Năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại các bệnh viện trung ương trên địa bàn thành phố hà nội tt

1

Chương I: GIỚI THIỆU CHUNG

1.1. Giới thiệu tóm tắt về nghiên cứu
Điều dưỡng trưởng khoa là người quản lý nhân lực, vật tư thiết bị y tế, tài chính
và thông tin để đảm bảo cung cấp các dịch vụ chăm sóc sức khoẻ có chất lượng tại
bệnh viện. Họ cũng là người kết nối sự định hướng, mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức
với người cung cấp dịch vụ chăm sóc hàng ngày cho người bệnh. Năng lực quản lý của
điều dưỡng trưởng khoa được đánh giá thông qua các năng lực về chuyên môn, quản
lý nhân lực, tư duy, khả năng lãnh đạo và tài chính. Năng lực quản lý của điều dưỡng
trưởng khoa có ảnh hưởng tới kết quả chăm sóc người bệnh tại các bệnh viện. Kết quả
nghiên mô tả năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại các bệnh viện Trung
ương trên địa bàn Hà Nội và đề xuất các biện pháp để nâng cao năng lực quản lý giúp
nâng cao chất lượng chăm sóc người bệnh.
1.2. Lý do chọn đề tài nghiên cứu
Việc nâng cao chất lượng cung ứng dịch vụ y tế đang rất cấp bách để thu hút và
tạo niềm tin cho người bệnh. Trong đó, yếu tố nguồn nhân lực là yếu tố quyết định.
Nhận thức được điều đó, các bệnh viện đã rất quan tâm đến việc nâng cao năng lực
quản lý của đội ngũ điều dưỡng trưởng khoa. Tuy nhiên, trong thực tế triển khai tại các
bệnh viện, năng lực quản lý của người ĐDTK vẫn còn nhiều hạn chế, đặc biệt trong
việc giải quyết các mối quan hệ liên ngành, trong lập kế hoạch chiến lược, trong quản
lý nhân lực và quản lý tài chính vẫn chưa đáp ứng yêu cầu. Để đưa ra một bức tranh
đầy đủ về năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại các bệnh viện Trung ương
trên địa bàn Hà Nội và đề xuất các biện pháp để nâng cao năng lực quản lý giúp nâng
cao chất lượng chăm sóc người bệnh, tác giả lựa chọn luận án nghiên cứu với tiêu đề:
“Năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại các bệnh viện Trung ương trên
địa bàn thành phố Hà Nội”.
1.3.

Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

Mục tiêu chính của luận án là mô tả năng lực quản lý của ĐDTK các bệnh viện
Trung ương tại Hà Nội và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực quản lý của ĐDTK
trong các bệnh viện Trung ương tại Hà Nội.
Các câu hỏi nghiên cứu:
Thứ nhất, khung đo lường năng lực quản lý của ĐDKT gồm những yếu tố nào?
Thứ hai, năng lực quản lý của ĐDTK và kết quả chăm sóc người bệnh có quan
hệ như thế nào?
Thứ ba, những yếu tố nào trong năng lực ĐDTK cần được cải thiện nhất?
Thứ tư, những yếu tố nào ảnh hưởng tới năng lực quản lý của ĐDTK?

2
1.4.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: là năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại các
bệnh viện Trung ương trên địa bàn thành phố Hà Nội thông qua việc điều tra các chủ
thể là điều dưỡng trưởng phó bệnh viện, điều dưỡng trưởng khoa và điều dưỡng viên.
Phạm vi nghiên cứu: Về không gian: Nghiên cứu tại 07 Bệnh viện Trung ương
trên địa bàn thành phố Hà Nội: Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức, bệnh viện Nhi Trung
ương, bệnh viện Tâm thần Trung ương, bệnh viện K, bệnh viện E, bệnh viện Đại học
Y Hà Nội, bệnh viện Hữu Nghị. Thời gian nghiên cứu: Dữ liệu của luận án được thu
thập trong khoảng thời gian từ năm 2017 đến năm 2018 bao gồm cả dữ liệu sơ cấp và
thứ cấp. Nội dung nghiên cứu: luận án tập trung nghiên cứu, đánh giá năng lực quản lý
của điều dưỡng trưởng khoa các bệnh viện Trung ương trên địa bàn Hà Nội theo 05
nhóm yếu tố cấu thành: kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quản lý nhân sự, kỹ năng tư
duy, kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng quản lý tài chính.
1.5. Các bước nghiên cứu
Nghiên cứu cơ sở lý luận và tổng quan
Xác định khoảng trống nghiên cứu

Xây dựng mô hình và giả thuyết nghiên cứu
Thu thập số liệu và phân tích
luận và kiến nghị.
1.6. Tính mới và những đóng góp mới của luận án
Về phương diện học thuật

Bàn

Hệ thống hoá những vấn đề lý luận chung về năng lực quản lý của điều dưỡng
trưởng khoa, các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực này. Kết quả của nghiên cứu sẽ có
những đóng góp nhất định vào việc hoàn thiện khung lý thuyết đánh giá năng lực quản
lý của điều dưỡng trưởng khoa tại Việt Nam.
Nghiên cứu sử dụng thang đo là bộ các tiêu chí để đánh giá năng lực quản lý
của điều dưỡng trưởng khoa lần đầu được áp dụng tại Việt Nam. Từ đó, nghiêu cứu cơ
sở để những nghiên cứu sau tiếp tục hoàn thiện bộ các tiêu chí đánh giá sát với hệ
thống y tế tại Việt Nam trong thời gian tới.
Nghiên cứu đã xây dựng và kiểm định mô hình nghiên cứu giữa năng lực quản
lý của điều dưỡng trưởng khoa và kết quả chăm sóc người bệnh. Chính vì vậy, kết quả
nghiên cứu phản ánh độ tin cậy cũng như bổ sung và phát triển về mặt phương pháp
luận trong đánh giá năng lực và đề xuất các giải pháp khả thi.
Về phương diện thực tiễn
- Nghiên cứu vận dụng tổng hợp nhiều phương pháp, góc nhìn đa chiều để tổng
hợp, phân tích, đánh giá năng lực của điều dưỡng trưởng khoa. Mỗi phương pháp và


3

4

góc nhìn được vận dụng phù hợp theo từng nội dung nghiên cứu trong luận án. Công

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

trình nghiên cứu này có thể là tài liệu tham khảo cho những nhà nghiên cứu khác quan
tâm đến đánh giá năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa nói riêng và đánh giá
năng lực quản lý nói chung.
- Kết quả nghiên cứu cũng là cơ sở định hướng cho các nhà quản lý đưa ra các

2.1. Điều dưỡng và điều dưỡng trưởng khoa tại bệnh viện
2.1.1. Điều dưỡng tại bệnh viện
Điều dưỡng là viên chức chuyên môn kỹ thuật của ngành y tế, trực tiếp hoặc

chính sách phù hợp với hệ thống điều dưỡng trưởng khoa và điều dưỡng tại Việt Nam.
1.7. Kết cấu của luận án
Luận án gồm phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, các bảng phụ

phụ giúp chăm sóc phục vụ người bệnh tại các cơ sở y tế. Với các nhiệm vụ cụ thể
như: thực hiện hoặc hỗ trợ thực hiện các chăm sóc, phụ giúp thực hiện các kĩ thuật
chăm sóc người bệnh, theo dõi dấu hiệu sống, phụ giúp bác sĩ, sơ cấp cứu, bảo quản

lục và 05 chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý luận về năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa bệnh viện
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

tốt thuốc, tài sản, tham gia giáo dục sức khoẻ, thực hành các quy định về y đức, các
quy chế chuyên môn của ngành và quy định của pháp luật.
Các nhiệm vụ chuyên môn chính của điều dưỡng: Tư vấn, giáo dục sức khoẻ;
Chăm sóc về tinh thần; Chăm sóc vệ sinh cá nhân; Chăm sóc dinh dưỡng; Chăm sóc

