Năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại các bệnh viện trung ương trên địa bàn thành phố hà nội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
-------------------------------

NGUYỄN VĂN UY

NĂNG LỰC QUẢN LÝ
CỦA ĐIỀU DƯỠNG TRƯỞNG KHOA
TẠI CÁC BỆNH VIỆN TRUNG ƯƠNG
TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HÀ NỘI

LUẬN ÁN TIẾN SĨ
NGÀNH QUẢN LÝ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2020


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
-------------------------------

NGUYỄN VĂN UY

NĂNG LỰC QUẢN LÝ
CỦA ĐIỀU DƯỠNG TRƯỞNG KHOA
TẠI CÁC BỆNH VIỆN TRUNG ƯƠNG
TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HÀ NỘI
Chuyên ngành: KHOA HỌC QUẢN LÝ
Mã số: 9310110_QL

LUẬN ÁN TIẾN SĨ

Người hướng dẫn khoa học:
1. TS. NGUYỄN THỊ LỆ THÚY
2. PGS.TS. NGUYỄN THANH THỦY

HÀ NỘI - 2020


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi
cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi
phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật.

Hà Nội, ngày

tháng

Tác giả luận án

Nguyễn Văn Uy

năm 2020


ii

LỜI CÁM ƠN

Trong quá trình học tập và thực hiện luận án, tôi nhận được rất nhiều sự giúp đỡ
của thầy cô trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Hội đồng Khoa học của Khoa Khoa học
quản lý, Viện Đào tạo sau Đại học, Lãnh đạo các bệnh viện, gia đình, quý đồng
nghiệp, bạn bè thân hữu.
Tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới:
TS. Nguyễn Thị Lệ Thúy - Đại học Kinh tế Quốc dân
PGS.TS. Nguyễn Thanh Thủy - Đại học Hàng Hải
Những thầy đã tận tình hướng dẫn, động viên tôi vượt qua khó khăn trong suốt
quá trình thực hiện luận án.
Tôi xin gửi lời cám ơn tới các thầy cô Trường Đại học Kinh tế quốc dân, đặc
biệt bộ môn Quản lý kinh tế, Khoa Khoa học Quản lý và các thầy cô Viện Đào tạo sau
Đại học đã góp ý sâu sắc và hướng dẫn để tôi hoàn thành luận án.
Tôi xin chân thành cám ơn tới lãnh đạo các bệnh viện trung ương trên địa bàn
thành phố Hà Nội, quý đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi hoàn thành điều tra, số liệu trong
quá trình làm luận án.
Cuối cùng tôi xin cảm ơn gia đình, vợ con luôn là những người hùng bên cạnh
động viên tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu.

Hà Nội, ngày tháng
năm 2020
Tác giả luận án

Nguyễn Văn Uy


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................... i
LỜI CÁM ƠN ................................................................................................................ii

MỤC LỤC .................................................................................................................... iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ....................................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG ....................................................................................................vii
DANH MỤC HÌNH ...................................................................................................... ix
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ............................................................... 5
1.1. Nghiên cứu về điều dưỡng .................................................................................. 5
1.1.1. Nghiên cứu chung về điều dưỡng ................................................................... 5
1.1.2. Các nghiên cứu đánh giá chất lượng điều dưỡng ........................................... 7
1.2. Nghiên cứu về điều dưỡng trưởng khoa và năng lực quản lý của điều
dưỡng trưởng khoa .................................................................................................... 9
1.2.1. Nghiên cứu chung về điều dưỡng trưởng khoa và năng lực quản lý của điều
dưỡng trưởng khoa ................................................................................................... 9
1.2.2. Các mô hình đánh giá năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa ......... 13
1.3. Kết luận rút ra từ tổng quan nghiên cứu ........................................................ 25
CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA ĐIỀU DƯỠNG
TRƯỞNG KHOA BỆNH VIỆN ................................................................................. 28
2.1. Điều dưỡng và điều dưỡng trưởng khoa tại bệnh viện.................................. 28
2.1.1. Điều dưỡng tại bệnh viện ............................................................................. 28
2.1.2. Điều dưỡng trưởng khoa tại bệnh viện ......................................................... 31
2.2. Năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại bệnh viện ...................... 40
2.2.1. Năng lực ....................................................................................................... 40
2.2.2. Năng lực quản lý........................................................................................... 40
2.2.3. Tóm lược các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của ĐDTK ...................... 41
2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa 46
2.3.1. Các yếu tố thuộc về bản thân điều dưỡng trưởng khoa ................................ 46
2.3.2. Các yếu tố thuộc về bệnh viện ...................................................................... 46
2.3.3. Các yếu tố bên ngoài bệnh viện .................................................................... 47
CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................ 49
3.1. Thiết kế và lựa chọn khung nghiên cứu .......................................................... 49

3.2. Chọn mẫu và cỡ mẫu ........................................................................................ 51


iv
3.2.1. Phương pháp chọn mẫu nghiên cứu ............................................................. 51
3.2.2. Kích thước mẫu ............................................................................................ 51
3.3. Phương pháp thu thập số liệu .......................................................................... 52
3.3.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp ............................................................................... 52
3.3.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp ................................................................................ 52
3.4. Phương pháp phân tích số liệu ........................................................................ 52
3.4.1. Quy trình nghiên cứu .................................................................................... 52
3.4.2. Xử lý và phân tích số liệu ............................................................................. 53
3.4.3. Phương pháp xác định điểm mạnh, điểm yếu của năng lực quản lý ............ 56
3.4.4. Kiểm định độ tin cậy của thang đo ............................................................... 57
CHƯƠNG 4 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA ĐIỀU DƯỠNG
TRƯỞNG KHOA TẠI CÁC BỆNH VIỆN TRUNG ƯƠNG TRÊN ĐỊA BÀN
THÀNH PHỐ HÀ NỘI ............................................................................................... 61
4.1. Đội ngũ điều dưỡng trưởng khoa tại các bệnh viện trung ương .................. 61
4.1.1. Giới thiệu về các bệnh viên trung ương (được nghiên cứu) trên địa bàn
thành phố Hà Nội .................................................................................................... 61
4.1.2. Thực trạng đội ngũ điều dưỡng tại các bệnh viện trung ương (được nghiên
cứu) trên địa bàn thành phố Hà Nội ....................................................................... 63
4.2. Thực trạng năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại các bệnh viện
trung ương (được nghiên cứu) trên địa bàn thành phố Hà Nội .......................... 67
4.2.1. Kết quả thực hiện công việc của điều dưỡng trưởng khoa ........................... 67
4.2.2. Kết quả nghiên cứu yêu cầu và tầm quan trọng đối với năng lực quản lý của
điều dưỡng trưởng khoa ......................................................................................... 69
4.2.3. Kết quả nghiên cứu năng lực quản lý hiện tại của điều dưỡng trưởng khoa .... 75
4.3. Một số yếu tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của ĐDTK .......................... 80
4.4. Phân tích mối quan hệ giữa năng lực quản lý của ĐDTK với kết quả chăm

sóc người bệnh .......................................................................................................... 80
4.4.1. Phân tích mối quan hệ giữa năng lực quản lý của ĐDTK với tỷ lệ trượt ngã
của người bệnh ....................................................................................................... 87
4.4.2. Phân tích mối quan hệ giữa năng lực quản lý của ĐDTK với tỷ lệ loét tỳ đè 88
4.4.3. Phân tích mối quan hệ giữa năng lực quản lý của ĐDTK với lỗi dùng thuốc ...... 89
4.4.4. Phân tích mối quan hệ giữa năng lực quản lý của ĐDTK với tỷ lệ hài lòng
của người bệnh ....................................................................................................... 90
4.4.5. Đánh giá chung về mối quan hệ giữa năng lực quản lý của ĐDTK với kết
quả chăm sóc người bệnh ....................................................................................... 91
4.5. Đánh giá chung về năng lực quản lý của ĐDTK tại các bệnh viện trung


