Khóa luận tốt nghiệp: Hoàn thiện chất lượng dịch vụ ẩm thực – Garden Brasserie Restaurant – Park Royal SG hotel
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.13 MB, 69 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI :
QUẢN TRỊ KINH DOANH
U
Ngành:
TE
C
H
HOÀN THIỆN CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ẨM THỰC
GARDEN BRASSERIE RESTAURANT
PARK ROYAL SAIGON HOTEL
H
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG – KHÁCH SẠN
Giảng viên hướng dẫn : Ts. Đặng Thanh Vũ
Sinh viên thực hiện
: Phan Trung Trực
MSSV: 0854050283
Lớp: 08DQKS2
TP. Hồ Chí Minh, 2012
1
LỜI MỞ ĐẦU
H
U
TE
C
H
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nhiều thập kỷ gần đây, trên phạm vi toàn thế giới, du lịch đã trở thành một
nhu cầu văn hóa tinh thần không thể thiếu. Được ví như một ngành công nghiệp
không khói – du lịch trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn ở nhiều quốc gia, góp
phần mang lại nhiều nguồn thu lớn và giải quyết công ăn việc làm cho phần lớn lao
động. Một đất nước muốn thu hút được nhiều khách du lịch thì ngoài nguồn tài
nguyên du lịch phong phú và các cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại thì phải có nguồn
nhân lực chuyên môn cao để đáp ứng nhu cầu khách du lịch trong nước và quốc tế.
Nằm trong hệ thống kinh doanh du lịch, khi du lịch phát triển sẽ kéo theo sự phát
triển của các ngành kinh tế khác nói chung và kinh doanh khách sạn/nhà hàng nói
riêng. Song song đó, sự thay đổi về chất cũng như về lượng đang diễn ra mạnh mẽ
vì một trong những yếu tố quan trọng quyết định tới sự tồn tại và phát triển của các
doanh nghiệp chính là chất lượng sản phẩm – dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp
trên thị trường. Điều này là vô cùng cấp thiết cần cải tiến khi mà Việt Nam đã và
đang trở thành một điểm đến vô cùng hấp dẫn cùng với sự đầu tư của nhiều tập
đoàn khách sạn quốc tế vào nước ta đã dấy lên một cuộc cạnh tranh quyết liệt giữa
doanh nghiệp với nhau, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nhà nước và các doanh
nghiệp tư nhân, nước ngoài.
Bên cạnh đó, những năm gần đây, Việt Nam đang phải đối mặt với nhiều vấn đề
khó khăn về lạm phát, thiên tai, dịch bệnh... Những yếu tố đó liên tiếp xảy ra cùng
với những cuộc khủng hoảng tiền tệ thế giới, làm cho giá cả của hàng hóa, dịch vụ
leo thang một cách chóng mặt, ảnh hưởng đến mọi mặt của đời sống người dân Việt
Nam. Trong đó hoạt động kinh doanh ăn uống cũng chịu tác động trực tiếp của cơn
sốt giá này, dẫn đến những ảnh hưởng tới hoạt động cung ứng dịch vụ ẩm thực
(DVAT) của hầu hết các nhà hàng, khách sạn.
Không nằm ngoài thực tế đó, sau khi trải qua thời gian thực tập tại bộ phận
Food&Beverage(F&B) – nhà hàng Garden Brasserie của khách sạn quốc tế 4 sao
ParkRoyal SaiGon thuộc sự quản lý của tập đoàn ParkRoyal Hotel Resort, được tiếp
xúc thực tế và trực tiếp về hoạt động cung ứng dịch vụ ẩm thực (DVAT) của nhà
hàng Garden Brasserie cùng với quá trình quan sát, thu thập thông tin về hoạt động
của nhà hàng, kết hợp với những kiến thức đã được học tại nhà trường và những
thực tế đang tồn tại trong khách sạn hiện nay, tôi thấy rằng nhà hàng Garden
Brasserie đã đạt được những thành công nhất định trong việc không ngừng nâng cao
chất lượng dịch vụ và việc nghiên cứu vấn đề: Giải pháp hoàn thiện chất lượng
dịch vụ ẩm thực (CLDVAT) là cần thiết và giữ một vị trí quan trọng trong việc duy
trì và phát triển hoạt động kinh doanh của khách sạn – nhà hàng. Chính vì thế, tôi
quyết định chọn đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình là: “Hoàn thiện chất lượng
dịch vụ ẩm thực – Garden Brasserie Restaurant – ParkRoyal SaiGon Hotel“.