Chương 4: Đánh giá năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại các bệnh
viện trung ương trên địa bàn thành phố Hà Nội
Chương 5: Giải pháp nâng cao năng lực quản lý của ĐDTK đến 2025

phục hồi chức năng; Chăm sóc người bệnh có chỉ định phẫu thuật, thủ thuật; Dùng
thuốc cho người bệnh; Chăm sóc người bệnh ở giai đoạn hấp hối và người bệnh tử
vong; Thực hiện các kĩ thuật điều dưỡng; Theo dõi đánh giá người bệnh; Bảo đảm an
toàn và phòng ngừa sai sót; Ghi chép hồ sơ bệnh án.
2.1.2. Điều dưỡng trưởng khoa trong bệnh viện
Điều dưỡng trưởng khoa: Là người đứng đầu các điều dưỡng của một khoa,
chịu trách nhiệm về các kết quả hoạt động của các điều dưỡng của khoa mình phụ
trách. ĐDTK cũng là điều dưỡng trung gian có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện các phương
hướng hoạt động, đường lối của điều dưỡng trưởng bệnh viện
Nhiệm vụ của điều dưỡng trưởng khoa
Đối với người bệnh: Điều dưỡng trưởng khoa là người chịu trách nhiệm tổ chức
thực hiện công tác chăm sóc, phục vụ người bệnh ở từng khoa. Để quản lý chăm sóc
người bệnh hiệu quả, hoạt động của người điều dưỡng trưởng cần tập trung vào chỉ
đạo và quản lý công tác quản lý chăm sóc người bệnh bao gồm: Nắm được tình trạng
bệnh và tâm lý của từng người bệnh trong khoa; Tổ chức công tác chăm sóc đáp ứng
các nhu cầu của người bệnh; Tổ chức thực hiện có hiệu quả các chỉ định điều trị của
thầy thuốc; Bảo đảm các kỹ thuật điều dưỡng được tuân thủ bởi mọi nhân viên; Bảo
đảm các quy chế, quy định chuyên môn được tuân thủ nghiêm túc.
Đối với nhân viên: Giáo dục và xây dựng môi trường làm việc có đạo đức và
ứng xử chuyên nghiệp cho mỗi nhân viên dưới quyền; Phân công công việc phù hợp
với khả năng của từng cá nhân; Đào tạo và tạo điều kiện cho mỗi nhân viên được học
tập nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng tay nghề thành thạo; Đánh giá việc hoàn
thành nhiệm vụ và cách thực hiện công việc của từng cá nhân. Đây là một trong những
nhiệm vụ quan trọng của điều dưỡng trưởng; Bảo vệ mỗi cá nhân trong tổ chức trước

5

6

người khác, thậm trí trước chính bản thân họ. Hạn chế các lời nói làm tổn thương đến

gồm 5 nhóm yếu tố đó là; giao tiếp và xây dựng các mối quan hệ, có kiến thức về lĩnh

danh dự của nhân viên, bảo vệ các cá nhân trong nhóm trước những chỉ trích từ bên
ngoài.
Đối với khoa-bệnh viện: Quản lý chuyên môn: Bảo đảm cho các quy chế, các
chính sách, các quy trình chuyên môn được mọi người tuân thủ. Giảm tối thiểu các

vực chăm sóc sức khỏe, khả năng lãnh đạo, có trình độ chuyên môn và khả năng kinh
doanh. Trong các nghiên cứu trên thế giới, cách tiếp cận này thường được áp dụng cho
nghiên cứu các nhà quản lý điều dưỡng cấp cao như giám đốc điều dưỡng, điều dưỡng
trưởng bệnh viện.

khác biệt trong việc thực hiện các quy trình kỹ thuật chuyên môn; Quản lý nhân lực:
Bảo đảm cho các nguồn lực của khoa, phòng được sử dụng hiệu quả, đúng mục đích;
Quản lý cơ sở hạ tầng, trang thiết bị, vật tư tiêu hao: Bảo đảm các nguồn lực được sử

Cách tiếp cận của ANA, năng lực của ĐDTK bao gồm hai nhóm yếu tố là:
Năng lực thực hành quản lý và yêu cầu hành nghề chuyên môn điều dưỡng và quản lý.
Theo như cách tiếp cận này đã trình bày ở trên, ANA đi theo quy trình ra quyết định

dụng đúng mục đích và hiệu quả; Quản lý môi trường làm việc: Bảo đảm cho khoa,
phòng luôn sạch đẹp, gọn gàng; bảo đảm an toàn cho người bệnh và nhân viên y tế;
Quản lý y đức và văn hóa phục vụ: Tạo dựng môi trường chăm sóc phục vụ người
bệnh có văn hóa và có y đức, các cán bộ y tế lấy người bệnh làm trung tâm và hợp tác

và thực hiện quyết định của nhà quản lý điều dưỡng cũng phù hợp với năng lực quản
lý của ĐDTK. Đây là một cách tiếp cận theo hướng phân tách các hoạt động theo quy
trình điều dưỡng, mặc dù cũng khiến việc đánh giá mang đặc thù điều dưỡng hơn,
song trong bối cảnh, quy trình điều dưỡng còn được hiểu khác nhau ở các nước, còn

giúp đỡ lẫn nhau để bảo đảm phục vụ người bệnh tốt nhất.
2.1.3. Chất lượng chăm sóc người bệnh và các chỉ số phản ánh kết quả chăm sóc
người bệnh tại bệnh viện

chưa được áp dụng phổ biến tại Việt Nam, việc áp dụng bộ quy chuẩn này chỉ nên áp
dụng khi nghiên cứu trên một nhóm điều dưỡng trưởng có mức đồng nhất cao, chẳng
hạn như tại 1 bệnh viện hoặc các bệnh viện cùng chuyên ngành, cùng đặc điểm.

Tiêu chí đo lường năng lực của ĐDTK trong bệnh viện chính là các tiêu chí gắn
với kết quả điều trị và chăm sóc của bệnh viện, đó là: Tỷ lệ trượt ngã; Sự hài lòng của
người bệnh đối với điều dưỡng; Số ngày giường điều trị nội trú; Tỷ lệ loét tỳ đè; Chi
phí cho chăm sóc bình quân/người bệnh; Tỷ lệ tai biến do chăm sóc; Tỷ lệ nhiễm

Cách tiếp cận của Chase 1994, cách tiếp cận này được Ten Haaf sử dụng trong
đo lường năng lực điều dưỡng trưởng năm 2007 và được chính Chase báo cáo trong
luận văn tiến sĩ của mình năm 2010. Đây là cách tiếp cận thể hiện đầy đủ các đặc trưng
trong hoạt động quản lý của các điều dưỡng trưởng khoa, đồng thời cũng được thử

khuẩn bệnh viện; Tỷ lệ lây chéo do chăm sóc; Lỗi dùng thuốc.
2.2. Năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại bệnh viện
2.2.1. Năng lực

thách khi tiến hành trên các nhóm điều dưỡng thuộc chuyên ngành khác nhau, do vậy,
trong nghiên cứu này tác giả sẽ ứng dụng cách tiếp cận này.

2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa

Năng lực được tác giả sử dụng trong luận án này là: “Năng lực là tất cả các khả
năng của một cá nhân, thể hiện ở kiến thức, kỹ năng và thái độ góp phần tạo nên kết
quả công việc của người đó nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức”.
2.2.2. Năng lực quản lý

2.3.1. Các yếu tố thuộc về bản thân điều dưỡng trưởng khoa
Tố chất và năng khiếu là yếu tố rất quan trọng đối với người làm quản lý. Tố
chất và năng khiếu do di truyền hay yếu tố bẩm sinh mà có được. Khả năng về kinh tế
của bản thân ĐDTK cũng có quyết định không nhỏ đến năng lực quản lý, trong đó bao

Năng lực quản lý được đánh giá dựa trên khả năng ứng dụng kiến thức hiểu biết
và kỹ năng về hoạt động quản lý: bao gồm kiến thức hiểu biết về các kỹ năng, nội
dung quản lý. Thực hiện thành thạo các quy trình quản lý và thái độ trước công việc
được giao trên tinh thần trách nhiệm, đoàn kết, tự giác, biết hy sinh vì tập thể.
2.2.3. Tóm lược các cách thức đánh giá năng lực quản lý của ĐDTK
Đối với cách tiếp cận của Kazt, năng lực quản lý của ĐDTK gồm kiến thức
quản lý, kỹ năng quản lý và thái độ quản lý. Đây là cách xem xét năng lực chung cho

gồm kinh tế gia đình, khả năng làm kinh tế của họ. Người có đầu óc kinh doanh cũng
thường là những người làm quản lý giỏi. Tuổi tác, giới tính cũng ảnh hưởng không
nhỏ đến năng lực quản lý của ĐDTK. Người quản lý lớn tuổi thường có kinh nghiệm
nhiều hơn tuổi trẻ, mặt khác tuổi trẻ năng động hơn người lớn tuổi.
2.3.2. Các yếu tố thuộc về bệnh viện
Các yếu tố thuộc về quản lý nguồn nhân lực: Chất lượng, quy hoạch ĐDTK;
Tuyển dụng: nếu lựa chọn được những ĐDV giỏi, được đào tạo ở những trường có

mọi nhà quản lý, không phản ánh được đặc trưng của hoạt động điều dưỡng và quản lý
điều dưỡng

Đối với cách tiếp cận của AONE, năng lực của nhà quản lý điều dưỡng bao

chất lượng; Sử dụng ĐDTK đúng vị trí, đúng sở trường; Đãi ngộ cũng ảnh hưởng
không nhỏ đến năng lực quản lý của các ĐDTK, người ĐDTK được đãi ngộ tốt sẽ kích
thích họ phát huy năng lực của mình; Tố chất của cá nhân ĐDTK, thể hiện tinh thần


7

8
CHƯƠNG 3

học hỏi, say mê làm việc, yêu nghề;
Nhóm các yếu tố từ lãnh đạo cấp trên của ĐDTK, các bác sỹ và nhân viên:
Sự quan tâm của lãnh đạo của ban giám đốc, chủ nhiệm khoa phòng; phụ thuộc vào
các chỉ định và thực hiện y lệnh của bác sỹ; Các đối tượng quản lý là các nhân viên
dưới quyền.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Thiết kế và lựa chọn khung nghiên cứu
Hình 3.1: Khung khái niệm được sử dụng trong nghiên cứu này là:

Nhóm yếu tố từ văn hóa, tổ chức của bệnh viện, người bệnh: Cơ chế chính
sách của bệnh viện; văn hóa bệnh viện; Người bệnh quá tải.
2.3.3. Các yếu tố bên ngoài bệnh viện
Các cơ chế chính sách của nhà nước, nền văn hóa của quốc gia, sự hợp tác
giữa các bệnh viện; Sự phối hợp về đào tạo điều dưỡng giữa viện- trường; Vấn đề hợp
tác quốc tế; sự hợp tác của người bênh là những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực quản
lý của ĐDTK.

