Luận văn thạc sĩ kinh tế: Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và Phát Triển TNG Thái Nguyên

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHAN DOÃN THẮNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI
TNG THÁI NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2017


ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHAN DOÃN THẮNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI
TNG THÁI NGUYÊN
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Giảng viên hướng dẫn: PGS.TS. THÁI BÁ CẨN

THÁI NGUYÊN - 2017

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn được
thực hiện nghiêm túc, trung thực và mọi số liệu trong này được trích dẫn có nguồn
gốc rõ ràng.
Tác giả

Phan Doãn Thắng


ii
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận
được sự quan tâm, giúp đỡ tận tình từ phía tập thể và cá nhân:
Tôi xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn tới tất cả các thầy, cô giáo trường Đại
học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh Thái Nguyên, Phòng Đào tạo đã giúp đỡ tôi
trong quá trình học tập và nghiên cứu.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với PGS.TS. Thái Bá Cẩn người đã
tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt thời gian nghiên cứu đề tài.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty cổ phần đầu tư và thương
mại TNG Thái Nguyên, các đồng nghiệp, người thân và gia đình đã giúp đỡ, tạo
điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình nghiên cứu đề tài.
Tác giả

Phan Doãn Thắng


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................ i
LỜI CẢM ƠN .............................................................................................................ii
MỤC LỤC ................................................................................................................. iii
DANH MỤC TỬ VIẾT TẮT ..................................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG .................................................................................................vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ .............................................................................................. viii
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................ 2
3. Đối tượng nghiên cứu.............................................................................................. 2
4. Phạm vi nghiên cứu ................................................................................................. 2
5. Những đóng góp của luận văn ................................................................................ 2
6. Kết cấu của luận văn ............................................................................................... 3
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ CƠ SỞ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP TRONG LĨNH VỰC DỆT MAY ....... 4

1.1. Cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ................... 4
1.1.1. Cạnh tranh và vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong nền
kinh tế thị trường ................................................................................................ 4
1.1.2. Các lý thuyết phân tích năng lực cạnh tranh ..................................................... 9
1.2. Cơ sở thực tiễn về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dệt may ................... 24
1.2.1. Tổng quan chung về ngành dệt may Việt Nam ............................................... 24
1.2.2. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng ngành...... 29
Kết luận chương 1 ..................................................................................................... 34
Chương 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ....................................................... 35
2.1. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................ 35
2.2. Quy trình nghiên cứu ......................................................................................... 35
2.3. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 36

2.3.1. Phương pháp thu thập số liệu .......................................................................... 36
2.3.2. Phương pháp tổng hợp số liệu ......................................................................... 36


iv
2.3.3. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu .......................................................... 36
2.4. Thiết kế nghiên cứu ............................................................................................ 38
2.4.1. Khách thể nghiên cứu...................................................................................... 38
2.4.2. Mục tiêu nghiên cứu........................................................................................ 38
2.4.3. Thiết kế bảng hỏi ............................................................................................. 39
2.4.4. Chọn mẫu ........................................................................................................ 39
2.4.5. Phân tích dữ liệu .............................................................................................. 40
2.5. Một số chỉ tiêu phản ánh và đo lường năng lực cạnh tranh cho TNG ............... 40
Kết luận chương 2 ..................................................................................................... 43
Chương 3. THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG THÁI NGUYÊN ...... 44
3.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên ..... 44
3.1.1. Thông tin chung về doanh nghiệp ................................................................... 44
3.1.2. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển ...................................................... 44
3.1.3. Chiến lược kinh doanh của Công ty ................................................................ 47
3.1.4. Lĩnh vực hoạt động và cơ cấu tổ chức của TNG Thái Nguyên ...................... 48
3.1.5. Thị trường tiêu thụ .......................................................................................... 50
3.1.6. Đặc điểm quy trình công nghệ sản xuất của TNG .......................................... 50
3.1.7. Thực trạng nguồn nhân lực của công ty TNG................................................. 52
3.1.8. Thực trạng năng lực tài chính của TNG .......................................................... 53
3.1.9. Thực trạng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ................... 58
3.2. Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của TNG ........................................... 62
3.2.1. Thị phần và tốc độ tăng trưởng thị phần ......................................................... 62
3.2.2. Mạng lưới hệ thống kênh phân phối ............................................................... 64
3.2.3. Năng lực cạnh tranh về sản phẩm ................................................................... 66

3.2.4. Năng lực cạnh tranh về thương hiệu ............................................................... 72
3.2.5. Năng lực cạnh tranh về năng suất lao động .................................................... 73
3.2.6. Năng lực cạnh tranh về tài chính..................................................................... 74
3.2.7. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM) của TNG so với các đối thủ cạnh tranh ........ 76
3.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của TNG .................... 79


v
3.3.1. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài ...................................................... 79
3.3.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng bên trong doanh nghiệp ............................... 93
3.4. Đánh giá năng lực cạnh tranh của TNG ............................................................. 99
3.4.1. Những kết quả đạt được .................................................................................. 99
3.4.2. Những tồn tại cần khắc phục và nguyên nhân .............................................. 100
Kết luận chương 3 ................................................................................................... 103
Chương 4. GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG THÁI NGUYÊN ...... 104