2
2. Tình hình nghiên cứu
Hoàn thiện chất lượng dịch vụ ẩm thực không chỉ giúp các doanh nghiệp cải tiến
chất lượng dịch vụ mà còn giúp họ thu hút khách hàng và tăng thêm uy tín của
doanh nghiệp trên thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay. Do đó,
việc nghiên cứu vấn đề giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ẩm thực được nhiều
sinh viên ngành Quản trị khách sạn – nhà hàng quan tâm.
TE
C
H
Qua tìm hiểu Đồ án/Khóa luận tốt nghiệp/Báo cáo tốt nghiệp của những anh/chị
đi trước trong ngành Quản trị khách sạn–nhà hàng, tôi thấy rằng có một số đề tài
nghiên cứu về những vấn đề liên quan đến CLDVAT cũng đã hệ thống lại những lý
luận cơ bản về CLDVAT, nêu bật được thực trạng hoạt động cung ứng DVAT của
các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn – nhà hàng và đưa ra những giải pháp nhằm
hoàn thiện công tác nâng cao chất lượng dịch vụ ẩm thực cho các doanh nghiệp đó.
Tuy nhiên, đến nay vẫn chưa có một công trình nào nghiên cứu một cách đầy đủ và
hệ thống về hoàn thiện CLDVAT của nhà hàng Garden Brsserie – ParkRoyal
SaiGon Hotel. Mặc dù vậy, những tài liệu đã được công bố trước đó luôn là những
tài liệu tham khảo quan trọng giúp tôi tiếp tục đi sâu nghiên cứu và hoàn thành khóa
luận tốt nghiệp: “Hoàn thiện chất lượng dịch vụ ẩm thực – Garden Brasserie
Restaurant – ParkRoyal SaiGon Hotel”.
H
U
3. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hóa kiến thức cơ bản về CLDVAT trong kinh doanh nhà hàng.
- Tìm hiểu và đánh giá thực trạng hoạt động cung ứng DVAT tại Garden Brasserie
Restaurant – ParkRoyal Saigon Hotel.
- Đưa ra một số giải pháp và kiến nghị mang tính thực tiễn nhắm hoàn thiện
CLDVAT tại Garden Brasserie Restaurant – ParkRoyal SaiGon Hotel.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Xây dựng cơ sở lý luận của đề tài.
- Phân tích, đánh giá thực trạng cung ứng CLDVAT.
- Đưa ra giải pháp để nâng cao CLDVAT.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phương pháp quan sát.
- Phương pháp thu thập và xử lý thông tin.
- Phương pháp lý luận kết hợp với thực tiễn.
3
6. Các kết quả đạt đƣợc của đề tài
Bản thân sinh viên
Sau quá trình tiến hành nghiên cứu và hoàn thành khoá luận, bản thân sinh viên
sẽ rút ra được nhiều điều bổ ích như một hành trang cần thiết để hoàn thiện kiến
thức, để nắm bắt được những gì cốt lõi của ngành học, cũng như là kim chỉ nam
trong quá trình tác nghiệp sau khi tốt nghiệp.
Đối với nhà trường
Dùng làm tài liệu tham khảo phục vụ công tác nghiên cứu, học tập cho các bạn
sinh viên được lưu trữ trong thư viện nhà trường.
TE
C
H
Đối với khách sạn Park Royal SaiGon Hotel
Với những giải pháp và đề xuất được đưa ra, khóa luận sẽ đóng góp cho khách
sạn những ý kiến để:
- Xây dựng chính sách khách hàng ngày một tốt hơn.
- Tăng cường công tác quản lý CLDVAT.
- Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên và cơ sở vật chất bộ phận F&B của nhà
hàng trong khách sạn.
- Đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm – dịch vụ của nhà hàng.
H
U
7. Kết cấu của khóa luận tốt nghiệp
Nội dung của khóa luận bao gồm 3 phần chính sau đây:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận chung về chất lượng dịch vụ ẩm thực trong kinh doanh
khách sạn - nhà hàng.
Chƣơng 2: Tổng quan về ParkRoyal SaiGon Hotel và thực trạng chất lượng dịch vụ
ẩm thực tại Garden Brasserie Restaurant.
Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện chất lượng dịch vụ ẩm thực tại Garden Brasserie
Restaurant.
4
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ ẨM THỰC
TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN – NHÀ HÀNG
H
1.1 Kinh doanh khách sạn
1.1.1 Một số khái niệm
1.1.1.1 Khái niệm về khách sạn
ấp
dịch vụ nghỉ ngơi, ăn uống và một số dịch vụ khác cho khách du lịch.
(ISO)
ch - k
”).
- Cơ sở lưu trú du lịch có quy mô từ 10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về
cơ sở vật chất, trang thiết bị và dịch vụ cần thiết phục vụ khách (Theo Tiêu chuẩn
Việt Nam (TCVN) về xếp hạng khách sạn).
H
U
TE
C
1.1.1.2 Khái niệm về kinh doanh khách sạn
Xét đến cùng, dù là một khái niệm cao siêu hay đơn giản thì những gì cần gói
gọn trong khái niệm về kinh doanh khách sạn có thể bao gồm những ý sau:
- Theo nghĩa hẹp: kinh doanh khách sạn chỉ cần đảm bảo cung cấp nơi nghỉ ngơi
cho khách.
- Theo nghĩa rộng: kinh doanh khách sạn gồm những hoạt động cung cấp dịch vụ
lưu trú và ẩm thực cho khách.
- Theo bƣớc phát triển của ngành công nghiệp khách sạn, khái niệm về kinh
doanh khách sạn mở rộng về mặt nội dung: Kinh doanh khách sạn là hoạt động
kinh doanh trên cơ sở cung cấp dịch vụ lưu trú, ẩm thực và dịch vụ bổ sung nhằm
đáp ứng nhu cầu của khách không chỉ về nghĩ dưỡng, ẩm thực mà còn về mảng vui
chơi, giải trí tại điểm đến nhằm mục đích sinh lãi.
1.1.2 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn
- Tính thời vụ.
- Tính không thể lưu kho.
- Lĩnh vực kinh doanh dịch vụ.
- Tình đồng thời giữa sản xuất và tiêu thụ.
- Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật.
- Thỏa mãn một nhóm nhu cầu, ước muốn của du khách.
- Đòi hỏi lực lượng lao động đông đảo và vốn đầu tư lớn.
- Tính bất khả di – tính vô hình – không có quyền sở hữu.
- Kinh doanh khách sạn phụ thuộc tài nguyên du lịch tại điểm đến.
- Tính chuyên môn hóa cao trong phân công lao động và sản phẩm dịch vụ.
5
1.1.3 Ý nghĩa của kinh doanh khách sạn
1.1.3.1 Ý nghĩa kinh tế
- Góp phần thay đổi bộ mặt kinh tế địa phương, tăng GDP thông qua chi tiêu của
du khách cho các chi phí khi ở khách sạn.
- Thu hút vốn đầu tư trong và ngoài nước, huy động lượng vốn nhàn rỗi trong dân
cho mục đích đầu tư hoặc sử dụng cho việc tiêu thụ hàng hóa của doanh nghiệp
khách sạn.
- Góp phần giải quyết việc làm cho người lao động. Tái tạo ngành nghề cổ truyền
tại điểm đến (nếu có), tạo việc làm cho cư dân địa phương làm việc trong và ngoài
ngành vì tính liên đới giữa kinh doanh du lịch với các ngành kinh tế khác khác như:
ngành kiến trúc, ngành công nghiệp thực phẩm, ngành đồ họa, ngành bưu chính
viễn thông, ngành may mặc, ngành thủ công mỹ nghệ…
TE
C
H
1.1.3.2 Ý nghĩa xã hội
- Thỏa mãn nhu cầu tham quan, nghỉ ngơi đã góp phần nâng cao về vật chất và
tinh thần cho nhân dân; giữ gìn và phục hồi khả năng lao động của người lao động.