3.2. Chọn mẫu và cỡ mẫu
3.2.1. Phương pháp chọn mẫu nghiên cứu
Các bệnh viện được chọn có chủ đích đảm bảo bao gồm các bệnh viện đa khoa,
chuyên khoa, bệnh viện lớn và bệnh viện nhỏ trực thuộc trung ương và đóng trên địa
bàn Hà Nội.
Các Điều dưỡng trưởng phó bệnh viện, ĐDTK và ĐDV được lựa chọn thuận
tiện, nhằm tìm được các đối tượng sẵn sàng chia sẻ thông tin. Tại mỗi bệnh viện,
nghiên cứu sẽ tiến hành điều tra các điều dưỡng trưởng phó bệnh viện, điều dưỡng
trưởng khoa và lựa chọn điều tra các điều dưỡng viên trong từng đơn vị của điều
dưỡng trưởng khoa quản lý theo phương pháp thuận tiện.
3.2.2. Kích thước mẫu
Tác giả điều tra 14 điều dưỡng trưởng, phó bệnh viện, 60 ĐDTK và 538 ĐDV.
3.3. Phương pháp thu thập số liệu
3.3.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp
Thu thập dữ liệu thứ cấp từ các cơ quan quản lý gồm Cục Quản lý Khám Chữa
bệnh, các phòng Hành chính tổng hợp tại các bệnh viện. Người nghiên cứu tiến hành
liên hệ và thu thập dữ liệu, đối sánh dữ liệu và kiểm tra lại dữ liệu nhằm đảm bảo các


9

10

dữ liệu là thống nhất và đáng tin cậy.

dưỡng. Ngoài ra, phân tích nhân tố giúp tổng hợp các biến số điều tra thành các

3.3.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp
Người nghiên cứu tiến hành phỏng vấn đối tượng nghiên cứu bằng các bảng hỏi
được thiết kế cho các ĐDTK và các ĐDV (chi tiết bảng hỏi, cách thiết kế bảng hỏi tại

phụ lục 3).

thành phần chính và sẽ là đầu vào cho quá trình phân tích hồi quy đánh giá ảnh
hưởng lên chất lượng chăm sóc người bệnh.
Tiếp theo, phân tích hồi quy logistic sẽ làm nhiệm vụ đánh giá ảnh hưởng của
các nhân tố vừa phân loại ở trên đến các biến số phản ánh chất lượng của hoạt động

Nhập và làm sạch dữ liệu.
3.4. Phương pháp phân tích số liệu
3.4.1. Quy trình nghiên cứu

điều dưỡng. kết quả của phân tích hồi quy logistic sẽ làm rõ mối quan hệ của từng
nhân tố, so sánh mối quan hệ giữa các nhân tố, và định hướng cho việc cải thiện chất
lượng điều hành của điều dưỡng trưởng khoa.

Quy trình nghiên cứu của luận án được thực hiện thông qua các giai đoạn chính:
(1) Nghiên cứu sơ bộ (2) Nghiên cứu định lượng chuyên sâu. Trong đó cụ thể:
Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ: Nghiên cứu tập trung vào xây dựng các chỉ tiêu
nghiên cứu, xác định các biến dùng trong nghiên cứu, lập bảng hỏi và phân tích sơ bộ

Cuối cùng, mặc dù các điều dưỡng viên đều tiếp cận bảng hỏi như nhau, tuy
nhiên, có thể có sự khác nhau về đánh giá giữa các nhóm điều dưỡng phân theo nhóm
tuổi, giới tính, kinh nghiệm,… Phân tích phương sai sẽ giúp kiểm tra xem có tồn tại sự
khác nhau về đánh giá giữa các nhóm đối tượng hay không.

bảng hỏi bằng phương pháp định tính.
Giai đoạn nghiên cứu định lượng chuyên sâu:
- Điều tra thử nghiệm trên 100 đối tượng và đánh giá thử độ đồng đều của thang

3.4.3. Phương pháp xác định điểm mạnh, điểm yếu của năng lực quản lý

- Khoảng cách giữa năng lực mong đợi và năng lực hiện tại của ĐDTK được
điều dưỡng viên đánh giá được tính bằng hiệu số giữa điểm trung bình mong đợi (yêu

đo, điều chỉnh các thang đo theo hướng loại bỏ các câu hỏi hoàn toàn làm giảm chất
lượng các thang đo.
- Điều tra chính thức trên các đối tượng nghiên cứu (14 điều dưỡng trưởng, phó
bệnh viện, 60 điều dưỡng trưởng và 538 điều dưỡng viên tại 60 khoa của 07 bệnh viện

cầu của điều dưỡng trưởng, phó bệnh viện với ĐDTK cần đạt được đến năm 2025) và
trung bình điểm năng lực quản lý hiện tại của ĐDTK do điều dưỡng viên đánh giá
- Khoảng cách giữa năng lực mong đợi và năng lực hiện tại của ĐDTK được
điều dưỡng trưởng tự đánh giá được tính bằng hiệu số giữa điểm trung bình mong đợi

tuyến trung ương trên địa bàn Hà Nội), tiến hành phân tích cơ bản thông tin về các đối
tượng điều tra, phân tích thống kê căn bản.
3.4.2. Xử lý và phân tích số liệu

(yêu cầu của điều dưỡng trưởng, phó bệnh viện với ĐDTK cần đạt được đến năm 2025)
và trung bình điểm năng lực quản lý hiện tại của ĐDTK do điều dưỡng trưởng tự đánh giá
- Mỗi khoảng cách được chia thành 02 nhóm: nhóm cao và nhóm thấp. Trong

Phân tích định lượng: chủ yếu là kiểm định sự đồng đều của thang đo, phân tích
nhân tố và phân tích hồi quy logistic.
Kiểm tra sự đồng đều của thang đo là phương pháp kĩ thuật nhằm rà soát các
biến số trong từng nhóm chỉ tiêu xem có sự tương đồng với nhau về đo lường hay

đó, nhóm cao gồm những tiêu chí có điểm trung bình cao hơn trung vị, nhóm thấp gồm
những tiêu chí có điểm trung bình thấp hơn trung vị.
- Điểm mạnh được xác định khi tiêu chí có cả hai Khoảng cách đều ở nhóm thấp
- Điểm yếu được xác định khi tiêu chí có cả hai khoảng cách đều ở nhóm cao

không. Kiểm định này sẽ giúp định hình lại cấu trúc của các nhân tố rõ ràng và hợp lý
hơn thông qua việc xác định và loại bỏ các nhân tố làm nhiễu và tăng tính tin cậy của
dữ liệu đầu vào.
Phân tích thành phần chính (PCA) là công cụ phân tích định lượng thứ hai
giúp sắp xếp các biến số điều tra từ bảng hỏi thành nhóm các chỉ tiêu. Mỗi nhóm
chỉ tiêu này sẽ thể hiện cho một nhân tố năng lực của điều dưỡng trưởng khoa.
Phân tích thành phần chính (PCA) giúp xác định số nhân tố có ý nghĩa và giúp

và điểm trung bình Tầm quan trọng ở trên mức trung vị. Điểm yếu là cơ sở quan
trọng để đề xuất khuyến nghị đưa ra giải pháp để nâng cao năng lực quản lý cho
ĐDTK tại các bệnh viện.

nghiên cứu định hình lại về cấu trúc phân chia năng lực điều dưỡng trưởng khoa
thành các chỉ tiêu chính. Các chỉ tiêu này sẽ dùng để đánh giá tầm quan trọng của
mỗi chỉ tiêu năng lực và dùng để đánh giá thực chất chất lượng của hoạt động điều


11
CHƯƠNG 4

12
hành được các kỹ năng lâm sàng điều dưỡng, hiểu biết thấu đáo hệ thống phân loại người

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA ĐIỀU DƯỠNG
TRƯỞNG KHOA TẠI CÁC BỆNH VIỆN TRUNG ƯƠNG
TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HÀ NỘI
4.1. Đội ngũ điều dưỡng trưởng khoa tại các bệnh viện trung ương

bệnh, thực hành tốt các nội dung kiểm soát nhiễm khuẩn, thực hành dựa vào bằng chứng.