4.1. Định hướng và chiến lược phát triển của Công ty TNG Thái Nguyên ............ 104
4.1.1. Định hướng phát triển của Công ty TNG ...................................................... 104
4.1.2. Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh cho TNG đến năm 2025 ............. 105
4.2. Quan điểm xây dựng giải pháp ........................................................................ 107
4.3. Một số giải pháp tác nghiệp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công
ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên .................................. 108
4.3.1. Các giải pháp về nhân lực ............................................................................. 108
4.3.2. Các giải pháp về tài chính ............................................................................. 114
4.3.3. Các giải pháp về marketing ........................................................................... 115
4.3.4. Các giải pháp liên quan tới quản trị sản phẩm .............................................. 116
4.4. Điều kiện thực hiện các giải pháp .................................................................... 121
4.1.1. Một số kiến nghị với TNG Thái Nguyên ...................................................... 121
4.4.2. Một số kiến nghị với Nhà nước..................................................................... 123

4.4.3. Một số kiến nghị với Hiệp hội dệt may Việt Nam ........................................ 125
Kết luận chương 4 ................................................................................................... 126
KẾT LUẬN CHUNG ............................................................................................ 127
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................. 128
PHỤ LỤC ............................................................................................................... 130


vi
DANH MỤC TỬ VIẾT TẮT
STT
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.

21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.

TỪ VIẾT TẮT
AEC
AFTA
APEC
BHXH
CBCNV
CIM
CL
CNH - HĐH
CPBH
CPQLDN
DT

DTT
EFE
EU
EVFTA
FTA
GMC
GVHB
IFE
LNST
LNTT
NPS
OECD
ROA
ROE
TCM
TNG
TPP
TSCĐ
TSDH
TSNH
USD
VCSH
Vitas
VLĐ
VND
WTO

NỘI DUNG
Cộng đồng kinh tế ASEAN
Khu vực mậu dịch tự do ASEAN

Diễn đàn hợp tác kinh tế châu Á-Thái Bình Dương
Bảo hiểm xã hội
Cán bộ công nhân viên
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Chênh lệch
Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa
Chi phí bán hàng
Chi phí quản lý doanh nghiệp
Doanh thu
Doanh thu thuần
Ma trận yếu tố bên ngoài
Liên minh châu Âu
Hiêp̣ đinh
̣ thương ma ̣i tự do Viêṭ Nam-châu Âu
Hiệp định Thương mại Tự do
Công ty CP Sản xuất Thương mại May Sài Gòn
Giá vốn hàng bán
Ma trận yếu tố bên trong
Lợi nhuận sau thuế
Lợi nhuận trước thuế
Công ty CP May Phú Thịnh Nhà Bè
Theo Tổ chức Hợp tác và phát triển kinh tế
Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu
Công ty CP Dệt may Đầu tư Thương mại Thành Công
Công ty CP Thương mại và đâu tư TNG
Hiê ̣p định Đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương
Tài sản cố định
Tài sản dài hạn
Tài sản ngắn hạn

Đồng đô la Mỹ
Vốn chủ sở hữu
Hiệp hội Dệt may Việt Nam
Vốn lưu động
Đồng Việt Nam
Tổ chức Thương mại Thế giới


vii
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1.

Mô hình PEST ..................................................................................... 10

Bảng 1.2.

Ma trận các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp đang nghiên cứu ..... 17

Bảng 1.3.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng ngành ..... 18

Bảng 1.4.

Ma trận các yếu tố nội bộ trong doanh nghiệp đang nghiên cứu ........ 19

Bảng 3.1.

Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2014-2016 ................................... 52

Bảng 3.2.

Thu nhập bình quân hàng tháng của người lao động trong TNG ....... 53

Bảng 3.3.

Tài sản và nguồn vốn của TNG trong 3 năm 2014-2016 .................... 54

Bảng 3.4.

Tài sản và cơ cấu tài sản của TNG trong 3 năm 2014-2016 ............... 55

Bảng 3.5.

Nguồn vốn và cơ cấu nguồn vốn của TNG trong 3 năm 2014-2016 ....... 57

Bảng 3.6.

Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của TNG trong 3
năm 2014-2016 .................................................................................... 59

Bảng 3.7.

Sản lượng sản xuất theo sản phẩm giai đoạn 2014-2016 .................... 61

Bảng 3.8.

Quy mô thị trường may mặc trong nước, so sánh doanh thu của
TNG so với thị trường và các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành......... 62

Bảng 3.9.

Hệ thống cửa hàng, đại lý, trung tâm thương mại của TNG, May
Nhà Bè và May Việt Tiến ................................................................... 64

Bảng 3.10.

Bảng so sánh giá bán một số dòng sản phẩm của TNG so với
Việt Tiến và May Nhà Bè hiện nay ..................................................... 67

Bảng 3.11.

Năng suất lao động của TNG so với đối thủ cạnh tranh mạnh
nhất là Dệt may Thành Công............................................................... 73

Bảng 3.12.

Một số chỉ tiêu tài chình của TNG so với đối thủ cạnh tranh năm 2015 ..... 74

Bảng 3.13.

Mức độ tầm quan trọng của các yếu tố so sánh............................................. 76

Bảng 3.14.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh CIM của TNG Thái Nguyên ................. 77

Bảng 3.15.

Mức độ quan trọng của các yếu tố bên ngoài ...................................... 90

Bảng 3.16.

