cơ sở
hạ tầng của khách sạn đã được đưa vào sử dụng đã lâu nên cần một khoản tiền lớn
hằng năm để tu sửa, bảo trì và thay thế hỏng hóc, đồng thời để khách sạn có thể đáp
ứng được nhu cầu ngày càng khó tính của khách hàng, khách sạn cũng cần phải đầu tư
để nâng cao chất lượng của các sản phẩm dịch vụ.


2.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Sheraton Hà Nội
Bảng 2.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Sheraton Hà Nội năm
2018 – 2019
ST
T

Chỉ tiêu

2018

2019

2.354,5

2.986,4

1.235,6

1.595,3

%

52,48

53,42

Tỷ
đồng

765,3

995

Tỷ trọng doanh thu ăn uống

%

32,5

33,32

3. Doanh thu từ dịch vụ khác

Tỷ
đồng

353,6

396,1

+42,5

112,1

%

15,02

13,26

(-1,76)

_

965,4

1.126,5

41

37,72

465

585,3

%

48,17

51,96

Tỷ
đồng

324,3

398

%

33,59

35,33

176,1

143,2

18,24

12,71

235,45

298,64

1.153,6
5
49

1.561,2
6
52,28

Tồng doanh thu
1. Doanh thu lưu trú
Tỷ trọng doanh thu lưu trú
1

2. Doanh thu ăn uống

Tỷ trọng doanh thu từ dịch vụ
khác
Tổng chi phí
Tỷ suất chi phí
1.Chi phí lưu trú
Tỷ trọng chi phí lưu trú
2
2. Chi phí ăn uống
Tỷ trọng chi phí ăn uống
3. Chi phí khác
Tỷ trọng chi phí khác
3
4

Thuế GTGT
LNTT
Tỉ suất LNTT

ĐVT

So sánh
2019/2018
+/%
+631, 126,8
9
4
+359, 129,1
7
1
(+0,94
_
)
+229, 130,0
7
1
(+0,82
_
)

Tỷ
đồng
Tỷ
đồng

Tỷ
đồng
%
Tỷ
đồng

Tỷ
đồng
%
Tỷ
đồng
Tỷ
đồng
%

+161, 116,6
1
9
(-3,28)
_
+120, 125,8
3
7
(+3,79
_
)
112,7
+73,7
3

(+1,74
_
)
-32,9

81,32

(-5,53)
_
+63,1 126,8
9
3
+407, 135,3
61
3
(+3,28
_


)
5 Thuế TNDN (20%)
Tỷ
230,73 312,25 +81,5 135,3
đồng
2
3
Tỷ
+256, 125,7
LNST
992,92

1.249
đồng
08
9
6
Tỉ suất LNST
%
42,17
41,82 (-0,35)
_
127,6
7 NSLĐ
T.đ/Ng
7,13
9,1
+1.97
3
(Nguồn: Khách sạn Sheraton Hà Nội )
 Từ bảng kết quả hoạt động kinh doanh, có thể thấy:
 Doanh thu: Năm 2018 tổng doanh thu đạt 2.354,5 tỷ đồng đến năm 2019 đạt
2.986,4 tỷ đồng, tăng 631,9 tỷ đồng tương đương với đạt 126,84% so với năm 2018.
Trong đó, doanh thu từ dịch vụ lưu trú đạt 1.595,3 tỷ đồng tăng 359,7 tỷ đồng (đạt
129,11%) so với năm 2018 (doanh thu đạt 1.235,6 tỷ đồng). Năm 2018, doanh thu từ
dịch vụ ăn uống đạt 765,3 tỷ, chiếm 32,5% tỷ trọng thì sang năm 1029, doanh thu tăng
thêm 30,01% (229,7 tỷ đồng) đạt 995 tỷ đồng, chiếm 33,32% tỷ trọng. Cùng chiều
hướng tăng với dịch vụ lưu trú và dịch vụ ăn uống, doanh thu từ các dịch vụ khác tăng
từ 353,6 tỷ đồng (năm 2018) lên 396,1 tỷ đồng. Mặc dù doanh thu tăng nhưng tỷ trọng
của doanh thu từ dịch vụ khác trong năm 2019 lại giảm 12,1% so với năm
2018( chiếm 15,02% tỷ trọng), chỉ đạt 13,26%. Có thể thấy rõ rằng dù doanh thu từ
các dịch vụ khác của khách sạn năm 2019 đạt 396,1 tỷ đồng nhưng năm 2019 là một