Kỹ năng quản lý nhân sự của điều dưỡng trưởng khoa được xác định dựa vào
12 tiêu chí. Những tiêu chí có yêu cầu cao nhất: Có khả năng truyền thông hiệu quả, có
khả năng tuân thủ kỷ luật hiệu quả. Trong khi đó, những tiêu chí có yêu cầu thấp nhất:

Kết quả nghiên cứu cho thấy tuổi nhỏ nhất là 34 và lớn nhất là 60; 49% ĐDTK
có tuổi trên 40 tuổi; 75% điều dưỡng trưởng khoa có bằng cấp từ đại học trở lên, điều
này khẳng định vai trò cũng như mức độ quan trọng của việc trình độ đào tạo về

Có tính hài hước, có tính lạc quan. Những tiêu chí có tầm quan trọng cao nhất: Có
khả năng đánh giá hiệu suất lao động của nhân viên, có chiến lược nâng cao kỹ
năng của nhân viên điều dưỡng. Trong khi đó, những tiêu chí có tầm quan trọng

chuyên môn đối với mỗi điều dưỡng trưởng khoa cần đáp ứng. 52/60 các điều dưỡng
trưởng khoa được đào tạo ngắn hạn về quản lý, và vẫn còn có 02 điều dưỡng trưởng
chưa hề được đào tạo về quản lý.
4.2. Thực trạng năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại các bệnh viện

thấp nhất: Có chiến lược giữ nhân viên tốt hợp lý, có chiến lược tuyển dụng tốt, có
khả năng thăm khám lâm sàng tốt, có tính hài hước.
Kỹ năng tư duy của điều dưỡng trưởng khoa được xác định dựa vào 8 tiêu chí.
Những tiêu chí có yêu cầu cao nhất: nắm chắc kiến thức chuyên môn điều dưỡng, Có

trung ương (được nghiên cứu) trên địa bàn thành phố Hà Nội
4.2.1. Kết quả thực hiện công việc của điều dưỡng trưởng khoa
Có 66,7% số khoa có số điều dưỡng viên là ít hơn 30 người; trong khi đó các

hiểu biết tốt về các quy chuẩn, nguyên tắc đạo đức. Trong khi đó, những tiêu chí có
yêu cầu thấp nhất: Có lập trường chính trị vững vàng, có chiến lược phát triển mục
tiêu và lập kế hoạch. Những tiêu chí có tầm quan trọng cao nhất: Nắm chắc kiến thức

khoa có rất nhiều điều dưỡng viên (trên 50 ĐDV) chỉ chiếm 6,7% (4 khoa).
Các ĐDTK tham gia trả lời câu hỏi cho biết họ dành khá ít thời gian cho việc
lập kế hoạch, phần lớn ĐDTK chỉ dành dưới 15% quỹ thời gian của mình để lập kế
hoạch. Trong khi đó, thời gian dành cho tổ chức các hoạt động và lãnh đạo là tương

chuyên môn điều dưỡng, có hiểu biết về vấn đề pháp lý liên quan chăm sóc điều
dưỡng. Trong khi đó, những tiêu chí có tầm quan trọng thấp nhất: Có chiến lược hành
chính/tổ chức tốt, có hiểu biết tổng quan về quy trình quản lý chất lượng.
Kỹ năng lãnh đạo của điều dưỡng trưởng khoa được xác định dựa vào 14 tiêu

đối phù hợp, phần lớn ĐDTK trả lời rằng họ dành từ 16-30% quỹ thời gian cho hoạt
động này. Một công việc được phần lớn ĐDTK chú trọng đó là việc kiểm soát các hoạt
động chuyên môn điều dưỡng.

chí. Những tiêu chí có yêu cầu cao nhất: Có khả năng quản lý thời gian tốt, biết cách tổ
chức làm việc của các bộ phận hợp lý. Trong khi đó, những tiêu chí có yêu cầu thấp
nhất: Tinh tế và hiệu quả trong việc thể hiện quyền lực và uỷ quyền thích hợp, nghiên

Các ĐDTK gặp khó khăn nhiều nhất trong việc lập kế hoạch, có 7(11,7%)
ĐDTK thừa nhận rằng việc lập kế hoạch gặp nhiều trở ngại. Tuy vậy, nhìn chung có
thể thấy các ĐDTK hiện nay đã được tạo điều kiện thực hành công tác quản lý điều
dưỡng khá tốt, trên 70% số ĐDTK được hỏi đều cho rằng các hoạt động quản lý của

cứu và đề xuất các quy trình. Những tiêu chí có tầm quan trọng cao nhất: Có khả năng
đào tạo nhân viên, có khả năng quản lý thời gian tốt, có kỹ năng phối hợp chăm sóc đa
ngành. Trong khi đó, những tiêu chí có tầm quan trọng thấp nhất: Hiểu biết các chính
sách, thủ tục, có khả năng ra quyết định.

mình được thực hiện trong điều kiện thuận lợi hoặc rất thuận lợi.
4.2.2. Kết quả nghiên cứu yêu cầu và tầm quan trọng đối với năng lực quản lý của

điều dưỡng trưởng khoa
Kỹ năng chuyên môn của điều dưỡng trưởng khoa được xác định dựa vào 11
tiêu chí. Những tiêu chí có yêu cầu cao nhất: Thực hành dựa vào bằng chứng, hiểu biết
thấu đáo hệ thống phân loại người bệnh. Trong khi đó, những tiêu chí có yêu cầu thấp
nhất: Biết và thực hành tốt công tác quản lý hồ sơ, hiểu biết về các quy định chăm sóc

Kỹ năng quản lý tài chính của điều dưỡng trưởng khoa được xác định dựa vào
07 tiêu chí. Những tiêu chí có yêu cầu cao nhất: Có biện pháp phù hợp nhằm tăng năng
suất, Có biện pháp phù hợp nhằm ngăn chặn và tránh chi phí không cần thiết. Trong
khi đó, những tiêu chí có yêu cầu thấp nhất: Có khả năng phát triển/tìm nguồn tài
chính, Có khả năng quản lý tài chính tốt. Những tiêu chí có tầm quan trọng cao nhất:
Có biện pháp phù hợp nhằm ngăn chặn và tránh chi phí không cần thiết, Có biện pháp
phù hợp nhằm tăng năng suất. Trong khi đó, những tiêu chí có tầm quan trọng thấp

điều dưỡng. Những tiêu chí có tầm quan trọng cao nhất: Hiểu biết về các kỹ năng thực
hành điều dưỡng, lập được kế hoạch chăm sóc điều dưỡng, Hiểu biết về các quy định
chăm sóc điều dưỡng. Trong khi đó, những tiêu chí có tầm quan trọng thấp nhất: Thực

nhất: Có khả năng quản lý tài chính tốt, Có khả năng phát triển/tìm nguồn tài chính.
4.2.3. Kết quả nghiên cứu năng lực quản lý hiện tại của điều dưỡng trưởng khoa
Về kỹ năng chuyên môn: Theo đánh giá của điều dưỡng viên, ĐDTK đã làm


13

14

tốt những kỹ năng sau: Thực hành dựa vào bằng chứng, Sử dụng thành thạo hệ thống

đánh giá cao: Có biện pháp phù hợp nhằm ngăn chặn và tránh chi phí không cần thiết,

thông tin và máy tính. Trong khi đó, những kỹ năng sau của ĐDTK chưa được đánh
giá cao: Hiểu viết về các kỹ năng thực hành điều dưỡng, Hiểu biết về các quy định
chăm sóc điều dưỡng. Theo ĐDTK tự đánh giá, những kỹ năng sau họ đã làm tốt:
Hiểu biết về các quy định chăm sóc điều dưỡng, Hiểu biết thấu đáo hệ thống

Có khả năng quản lý tài chính tốt. Theo ĐDTK tự đánh giá, những kỹ năng sau họ đã
làm tốt: Có khả năng quản lý tài chính tốt, Có biện pháp phù hợp nhằm ngăn chặn
và tránh chi phí không cần thiết. Trong khi đó, những kỹ năng sau của ĐDTK chưa
được họ đánh giá cao: Có biện pháp phù hợp nhằm tăng năng suất, Có khả năng dự

phân loại người bệnh. Trong khi đó, những kỹ năng sau của ĐDTK chưa được
họ đánh giá cao: ứng dụng và sử dụng tốt công nghệ mới, Lập được kế hoạch
chăm sóc điều dưỡng.