v
ương (được nghiên cứu) trên địa bàn thành phố Hà Nội ..................................... 95
4.5.1. Điểm mạnh trong năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa ................ 95
4.5.2. Hạn chế và nguyên nhân trong năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng
khoa ...................................................................................................................... 100
CHƯƠNG 5 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA ĐIỀU
DƯỠNG TRƯỞNG KHOA ĐẾN 2025 ................................................................... 102
5.1. Định hướng nâng cao năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa ...... 102
5.1.1. Sự cần thiết của nâng cao năng lực quản lý điều dưỡng trưởng khoa........ 102
5.1.2. Mục tiêu nâng cao năng lực quản lý điều dưỡng trưởng khoa từ nay đến
2025 ...................................................................................................................... 103
5.1.3. Quan điểm nâng cao năng lực quản lý điều dưỡng trưởng khoa từ nay đến năm
2025....................................................................................................................... 103
5.2. Khuyến nghị đối với các điều dưỡng trưởng khoa ...................................... 104
5.2.1. Khuyến nghị về nâng cao kỹ năng chuyên môn trong năng lực quản lý của
điều dưỡng trưởng khoa ....................................................................................... 104
5.2.2. Khuyến nghị về nâng cao kỹ năng quản lý nhân sự trong năng lực quản lý
của điều dưỡng trưởng khoa ................................................................................. 105

5.2.3. Khuyến nghị về nâng cao kỹ năng tư duy trong năng lực quản lý của điều
dưỡng trưởng khoa ............................................................................................... 105
5.2.4. Khuyến nghị về nâng cao kỹ năng lãnh đạo trong năng lực quản lý của điều
dưỡng trưởng khoa ............................................................................................... 106
5.2.5. Khuyến nghị về nâng cao kỹ năng quản lý tài chính trong năng lực quản lý
của điều dưỡng trưởng khoa ................................................................................. 107
5.3. Khuyến nghị giải pháp cho các bệnh viên nhằm nâng cao năng lực quản lý
điều dưỡng trưởng khoa ........................................................................................ 107
5.4. Khuyến nghị đối với các cơ quan quản lý nhà nước .................................... 110
KẾT LUẬN ................................................................................................................ 112
DANH MỤC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ ............. 115
TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................... 116
PHỤ LỤC ................................................................................................................... 120


vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ANA:

Hiệp hội điều dưỡng Hoa Kỳ

AONE:

Tổ chức Quản lý điều dưỡng Hoa kỳ

ĐDTK:

Điều dưỡng trưởng khoa

ĐDV:

Điều dưỡng viên

HPPD:

Giờ chăm sóc người bệnh hàng ngày

KCB:

Khám chữa bệnh

LOS:

Chi phí chăm sóc cấp tính và thời gian lưu trú

PCA:

Phương pháp phân tích thành phần chính

RN:

Giờ điều dưỡng biên chế

RNHPPD: Giờ điều dưỡng biên chế chăm sóc người bệnh mỗi ngày
Sig:

Significance – giá trị P_value cho các kiểm định thống kê

SPO:

Structure – Process – Outcome (Cấu trúc, quá trình, kết quả)

THPPD:

Tổng số giờ chăm sóc người bệnh mỗi ngày

WHO:

Tổ chức y tế Thế Giới


vii

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Khung năng lực quản lý Kazt (1955) ......................................................................... 41
Bảng 2.2: So sánh các cách thức đánh giá năng lực điều dưỡng trưởng chính ........................ 42
Bảng 2.3: Nhóm chỉ tiêu năng lực quản lý ĐDTK theo Chase (1994) ..................................... 44
Bảng 3.1: Bảng xét khoảng cách để xác định điểm mạnh, điểm yếu........................................ 56
Bảng 3.2: Bảng xét khoảng cách, tầm quan trọng để xác định điểm yếu ................................. 57
Bảng 3.3: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha ........................................................................ 57
Bảng 3.4: KMO và kiểm định Bartlett ........................................................................................ 58
Bảng 3.5: Bảng giá trị phân tích nhân tố ..................................................................................... 58
Bảng 3.6: KMO và kiểm định Bartlett với các nhóm chỉ tiêu ................................................... 59
Bảng 3.7: Phân tích PCA đối với các nhóm chỉ tiêu .................................................................. 59
Bảng 4.1: Thông tin các bệnh viện tham gia nghiên cứu .......................................................... 63
Bảng 4.2: Nhân lực Điều dưỡng trưởng khoa các bệnh viện được nghiên cứu ...................... 63
Bảng 4.3: Cơ cấu nhân lực Điều dưỡng viên các bệnh viện được nghiên cứu......................... 65
Bảng 4.4: Về đặc điểm công việc quản lý của ĐDTK ............................................................... 67

Bảng 4.5: Mức độ thuận lợi khi thực hiện hoạt động quản lý.................................................... 68
Bảng 4.6: Bảng mô tả yêu cầu và tầm quan trọng kỹ năng chuyên môn của ĐDTK .............. 69
Bảng 4.7: Bảng mô tả yêu cầu và tầm quan trọng kỹ năng quản lý nhân sự của ĐDTK ........ 71
Bảng 4.8: Bảng mô tả yêu cầu và tầm quan trọng kỹ năng tư duy của ĐDTK ........................ 72
Bảng 4.9: Bảng mô tả yêu cầu và tầm quan trọng kỹ năng lãnh đạo của ĐDTK .................... 73
Bảng 4.10: Bảng mô tả yêu cầu và tầm quan trọng kỹ năng quản lý tài chính của ĐDTK.... 74
Bảng 4.11: Bảng mô tả kết quả đánh giá kỹ năng chuyên môn của ĐDTK............................. 75
Bảng 4.12: Bảng mô tả kết quả đánh giá kỹ năng quản lý nhân sự của ĐDTK ....................... 76
Bảng 4.13: Bảng mô tả kết quả đánh giá kỹ năng tư duy của ĐDTK....................................... 77
Bảng 4.14: Bảng mô tả kết quả đánh giá kỹ năng lãnh đạo của ĐDTK ................................... 78
Bảng 4.15: Bảng mô tả kết quả đánh giá kỹ năng quản lý tài chính của ĐDTK...................... 79
Bảng 4.16: Tóm lược mối liên hệ giữa các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của ĐDTK .... 80
Bảng 4.17: Một số yếu tố cá nhân ảnh hưởng đến năng lực quản lý của ĐDTK..................... 80
Bảng 4.18: Một số yếu tố thuộc về bệnh viện ảnh hưởng đến năng lực quản lý của ĐDTK .. 82
Bảng 4.19: Mối quan hệ giữa kỹ năng chuyên môn và các yếu tố ảnh hưởng ......................... 83
Bảng 4.20: Mối quan hệ giữa kỹ năng quản lý nhân sự và các yếu tố ảnh hưởng ................... 84
Bảng 4.21: Mối quan hệ giữa kỹ năng tư duy và các yếu tố ảnh hưởng................................... 85
Bảng 4.22: Mối quan hệ giữa kỹ năng lãnh đạo và các yếu tố ảnh hưởng ............................... 86


viii
Bảng 4.23: Mối quan hệ giữa kỹ năng quản lý tài chính và các yếu tố ảnh hưởng.................. 86
Bảng 4.24: Mối quan hệ giữa năng lực quản lý của ĐDTK với tỷ lệ trượt ngã của người bệnh87
Bảng 4.25: Mối quan hệ giữa năng lực quản lý của ĐDTK với tỷ lệ loét tỳ đè của bệnh nhân88
Bảng 4.26: Mối quan hệ giữa năng lực quản lý của ĐDTK với tỷ lệ lỗi dùng thuốc .............. 89
Bảng 4.27: Mối quan hệ giữa năng lực quản lý của ĐDTK với tỷ lệ hài lòng của người bệnh90