Ma trận EFE của TNG ........................................................................ 91

Bảng 3.17.

Ma trận IFE của TNG.......................................................................... 98

Bảng 4.1.

Ma trận SWOT của TNG .................................................................. 106


viii
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Hình 1.1.

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter .............................11

Hình 2.1.

Quy trình nghiên cứu .............................................................................35

Hình 2.2.

Mô hình tổ chức công ty của TNG Thái Nguyên ..................................49


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện tại Việt Nam đang trong quá trình chuẩn bị cho việc ra nhập Hiê ̣p đinh
̣
đố i tác chiế n lươ ̣c xuyên Thái Bình Dương (TPP) và Hiệp đinh
̣ thương ma ̣i tự do
Viê ̣t Nam-châu Âu (EVFTA). Đây là cơ hội lớn cho Việt Nam trong kỷ nguyên hội
nhập và phát triển với những ngành quan trọng như may mặc, thủy hải sản, công
nghiệp chế biến… Tuy nhiên, bên cạnh đó các doanh nghiệp Việt Nam cũng phải
đối mặt với những thách thức không nhỏ trong việc cạnh tranh với các doanh
nghiệp lớn trên thế giới khi mà hàng hàng rào thuế quan được rỡ bỏ, các công cụ
bảo hộ sản xuất trong nước không còn hiệu lực mạnh mẽ.
Chính vì vậy, thị trường nội địa đang được đánh giá là rất tiềm năng đối với
các doanh nghiệp dệt may Việt Nam. Lâu nay, các doanh nghiệp dệt may chỉ chú
trọng đến xuất khẩu và chưa quan tâm nhiều đến thị trường nội địa. Những khó
khăn do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu thời gian qua đã giúp cho
nhiều doanh nghiệp dệt may trong nước nhìn nhận lại thị trường này và nhận thấy
các cơ hội cho chính doanh nghiệp may mặc Việt trên sân nhà là rất khả quan. Tuy
thị trường sẵn có nhưng vấn đề quan trọng nhất là phải làm sao mỗi doanh nghiệp
dệt may phải xây dựng được một chỗ đứng bền vững ở thị trường trong nước là điều
vô cùng khó khăn. Rất nhiều giải pháp đã được đưa ra nhằm giúp doanh nghiệp may
mặc Việt tháo gỡ những khó khăn này, nhưng trọng tâm của cuộc thay đổi vẫn nằm
ở chính nội tại các doanh nghiệp dệt may, khi mà mọi vướng mắc đều được giải
quyết nếu cải thiện được năng lực cạnh tranh trong tương lai.
Là người có điều kiện được tiếp cận, tìm hiểu và nghiên cứu về các doanh
nghiệp trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên, trong đó có Công ty Cổ phần Đầu tư và
Thương mại TNG Thái Nguyên, là Công ty sản sản xuất và kinh doanh các mặt
hàng may mặc trong điều kiện hội nhập và phát triển. Với mong muốn đóng góp
cho sự phát triển của các Doanh nghiệp Thái Nguyên nói chung và cho Công ty Cổ
phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên nói riêng thì việc lựa chọn Đề tài

“Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại
TNG Thái Nguyên” làm nội dung nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.


2
Kết quả nghiên cứu của đề tài có ý nghĩa thiết thực góp phần giải quyết cả về lý
luận cũng như thực tiễn kinh doanh.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích năng lực cạnh tranh Công ty Cổ phần
Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế,
từ đó đưa ra những giải pháp, đề xuất để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty
Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa về mặt cơ sở lý luận và thực tiễn những vấn đề cơ bản về
cạnh tranh; năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp
- Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh Công ty Cổ phần Đầu
tư và Thương mại TNG Thái Nguyên trên thị trường.
- Đề xuất một số giải pháp góp phần nâng cao nâng cao năng lực cạnh tranh
cho Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên
3. Đối tượng nghiên cứu
Tác giả phân tích và đánh giá các yếu tố thuộc về năng lực cạnh tranh của Công
ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên trong việc sản xuất và kinh
doanh các mặt hàng may mặc chủ lực, có sự đối sánh với các đối thủ cạnh tranh.
4. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu hoạt động kinh doanh và các yếu tố thuộc về
năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên.
Phạm vi về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Cổ phần Đầu
tư và Thương mại TNG Thái Nguyên.
Phạm vi về thời gian: Số liệu được thu thập từ năm 2014 - 2016.

5. Những đóng góp của luận văn
* Đóng góp về lý luận
Luận văn có thể sử dụng làm tài liệu tham khảo phục vụ cho công tác nghiên
cứu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Góp phần cung cấp cơ sở khoa học cho việc nghiên cứu năng lực cạnh tranh
cho các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên.


3
* Đóng góp về thực tiễn
Trên cơ sở những nghiên cứu thực tế nhằm đưa ra giải pháp nâng cao năng
lực cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên và
các doanh nghiệp khác trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục,
luận văn gồm 4 chương là:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp trong lĩnh vực dệt may.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 3: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Đầu tư và
Thương mại TNG Thái Nguyên.
Chương 4: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ
phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên.