- Đáp ứng nhu cầu khách du lịch tại điểm đến, tiếp thị hình ảnh quốc gia thông qua
hoạt động tìm hiểu di tích lịch sử, văn hóa của đất nước và các thành tựu trong công
cuộc xây dựng và bảo vệ đất nước, góp phần giáo dục lòng yêu nước và lòng tự hào
dân tộc cho thế hệ trẻ. Kinh doanh khách sạn đóng góp tích cực cho sự giao lưu
giữa các quốc gia và dân tộc trên thế giới trên nhiều phương diện kinh tế, chính trị,
văn hóa…
H
U
1.2 Kinh doanh ẩm thực
1.2.1 Khái quát về dịch vụ ẩm thực
1.2.1.1 Vị trí, chức năng của nhà hàng trong khách sạn
1.2.1.1.1 Vị trí
- Là một bộ phận cấ
DVAT
.
- Là nơi chế biến, tiêu thụ sản phẩm ẩm thực tạo doanh thu, tên tuổi cho nhà hàng.
1.2.1.1.2 Chức năng
: nhà hàng tổ chức chế biến ra các món ăn, thức uống có
chất lượng để phục vụ cho khách. Trong đó bộ phận bếp là bộ phận đảm nhận chính
cho chức năng sản xuất.
: nhà hàng tiến hành bán các món ăn, thức uống mà
nhà hàng sản xuất ra và chuyển bán cho khách.
ụ: nhà hàng tổ chức phục vụ cho khách tiêu dùng tại chỗ
những món ăn, thức uống mà bộ phận bếp và bar đã chế biến để khách thưởng thức
và cảm nhận chất lượng món ăn đồ uống thông qua cách thức phục vụ, thái độ ứng
xử và làm việc tốt của nhân viên phục vụ.
6
C
H
1.2.1.2 Khái niệm và phân loại nhà hàng
1.2.1.2.1 Khái niệm nhà hàng
Đây là nơi mang đến cho thực khách một bầu không khí ẩm thực thoải mái với
cảm giác được nghỉ ngơi, thư giãn bên cạnh việc thưởng thức các món ăn, thức
uống. Trong một khách sạn, đôi khi có một hay nhiều nhà hàng được bố trí ở các vị
trí khác nhau với các mức giá và phong cách khác nhau.
1.2.1.2.2 Phân loại nhà hàng
- Nhà hàng tự phục vụ (Buffet): khách có thể chọn lựa các món ăn nóng, nguội,
thức uống nhẹ…
- Nhà hàng chọn món (Alarcarte): nhà hàng với thực đơn đa dạng, phong phú
chủng loại thức ăn, nước uống.
- Nhà hàng định suất (Set-menu): chuyên phục vụ những bữa ăn đặt trước theo
thực đơn và giá tiền, thường phục vụ cho nhóm, đoàn khách.
- Phòng tiệc (Banquet hall): phục vụ một lượng khách đông, đặc biệt là những
buổi tiệc hội nghị, tiệc chiêu đãi, mice, tiệc cưới…
- Nhà hàng dân tộc (Traditional restaurant): phong cách phục vụ, món ăn, đồng
phục nhân viên, trang trí, khung cảnh, âm nhạc… mang sắc thái dân tộc cao.
TE
1.2.2 Tổ chức trong nhà hàng
1.2.2.1 Sơ đồ bộ máy hoạt động trong nhà hàng
U
Giám đốc nhà hàng
Bếp trưởng
H
Trợ lý
Bếp phó
Giám sát
Giám sát
Tổ trưởng nhà hàng
Tổ trưởng
Nhân viên bếp
Hostess
Phục vụ bàn
CSKH
Captain Bartender
Thu ngân
Sơ đồ 1.1 Cơ cấu tổ chức của nhà hàng 4-5 sao
Bartender
7
1.2.2.2 Tổ chức ca làm việc
Thời gian làm việc: nhà hàng phục vụ 24/24 nhưng nhân viên bộ phận bàn chia
theo 3 ca làm việc với số lượng nhân viên trong từng ca khác nhau. Tuy nhiên, nhân
viên phải có mặt trước 30 phút để chuẩn bị.
- Ca 1: 6h30 – 14h30 hoặc 6h00 – 14h00
- Ca 2: 2h30 – 22h30
- Ca 3: 22h00 – 06h00
H
U
TE
C
H
1.2.2.3 Vai trò – nhiệm vụ của bộ phận cung ứng dịch vụ ẩm thực
Kinh doanh ẩm thực là một hoạt động không thể thiếu của các cơ sở kinh doanh
lưu trú hiện đại. Hoạt động kinh doanh ẩm thực trong cơ sở lưu trú không nằm
ngoài việc thỏa mãn nhu cầu ăn uống tại điểm du lịch của du khách và cả khách du
lịch địa phương. Vì vậy nó đòi hỏi tính chuyên nghiệp cao cả về công tác quản lý
lẫn công tác thực hiện trong tất cả các khâu của quá trình hoạt động.