ix

DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Mô hình quản lý điều dưỡng Iowa ................................................................11
Hình 1.2: Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý chung ...............................................14
Hình 1.3. Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng - AONE ..............15
Hình 1.4: Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý điều dưỡng trưởng - ANA...............16
Hình 1.5: Mối liên hệ của các yếu tố cấu thành năng lực quản lý điều dưỡng trưởng - ANA ....18
Hình 2.1: Vai trò của ĐDTK trong bệnh viện ...............................................................35
Hình 3.1: Khung nghiên cứu .........................................................................................50
Hình 4.1: Phân bố thời gian thực hiện công tác quản lý điều dưỡng ............................68
Hình 4.2: Khoảng cách giữa năng lực mong muốn và năng lực hiện tại của ĐDV, ĐDT
đánh giá về kỹ năng chuyên môn ..................................................................................95
Hình 4.3: Khoảng cách giữa năng lực mong muốn và năng lực hiện tại của ĐDV, ĐDT
đánh giá về kỹ năng quản lý nhân sự ............................................................................96
Hình 4.4: Khoảng cách giữa năng lực mong muốn và năng lực hiện tại của ĐDV, ĐDT
đánh giá về kỹ năng tư duy ............................................................................................97
Hình 4.5: Khoảng cách giữa năng lực mong muốn và năng lực hiện tại của ĐDV, ĐDT
đánh giá về kỹ năng lãnh đạo ........................................................................................98
Hình 4.6: Khoảng cách giữa năng lực mong muốn và năng lực hiện tại của ĐDV, ĐDT
đánh giá về kỹ năng quản lý tài chính ...........................................................................99


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Năng lực quản lý của người điều dưỡng trưởng khoa (ĐDTK) đóng vai trò rất
quan trọng trong hoạt động chăm sóc sức khỏe tại bệnh viện. Họ là người quản lý nhân
lực, vật tư thiết bị y tế, tài chính và thông tin để đảm bảo cung cấp các dịch vụ chăm
sóc sức khoẻ có chất lượng tại bệnh viện (Decampli, P. et al. 2010). ĐDTK là người
kết nối sự định hướng, mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức với người cung cấp dịch vụ

chăm sóc hàng ngày cho người bệnh. Họ là người chịu trách nhiệm đối với các hoạt
động chăm sóc người bệnh tại khoa trong suốt 24h (Buechlein-Telutki, M.S. et al
1993). Với tư cách là người lãnh đạo các nhà điều dưỡng của một khoa, ĐDTK là
nhân tố trung tâm trong mối tương tác giữa người bệnh, điều dưỡng viên (ĐDV), bác
sỹ, kỹ thuật viên, các nhân viên khác và lãnh đạo bệnh viện. Đồng thời, họ cần biết
gắn kết hoạt động của phòng ban họ với các phòng ban còn lại của đơn vị để sao cho
các hoạt động diễn ra năng suất và hiệu quả (Freed, P.E., Dawson, S. 2011). Trách
nhiệm của người ĐDTK bao gồm quản lý và cung cấp dịch vụ chăm sóc người bệnh,
phát triển nhân lực, quản lý các nguồn lực con người và tài chính, thực hiện các quy
định và chuẩn mực chuyên môn, bồi dưỡng các mối quan hệ liên ngành, và lập kế
hoạch chiến lược. Để hoàn thành trách nhiệm của mình, người ĐDTK phải có những
năng lực về chuyên môn, quản lý nhân lực, tư duy, khả năng lãnh đạo và tài chính.
Ở nước ta, các bệnh viện nói chung, bệnh viện công lập nói riêng đều đang
đứng trước những yêu cầu cấp bách đòi hỏi phải nâng cao chất lượng cung ứng dịch
vụ y tế nhằm thu hút và tạo niềm tin cho người bệnh. Việc nâng cao chất lượng KCB
là tất yếu, trong đó chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố quyết định. Trong bối cảnh đó,
các bệnh viện đang phải triển khai đồng bộ ba nhóm hoạt động để có thể phát triển bền
vững, đó là: (1) Không ngừng phát triển chuyên môn, kỹ thuật đáp ứng mô hình bệnh
tật, hạn chế chuyển viện vì thiếu đầu tư và phát triển kỹ thuật chẩn đoán, điều trị, chăm
sóc người bệnh, (2) Không ngừng cải tiến chất lượng KCB và chất lượng phục vụ người
bệnh, lấy người bệnh làm trung tâm, hướng đến sự hài lòng của người bệnh, (3) Mọi
hoạt động của bệnh viện phải tuân thủ các quy định chuyên môn và quy định pháp luật.
Như vậy, vai trò của người làm công tác quản lý bệnh viện ngày càng trở nên quan trọng
hơn bao giờ hết, cho dù là công việc quản lý được phân công ở lĩnh vực nào.
Trước những đòi hỏi đó, ở góc độ quản lý điều dưỡng, người ĐDTK phải có
những kỹ năng quản lý cần thiết để đáp ứng cả 3 nhóm yêu cầu. Nhận thức được điều
đó, trong những năm qua, nhà nước ta nói chung, các bệnh viện nói riêng đã quan tâm


2

đến việc nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ điều dưỡng trưởng khoa. Bộ Y tế đã
có quyết định số 1895/1997/BYT-QĐ, ngày 19/9/1997 quy định rõ chức năng, nhiệm
vụ của ĐDTK tại các bệnh viện, cơ sở y tế và thông tư số 07/2011/TT-BYT của Bộ Y
tế ngày 26/01/2011 về việc hướng dẫn công tác điều dưỡng về chăm sóc người bệnh
trong bệnh viện. Các bệnh viện, các cơ sở y tế cũng đã quan tâm đảm bảo số lượng và
nâng cao chất lượng quản lý của ĐDTK tại cơ sở của mình. Bản thân người ĐDTK
bên cạnh việc học tập, rèn luyện, phấn đấu để tích lũy đủ kỹ năng, kiến thức cần thiết
nhằm thực hiện những chức năng nhiệm vụ của người ĐDTK theo quy định, họ còn
luôn chú ý nâng cao tinh thần trách nhiệm trong công việc để hoàn thành tốt vai trò,
nhiệm vụ của mình.
Tuy nhiên, trong thực tế triển khai tại các bệnh viện, năng lực quản lý của
người ĐDTK vẫn còn nhiều hạn chế, đặc biệt trong việc giải quyết các mối quan hệ
liên ngành, trong lập kế hoạch chiến lược, trong quản lý nhân lực và quản lý tài chính
vẫn chưa đáp ứng yêu cầu. Để đưa ra một bức tranh đầy đủ về năng lực quản lý của
điều dưỡng trưởng khoa tại các bệnh viện Trung ương trên địa bàn Hà Nội và đề xuất
các biện pháp để nâng cao năng lực quản lý giúp nâng cao chất lượng chăm sóc người
bệnh, tác giả lựa chọn luận án nghiên cứu với tiêu đề: “Năng lực quản lý của điều
dưỡng trưởng khoa tại các bệnh viện Trung ương trên địa bàn thành phố Hà Nội”.
2. Mục tiêu, nhiệm vụ và câu hỏi nghiên cứu
2.1. Mục tiêu nghiên cứu
Mô tả năng lực quản lý của ĐDTK các bệnh viện Trung ương tại Hà Nội.
Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực quản lý của ĐDTK trong các bệnh viện
Trung ương tại Hà Nội.
2.2. Nhiệm vụ của luận án
Thứ nhất, tổng quan các nghiên cứu trong và ngoài nước về năng lực quản lý
của ĐDTK và mối quan hệ của ĐDTK với kết quả chăm sóc người bệnh; trên cơ sở đó
xây dựng khung lý thuyết; lựa chọn mô hình nghiên cứu năng lực quản lý của ĐDTK
và mối quan hệ của ĐDTK với kết quả hoạt động chăm sóc người bệnh.
Thứ hai, đánh giá thực trạng năng lực quản lý của ĐDTK và mối quan hệ với
kết quả chăm sóc người bệnh tại các bệnh viện trung ương trên địa bàn thành phố Hà

Nội hiện nay, chỉ ra được những thành tựu, hạn chế và nguyên nhân hạn chế.
Thứ ba, đề xuất khuyến nghị nâng cao năng lực quản lý của ĐDTK tại các bệnh
viện công lập trung ương trên địa bàn thành phố Hà Nội những năm tới.