4
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ CƠ SỞ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP TRONG LĨNH VỰC DỆT MAY
1.1. Cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.1. Cạnh tranh và vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong nền
kinh tế thị trường
1.1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh
Tuy cạnh tranh là vấn đề phổ biến và được nghiên cứu từ rất lâu nhưng vì cạnh
tranh là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau nên cho đến nay trên thế giới
vẫn chưa có khái niệm thống nhất về cạnh tranh của doanh nghiệp. Do vậy, để đưa
ra khái niệm này một cách có căn cứ, cần điểm lại một số lý thuyết về cạnh tranh
trên thế giới và trong nước.
Cạnh tranh gắn liền với hành vi của chủ thể như các doanh nghiệp, các cá nhân
kinh doanh hay một nền kinh tế. Trong quá trình cạnh tranh với nhau, để giành lợi
thế về phía mình, các chủ thể phải áp dụng nhiều biện pháp nhằm duy trì và phát
triển vị thế của mình trên thị trường. Đã có rất nhiều định nghĩa về năng lực cạnh
tranh được đưa ra, ví dụ:
Theo K. Marx: “Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà
tư bản nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng
hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch”. Nghiên cứu sâu về sản xuất hàng hóa tư
bản chủ nghĩa và cạnh tranh tư bản chủ nghĩa K.Marx đã phát hiện ra quy luật cơ
bản của cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình
quân, và qua đó hình thành nên hệ thống giá cả thị trường. Quy luật này dựa trên
những chênh lệch giữa giá cả chi phí sản xuất và khả năng có thể bán hành hoá dưới
giá trị của nó nhưng vẫn thu được lợi nhuận.
Theo Từ điển kinh doanh nước Anh (1992): Cạnh tranh trong cơ chế thị
trường được định nghĩa là “Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh
nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình”.
Theo Từ điển Bách khoa Việt nam (tập 1): “Cạnh tranh (trong kinh doanh) là
hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân,


5
các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm

dành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất”.
Hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus trong cuốn kinh tế
học cho rằng: “Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các doanh nghiệp
cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường. Hai tác giả này cho
cạnh tranh đồng nghĩa với cạnh tranh hoàn hảo (Perfect Competition)”.
Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm Thị trường, chiến lược,
cơ cấu thì cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình
mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao và mới lạ hơn
để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn đối thủ cạnh tranh.
Theo tác giả Đặng Đức Thành trong nghiên cứu “Nâng cao năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp thời hội nhập” cho rằng: “Cạnh tranh là một quan hệ kinh
tế, tất yếu phát sinh trong cơ chế thị trường với việc các chủ thể kinh tế ganh đua
gay gắt để giành giật những điều kiện có lợi về sản xuất và tiêu thụ hàng hóa nhằm
chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng để thu được lợi nhuận cao nhất. Mục
đích cuối cùng trong cuộc cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích đối với doanh nghiệp và
đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi”.
Tại diễn đàn Liên hợp quốc trong báo cáo về cạnh tranh toàn cầu năm 2003 thì
định nghĩa cạnh tranh đối với một quốc gia là “Khả năng của nước đó đạt được
những thành quả nhanh và bền vững về mức sống, nghĩa là đạt được các tỷ lệ tăng
trưởng kinh tế cao được xác định bằng các thay đổi của tổn sản phẩm quốc nội
(GDP) tính trên đầu người theo thời gian”.
Từ những định nghĩa và các cách hiểu không giống nhau bên trên, tác giả có
thể rút ra khái niệm chung về cạnh tranh ở phạm vi doanh nghiệp như sau:
Cạnh tranh là sự ganh đua giữa những các tổ chức, cá nhân có chức năng
như nhau thông qua các hành động, nỗ lực và các biện pháp để giành phần thắng
trong cuộc đua, để thỏa mãn các mục tiêu của mình. Các mục tiêu này có thể là thị
phần, lợi nhuận, hiệu quả, an toàn, thương hiệu của doanh nghiệp đạt được thông
qua chất lượng sản phẩm và giá bán sản phẩm của doanh nghiệp.
Cạnh tranh cũng luôn tồn tại hai mặt của một vấn đề đó là mặt tích cực và mặt
tiêu cực. Ở khía cạnh tích cực, cạnh tranh là nhân tố quan trọng góp phần phân bổ