năm bội thu của Sheraton Hà Nội khi tổng doanh thu chạm ngưỡng 2.986,4 tỷ đồng,
điều này làm cho doanh thu từ dịch vụ khác chỉ chiếm được tỷ trọng nhỏ, nên tỷ trọng
sẽ bị giảm so với năm trước.
 Chi phí kinh doanh: Cùng với sự biến động của tổng doanh thu, tổng chi phí
cũng tăng qua các năm. Điều này hoàn toàn hợp lý khi doanh thu tăng thì chi phí cũng
phải tăng theo. Năm 2018, tổng chi phí là 965,4 tỷ đồng thì năm 2019 tăng thêm
16,69% (tương đương với 161,1 tỷ đồng) lên 1.126,5 tỷ đồng. Dù tổng chi phí tăng
nhưng tỷ suất chi phí lại giảm, từ 41% của năm 2018 xuống còn 37,72% (giảm
3,28%). Chi phí dành cho dịch vụ lưu trú năm 2019 đạt 585,3 tỷ đồng, tăng 120,3 tỷ
đồng tương đương với đạt 125,87% so với năm 2018. Trong năm 2018, chi phí dành
cho ăn uống dừng ở con số 324,3 tỷ đồng thì năm 2019 con số này đã tăng lên 398 tỷ
đồng (tăng 73,7 tỷ đồng tương đương với 12,73%) . Tỉ suất cũng tăng từ 33,59% lên
35,33%. Trái ngược với 2 chi phí trên, chi phí khác lại giảm từ 176,1tỷ đồng (năm
2018) xuống 143,2 tỷ đồng (năm 2019), tỷ trọng giảm từ 18,24% xuống 12,71%. Qua
đây, có thể thấy mặc dù các chi phí khách sạn sử dụng trong năm 2019 có tăng so với


2018, nhưng khi đối chiếu với doanh thu thì có thể thấy khách sạn đã tiết kiệm và cắt
giảm được chi phí để tối đa hóa lợi nhuận.
 Thuế GTGT: Tổng thuế GTGT của Sheraton Hà Nội năm 2018 là 235,45 tỷ
đồng còn năm 2019 là 298,64 tỷ đồng, tức là tăng 63,19 tỷ đồng tương đương với mức
đạt 126,83% so với 2018.
 LNTT: trong năm 2019, LNTT của khách sạn là 1.561,26 tỷ đồng đạt 135,33%
so với 1.153,65 tỷ đồng của năm 2018. Tỉ suất tăng thêm 3,28% (từ 49% lên 52,28%)
 Thuế TNDN: năm 2019, khách sạn Sheraton phải đóng 312,25 tỷ đồng tiền
thuế TNDN đạt 135,33% so với 2018 tương đương tăng 81,52 tỷ đồng
 LNST: Tổng mức LNST của khách sạn năm 2019 đạt 125,79% (tăng 256,08 tỷ
đồng) so với 2018
 NSLĐ: Năng suất lao động của khách sạn năm 2018 là 7,13 T.đ/Ng thì sang
đến năm 2019 đã tăng lên 9,1 T.đ/Ng, đạt 127,63% so với 2018.

 Tóm lại với kết quả kinh doanh như trên trong giai đoạn 2018 - 2019 tại
Khách sạn Sheraton Hà Nội là khá tốt. Tuy nhiên, Ban giám đốc và đội ngũ quản lý
cần chú trọng hơn vào công tác kiểm soát chi phí cũng như nâng cao doanh thu từ dịch
vụ ăn uống và các dịch vụ khác để nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Khách sạn. Dự
báo với những thay đổi về chính sách, chiến lược cũng như một đội ngũ nhân viên tốt
năm 2020 sẽ là năm đầy khả quan với khách sạn Sheraton Hà Nội.