3
2.3. Câu hỏi nghiên cứu
Thứ nhất, khung đo lường năng lực quản lý của ĐDKT gồm những yếu tố nào?
Thứ hai, năng lực quản lý của ĐDTK và kết quả chăm sóc người bệnh có quan
hệ như thế nào?
Thứ ba, những yếu tố nào trong năng lực ĐDTK cần được cải thiện nhất?
Thứ tư, những yếu tố nào ảnh hưởng tới năng lực quản lý của ĐDTK?
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại các
bệnh viện Trung ương trên địa bàn thành phố Hà Nội thông qua việc điều tra các chủ
thể là điều dưỡng trưởng phó bệnh viện, điều dưỡng trưởng khoa và điều dưỡng viên.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Nghiên cứu tại 07 Bệnh viện Trung ương trên địa bàn thành
phố Hà Nội: Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức, bệnh viện Nhi Trung ương, bệnh viện
Tâm thần Trung ương, bệnh viện K, bệnh viện E, bệnh viện Đại học Y Hà Nội, bệnh
viện Hữu Nghị.
- Về thời gian: Dữ liệu của luận án được thu thập trong khoảng thời gian từ năm
2017 đến năm 2018 bao gồm cả dữ liệu sơ cấp và thứ cấp.
- Về nội dung: luận án tập trung nghiên cứu, đánh giá năng lực quản lý của điều
dưỡng trưởng khoa các bệnh viện Trung ương trên địa bàn Hà Nội theo 05 nhóm yếu
tố cấu thành: kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quản lý nhân sự, kỹ năng tư duy, kỹ năng
lãnh đạo và kỹ năng quản lý tài chính.
4. Tính mới và những đóng góp mới của luận án
Điểm mới trong nghiên cứu này, tác giả đi sâu vào nghiên cứu năng lực quản lý

của điều dưỡng trưởng khoa. Kết quả đưa ra được mô hình đánh giá năng lực quản lý
của điều dưỡng trưởng khoa và mối quan hệ giữa năng lực quản lý của điều dưỡng
trưởng khoa với kết quả chăm sóc người bệnh. Dựa trên tình hình nghiên cứu đã đề
cập, luận án có những đóng góp sau:
4.1. Về phương diện học thuật
- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận chung về năng lực quản lý của điều dưỡng
trưởng khoa, các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực này. Do vậy, kết quả của nghiên cứu


4
sẽ có những đóng góp nhất định vào việc hoàn thiện khung lý thuyết đánh giá năng lực
quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại Việt Nam.
- Nghiên cứu sử dụng thang đo là bộ các tiêu chí để đánh giá năng lực quản lý
của điều dưỡng trưởng khoa lần đầu được áp dụng tại Việt Nam. Từ đó, nghiêu cứu cơ
sở để những nghiên cứu sau tiếp tục hoàn thiện bộ các tiêu chí đánh giá sát với hệ
thống y tế tại Việt Nam trong thời gian tới.
- Nghiên cứu đã xây dựng và kiểm định mô hình nghiên cứu giữa năng lực quản
lý của điều dưỡng trưởng khoa và kết quả chăm sóc người bệnh. Chính vì vậy, kết quả
nghiên cứu phản ánh độ tin cậy cũng như bổ sung và phát triển về mặt phương pháp
luận trong đánh giá năng lực và đề xuất các giải pháp khả thi.
4.2. Về phương diện thực tiễn
- Nghiên cứu vận dụng tổng hợp nhiều phương pháp, góc nhìn đa chiều để tổng
hợp, phân tích, đánh giá năng lực của điều dưỡng trưởng khoa. Mỗi phương pháp và
góc nhìn được vận dụng phù hợp theo từng nội dung nghiên cứu trong luận án. Công
trình nghiên cứu này có thể là tài liệu tham khảo cho những nhà nghiên cứu khác quan
tâm đến đánh giá năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa nói riêng và đánh giá
năng lực quản lý nói chung.
- Kết quả nghiên cứu cũng là cơ sở định hướng cho các nhà quản lý đưa ra các
chính sách phù hợp với hệ thống điều dưỡng trưởng khoa và điều dưỡng tại Việt Nam.
5. Kết cấu của luận án

Luận án gồm phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, các bảng phụ
lục và 05 chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý luận về năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa bệnh viện
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Đánh giá năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại các bệnh
viện trung ương trên địa bàn thành phố Hà Nội
Chương 5: Giải pháp nâng cao năng lực quản lý của ĐDTK đến 2025


5

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
1.1. Nghiên cứu về điều dưỡng
1.1.1. Nghiên cứu chung về điều dưỡng
Nghiên cứu của Hồ Nguyệt Vi và Phạm Đức Mục (2005) về “Hiện trạng nguồn
nhân lực điều dưỡng, những thách thức và tương lai người điều dưỡng Việt Nam” đã
cho thấy vị trí và những thành tựu đã đạt được của đội ngũ điều dưỡng trong thời gian
qua, tác giả đã khẳng định điều dưỡng là lực lượng tạo ra sự thay đổi tích cực trong hệ
thống Y tế. Với số lượng 64.397 điều dưỡng có ở khắp mọi nơi trong hệ thống y tế,
cận kề với người bệnh trong bệnh viện, gần gũi với người dân trong cộng đồng. Trách
nhiệm của người điều dưỡng rất đa dạng, đặc biệt là ở những vùng khó khăn, vùng
sâu, vùng xa nơi không có bác sỹ. Điều dưỡng là những cán bộ y tế đầu tiên tiếp xúc
với người bệnh nghèo ở bệnh viện và người dân ở cộng đồng nên nhiều nước trên thế
giới đã chọn người điều dưỡng là công cụ chiến lược để thực hiện chính sách công
bằng y tế. Tác giả đã đưa ra được các giải pháp khá cụ thể về phát triển nguồn nhân
lực điều dưỡng. Tuy vậy đề tài cũng chỉ dừng lại ở vấn đề phát triển nguồn nhân lực
điều dưỡng viên.
Nghiên cứu Phạm Đức Mục (2007), điều tra hệ thống và nguồn nhân lực điều

dưỡng trưởng bệnh viện tuyến trung ương và tỉnh năm 2007 cho thấy: trình độ chuyên
môn Sau đại học là 1,2%; Đại học là 24,2%; Cao đẳng là 14,9% và Trung cấp 59,7%.
Về chuyên ngành được đào tạo: ĐD 82,0%; Hộ sinh 7,1%; Kỹ thuật viên 4,4% khác
6,5%. Đã đào tạo về quản lý điều dưỡng là 63.3%. Về độ tuổi <35 chiếm 12.1%; 26 45 tuổi chiếm 41,7%; 46 - 55 chiếm 44,6%; >55 tuổi chiếm 1.6%. Về thực hiện chức
trách nhiệm vụ: Tổ chức, chỉ đạo thực hiện chăm sóc người bệnh toàn diện: tốt 72,3%;
trung bình 22,1%; kém 4,1%; không làm 1,5%. Đôn đốc, kiểm tra thực hiện đúng qui
trình kỹ thuật và qui chế bệnh viện: tốt 90,0%; trung bình 3,2%; kém 5,2%; không làm
1,5%. Tổ chức đào tạo và nâng cao trình độ: tốt 62,4%; trung bình 22,5%; kém 9,2%;
không làm 5,9%. Tham gia hướng dẫn thực hành cho HS-SV: tốt 35,8%; trung bình
31,4%; kém 26,6%; không làm 6,3%. Lập kế hoạch mua sắm, kiểm tra sử dụng, bảo
quản: tốt 48,0%; trung bình 31,4%; kém 26,6%; không làm 6,6%. Kiểm tra công tác vệ
sinh, chống nhiễm khuẩn: tốt 88,2%; trung bình 5,5%; kém 5,2%; không làm 1,1%.
Tham gia công tác tổ chức, tuyển dụng: tốt 60,5%; trung bình 24,0%; kém 12,5%;
không làm 3,0%. Tham gia nghiên cứu khoa học: tốt 38,0%; trung bình 22,1%; kém