6
các nguồn lực có hạn của xã hội một cách hợp lý, trên cơ sở đó giúp nền kinh tế tạo
lập một cơ cấu kinh tế hợp lý và hoạt động có hiệu quả. Bên cạnh đó, cạnh tranh
góp phần thúc đẩy sự tiến bộ của khoa học công nghệ, dẫn đến gia tăng năng suất
sản xuất xã hội, sử dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất đầu vào nhằm thỏa mãn tối đa
nhu cầu xã hội thông qua các sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao, giá thành hạ, mẫu
mã đa dạng... Ở khía cạnh tiêu cực, nếu cạnh tranh chỉ nhằm mục đích chạy theo lợi
nhuận mà bất chấp tất cả thì song song với lợi nhuận được tạo ra, có thể xảy ra
nhiều hậu quả nghiêm trọng cho xã hội như môi trường sinh thái bị hủy hoại, nguy
hại cho sức khỏe con người, đạo đức xã hội bị xuống cấp, nhân cách con người bị
tha hóa. Nếu xảy ra tình trạng này, nền kinh tế quốc gia sẽ phát triển một cách lệch
lạc và không vì lợi ích của số đông.
Một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó
cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành. Và doanh nghiệp có một lợi thế cạnh tranh bền
vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài. Có bốn yếu tố
tạo nên lợi thế cạnh tranh là: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và sự đáp ứng khách
hàng. Mỗi yếu tố đều có sự ảnh hưởng đến việc tạo ra sự khác biệt. Bốn yếu tố này
sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị cao hơn thông qua việc hạ thấp chi phí hay tạo sự
khác biệt về sản phẩm so với các đối thủ. Từ đó, doanh nghiệp có thể làm tốt hơn
đối thủ và có lợi thế cạnh tranh.
1.1.1.2. Vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường
Thuật ngữ “năng lực cạnh tranh” ngày nay được sử dụng rất nhiều trên các
phương tiện đại chúng, trong các sách báo chuyên ngành... Nhưng các nhà kinh tế
học vẫn chưa đưa ra dược một khái niệm thống nhất. Do vậy, hiện vẫn tồn tại rất
nhiều các quan điểm về năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp. Dưới đây là một
số cách quan niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đáng chú ý:
Khái niệm năng lực cạnh tranh được đề cập đầu tiên tại Mỹ vào đầu những
năm 1990. Theo Aldington Report (1985): “Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh

có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn các
đối thủ khác trong nước và quốc tế. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt
được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng đảm bảo thu nhập cho người lao
động và chủ doanh nghiệp”. Năm 1998, Bộ thương mại và công nghiệp Anh đưa ra


7
định nghĩa “Đối với doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng
sản phẩm, xác định đúng giá cả và vào đúng thời điểm. Điều đó có nghĩa là đáp ứng
nhu cầu khách hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác”.
Theo Micheal Porter, trong “chiến lược cạnh tranh” thì năng lực cạnh tranh là
khả năng chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ các sản phẩm cùng loại (hay các sản phẩm
thay thế) của doanh nghiệp đó.
Theo quan điểm Tân cổ điển, năng lực cạnh tranh của một sản phẩm được thể
hiện qua lợi thế so sánh và chi phí sản xuất kinh doanh và năng suất lao động.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị
phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện
nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ so với các
đối thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sự tấn công
của doanh nghiệp khác, năng lực cạnh tranh tranh là năng lực kinh tế về hàng hoá và
dịch vụ trên thị trường thế giới, năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh
nghiệp “không bị doanh nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế”. Quan niệm về
năng lực cạnh tranh như vậy mang tính chất định tính, khó có thể định lượng.
Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo Tổ chức Hợp
tác và phát triển kinh tế (OECD), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sản
xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả
làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế.
Theo Micheal Porter (1990), năng lực lao động là thước đo duy nhất về năng lực
cạnh tranh. Tuy nhiên, các quan niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu

và nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh.
Chẳng hạn, tác giả Vũ Trọng Lân (2006) cho rằng “năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng mới các lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp”. Tác giả Trần Sửu (2005) cũng có ý kiến tương tự: “Năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và
chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh,chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và
phát triển bền vững”.


8
Qua những quan điểm trên chúng ta có thể hiểu năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản
phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản
xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững, nó thể hiện thông qua hiệu quả kinh
doanh, năng lực cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ cũng là năng lực tài chính,
năng lực quản lý, vị thế và uy tín của doanh nghiệp trên thị trường. Nâng cao năng
lực cạnh tranh là yêu cầu có tính bắt buộc, quyết định sự tồn tại và phát triển của
mọi doanh nghiệp. Như vậy, năng lực cạnh tranh không phải là chỉ tiêu đơn nhất mà
mang tính tổng hợp, bao gồm nhiều chỉ tiêu cấu thành và có thể xác định được
nhóm doanh nghiệp (ngành) và từng doanh nghiệp.
Trong nền kinh tế thị trường, để có thể tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải
tạo cho mình khả năng chống chọi lại các thế lực cạnh tranh một cách có hiệu quả.
Đặc biệt giai đoạn hiện nay, với tiến trình khu vực hóa, toàn cầu hóa nền kinh tế thế
giới và những tiến bộ vượt bậc của khoa học kỹ thuật, sự bùng nổ công nghệ thông
tin, tính quyết định của năng lực cạnh tranh đối với sự thành công hay thất bại của
doanh nghiệp càng rõ nét. Do vậy, doanh nghiệp phải không ngừng tìm tòi các biện
pháp phù hợp và liên tục đổi mới để nâng cao năng lực cạnh tranh, vươn lên chiếm
được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ thì mới có thể phát triển bền vững.
Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp còn góp phần vào

việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành. Từ đó, tạo ra những sản phẩm, dịch
vụ ngày càng tốt hơn với giá rẻ hơn, làm cho nền kinh tế phát triển, khả năng cạnh
tranh của quốc gia được nâng cao và đời sống của nhân dân được tốt đẹp hơn. Vì
thế, bên cạnh nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp, trên tầm
vĩ mô, Nhà nước cần phải nhanh chóng và đồng bộ hoàn thiện các cơ chế, chính
sách, hệ thống pháp luật nhằm tạo môi trường kinh doanh công bằng, lành mạnh
cho các doanh nghiệp; thông qua đàm phán, ký kết các cam kết quốc tế về hội nhập,
xúc tiến thương mại, tạo sự thuận lợi cho doanh nghiệp xuất khẩu hàng hóa.
Trong nền kinh tế thị trường với đặc trưng cơ bản là cạnh tranh, năng lực cạnh
tranh sẽ quyết định sự sống còn của các doanh nghiệp. Trong bối cảnh hội nhập