1.2.2.3.1 Vai trò
- Đảm bảo phục vụ khách những bữa ăn ngon miệng và hài lòng.
- Là cầu nối giữa nhà hàng và thực khách đồng thời là khâu quan trọng trong dây
chuyền sản xuất các món ăn và dịch vụ phục vụ ăn uống, là một trong những yếu tố
tạo nên chất lượng, danh tiếng, uy tín của nhà hàng khách sạn.
- Là nơi con người thư giãn, tái tạo sức khỏe sau một ngày làm việc vất vả, nơi
tuyệt với cho những ai có nhu cầu giao lưu, thưởng thức ẩm thực, thu thập kinh
nghiệm sống, tìm kiếm các mối quan hệ xã hội cũng như quan hệ hợp tác kinh
doanh.
1.2.2.3.2 Nhiệm vụ
- Quản lý và bảo quản tốt tài sản, trang thiết bị, dụng cụ trong phòng ăn, quầy bar.
Thường xuyên làm vệ sinh, sắp xếp, bảo quản chu đáo, tránh xảy ra việc hư hỏng,
mất mát.
- Thực hiện chế độ kiểm kê, báo cáo định kỳ công tác quản lý và báo cáo tài sản
nhằm có hướng thay mới hoặc sửa chữa, bảo trì hợp lý, nâng cao hiệu suất sử dụng
các công cụ, thiết bị hỗ trợ.
- Chuẩn bị phòng ăn chu đáo, vệ sinh sạch sẽ, thông thoáng, mát mẻ, âm thanh ánh
sáng hợp lý, bảo đảm sẵn sàng phục vụ bữa ăn.
- Nắm vững số người đặt ăn và thực đơn bữa ăn, chuẩn bị dụng cụ phục vụ bữa ăn
đầy đủ, đúng qui cách phù hợp với tiêu chuẩn và yêu cầu bữa ăn. Khu vực dành cho
khách ăn chọn món phải thường xuyên đáp ứng kịp thời, chính xác nhu cầu khách.
- Tổ chức phục vụ bữa ăn đúng quy trình kỹ thuật, đúng nghi thức phục vụ để nâng
cao danh tiếng và uy tín nhà hàng, thu hút ngày càng nhiều khách hàng.
- Thu dọn vệ sinh, sắp đặt lại trang thiết bị, dụng cụ trong phòng ăn, thực hiện
đúng quy định giao nhận ca và giải quyết công việc tồn đọng, bảo đảm yêu cầu
phục vụ khách liên tục, có chất lượng cao.
8
H
U
TE
C
H
1.2.2.4. Yêu cầu về nguồn nhân lực bộ phận cung ứng dịch vụ ẩm thực
1.2.2.4.1 Sức khỏe, vệ sinh cá nhân
- Sức khỏe tốt, dẻo dai chịu đựng được áp lực đi đứng kéo dài. Dáng đi thẳng thóm
sẽ tạo một ấn tượng tốt đẹp, chuyên nghiệp, duyên dáng và lịch thiệp.
- Nước da sáng khỏe mạnh, không bị bệnh ngoài da. Nhân viên nữ không trang
điểm lòe loẹt. Giữ vệ sinh cá nhân, răng miệng sạch sẽ, kiểm soát mùi cơ thể. Đầu
tóc, móng tay cắt tỉa gọn gàng, không sơn màu, nam giới không để râu, nữ giới tóc
búi cao.
1.2.2.4.2 Tác phong, tư cách đạo đức
- Luôn rèn luyện đức tính trung thật, thẳng thắn, tính tự trọng cao, thể hiện tinh
thần trách nhiệm trong công việc và tính đoàn kết đồng đội. Tránh phê bình, nói xấu
lẫn nhau gây chia rẽ. Hoàn thành trách nhiệm, nghĩa vụ trong công việc. Không có
những hành vi, lời nói khiếm nhã với đồng nghiệp, cấp trên và khách.
- Không cất giấu những vật dụng tài sản thuộc về người khác hoặc của nhà hàng
cho mục đích cá nhân. Không tính thêm tiền vào hóa đơn khách để hưởng chênh
lệch. Không lợi dụng, nhờ vả, xin xỏ bất cứ việc gì hay tài sản gì từ khách.