6
34,7%; không làm 5,2%. Tham gia chỉ đạo tuyến: tốt 45,8%; trung bình 20,3%; kém
22,8%; không làm 5,2%. Định kỳ sơ kết, tổng kết: tốt 62,0%; trung bình 27,5%; kém
8,0%; không làm 2,5%. Tham gia đề xuất các ý kiến liên quan chăm sóc điều dưỡng:
tốt 77,9%; trung bình 17,0%; kém 4,1%; không làm 1,1%.
Theo nghiên cứu của Đỗ Đình Xuân (2007), cho thấy cả nước có 6.787 ĐDTK
đang làm việc tại các bệnh viện công lập trong cả nước (thống kê từ 30 bệnh viện
Trung ương và 63 Sở Y tế), trong đó: Điều dưỡng chiếm 78,4%, hộ sinh chiếm 7,4%,
Kỹ thuật Y học là 8,2%, còn 6% ĐDTK không có trình độ chuyên ngành là điều
dưỡng tham gia quản lý điều dưỡng (y sĩ, dược sĩ). Về thực trạng năng lực của đội ngũ
ĐDTK: 84% ĐDTK tự đánh giá có khả năng hoàn thành từ mức khá trở lên các công
việc theo qui định ở các nội dung: tổ chức chăm sóc người bệnh; chỉ đạo công tác vệ
sinh khoa, phòng; quản lý nhân lực; quản lý tài sản vật tư. Trình độ chuyên môn của
ĐDTK còn ở mức rất thấp: 83,5% là trung cấp, vẫn còn 0,4% là trình độ sơ cấp. Trình

độ ngoại ngữ, tin học còn nhiều hạn chế. Chỉ có 54,5% ĐDTK đã tham dự các khoá học
về quản lý. Tham gia đào tạo, nghiên cứu khoa học và chỉ đạo tuyến, có 61,40% đạt từ
loại khá trở lên, đặc biệt, có tới 20,2% ĐDTK yếu trong công tác tham gia nghiên cứu
khoa học. Thực hiện yếu hoặc không tổ chức các buổi sinh hoạt khoa học chiếm 24,4%.
Vẫn còn 21,1% ĐDTK đạt ở mức trung bình trở xuống trong công tác xây dựng, tổ chức
và duy trì công tác chăm sóc toàn diện. ĐDTK yếu hoặc không được tham gia tuyển
chọn nhân viên mới chiếm 24,40%.
Điều tra năm 2010 của Phòng Điều dưỡng - Tiết chế, Cục Quản lý Khám chữa
bệnh - Bộ Y tế cho thấy: Nhân lực quản lý điều dưỡng tại các bệnh viện trực thuộc Bộ
Y tế ngành điều dưỡng chiếm 92%, trình độ đại học trở lên chiếm 92,3% (04 người
trình độ thạc sĩ). Tại các bệnh viện trực thuộc Sở Y tế, kết quả tổng hợp báo cáo từ 57
sở Y tế có 7.791 người điều dưỡng trưởng, trình độ trung cấp chiếm 71,4%, đại học
chiếm 18,2%, cao đẳng chiếm 10,3% và có 0,1% trình độ thạc sĩ.
Nghiên cứu của Đào Thành (2007) cho rằng trình độ chuyên môn điều dưỡng
trưởng toàn quốc: Trung cấp chiếm 83,3%, Đại học 10,1%, chưa đào tạo về quản lý
điều dưỡng 52,6%, việc thực hiện nghiệm vụ nghiên cứu khoa học còn yếu, trong đó
7,7% không thực hiện nhiệm vụ này. Theo Nguyễn Thị Như Tú (2007), thực trạng hệ
thống ĐDTK tuyến huyện tại tỉnh Bình Định thì trình độ Trung cấp 55%, Cao đẳng,
Đại học chiếm 45%, Nam chiếm 45%, nữ 55%, đã được học quản lý điều dưỡng 3
tháng 73%. Hoạt động nổi bật là: chủ động tham mưu, đề xuất những hoạt động cải
thiện chất lượng thực hành; tổ chức đào tạo lại; giám sát tiêm an toàn, chăm sóc người
bệnh toàn diện, chống nhiễm khuẩn bệnh viện; tổ chức bình bệnh án; tham gia chỉ đạo


7
tuyến và sử dụng thành thạo vi tính vào công tác quản lý điều dưỡng. Tuy nhiên
vẫn còn một số hạn chế như lãnh đạo xem nhẹ công tác chăm sóc người bệnh, mất
cân đối về số lượng người bệnh và nhân lực điều dưỡng; trình độ chuyên môn yếu,
thấp; không được tham gia Hội đồng khen thưởng, kỷ luật, tuyển dụng, bổ nhiệm,
luân chuyển.

Tại Thành phố Hồ Chí Minh, nghiên cứu của Trần Thị Châu (2007) cho rằng
ĐDTK có trình độ chuyên môn trung cấp chiếm 78,3%; Cử nhân chiếm 21,7%,
được đào tạo quản lý điều dưỡng là 41,6%, thực hiện chức năng chủ yếu là quản lý
hành chính.

1.1.2. Các nghiên cứu đánh giá chất lượng điều dưỡng
Chất lượng chăm sóc sức khỏe là một khái niệm đa chiều. Donabedian (1980)
phân biệt ba thành phần của chất lượng chăm sóc sức khỏe: chất lượng kỹ thuật, chất
lượng tương tác giữa các đối tượng và tiện nghi. Chất lượng kỹ thuật liên quan đến
hiệu quả chăm sóc trong việc tạo ra lợi ích sức khỏe có thể đạt được. Chất lượng tương
tác giữa các đối tượng đề cập đến mức độ đáp ứng các nhu cầu và sở thích của người
bệnh. Các tiện nghi bao gồm các tính năng như sự thoải mái của môi trường xung
quanh vật lý và các thuộc tính của tổ chức cung cấp dịch vụ. Sau đó, năm 1988, ông đã
đề xuất các cấu trúc, quy trình và kết quả của bộ ba như là một khung đánh giá chất
lượng chăm sóc. Cấu trúc đề cập đến các thuộc tính của các cơ sở y tế cung ứng dịch
vụ chăm sóc. Nó bao gồm các yếu tố như các nguồn lực như là: nhân viên và thiết
bị. Quá trình bao gồm tất cả các hoạt động cung ứng dịch vụ chăm sóc và có liên quan
đến sự tương tác trong và giữa nhân viên y tế và người bệnh của Donabedian (1980),
Donabedian (1988). Năm 1990, ông tiếp tục hoàn thiện lý thuyết về chất lượng khi đề
xuất 7 thuộc tính quan trọng của chất lượng dịch vụ y tế gồm: (1) hiệu lực: khả năng
chăm sóc tốt nhất, để cải thiện sức khỏe; (2) hiệu quả: mức độ đạt được cải thiện sức
khỏe có thể đạt được; (3) hiệu suất: khả năng đạt được sự cải thiện sức khỏe lớn nhất
với chi phí thấp nhất; (4) sự tối ưu: cân bằng thuận lợi nhất về chi phí và lợi ích; (5)
khả năng chấp nhận: sự phù hợp với sở thích của người bệnh về khả năng tiếp cận, mối
quan hệ giữa người bệnh và người hành nghề, các tiện nghi, tác dụng chăm sóc và chi
phí chăm sóc; (6) tính hợp pháp: sự phù hợp với các ưu đãi xã hội liên quan đến tất cả
các điều trên; và (7) công bằng: sự công bằng trong phân phối chăm sóc và ảnh hưởng
của nó đến sức khỏe Donabedian (1990).
Gronroos (1984) phân biệt hai loại chất lượng dịch vụ: chất lượng kỹ thuật và
chức năng. Chất lượng kỹ thuật liên quan đến việc cung cấp dịch vụ cốt lõi hoặc kết