9
kinh tế thế giới, cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ, năng
lực cạnh tranh càng mang tính quyết định hơn bao giờ hết. Để có thể tồn tại và phát
triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt, mỗi doanh nghiệp cần tìm
biện pháp thích hợp nâng cao năng lực cạnh tranh, vươn lên trên các đối thủ. Nỗ lực
của mỗi doanh nghiệp sẽ góp phần nâng cao năng lực của ngành, của quốc gia.
1.1.2. Các lý thuyết phân tích năng lực cạnh tranh
1.1.2.1. Lý thuyết về môi trường bên ngoài - môi trường vĩ mô (PEST)
Một doanh nghiệp kinh doanh trong xã hội chịu nhiều tác động từ các yếu tố
bên ngoài thị trường, để có thể kiểm soát được những yếu tố này, các doanh nghiệp
cần vận dụng một mô hình phân tích chiến lược phù hợp nhằm xác định, đối phó và
giải quyết những vấn đề có liên quan.
Theo giáo trình Quản trị chiến lược Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, PEST
là công cụ phân tích đơn giản, hữu ích và được sử dụng rộng rãi, giúp doanh nghiệp
nắm bắt được “bức tranh tổng quan” về chính trị, kinh tế, văn hóa - xã hội và môi
trường công nghệ. Vì vậy, Phân tích PEST được các doanh nhân sử dụng để xây
dựng tầm nhìn, chiến lược phát triển doanh nghiệp trong tương lai.
Để sử dụng công cụ phân tích PEST, doanh nghiệp cần vận dụng bốn nhân tố

ảnh hưởng là Chính trị, Kinh tế, Xã hội và Công nghệ trong môi trường kinh doanh
hiện tại. Bốn yếu tố cấu thành được phân tích cụ thể như sau:
- Các yếu tố chính trị (Political): Đo lường mức độ ổn định chính trị và sự can
thiệp của chính phủ vào nền kinh tế
- Các yếu tố kinh tế (Economic): Triển vọng của nền kinh tế có ảnh hưởng
mạnh mẽ lên hoạt động, mức sinh lời của ngành và doanh nghiệp
- Các yếu tố xã hội (Sociocultural): Các yếu tố văn hóa - xã hội có thể làm
hình thành nhiều xu hướng tiêu dùng
- Các yếu tố công nghệ (Technology): Khía cạnh công nghệ bao gồm các yếu
tố như R&D, tự động hóa, cải tiến,…


10
Bảng 1.1. Mô hình PEST
Chính trị (Political)

Kinh tế (Economic)

- Các vấn đề về môi trường sinh thái

- Tình hình kinh tế trong nước và thế giới

- Môi trường pháp lý hiện tại và tương lai

- Xu hướng kinh tế trong nước và thế giới

- Môi trường pháp lý quốc tế

- Các vấn đề về thuế chung và cụ thể cho

- Cơ quan quản lý và quy trình công việc

sản phẩm/dịch vụ

- Các chính sách của chính phủ

- Yếu tố thời tiết, mùa vụ

- Nhiệm kỳ của chính phủ và sự thay đổi

- Chu kỳ thị trường

- Chính sách thương mại

- Các yếu tố ngành kinh tế

- Chiến tranh, xung đột

- Các xu hướng phân phối
- Các yếu tố tác động đến khách hàng
- Lãi suất, tỷ giá hối đoái
- Các vấn đề tiền tệ

Văn hóa - xã hội ( Sociocultural)

Công nghệ (Technological)

- Xu hướng thay đổi phong cách sống

- Công nghệ độc lập hay phụ thuộc

- Nhân khẩu học

- Vốn tài trợ cho R&D

- Thái độ và ý kiến của khách hàng

- Giải pháp để thay thế công nghệ

- Truyền thông

- Mức độ hoàn thiện của công nghệ

- Thay đổi pháp luật ảnh hưởng đến XH

- Mức độ hoàn thiện và năng lực sản xuất

- Hình ảnh thương hiệu, công ty

- Thông tin và truyền thông

- Xu hướng mua sắm

- Công nghệ liên quan đến mua hàng

- Xu hướng thời trang

- Pháp lý liên quan đến công nghệ

- Các sự kiện và tác động

- Tiềm năng phát minh công nghệ

- Yếu tố dân tộc, tôn giáo

- Vấn đề bảo hộ tài sản trí tuệ

- Vấn đề đạo đức

(Nguồn: internet)
Phân tích PEST một cách hiệu quả sẽ đảm bảo những gì bạn làm phù hợp với sự
thay đổi mạnh mẽ từ bên ngoài đang tác động đến doanh nghiệp. Ứng dụng phân tích
PEST hiệu quả còn giúp nhà quản trị tránh được những quyết định sai lầm ngay từ
ban đầu với lý do ngoài tầm kiểm soát. Sử dụng công cụ PEST thật sự hữu ích đối với
một người bắt đầu việc kinh doanh ở một quốc gia hoặc khu vực mới, giúp nhà quản
trị nhận định đúng đắn và nhanh chóng thích nghi với môi trường kinh doanh.