báo về tăng trưởng ngân sách.
4.3. Một số yếu tố ảnh hưởng đến kỹ năng quản lý của ĐDTK
Các yếu tố như tuổi, thâm niên quản lý, bằng cấp, thâm niên làm việc, bằng cấp quản

Về kỹ năng quản lý nhân sự: Theo đánh giá của điều dưỡng viên, ĐDTK
đã làm tốt những kỹ năng sau: Có tính hài hước, có tính lạc quan và có chiến lược giữ
nhân viên tốt hợp lý. Trong khi đó, những kỹ năng sau của ĐDTK chưa được đánh giá
cao: Có khả năng truyền thông hiệu quả, có khả năng thăm khám lâm sàng tốt. Theo

lý giải thích được 39,1% sự thay đổi của năng lực chuyên môn, 56% sự thay đổi của năng lực
quản lý nhân sự, 52% sự thay đổi của năng lực tư duy, 33% sự thay đổi của năng lực lãnh đạo
và 34% sự thay đổi của năng lực quản lý tài chính.
Thâm niên quản lý có mối tương quan nghịch với kỹ năng chuyên môn (beta = -

ĐDTK tự đánh giá, những kỹ năng sau họ đã làm tốt: Có khả năng truyền thông

hiệu quả và có khả năng điều hành nhóm. Trong khi đó, những kỹ năng sau của
ĐDTK chưa được họ đánh giá cao: có tính hài hước, có chiến lược xây dựng

0,338, p = 0,019); bằng cấp có mối tương quan thuận với kỹ năng quản lý nhân sự
(beta = 0,031, p = 0,031) và tương quan thuận với kỹ năng tư duy (beta = 0,094, p =
0,028); thâm niên làm việc có mối tương quan thuận với kỹ năng quản lý nhân sự (beta

nhóm.
Về kỹ năng tư duy: Theo đánh giá của điều dưỡng viên, ĐDTK đã làm
tốt những kỹ năng sau: Có lập trường chính trị vững vàng, nắm chắc kiến thức
chuyên môn điều dưỡng. Trong khi đó, những kỹ năng sau của ĐDTK chưa được

= 0,226, p = 0,043); bằng cấp quản lý có mối tương quan thuận với kỹ năng tư duy
(beta = 0,134, p = 0,031) trong năng lực quản lý của ĐDTK.
4.4. Phân tích mối quan hệ giữa kỹ năng quản lý của ĐDTK với kết quả chăm sóc
người bệnh

đánh giá cao: Có chiến lược phát triển mục tiêu và lập kế hoạch, Có thể giảng
dạy và học tập tốt. Theo ĐDTK tự đánh giá, những kỹ năng sau họ đã làm tốt:
Nắm chắc kiến thức chuyên môn điều dưỡng, có hiểu biết tốt về các quy chuẩn,

Kỹ năng chuyên môn có mối tương quan nghịch với tỷ lệ trượt ngã của người
bệnh (beta = - 0,267, p = 0,012), có mối tương quan nghịch với tỷ lệ loét tỳ đè (beta =
-0,216, p = 0,001), có mối tương quan nghịch với tỷ lệ lỗi dùng thuốc (beta = -0,153, p

nguyên tắc đạo đức. Trong khi đó, những kỹ năng sau của ĐDTK chưa được họ
đánh giá cao: Có chiến lược phát triển mục tiêu và lập kế hoạch, có hiểu biết
tổng quan về quy trình quản lý chất lượng.
Về kỹ năng lãnh đạo: Theo đánh giá của điều dưỡng viên, ĐDTK đã làm tốt

= 0,021). Kỹ năng quản lý nhân sự có mối tương quan nghịch với tỷ lệ loét tỳ đè (beta
= - 0,182, p = 0,035). Kỹ năng lãnh đạo có mối tương quan nghịch với tỷ lệ lỗi dùng
thuốc (beta = -0,94, p = 0,029). Kỹ năng tư duy và kỹ năng quản lý tài chính không có
mối tương quan với các tiêu chí về kết quả chăm sóc người bệnh.

những kỹ năng sau: Có kỹ năng phối hợp chăm sóc đa ngành, Hiểu biết các chính
sách, thủ tục. Trong khi đó, những kỹ năng sau của ĐDTK chưa được đánh giá cao:
Có khả năng giải quyết vấn đề phù hợp, thấu đáo, Biết cách tổ chức làm việc của các
bộ phận hợp lý. Theo ĐDTK tự đánh giá, những kỹ năng sau họ đã làm tốt: Có khả
nưng giao việc phù hợp, Có khả năng giải quyết vấn đề phù hợp, thấu đáo. Trong khi
đó, những kỹ năng sau của ĐDTK chưa được họ đánh giá cao: Có chiến lược tạo động
lực hiệu quả, tinh tế và hiệu quả trong việc thể hiện quyền lực và uỷ quyền thích hợp.

4.5. Đánh giá chung về năng lực quản lý của ĐDTK tại các bệnh viện trung ương
(được nghiên cứu) trên địa bàn thành phố Hà Nội
4.5.1. Điểm mạnh trong năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa
Điểm mạnh trong kỹ năng chuyên môn của điều dưỡng trưởng khoa: Những kỹ
năng điều dưỡng trưởng khoa đã thực hiện tốt (điểm mạnh) chính là những kỹ năng có
cả 2 khoảng cách với năng lực mong đợi nhỏ. Điểm mạnh trong kỹ năng chuyên môn
của ĐDTK gồm: Hiểu biết về các quy định chăm sóc điều dưỡng; Biết và thực hành

Về kỹ năng quản lý tài chính: Theo đánh giá của điều dưỡng viên, ĐDTK đã
làm tốt những kỹ năng sau: Có kỹ năng phân tích lợi ích – chi phí, Có khả năng dự báo
về tăng trưởng ngân sách. Trong khi đó, những kỹ năng sau của ĐDTK chưa được

tốt công tác quản lý hồ sơ; Hiểu biết về các kỹ năng thực hành điều dưỡng; Thực hành
được các kỹ năng lâm sàng điều dưỡng.


15

16

Điểm mạnh trong kỹ năng quản lý nhân sự của điều dưỡng trưởng khoa:

ĐDTK còn hạn chế do đặc thù công việc của ngành Y đã phân chia các điều dưỡng

Những điểm mạnh trong kỹ năng quản lý nhân sự của ĐDTK gồm: Có khả năng thăm
khám lâm sàng tốt; Có tính lạc quan; Có khả năng điều hành nhóm; Có chiến lược
nâng cao kỹ năng của nhân viên điều dưỡng; Có chiến lược giữ nhân viên tốt hợp lý.
Điểm mạnh trong kỹ năng tư duy của điều dưỡng trưởng khoa: Những điểm

thành các chuyên khoa, khoa phòng và việc phân chia này trước đây vẵn được mặc
định hiểu là công việc của điều dưỡng trưởng phó bệnh viện, ban lãnh đạo bệnh
viện nên ĐDTK vẫn còn thụ động trong kỹ năng này.
Hạn chế và nguyên nhân trong kỹ năng tư duy của điều dưỡng trưởng khoa:

mạnh trong kỹ năng tư duy của ĐDTK là: Có lập trường chính trị vững vàng; Có hiểu
biết về vấn đề pháp lý liên quan chăm sóc điều dưỡng.
Điểm mạnh trong kỹ năng lãnh đạo của điều dưỡng trưởng khoa: Những điểm

Những điểm yếu trong kỹ năng tư duy của ĐDTK gồm: Có thể giảng dạy và
học tập tốt; Có chiến lược phát triển mục tiêu và lập kế hoạch.
Nguyên nhân: ĐDTK chưa được đào tạo nghiệp vụ sư phạm, quá trình giảng

mạnh trong kỹ năng lãnh đạo của ĐDTK gồm: Có khả năng giải quyết vấn đề phù hợp,
thấu đáo; Có khả năng đào tạo nhân viên; Hiểu biết các chính sách, thủ tục; Có kỹ năng
quản lý áp lực tốt; Nghiên cứu và đề xuất các quy trình
Điểm mạnh trong kỹ năng quản lý tài chính của điều dưỡng trưởng khoa:

dạy chủ yếu là hướng dẫn thực hành, cầm tay chỉ việc mà chưa có chiến lược đào tạo
dài hạn, bài bản. Việc lập kế hoạch cũng là điểm cần cải thiện do họ chưa đánh giá cao
công việc này nên các kế hoạch được xây dựng chủ yếu tương tự như kế hoạch các
năm trước.

Những điểm mạnh trong kỹ năng quản lý tài chính của ĐDTK gồm: Có khả năng phát
triển/tìm nguồn tài chính; Có khả năng quản lý tài chính tốt; Có kỹ năng phân tích lợi
ích - chi phí.