8
quả của dịch vụ (nghĩa là những gì được cung cấp và nhận được), trong khi chất lượng
chức năng đề cập đến quy trình cung cấp dịch vụ hoặc cách thức khách hàng nhận dịch
vụ (nghĩa là dịch vụ được cung cấp).
Maxwell (1984) đã xác định sáu khía cạnh của chất lượng: hiệu quả, khả năng
chấp nhận, hiệu quả, quyền tiếp cận, công bằng và mức độ phù hợp. Hulka (1970) và
các đồng nghiệp đã sử dụng ba khía cạnh để đánh giá chất lượng chăm sóc sức khỏe:
mối quan hệ cá nhân tham gia chăm sóc sức khỏe, sự tiện lợi và năng lực chuyên môn
Thompson (1983) đã cân nhắc bảy khía cạnh để đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc
sức khỏe: kết quả hữu hình, giao tiếp, mối quan hệ giữa các nhân viên và người bệnh,
thời gian chờ đợi, quá trình nhập viện và xuất viện, quy trình thăm nom và chăm sóc
nhu cầu tôn giáo. Baker (1990) tập trung vào thời gian khám bệnh, chăm sóc chuyên
môn và mức độ sâu của mối quan hệ. Tomes (1995) đã sử dụng tám chiều bao gồm sự
đồng cảm, sự hiểu biết về bệnh tật, sự tôn trọng lẫn nhau, nhân phẩm, dinh dưỡng, môi
trường chăm sóc, và nhu cầu tôn giáo.
Camilleri và O'Callaghan (1988) đã xem xét bảy thuộc tính để đo lường chất
lượng dịch vụ của bệnh viện: “kĩ thuật và mức độ chuyên nghiệp của chăm sóc”, “cá
nhân hóa các dịch vụ chăm sóc”, “giá cả dịch vụ”, “môi trường”, “mức tiện nghi của
người bệnh”, “khả năng tiếp cận” và “dinh dưỡng”. Andaleeb đã sử dụng năm yếu tố
để đo lường chất lượng chăm sóc sức khỏe: “giao tiếp”, “chi phí”, “cơ sở vật chất”,
“năng lực” và “cách thức cư xử”. Jun và cộng sự sử dụng các cuộc phỏng vấn nhóm
tập trung đã xác định 11 khía cạnh sau: “mối quan hệ tình cảm”, “mức độ lịch sự”, “sự
tin cậy”, “giao tiếp”, “năng lực”, “sự hiểu biết khách hàng”, “khả năng tiếp cận”,
“trách nhiệm”, “chăm sóc” và “kết quả chăm sóc người bệnh”. Năm chiều khác được
xác định bởi Hasin et al (2001). là “giao tiếp”, “trách nhiệm”, “đáp ứng”, “chi phí” và
“sự sạch sẽ”. Trong nghiên cứu của Zahra và cộng sự (2016), các tác giả cho thấy có
mối quan hệ ở mức trung bình giữa kiến thức của điều dưỡng với tình trạng loét tỳ đè
của người bệnh tại các đơn vị chăm sóc tích cực.

Ovretveit (1992) đã phát triển một hệ thống để cải thiện chất lượng chăm sóc
sức khỏe dựa trên ba khía cạnh của chất lượng chuyên môn, sự hài lòng của khách
hàng và quản lý chất lượng. Chất lượng chuyên môn dựa trên quan điểm của các nhà
chuyên môn về việc liệu nhu cầu của khách hàng có được đáp ứng thông qua việc sử
dụng các kỹ thuật và quy trình chính xác hay không. Sự hài lòng của khách hàng là
liệu người thụ hưởng trực tiếp có cảm thấy họ có được thứ họ muốn từ dịch vụ hay
không. Công tác quản lý chất lượng đảm bảo rằng các dịch vụ được cung cấp phù hợp
với nguồn lực hiện có.


9
Joss và Kogan (1995) trong mô hình chất lượng của họ, xem khái niệm chất
lượng theo ba khía cạnh: chất lượng kỹ thuật, hệ thống và quan hệ. Chất lượng kỹ
thuật liên quan đến nội dung công việc chuyên nghiệp trong một khu vực nhất
định. Chất lượng hệ thống đề cập đến chất lượng của các hệ thống và quy trình hoạt
động tương hỗ giữa các chuyên ngành khi chăm sóc cho người bệnh. Chất lượng của
mối quan hệ đề cập đến những khía cạnh của chất lượng liên quan đến các mối quan
hệ giữa các thành phần của hệ thống chăm sóc y tế.
Nghiên cứu của Hồ Bạch Nhật (2015) tiến hành khảo sát 260 người bệnh nội
trú của bốn bệnh viện lớn tại thành phố Long Xuyên gồm: Bệnh viện Đa khoa Trung
tâm An Giang, Bệnh viện Đa khoa thành phố Long Xuyên, Bệnh viện Bình dân và
Bệnh viện Hạnh Phúc từ tháng 04 năm 2013 đến tháng 06 năm 2013. Kết quả nghiên
cứu của đề tài cho thấy trong 05 thành phần chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh (1)
Phương tiện hữu hình; (2) Tin cậy; (3) Đáp ứng; (4) Năng lực phục vụ; (5) Đồng cảm
thì có 03 thành phần có tác động tích cực đến sự hài lòng của người bệnh gồm: năng
lực phục vụ, đồng cảm và phương tiện hữu hình, trong đó thành phần năng lực phục vụ
có ảnh hưởng cao nhất. Bên cạnh đó, nghiên cứu tiến hành kiểm định sự khác biệt theo
một số biến nhân khẩu học cho thấy có sự khác biệt rõ rệt trong đánh giá giữa nhóm
người bệnh điều trị tại bệnh viện công và bệnh viện tư nhân.
Như vậy, có thể thấy nỗ lực đánh giá kết quả chăm sóc được thực hiện bởi

nhiều tác giả khác nhau trên thế giới, tuy nhiên, hầu hết các nghiên cứu này chỉ giới
hạn ở các quan điểm của một hoặc nhiều nhất là hai bên liên quan chăm sóc sức khỏe.

1.2. Nghiên cứu về điều dưỡng trưởng khoa và năng lực quản lý của điều
dưỡng trưởng khoa
1.2.1. Nghiên cứu chung về điều dưỡng trưởng khoa và năng lực quản lý của
điều dưỡng trưởng khoa
Nghiên cứu của tác giả Đỗ Đình Xuân và cộng sự (2007) trong “Đánh giá thực
trạng năng lực của ĐDTK tại các bệnh viện” đã nêu lên các yếu tố liên quan đến năng
lực của ĐDTK và đánh giá thực trạng năng lực của ĐDTK tại các bệnh viện nhưng
chưa đưa ra được cơ sở lý luận về năng lực quản lý của ĐDTK và đặc biệt là khung
năng lực quản lý của đội ngũ này.
Trong đề tài cấp bộ “Khảo sát thực trạng năng lực điều dưỡng làm việc tại một
số bệnh viện để cải tiến chương trình, phương pháp đào tạo và nâng cao hiệu quả điều
trị và chăm sóc người bệnh” của chủ nhiệm đề tài Lê Thị Bình, cơ quan chủ trì đề tài Bệnh Viện Bạch Mai (2008), các tác giả chỉ tập trung đánh giá năng lực làm việc của


10
ĐDV, chưa khảo sát được năng lực của các ĐDTK, do đó đề tài cũng chỉ dừng lại ở
vấn đề năng lực chuyên môn chứ không đề cập đến quản lý điều dưỡng.
Các đề tài tập trung nghiên cứu năng lực ĐD chủ yếu dựa trên đánh giá trình độ
chuyên ngành đào tạo, tin học, ngoại ngữ và một số qui trình kỹ thuật ĐD, có đề cập
đến kiến thức, kỹ năng của qui trình quản lý, nhưng chưa đầy đủ so với qui định trong
chương trình đào tạo quản lý điều dưỡng và chức năng, nhiệm vụ của ĐDTK.
Tuy nhiên, trong đánh giá các nghiên cứu đều phản ánh năng lực quản lý của
ĐDTK còn nhiều thiếu hụt so với yêu cầu chức năng, nhiệm vụ; phần lớn ĐDTK chưa
được đào tạo bài bản các kiến thức, kỹ năng quản lý; làm việc theo kinh nghiệm, học
hỏi người đi trước. Vì vậy, cần có giải pháp can thiệp việc nâng cao kỹ năng quản lý
góp phần cải thiện chất lượng chăm sóc điều dưỡng, chăm sóc người bệnh toàn diện
(Hồ Bạch Nhật, 2013).