11
1.1.2.2. Lý thuyết môi trường ngành (Mô hình Porter)
Theo giáo trình Quản trị chiến lược Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Mô
hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business
Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mô
hình này, thường được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được xem là công cụ hữu
dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình này
cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận.
Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên
gia nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không.
Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này
còn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải

thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn. Michael Porter đã đưa ra mô hình năm lực
lượng cạnh tranh gồm: (1) Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong
ngành, (2) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm năng, (3) Mối đe dọa từ các sản
phẩm có khả năng thay thế, (4) Quyền lực thương lượng của người mua và (5)
Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng.

Hình 1.1. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
Nguồn: Chiến lược cạnh tranh, Michael E. Porter (1996)
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter đưa ra khuôn khổ phân
tích để hiểu bản chất và đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Mô hình
này đã lý giải những lực lượng thúc đẩy sự đổi mới và năng động của các doanh
nghiệp và qua đó nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị


12
trường. Bốn nhóm nhân tố trong mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter phát
triển trong mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau và tác động quan trọng đến việc hình
thành và duy trì năng lực cạnh tranh quốc tế của các doanh nghiệp trong ngành kinh
tế - kỹ thuật nào đó. Sự sẵn có cả về số lượng và chất lượng các nguồn lực cần thiết
cho việc phát triển một ngành có khả năng cạnh tranh; thông tin thông suốt về
những cơ hội kinh doanh mà các doanh nghiệp có thể tiếp cận, chiến lược của các
doanh nghiệp trong khai thác và sử dụng các yếu tố nguồn lực, quan điểm, triết lý
kinh doanh của chủ sở hữu, quản trị viên, các nhân viên trong doanh nghiệp, đều có
thể “cộng hưởng” thúc đẩy các doanh nghiệp trong một ngành phải hoạt động hiệu
quả hơn, nâng cao chất lượng sản phẩm, đổi mới nhanh hơn và đáp ứng tốt hơn nhu
cầu của khách hàng. Vai trò của Nhà nước là thông qua chính sách vĩ mô tác động
cả vào bốn vệ tinh sao cho chúng cùng phát triển tương xứng, đồng bộ và hỗ trợ lẫn
nhau tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp trong nước nâng cao năng lực cạnh tranh
trên thương trường quốc tế.
1.1.2.3. Lý thuyết về môi trường bên trong doanh nghiệp

Theo giáo trình Quản trị chiến lược Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, các
yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, nguồn lực vật chất, nguồn
lực tài chính, trình độ tổ chức sản xuất và kinh nghiệm trong kinh doanh.
a. Nguồn nhân lực
Với một đội ngũ nhân lực tốt, doanh nghiệp có thể làm được tốt tất cả những
gì như mong muốn, đội ngũ nhân lực này sẽ làm tăng các nguồn lực khác cho doanh
nghiệp khác lên một cách nhanh chóng, trí tuệ chất xám là những thứ vô cùng quý
giá. Nó tạo ra những sản phẩm chất lượng cao, ưu việt hơn với giá thành thấp nhất,
đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng, đưa doanh nghiệp vượt lên trên các đối thủ
cạnh tranh. Một đội ngũ công nghiệp lãnh đạo, quản lý giàu kinh nghiệm, trình độ
cao, năng động, linh hoạt và hiểu biết... sẽ đem lại cho doanh nghiệp không chỉ là
lợi ích trước mắt như tăng doanh thu, tăng lợi nhuận mà cả uy tín của doanh nghiệp.
Họ sẽ đưa ra nhiều ý tưởng chiến lược sáng tạo phù hợp với sự phát triển và trưởng
thành của doanh nghiệp cũng như phù hợp với sự thay đổi của thị trường.


13
b. Nguồn lực vật chất
Một hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại cùng với một công nghệ tiên tiến
phù hợp với qui mô sản xuất của doanh nghiệp chắc chắn sẽ nâng cao năng lực sản
xuất, làm tăng khả năng của doanh nghiệp lên rất nhiều với một cơ sở vật chất tốt,
chất lượng sản phẩm sẽ được nâng lên cao hơn cùng với việc hạ giá thành sản phẩm
kéo theo sự giảm giá bán trên thị trường sẽ làm gia tăng khả năng chiến thắng trong
cạnh tranh của doanh nghiệp, ngược lại nếu như một doanh nghiệp mà có công nghệ
sản xuất lạc hậu, máy móc thiết bị cũ kỹ sẽ làm giảm chất lượng sản phẩm, tăng chi
phí sản xuất thì sẽ không có khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp khác.
Nguồn lực vật chất có thể là:
- Tình trạng máy móc thiết bị, trình độ công nghệ, khả năng ứng dụng công
nghệ mới tác động đến chất lượng, kiểu dáng, hình thức giá thành sản phẩm.
- Mạng lưới phân phối: Phương tiện vận tải, cách thức tiếp cận khách hàng .