Hạn chế và nguyên nhân trong kỹ năng lãnh đạo của điều dưỡng trưởng khoa:
Những điểm yếu trong kỹ năng lãnh đạo của ĐDTK gồm: Có khả năng giải
quyết xung đột tốt; Có khả năng quản lý thời gian tốt; Biết cách tổ chức và làm việc

4.5.2. Hạn chế và nguyên nhân trong năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa
Hạn chế và nguyên nhân trong kỹ năng chuyên môn của điều dưỡng trưởng
khoa:
Những tiêu chí về kỹ năng chuyên môn của điều dưỡng trưởng khoa được đánh

của các bộ phận hợp lý; Có kỹ năng phối hợp chăm sóc đa ngành.
Nguyên nhân: Thứ nhất, công việc của điều dưỡng rất vất vả và áp lực từ các
quy trình làm việc, áp lực từ bệnh nhân, người nhà. Những áp lực đó khiến cho những
xung đột thường xuyên xảy ra. Điều dưỡng trưởng khoa rất khó và thực tế là không thể

giá là yếu khi sự chênh lệch giữa kỹ năng mong đợi và kỹ năng thực tế của điều dưỡng
trưởng khoa tự đánh giá và điều dưỡng viên đánh giá đều cao đồng thời điểm đánh giá
tầm quan trọng cao. Những điểm yếu gồm: lập được kế hoạch chăm sóc điều dưỡng,

giải quyết hết những xung đột đó. Thứ hai, những điểm yếu trên là những điểm yếu
thường gặp và cần thời gian dài để ĐDTK trải qua, rút ra kinh nghiệm và khắc phục.
Thứ ba, việc chưa hoàn thiện bảng mô tả công việc tại từng vị trí dẫn đến việc chồng

thực hành dựa vào bằng chứng, ứng dụng và sử dụng tốt công nghệ mới.
Nguyên nhân: điều dưỡng trưởng khoa chưa được đào tạo về lập kế hoạch,
chưa được cập nhật kiến thức về thực hành dựa vào bằng chứng hay công nghệ
mới hoặc có thể do họ chủ quan, quen làm theo cách làm cũ, theo kinh nghiệm,

chéo, không thể quản lý, tổ chức, điều phối đầy đủ các công việc chung.
Hạn chế và nguyên nhân trong kỹ năng quản lý tài chính của điều dưỡng
trưởng khoa:
Những điểm yếu trong kỹ năng quản lý tài chính của ĐDTK gồm: Có biện

cảm tính dẫn đến việc bỏ sót các bước theo yêu cầu. Bên cạnh đó, do bệnh viện
chưa có yêu cầu hay quy định về việc bắt buộc thực hiện các nội dung trên dẫn
đến việc thực hiện chưa đồng nhất.
Hạn chế và nguyên nhân trong kỹ năng quản lý nhân sự của điều dưỡng trưởng
khoa:
Những điểm yếu trong kỹ năng quản ký nhân sự của ĐDTK gồm: Có khả năng
truyền thông hiệu quả; Có chiến lược xây dựng nhóm.

pháp kiểm soát ngân sách đơn vị; Có biện pháp phù hợp nhằm tăng năng suất.
Nguyên nhân của những điểm yếu trên chủ yếu do xuất phát điểm của ĐDTK
đều đi lên từ người làm chuyên môn mà chưa được đào tạo về quản lý tài chính, trong
các khoa phòng không có bộ phận chuyên về tài chính mà chỉ có bộ phận chuyên về tài
chính của Bệnh viện để tư vấn. Đồng thời, các ĐDTK cũng rất ít được đào tạo về quản
lý tài chính như những người quản lý của các doanh nghiệp. Bên cạnh đó, hoạt động
của các điều dưỡng chủ yếu theo quy trình, tại thời điểm nghiên cứu, các ĐDTK chú

Nguyên nhân: ĐDTKchưa được đào tạo hoặc được đào tạo nhưng chưa bài
bản về kỹ năng truyền thông. Họ thường truyền thông khi cảm thấy cần thiết, khi có
chỉ đạo và chưa có chiến lược truyền thông dài hạn. Việc xây dựng nhóm của

trọng hơn đến an toàn và đúng quy trình khi triển khai mà ít để ý đến hiệu quả tăng
năng suất. Đây là một trong những điểm yếu cần chú trọng để cải thiện đặc biệt trong
các môi trường Bệnh viện công.


17
CHƯƠNG 5
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ
CỦA ĐIỀU DƯỠNG TRƯỞNG KHOA ĐẾN 2025

18
- Có sự đồng thuận cao của các ĐDTK trong việc tự lập kế hoạch, tim kiếm cơ

5.1. Định hướng nâng cao năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa

hội và thực hiện việc nâng cao kỹ năng của bản thân.
5.2. Khuyến nghị đối với các điều dưỡng trưởng khoa
5.2.1. Khuyến nghị về nâng cao kỹ năng chuyên môn trong năng lực quản lý của
điều dưỡng trưởng khoa

5.1.1. Sự cần thiết của nâng cao năng lực quản lý điều dưỡng trưởng khoa
Để nâng cao chất lượng chăm sóc, bảo đảm an toàn cho người bệnh và hiệu quả
của điều dưỡng trưởng, trong những năm tới Ngành Y tế cần quan tâm đổi mới một số

Mối liên quan giữa thâm niên quản lý và kỹ năng chuyên môn có ý nghĩa thống
kê và có tương quan nghịch (beta = -0,338, p = 0,019). Do vậy, bên cạnh việc nâng cao
năng lực quản lý thì ĐDTK vẫn cần thường xuyên cập nhật và thực hành chuyên môn

nội dung như:

1- Đổi mới về chính sách điều dưỡng, hệ thống quản lý điều dưỡng
2- Tăng cường số lượng và chất lượng nguồn nhân lực điều dưỡng, hộ sinh
3- Đổi mới phong cách thái độ phục vụ và cải tiến chất lượng chăm hướng tới

để tham gia vào quá trình xây dựng các quy trình chuyên môn và tác dụng hỗ trợ cho
công tác quản lý. Kiến nghị tới các đơn vị quản lý: cần bổ sung những quy định, yêu
cầu cứng đối với ĐDTK về việc cập nhật, bổ sung, nâng cao kỹ năng chuyên môn
hàng năm.

sự hài lòng của người bệnh
4- Ban hành quy trình kỹ thuật chăm sóc và hướng dẫn thực hiện
5.1.2. Mục tiêu nâng cao năng lực quản lý điều dưỡng trưởng khoa từ nay đến 2025

Những tiêu chí cần tập trung để cải thiện bao gồm: lập được kế hoạch chăm sóc
điều dưỡng, thực hành dựa vào bằng chứng, ứng dụng và sử dụng tốt công nghệ mới.
Điều dưỡng trưởng khoa cần thực hiện lập kế hoạch đầy đủ theo 5 bước như

Mục tiêu đến năm 2025, Việt Nam cần có đạt được các mục tiêu sau đây:
1- Tăng cường hoàn thiện hệ thống quy định pháp luật liên quan đến vai trò, vị
trí, chức năng, quyền lợi, trách nhiệm của Điều dưỡng trưởng khoa
2- Xây dựng và chuẩn hoá bộ tiêu chuẩn kỹ năng dành cho ĐDTK để làm cơ sở

sau: (1) Nhận định; (2) Chẩn đoán điều dưỡng; (3) Lập kế hoạch chăm sóc; (4) Thực
hiện kế hoạch chăm sóc; (5) Lượng giá công tác chăm sóc (Kozier, B. 2004).
Thực hành dựa vào bằng chứng cần dựa vào 4 khía cạnh chính: (1) tổng hợp
các bằng chứng từ nghiên cứu định lượng; (2) các bằng chứng lâm sàng và chuyên

cho các ĐDV phấn đấu, đồng thời là cơ sở để tuyển chọn, bổ sung thêm các ĐDTK có
trình độ đào tạo và trình độ quản lý tốt
3- Kiện toàn lại chương trình, giáo trình, cơ sở vật chất phục vụ giảng dạy và

môn; (3) các triệu chứng, dấu hiệu của bệnh nhân; (4) các yếu tố liên quan: môi trường
chăm sóc, các yếu tố có lợi, các yếu tố có hại…
Để có thể thực hiện tốt tiêu chí sử dụng tốt công nghệ thông tin bên cạnh việc

đội ngũ giáo viên chuẩn để giảng dạy các nội dung liên quan đến quản lý - quản trị
nguồn lực sao cho thực tế và hiệu quả
4- Tăng cường hiệu quả và hiệu lực quản lý điều dưỡng của các ĐDTK hiện tại.
5.1.3. Quan điểm nâng cao năng lực quản lý điều dưỡng trưởng khoa từ nay đến năm

thường xuyên tham dự các khoá đào tạo, cập nhật kiến thức các điều dưỡng trưởng
khoa phải chủ động tìm hiểu và thực hành các kỹ thuật, công nghệ mới nhằm theo
kịp với sự phát triển của ngành điều dưỡng Việt Nam trong giai đoạn 2020-2025.
5.2.2. Khuyến nghị về nâng cao kỹ năng quản lý nhân sự trong năng lực quản lý

2025

của điều dưỡng trưởng khoa
Việc nâng cao năng lực quản lý ĐDTK nói riêng và điều dưỡng nói chung

cần:
- Được thực hiện một cách khoa học, bền bỉ và quyết liệt.
- Được bố trí đầy đủ nguồn lực về chính sách, con người, cơ sở vật chất và điều
kiện thực hành các nội dung đã học.
- Được bổ sung các “công cụ hỗ trợ quản lý công việc” đảm bảo khả thi và hiệu
quả
- Có chính sách hỗ trợ, khuyến khích phù hợp để có thể tập trung và giữ chân
được người giỏi, ghi nhận các đóng góp của đội ngũ ĐDTK.