Trên thực tế ở nước ta, ĐDTK vị trí, chức danh, vai trò cũng như sự đãi ngộ
đang còn nhiều hạn chế. Bên cạnh đó, phần lớn anh chị em đảm nhiệm chức danh này
đều chưa có sự chuẩn bị về các kỹ năng quản lý, lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp cũng như
khả năng quản lý tài chính, nguồn lực. Thêm vào đó cách thức lựa chọn người vẫn
theo truyền thống cũ, chưa theo qui hoạch, bồi dưỡng đào tạo trước khi bổ nhiệm. Việc
sự chọn được người có đủ năng lực để đảm nhiệm vị trí ĐDTK đã gặp nhiều khó khăn.
Trong đề tài nghiên cứu của Nguyễn Văn Uy năm 2012 về năng lực quản lý của
điều dưỡng trưởng khoa tại Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức, tác giả đã mô tả được khung
năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa và đánh giá được thực trạng năng lực quản
lý. Tuy nhiên, tác giả mới chỉ dừng lại ở thực trạng mà chưa đưa ra được mối liên quan
giữa năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa với kết quả chăm sóc người bệnh đồng
thời phạm vi nghiên cứu còn khu trú tại 01 bệnh viện, chưa mang tính đại diện cao.
Nghiên cứu của Duffield (1989) là một trong những nghiên cứu sớm nhất
hướng tới xác định các năng lực chính mà điều dưỡng trưởng khoa cần có. Nghiên cứu
này thể hiện 168 tiêu chí đánh giá thu thập được từ các nguồn tài liệu đã có để gửi cho
một hội đồng chuyên gia xem xét. Hội đồng gồm 5 chuyên gia của các lĩnh vực khác
nhau trong ngành y tế. Hội đồng chuyên gia đã nhận định rằng đảm bảo chất lượng
chăm sóc người bệnh, thiết lập mục cho tiêu đơn vị, duy trì một môi trường làm việc
thuận lợi, tối đa hóa nguồn nhân lực, cung cấp một diễn đàn cho các thông tin liên lạc
và kiểm soát ngân sách là những năng lực hàng đầu cho các điều dưỡng trưởng khoa.
Nghiên cứu này cần những nghiên cứu tiếp theo xác định liệu những năng lực đã được
phát hiện ở trên thể hiện chức năng của các điều dưỡng trưởng khoa như thế nào.


11
Mô hình quản lý điều dưỡng Iowa

Hình 1.1: Mô hình quản lý điều dưỡng Iowa
Nguồn: Johnson và cộng sự
Năm 1991, Johnson, Gardner và cộng sự đã phát triển mô hình quản lý điều

dưỡng Iowa (Hình 6). Mô hình này hiển thị mối quan hệ giữa tổ chức với kết quả thực
tiễn quản lý. Hai lĩnh vực của hệ thống quản lý được gắn kết bởi ba nhân tố là: người
bệnh, tổ chức và hệ thống chăm sóc sức khỏe. Nghiên cứu cũng đã chứng minh điều
dưỡng trưởng có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả đầu ra của hệ thống như chi phí điều
trị, chất lượng chăm sóc, quản lý nhân lực và đo lường sự thực hiện.
Một năm sau, Tổ chức ĐDTK Mỹ AONE (1992) công bố một nghiên cứu xác
định các yếu tố cơ bản của người ĐDTK. Hai chức năng này được chia thành sáu loại,
bao gồm việc quản lý hoạt động chăm sóc, quản lý nguồn nhân lực và tài chính, phát
triển nhân sự, tuân thủ tiêu chuẩn quy định và nghề nghiệp, bồi dưỡng các mối quan hệ
liên ngành. Hai nhóm đầu tiên được chia thành các nhóm chính. Năng lực chăm sóc y
tế bao gồm môi trường an toàn và chăm sóc cho người bệnh, phát triển các biện pháp
đánh giá của người bệnh và thân nhân đối với điều dưỡng viên, đánh giá các hệ thống
y tế hiện thời và đánh giá tính hiệu của quả các chương trình y tế đang tiến hành tại cơ
quan công tác. Năng lực quản lý nguồn lực bao gồm tận dụng phù hợp và hiệu quả các
nguồn nhân lực và tài lực. Tổ chức đưa ra kết luận rằng những năng lực này cần liên
tục được bồi dưỡng bởi các điều dưỡng trưởng để đáp ứng các chức năng, nhiệm vụ và
vai trò của công việc mà họ đảm nhiệm.
Beuchlin - Telutki và cộng sự (1993) định nghĩa sáu vai trò quan trọng đối với
điều dưỡng trưởng trong một nghiên cứu định tính của họ. Những vai trò này bao gồm
lập kế hoạch, tổ chức nhân sự và hoạt động, phát triển và quản lý nguồn nhân lực, phát


12
triển chuyên môn, và dịch vụ chăm sóc người bệnh. Mỗi vai trò sau đó được xác định
rõ hơn. Một công cụ đánh giá hiệu quả tiêu chuẩn sau đó đã được đề xuất sử dụng ba
cấp độ hiệu suất tiêu chuẩn: trên tiêu chuẩn với chất lượng cao ổn định , hiệu suất tiêu
chuẩn với công việc phù hợp vững chắc, và dưới tiêu chuẩn chất lượng không phù hợp
với công việc. Nghiên cứu này đã chứng minh sự cần thiết phải xác định rõ vai trò và
hỗ trợ đồng nghiệp, một khi vai trò công việc được xác định rõ như hiện nay.
Hai nghiên cứu quan trọng khác do Chase (1994) và Chase (2010), thực hiện

dựa trên nghiên cứu của Katz có sử dụng các kỹ năng quản lý cần thiết đã tạo ra được
một công cụ (bảng hỏi dành cho điều dưỡng trưởng khoa) giúp cho điều dưỡng trưởng
khoa sử dụng để xác định tầm quan trọng của các năng lực hiệu quả đối với một điều
dưỡng trưởng khoa. Chase phát hiện ra rằng một số kỹ năng có thể không nằm trong
phạm vi 3 kỹ năng cơ bản của Katz. Vì vậy, bà đã bổ sung thêm 2 nhóm năng lực nữa
là năng lực lãnh đạo và năng lực quản lý tài chính.
Sanders, Davidson và Price (1996) báo cáo một nghiên cứu xác định các yếu tố
chính trong vài trò của một ĐDTK. Sử dụng bảng câu hỏi mô hình Likert, 74 điều
dưỡng trưởng từ 5 bệnh viện lớn được hỏi về yếu tố nào trong nghề nghiệp của họ
được đánh giá quan trọng nhất. Nghiên cứu này nêu ra 4 yếu tố chính, theo trình tự của
độ quan trọng nhất là khả năng quản lý, trình độ chuyên môn, khả năng giáo dục và
khả năng nghiên cứu. Những yếu tối này được xác định là quan trọng nhất trong việc
lồng ghép một chương trình đào tạo. Ngoài ra, tác giả cũng gợi ý việc lồng ghép các
yếu tố chính nêu trên vào hoạt động hướng dẫn và hỗ trợ đồng nghiệp.
Dach - Zahavy và Dagan (2002) trình làng một nghiên cứu định tính quan sát
48 ĐDTK và ghi chép lại công việc của họ để xác định các yếu tố chính cần thiết cho
vai trò ĐDTK. Theo đó, khả năng chuyên môn, khả năng phối hợp, chức năng vận
hành của đơn vị, khả năng quản lý nhân viên và nguồn nhân lực, khả năng nâng cao
chất lượng phục vụ là những khả năng chính mà các ĐDTK thường phải thực hiện.
Những tác giả cũng chỉ ra cần có các nghiên cứu tiếp theo để xác định tính hiệu quả
của những ĐDTK trong các hoạt động chăm sóc và sự thỏa mãn của nhân viên; thông
quá đó đánh giá tính hiệu quả của các hoạt động mà ĐDTK thực hiện.
“Tầm nhìn 2020: Dự đoán về ĐDTK trong tương lai” là nghiên cứu hai giai
đoạn xem xét tầm quan trọng của các năng lực giáo dục, kỹ năng và kiến thức đối với
ĐDTK (2003). Nghiên cứu này xác định 8 kỹ năng cần thiết bao gồm quản lý tài
chính, giao tiếp, quản lý nhân lực, cộng tác, khả năng chuyên môn, khả năng quản lý
thay đổi, tư duy và khả năng hòa đồng. Nghiên cứu này chứng minh rằng không chỉ
việc cung cấp chất lượng dịch vụ chăm sóc quan trọng mà khả năng lãnh đạo các điều