- Nguồn cung cấp: ảnh hưởng đến chi phí lâu dài và đầu ra trong việc đảm bảo
cho sản xuất được liên tục, ổn định.
- Vị trí địa lý của doanh nghiệp cũng có thể tác động đến chi phí sản xuất, (đất
đai, nhà cửa, lao động,...) nguồn nguyên liệu, sự thuận tiện của khách hàng.
c. Nguồn lực tài chính
Nguồn lực tài chính là yếu tố quan trọng trong quyết định khả năng sản xuất
cũng như là chỉ tiêu hàng đầu để đánh giá quy mô của doanh nghiệp.
Bất cứ một hoạt động đầu tư, mua sắm trang thiết bị, nguyên liệu hay phân
phối, quảng cáo cho sản phẩm,... đều phải được tính toán dựa trên thực trạng tài
chính của doanh nghiệp, một doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh mẽ sẽ có khả
năng trang bị công nghệ máy móc hiện đại, đảm bảo chất lượng, hạ giá thành sản
phẩm, giá bán sản phẩm tổ chức các hoạt động quảng cáo khuyến mại mạnh mẽ
nâng cao sức cạnh tranh. Ngoài ra, với một khả năng tài chính hùng mạnh, doanh
nghiệp cũng có khả năng chấp nhận lỗ một thời gian ngắn để hạ giá thành sản phẩm
nhằm giữ vững và mở rộng thị phần cho doanh nghiệp để tăng giá, thu lợi nhuận
nhiều hơn.


14
d. Trình độ tổ chức sản xuất và kinh nghiệm kinh doanh
Mỗi doanh nghiệp có một trình độ quản lý, cơ cấu tổ chức riêng. Nó ảnh
hưởng đến phương thức quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các
chiến lược và điều kiện của doanh nghiệp. Cơ cấu nề nếp tổ chức có thể là nhược
điểm gây cản trở cho việc hoạt động thực hiện chiến lược hoặc thúc đẩy các hoạt
động đó không phát huy tính năng động sáng tạo của các thành viên trong doanh
nghiệp. doanh nghiệp nào có cơ cấu tổ chức hợp lý, năng động sẽ có nhiều cơ hội
thành công hơn các doanh nghiệp khác.
Kinh nghiệm sản xuất kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp dự đoán chính xác nhu
cầu trên thị trường trong từng thời kỳ, từ đó giúp doanh nghiệp chủ động trong việc sản
xuất kinh doanh không bị ứ đọng vốn, tồn kho qúa nhiều sản phẩm tiết kiệm được

nhiều chi phí khác. Vì vậy, có thể nói, kinh nghiệm là thứ vô cùng quí giá đối với sự
hoạt động thành công của mỗi doanh nghiệp. Tất cả các hoạt động chức năng khác của
doanh nghiệp có khả năng thành công hay không phụ thuộc rất nhiều vào kinh nghiệm
của người lãnh đạo doanh nghiệp, của các cán bộ quản lý bộ phận.
1.1.2.4. Lý thuyết phân tích SWOT
Theo giáo trình Quản trị chiến lược Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, SWOT
là viết tắt của 4 chữ: Strength - điểm mạnh, Weaknesses - điểm yếu, Opportunities cơ hội, Threatens - đe doạ.
Ma trận SWOT là ma trận cho phép đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công
ty ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, để từ đó
có sự phối hợp giữa khả năng của công ty với tình hình môi trường. Nếu doanh
nghiệp có một ma trận SWOT phân tích kỹ lưỡng và chính xác, công ty có thể nâng
cao năng lực cạnh tranh qua việc phát huy hiệu quả năng lực bên trong của mình
song song việc nắm bắt tốt các cơ hội cũng như việc xác định các thách thức trong
thời gian tới. Trái lại, khi doanh nghiệp không thể có được sự chính xác trong đánh
giá thị trường bằng mô hình này, doanh nghiệp sẽ không có những phản ứng kịp
thời trước những biến động từ bên ngoài và không phát huy hết các nguồn lực sản
xuất bên trong, từ đó dẫn đến sai lầm to lớn cho doanh nghiệp.


15
Ma trận SWOT có tác dụng giúp doanh nghiệp xây dựng và phát triển 4 loại
chiến lược sau để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình:
- Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (S -O): Sử dụng những điểm mạnh bên
trong để tận dụng cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (W- O): Cải thiện những điểm yếu bên
trong để tận dụng cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm mạnh - đe doạ (S - T): Sử dụng các điểm mạnh để tránh
khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu - nguy cơ (W - T): Cải thiện điểm yếu bên trong để
tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe doạ bên ngoài.

Mô hình 1.3: Mô hình ma trận SWOT

Điểm mạnh (S)

Cơ hội (O)

Đe doạ (T)

S+O

S+T

Sử dụng điểm mạnh để tận dụng

Sử dụng điểm mạnh để hạn chế/né

những cơ hội

tránh đe doạ

W+O
Điểm yếu (W)

Khai thác cơ hội để lấp chỗ

W+T

yếu kém

Khắc phục điểm yếu để giảm bớt

Khắc phục điểm yếu kém để tận

nguy cơ

dụng cơ hội
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược - NXB Đại học Kinh tế Quốc dân)

1.1.2.5. Các mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
a. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Theo giáo trình Quản trị chiến lược Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Ma
trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy
cơ chủ yếu từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh
nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của
doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố
tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho doanh nghiệp. Có năm bước trong
việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.