Có mối liên quan giữa bằng cấp (beta = 0,031, p = 0,031), thâm niên làm việc

(beta = 0,226, p = 0,043) và kỹ năng quản lý nhân sự và là tương quan thuận. Do vậy,
khi quy hoạch, bổ nhiệm cần có tiêu chuẩn cứng và ưu tiên cho những đối tượng này.
Những tiêu chí cần được tập trung để cải thiện bao gồm: Có khả năng đánh giá
hiệu suất lao động của nhân viên, có khả năng truyền thông hiệu quả, có chiến lược
tuyển dụng tốt, có khẳ năng tuân thủ kỷ luật hiệu quả, có chiến lược xây dựng nhóm. Vì
thế, điều dưỡng trưởng khoa cần phối hợp để xây dựng bộ tiêu chí đánh giá hiệu suất lao
động áp dụng cho điều dưỡng viên, xây dựng bảng mô tả công việc chi tiết đến từng vị


19

20

trí. Bên cạnh đó, điều dưỡng trưởng khoa cần làm tốt công tác tổ chức, tạo sự đoàn kết,

5.3. Khuyến nghị giải pháp cho các bệnh viên nhằm nâng cao năng lực quản lý

là cầu nối cho các điều dưỡng viên phối hợp tốt nhằm nâng cao hiệu quả làm việc từ đó
tạo vị thế của đơn vị, tạo niềm tin vững chắc cho người bệnh.
5.2.3. Khuyến nghị về nâng cao kỹ năng tư duy trong năng lực quản lý của điều
dưỡng trưởng khoa

điều dưỡng trưởng khoa
Tăng cường đào tạo và nâng cao chất lượng đào tạo:
Cần chú trọng thực hiện: Đổi mới phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo: đánh
giá dựa theo chuẩn kỹ năng; Đánh giá trước khi bắt đầu khóa học; Đánh giá sau khóa

Có mối liên quan giữa bằng cấp (beta = 0,094, p = 0,028), bằng cấp quản lý
(beta = 0,134, p = 0,031) và kỹ năng tư duy và là tương quan thuận. Do vậy, bằng cấp
và bằng cấp quản lý cần đưa vào là tiêu chuẩn khi quy hoạch, bổ nhiệm.

họ; Đánh giá sau một thời gian.
Sử dụng điều dưỡng trưởng khoa theo khung năng lực
Với khung kỹ năng, chuyên viên phòng Tổ chức sẽ thiết kế phiếu điều tra để

Điều dưỡng trưởng khoa cần tập trung cải thiện các tiêu chí về kỹ năng tư duy:
Có thể giảng dạy tốt và học tập tốt, có chiến lược phát triển mục tiêu và lập kế hoạch.
Bên cạnh việc được đào tạo đầy đủ, có chứng nhận về quản lý, điều dưỡng trưởng khoa
cần có chứng chỉ về phương pháp sư phạm trong giảng dạy lâm sàng đồng thời tham dự

đánh giá từng kỹ năng cụ thể của một ĐDTK theo phương pháp 360 độ. Sau khi đánh
giá, ta có thể dễ dàng nhận thấy được điểm mạnh cũng như những hạn chế trong kỹ
năng làm việc của ĐDTK, và dựa vào kết quả đó nhà quản lý cấp trên có thể sắp xếp,
bố trí họ vào những vị trí công tác phù hợp để phát huy tối đa điểm mạnh đồng thời

đầy đủ các khoá đào tạo liên tục đảm bảo đủ ít nhất 48 tiết học trong 2 năm liên tiếp, các
khoá đào tạo dài hạn như điều dưỡng chuyên khoa cấp 1, cấp 2, tiến sỹ....
5.2.4. Khuyến nghị về nâng cao kỹ năng lãnh đạo trong năng lực quản lý của điều

khắc phục những điểm yếu còn tồn tại đối với kỹ năng của ĐDTK.
Thường xuyên thực hiện đánh giá ĐDTK theo khung năng lực
Để năng cao năng kỹ năng quản lý một cách hiệu quả nhất, đòi hỏi phải đổi mới

dưỡng trưởng khoa
Những tiêu chí điều dưỡng trưởng khoa còn thiếu hụt: Có khả năng quản lý thời
gian tốt, Kiểm soát được quá trình thay đổi, Biết cách tổ chức làm việc của các bộ
phận hợp lý, có kỹ năng phối hợp chăm sóc đa ngành. Đây là những kỹ năng đòi hỏi

công tác đánh giá. Bộ công cụ đánh giá cụ thể nhất là khung kỹ năng quản lý của
ĐDTK, công cụ này cung cấp những tiêu chí cụ thể, chi tiết để có thể đánh giá kết quả

thực hiện công việc của đội ngũ ĐDTK dễ dàng. Hơn nữa, việc đánh giá phải áp dụng
phương pháp đánh giá 360 độ để có cái nhìn khách quan và công bằng hơn từ đó lựa

điều dưỡng trưởng khoa phải được đào tạo rất cơ bản về kỹ năng quản lý cũng như có
trải nghiệm quản lý thực tế trong thời gian dài. Lãnh đạo bệnh viện và điều dưỡng
trưởng bệnh viện cần có chiến lược đào tạo và nâng cao kỹ năng quản lý cho điều

chọn chính xác nhất những cán bộ có kỹ năng thực sự đảm đương vị trí công việc.
Nâng cao động lực làm việc cho điều dưỡng trưởng khoa
+ Tăng cường vật chất: Khen thưởng kịp thời đối với các ĐDTK có thành tích.

dưỡng trưởng khoa đồng thời thường xuyên kiểm tra, giám sát để thay đổi kịp thời
nhằm hạn chế sai sót.
5.2.5. Khuyến nghị về nâng cao kỹ năng quản lý tài chính trong năng lực quản lý
của điều dưỡng trưởng khoa

Các ĐDTK có thành tích xuất sắc trong công việc được khen thưởng theo quy định
của pháp luật về thi đua khen thưởng, được nâng lương trước thời hạn, được ưu tiên
khi xem xét bổ nhiệm chức vụ cao hơn.
+ Các khuyến khích tinh thần: sử dụng nhiều hình thức khác nhau nhằm tôn

Những tiêu chí điều dưỡng trưởng khoa còn thiếu hụt: Có biện pháp phù hợp
nhằm ngăn chặn và tránh chi phí không cần thiết, có biện pháp kiểm soát ngân sách
đơn vị và có biện pháp phù hợp nhằm tăng năng suất. Để hạn chế những thiếu hụt trên,
điều dưỡng trưởng khoa cần xây dựng kế hoạch có kinh phí chi tiết, đo lường được
từng khâu trong quá trình thực hành, có biện pháp phòng tránh và kiểm soát những rủi
ro có thể xảy ra, thường xuyên kiểm tra, giám sát để rút kinh nghiệm kịp thời nhằm
tăng hiệu suất lao động.

vinh ĐDTK có tinh thần tận tụy phục vụ người bệnh, hết lòng chăm sóc người bệnh,

những người có đóng góp lớn và trong thời gian dài như: khen tặng danh hiệu thi đua
từ cấp cơ sở đến cấp bộ, huy chương vì sự nghiệp chăm sóc sức khỏe nhân dân, bằng
khen của cấp trên, bằng khen của Bệnh viện…
Xây dựng văn hóa bệnh viện theo khung năng lực
Xây dựng văn hóa bệnh viện làm nền tảng hình thành thái độ và hành vi làm
việc cho cán bộ nhân viên nói chung và ĐDTK nói riêng. Mà hành vi và thái độ là một
yếu tố kỹ năng vô cùng quan trọng trong các yếu tố cấu thành kỹ năng quản lý của
ĐDTK.
5.4. Khuyến nghị đối với các cơ quan quản lý nhà nước