13
dưỡng khác, nâng cao giá trị công việc và tin cậy của nghề điều dưỡng là những khả
năng mà ĐDTK phải có. Những khả năng này được đề cập để đồng hành với khả năng
lãnh đạo và nghề điều dưỡng trong tương lai hay ít là năm 2020.
Để tăng khả năng hoàn thành nhiệm vụ của ĐDTK, Kleiman thực hiện một
nghiên cứu miêu tả về vai trò chính của ĐDTK (Kleinman, C.S., 2003). Quản lý lịch
trình, quản lý tài chính và nguồn nhân lực là những năng lực một ĐDTK phải sở hữu.
Tác giả kết luận rằng các ĐDTK cần phải trang bị cả khả năng quản lý lẫn khả năng
chuyên môn để đảm nhiệm vai trò do sự phức tạp của chức vụ ĐDTK.
Contino (2004) đưa ra 4 nhóm vai trò của ĐDTK, bao gồm kỹ năng quản lý tổ
chức, kỹ năng giao tiếp, phân tích số hiệu hoạt động, lập kế hoạch chiến lược và khả
năng tầm nhìn sáng tạo. Nghiên cứu này cho thấy những năng lực cần thiết phải được
đào tạo cho ĐDTK.
Lin, Wu và White (2005) thực hiện một nghiên cứu khám phá sử dụng mô hình
năng lực hoạt động để đánh giá mức độ quan trọng của các hoạt động quản lý đối với
ĐDTK. Họ chỉ ra rằng khả năng thành thạo trong công việc của họ phụ thuộc vào mức
độ nắm bắt được các kỹ năng trên đến đâu. Năm khả năng được đánh giá hàng đầu là
khả năng quản lý, khả năng lập kế hoạch và giao việc, khả năng lập mục tiêu, khả năng
điều hành công việc và đào tạo điều dưỡng. Những kỹ năng này có tầm quan trọng
ngang nhau trong mọi khoa thực hiện điều tra bất kể quy mô khoa nào. Lin và cộng sự
đã giải thích rằng: “Một lời giải thích cho kết quả này là, nhìn chung, tại các bệnh
viện, ĐDTK thường phải hoàn thành các vai trò quản lý giống nhau hoặc thực hiện các
chức năng tương tự trong quản lý các điều dưỡng, tác động đến chiến lược phát triển
của các bệnh viện hoặc đề ra các vai trò cần đào tạo cho điều dưỡng nhằm đối phó với
môi trường bệnh viện đầy cạnh tranh”.

1.2.2. Các mô hình đánh giá năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa
Việc đánh giá năng lực của điều dưỡng trưởng khoa được nhiều nhà nghiên cứu
trên thế giới thực hiện. Tuy nhiên, có thể thấy, có khá nhiều cách tiếp cận trong việc đo
lường năng lực của các điều dưỡng trưởng khoa, có tác giả xem xét phân chia theo các

công việc mà điều dưỡng trưởng khoa thực hiện, có tác giả nhìn nhận theo các giai đoạn
của quá trình quản lý, có tác giả mô tả dựa theo chức năng của điều dưỡng trưởng khoa.

1.2.2.1. Cách tiếp cận chung về năng lực của nhà quản lý
Năng lực quản lý của ĐDTK bao gồm các yếu tố: kiến thức quản lý điều dưỡng,
kỹ năng quản lý điều dưỡng và thái độ quản lý của ĐDTK để đạt mục tiêu. Cách tiếp


14
cận chung được thể hiện qua sơ đồ sau:
Năng lực quản lý của ĐDTK
Kiến thức quản lý
Kỹ năng quản lý

Kết quả
hoạt động

Thái độ
Hình 1.2: Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý chung
(theo mô hình KSA-Attitudes, Skill and Knowlegde)
Kiến thức quản lý: Kiến thức quản lý của ĐDTK là tri thức khoa học về quản
lý, những tri thức khác của ĐDTK phục vụ công tác quản lý mà ĐDTK học tập hoặc
tích lũy được hoặc do kinh nghiệm mang lại.
Kỹ năng quản lý: Kỹ năng quản lý là việc vận dụng các tri thức, hiểu biết về
khoa học quản lý của ĐDTK vào hoạt động quản lý trong thực tiễn đời sống để đạt
mục tiêu. Kỹ năng quản lý thể hiện sự thành thạo của ĐDTK khi vận dụng kiến thức
về quản lý trong thực tiễn để đạt mục tiêu đề ra.
Thái độ: Thái độ quản lý của ĐDTK bao gồm các quan điểm giá trị, suy nghĩ,
ứng xử, sự say mê của ĐDTK đối với công việc quản lý để đạt mục tiêu của tổ chức.

1.2.2.2. Cách tiếp cận của Tổ chức Quản lý Điều dưỡng Hoa Kỳ (AONE)
Theo AONE, hiện nay công tác chăm sóc sức khỏe là một lĩnh vực luôn luôn
thay đổi, tiếp tục đặt ra những thử thách mới. Với nhiệm vụ “định hướng lĩnh vực
chăm sóc sức khỏe thông qua khả năng lãnh đạo sáng tạo và chuyên nghiệp của các
nhà quản lý điều dưỡng”, AONE đã nhận thức được rằng lãnh đạo tốt thì mới đảm bảo
chăm sóc sức khỏe tốt cho người bệnh.
Năm 2005, tổ chức Điều dưỡng trưởng Mỹ - AONE đã công bố khung năng lực
lãnh đạo của ĐDTK. Tổ chức này đề xuất các vai trò của ĐDTK như khả năng quản
lý, lãnh đạo và điều hành, bao gồm cả việc chịu trách nhiệm bản thân và lập kế hoạch
nghề nghiệp. Hoạt động của ĐDTK tiềm ẩn năng lực lãnh đạo. Mỗi người đều có
những năng lực nằm trong khung lãnh đạo trên. Quản lý đơn vị bao gồm khả năng
quản lý tài chính, quản lý nguồn nhân lực, tăng khả năng làm việc, tăng tư duy, ứng
dụng khoa học kỹ thuật và khả năng lập kế hoạch chiến lược. Vai trò lãnh đạo gồm
lãnh đạo con người, quản lý lãnh đạo và tính đa dạng. Cuối cùng, việc tạo ra công cụ
trong khung mô hình này không chỉ giúp các ĐDTK đạt được mục tiêu phát triển mà
còn định hướng chuẩn hóa hoạt động đào tạo điều dưỡng trưởng một cách đúng lúc.