PHẦN 3: NHỮNG VẤN ĐỀ TỪ THỰC TẾ VÀ ĐỀ XUẤT ĐỀ TÀI
NGHIÊN CỨU
3.1 Những vấn đề từ thực tế của khách sạn Sheraton Hà Nội
3.1.1 Ưu điểm
 Khách sạn Sheraton Hà Nội có lợi thế lớn là được vận hành và quản lý bởi
tập đoàn Marriott International – một trong những tập đoàn khách sạn hàng đầu thế
giới. Chính vì vậy khách sạn sẽ có cơ hội đón những đoàn khách lớn, là những khách
hàng thân quen của tập đoàn. Hơn nữa nhờ vào tập đoàn mà ban đầu khách cũng có sự
tin tưởng vào thương hiệu và uy tín để rồi từ đó thu hút được lượng khách hàng mới
đến với khách sạn.
 Khách sạn không ngừng thay đổi, làm mới mình nhằm phát triển và mở rộng
các sản phẩm kinh doanh; tạo ra sự khác biệt, mới mẻ hơn so với các đối thủ cạnh
tranh; luôn đặt vấn đề nâng cao chất lượng sản phẩm lên hàng đầu. Tạo được nhiều
thiện cảm, ấn tượng, hứng thú, lưu đậm dấu ấn và hình ảnh về sản phẩm dịch vụ của
khách sạn trong tâm trí khách hàng.Quá trình tuyển dụng rất chặt chẽ và nghiêm túc,
từ đó khách sạn có được đội ngũ nhân viên có trình độ học vấn và đạo đức tốt. Nhân
viên luôn có ý thức và hành động nhằm đổi mới cách làm việc, nâng cao công suất và
hiệu quả làm việc.
 Khách sạn có sự kết hợp giữa các bộ phận với nhau nhằm hướng tới một mục
đích là tạo điều kiện phục vụ khách hàng một cách tốt nhất, tiêu biểu phải kể đến sự
phối kết hợp giữa bộ phận lễ tân với các bộ phận như: bộ phận buồng phòng, bộ phận

an ninh, bộ phận nhà hàng,… và các nhân viên luôn có ý thức trau dồi kinh nghiệm
bản thân, nâng cao công suất và hiệu quả làm việc, biết sử dụng quỹ thời gian hợp lý
3.1.2 Nhược điểm
 Nhằm góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, qua đó nâng hơn
nữa mức thu nhập cho người lao động, trong thời gian gần đây khách sạn có rất nhiều
cố gắng và liên tục đổi mới toàn diện. Tuy nhiên có thể nhận thấy một số một số vấn
đề hạn chế cần giải quyết như sau:
 Thứ nhất, Tổng chí phí mà khách sạn chi là rất lớn dẫn đến việc dù tổng
doanh thu lớn nhưng lợi nhuận thu về lại không cao. Cụ thể như chi phí chi cho dịch
vụ ẩm thực luôn cao hơn so với doanh thu dẫn đến việc lợi nhuận của dịch vụ này rất
thấp. Khách sạn cần có những chiến lược, chính sách để cắt giảm đầu vào sao cho hiệu
quả nhất.
 Thứ hai, quá trình sử dụng lao động của khách sạn đôi khi cũng có một vài
vấn đề nhỏ, tiêu biểu nhất là tại mô hình cơ cấu tổ chức đã thể hiện được sự cồng kềnh
của bộ máy cùng với đó trong thời gian gần đây chức danh trưởng bộ phận nhân sự


đang bị thiếu. Điều này dẫn đến các nhân viên khác trong cùng bộ phận sẽ phải tăng
thêm công việc, thời gian làm việc của họ đòi hỏi độ vất vả và mất thời gian hơn, từ đó
phần nào cũng gây ảnh hưởng đến công việc.
 Thứ ba, tại khách sạn Sheraton các chính sách về giá cả, xúc tiến quảng cáo,
ưu đãi cho khách hàng thường xuyên,…đã được quan tâm, chú trọng nhưng chưa thật
sự hiệu quả do chưa đầu tư một cách nghiêm túc, vẫn còn sơ sài dẫn đến việc cạnh
tranh với các đối thủ có phần yếu thế hơn.
3.2 Đề xuất đề tài nghiên cứu
Qua quá trình thực tập tại khách sạn Sheraton Hà Nội, tìm hiểu được tình hình
hoạt động kinh doanh, nhận thấy khách sạn còn tồn tại một số vấn đề cần khác phục
trong trong quá trình hoạt động của khách sạn Sheraton Hà Nội, trên cơ sở những kiến
thức đã được học của chuyên ngành Quản trị khách sạn, em xin đề xuất hướng đề tài
làm khóa luận tốt nghiệp như sau:

Đề xuất 1: Quản trị chất lượng dịch vụ tại Khách sạn Sheraton Hà Nội
Đề xuất 2: Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại Khách sạn Sheraton Hà Nội.
Đề xuất 3: Phát triển năng lực cạnh tranh dịch vụ ăn uống của Khách sạn
Sheraton Hà Nội trên địa bàn.