21

22
KẾT LUẬN

Lãnh đạo Bộ Y tế cần nhận thức rõ ý nghĩa, vai trò và tầm quan trọng kỹ năng
quản lý của đội ngũ ĐDTK của các bệnh viện nói chung để tăng cường hình ảnh, vị
thế của ĐDTK nhằm khuyến khích họ phát huy kỹ năng quản lý của mình.
Đổi mới và hoàn thiện các chính sách, tiêu chuẩn kỹ năng thực hành quản lý
của ĐDTK tạo hành lang pháp lý thuận lợi cho sự phát triển hệ thống điều dưỡng Việt

Nghiên cứu được tiến hành với 14 điều dưỡng trưởng, phó bệnh viện, 60 ĐDTK
và 538 ĐDV tại 07 bệnh viện Trung ương trên địa bàn Hà Nội. Một số kết quả nghiên
cứu nổi bật:

Nam. Bộ Y tế cần xây dựng và ban hành bộ tiêu chuẩn kỹ năng quản lý dành cho điều
dưỡng trưởng khoa.
Có chính sách xây dựng hoặc tạo điều kiện cho các trung tâm đào tạo các kỹ

nhất: 60; 49% ĐDTK có tuổi trên 40 tuổi, 75% điều dưỡng trưởng khoa có bằng cấp từ
đại học trở lên, 87% các điều dưỡng trưởng khoa được đào tạo ngắn hạn về quản lý.

năng, kiến thức chuyên sâu về quản lý cho đội ngũ ĐDTK trong bệnh viện nhằm nâng
cao kỹ năng của họ.
Triển khai hoạt động nâng cao kỹ năng ĐDTK lồng ghép trong nhiều kế hoạch
khác nhau của ngành.

- Về thông tin chung: Chủ yếu ĐDTK là nữ (81,9%), tuổi nhỏ nhất: 34 và lớn

- Về kết quả thực hiện công việc: ĐDTK dành dưới 15% quỹ thời gian của mình
để lập kế hoạch, từ 16-30% quỹ thời gian cho hoạt động cho tổ chức các hoạt động và
lãnh đạo. ĐDTK chú trọng vào việc kiểm soát các hoạt động chuyên môn điều dưỡng.
Về yếu tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của ĐDTK: Thâm niên quản lý có mối
tương quan nghịch với kỹ năng chuyên môn (beta = - 0,338, p = 0,019); bằng cấp có
mối tương quan thuận với kỹ năng quản lý nhân sự (beta = 0,031, p = 0,031) và tương
quan thuận với kỹ năng tư duy (beta = 0,094, p = 0,028); thâm niên làm việc có mối
tương quan thuận với kỹ năng quản lý nhân sự (beta = 0,226, p = 0,043); bằng cấp
quản lý có mối tương quan thuận với kỹ năng tư duy (beta = 0,134, p = 0,031) trong
năng lực quản lý của ĐDTK
- Về mối quan hệ giữa năng lực quản lý của ĐDTK với kết quả chăm sóc người
bệnh: Kỹ năng chuyên môn có mối tương quan nghịch với tỷ lệ trượt ngã của người
bệnh (beta = - 0,267, p = 0,012), có mối tương quan nghịch với tỷ lệ loét tỳ đè (beta =
-0,216, p = 0,001), có mối tương quan nghịch với tỷ lệ lỗi dùng thuốc (beta = -0,153, p
= 0,021). Kỹ năng quản lý nhân sự có mối tương quan nghịch với tỷ lệ loét tỳ đè (beta
= - 0,182, p = 0,035). Kỹ năng lãnh đạo có mối tương quan nghịch với tỷ lệ lỗi dùng
thuốc (beta = -0,94, p = 0,029). Kỹ năng tư duy và kỹ năng quản lý tài chính không có
mối tương quan với các tiêu chí về kết quả chăm sóc người bệnh.
- Về điểm mạnh trong năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa:
+ Điểm mạnh trong kỹ năng chuyên môn của ĐDTK gồm: Hiểu biết về các quy

định chăm sóc điều dưỡng; Biết và thực hành tốt công tác quản lý hồ sơ; Hiểu
biết về các kỹ năng thực hành điều dưỡng; Thực hành được các kỹ năng lâm
sàng điều dưỡng.
+ Điểm mạnh trong kỹ năng quản lý nhân sự của ĐDTK gồm: Có khả năng
thăm khám lâm sàng tốt; Có tính lạc quan; Có khả năng điều hành nhóm; Có
chiến lược nâng cao kỹ năng của nhân viên điều dưỡng; Có chiến lược giữ
nhân viên tốt hợp lý.
+ Điểm mạnh trong kỹ năng tư duy của ĐDTK là: Có lập trường chính trị vững


23
DANH MỤC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ

vàng; Có hiểu biết về vấn đề pháp lý liên quan chăm sóc điều dưỡng.
+ Điểm mạnh trong kỹ năng lãnh đạo của ĐDTK gồm: Có khả năng giải quyết
vấn đề phù hợp, thấu đáo; Có khả năng đào tạo nhân viên; Hiểu biết các chính
sách, thủ tục; Có kỹ năng quản lý áp lực tốt; Nghiên cứu và đề xuất các quy
trình
-

1.

Nguyễn Văn Uy, Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Nguyễn Thị Lệ Thúy (2018), “Nâng
cao kỹ năng quản lý của Điều dưỡng Trưởng khoa tại bệnh viện SIMACAI – Lào
Cai”, Kỷ yếu Hội thảo khoa học quốc gia, Đánh giá chính sách dạy nghề, giải
quyết việc làm và đảm bảo dịch vụ xã hội cơ bản cho người dân tộc vùng dân tộc
thiểu số từ đổi mới đến nay, Nhà xuất bản Lao động Xã hội, 2018, trang 66-83,
Hà Nội.

Về điểm yếu trong năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa:

+ Điểm yếu trong kỹ năng chuyên môn của điều dưỡng trưởng khoa gồm: lập
được kế hoạch chăm sóc điều dưỡng, thực hành dựa vào bằng chứng, ứng
dụng và sử dụng tốt công nghệ mới.

2.

+ Điểm yếu trong kỹ năng quản ký nhân sự của ĐDTK gồm: Có khả năng
truyền thông hiệu quả; Có chiến lược xây dựng nhóm.
+ Điểm yếu trong kỹ năng tư duy của ĐDTK gồm: Có thể giảng dạy và học tập

Nguyễn Văn Uy, Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2018), “Vấn đề điều dưỡng và kết
quả chăm sóc người bệnh trên địa bàn thành phố Hà Nội: Thực trạng và khuyến
nghị”, Tạp chí Kinh tế và Phát triển, số 252 (II), tháng 6/2018, trang 86-94.

3.

Nguyễn Văn Uy (2018), “Thực trạng kỹ năng quản lý của điều dưỡng trưởng
khoa tại bệnh viện đa khoa Simacai - Lào Cai”, Tạp chí Kinh tế và Dự báo, số
33, tháng 11/2018, trang 57-60.
Nguyễn Văn Uy, Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2019), “Về nâng cao kỹ năng quản

tốt; Có chiến lược phát triển mục tiêu và lập kế hoạch
+ Điểm yếu trong kỹ năng lãnh đạo của ĐDTK gồm: Có khả năng giải quyết
xung đột tốt; Có khả năng quản lý thời gian tốt; Biết cách tổ chức và làm việc
của các bộ phận hợp lý; Có kỹ năng phối hợp chăm sóc đa ngành.
+ Điểm yếu trong kỹ năng quản lý tài chính của ĐDTK gồm: Có biện pháp kiểm
soát ngân sách đơn vị; Có biện pháp phù hợp nhằm tăng năng suất.
* Một số hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo
- Cách thức chọn mẫu theo phương pháp thuận tiện, tính đại diện của mẫu không
ưu việt bằng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên.

- Thiết kế nghiên cứu mô tả cắt ngang: kết quả nghiên cứu chỉ đánh giá được
năng lực quản lý tại thời điểm điều tra, không thể ưu việt bằng nghiên cứu có đối
chứng (nghiên cứu bệnh chứng) hoặc nghiên cứu theo dõi đối tượng trong một tiến
trình thời gian (nghiên cứu thuần tập).
- Phương pháp nghiên cứu định lượng không thể tìm hiểu sâu sắc về nguyên
nhân, điểm mạnh, điểm yếu trong năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa.
Trong những nghiên cứu sau có thể bổ sung nghiên cứu định tính để đi sâu hơn về vấn
đề này.
- Bộ công cụ được áp dụng và mang lại hiệu quả rất tốt tại nước ngoài, tuy nhiên
khi áp dụng tại Việt Nam có một số tiêu chí cần phải chỉnh sửa lại cho phù hợp. Bộ
công cụ đưa ra các thang đo áp dụng chỉ với hệ thống điều dưỡng, cần có đánh giá của
các bác sỹ về năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa.

4.

lý của điều dưỡng Trưởng khoa tuyến bệnh viện Trung ương trên địa bàn thành
phố Hà Nội”, Tạp chí Kinh tế và Phát triển, số 263, tháng 05/2019, trang 74-84.