1.2.2.4.3 Chuyên môn nghiệp vụ
- Người phục vụ am hiểu các phương thức và quy trình phục vụ, am hiểu về thực
đơn, giá cả và nhiều hơn là kiến thức về “kết nối địa phương” để có thể giải đáp
hay giới thiệu những địa điểm vui chơi, tham quan lành mạnh cho khách.
- Thể hiện tính ân cần, nhiệt thành, quan tâm chu đáo khách hàng sao cho khách
thấy ấm áp và được tôn trọng. Luôn lịch sự, nhẹ nhàng, diễn đạt trôi chảy, thông
thạo ít nhất một ngoại ngữ thông dụng.
1.2.2.4.4 Lịch sự xã giao
- Luôn thể hiện sự nồng nhiệt trong đón tiếp, không rào đón, chỉ cần nói chuyện
duyên dáng, lịch sự, miệng tươi cười. Luôn sử dụng những chữ “xin lỗi“, “cảm ơn“,
“xin mời“, “chúc quý khách ngon miệng“…
- Nhân viên không to tiếng cãi vã, cười đùa, nói chuyện riêng, xì xầm to nhỏ tại
nơi làm việc khiến khách hiểu lầm. Không ăn uống, hút thuốc hoặc làm việc riêng
trong khi làm việc. Không gãi tai, ngoáy mũi, khạc nhổ, hắt hơi liên tục. Hạn chế
phát ra tiếng động trong khi làm việc, di chuyển không lê lết giày, không để dụng cụ
ăn va vào nhau, cẩn thận không đánh rơi chén đĩa.
1.2.2.4.5 Phục sức của nhân viên
- Trang phục của từng người trong đội ngũ phục vụ chỉ rõ chức danh nghề nghiệp
của họ. Đồng phục cần may đo vừa vặn, giữ sạch sẽ, phẳng nếp. Giày phải luôn
sạch và đánh bóng, không quá cao để đảm bảo an toàn lao động (gót cao khoảng
3cm).
- Trang sức không quá cầu kỳ, lập dị. Có thể đeo nhẫn cưới, đồng hồ trang nhã để
xem giờ. Không đeo dây tay, dây chuyền, nếu có phải giấu kín trong cổ tay áo, cổ
áo.
9
1.2.3 Sản phẩm của nhà hàng
1.2.3.1 Khái niệm sản phẩm của nhà hàng
Sản phẩm của nhà hàng bao gồm tất cả sản phẩm vật chất và dịch vụ tổng hợp lại
dưới sự hiệp lực của nhân lực nhà hàng nhằm cung ứng cho thực khách món ăn,
thức uống nhằm thỏa mãn nhu cầu ẩm thực của họ.
+ Sản phẩm vật chất: sản phẩm hữu hình như món ăn, thức uống được nhà hàng
cung cấp thông qua chế biến nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách.
+ Sản phẩm dịch vụ: mang tính vô hình, bao hàm những giá trị vật chất và tinh
thần ví như một sự trải nghiệm, một cảm giác thất vọng hoặc hài lòng, thỏa mãn
được thực hiện trên phương tiện là tiền bạc.
H
U
TE
C
H
1.2.3.2 Đặc điểm của sản phẩm nhà hàng
- Vô hình một cách tƣơng đối: sản phẩm của nhà hàng là sự phức hợp giữa hàng
hóa và dịch vụ. Trong đó, dịch vụ không thể đo lường bằng một chuẩn mực giá trị
vì điều này tùy thuộc vào cảm nhận của khách hàng trước và sau khi sử dụng.
- Tính không thể lƣu kho: quá trình “sản xuất” và cung ứng dịch vụ xảy ra trùng
nhau về không gian và thời gian. Do đó, khác với sản phẩm, “dịch vụ” không thể
nào được cất giữ chờ đợi để “mang ra” cung ứng.
- Tính cao cấp: khách hàng của nhà hàng đa phần thuộc mảng: tổ chức sự kiện và
khách du lịch. Họ sẵn sàng chi tiêu ở mức cao để hưởng CLDV tương xứng với chi
phí bỏ ra. Vì vậy, nhà hàng cần trang trí không gian sao cho sang trọng, món ăn
phong phú có tính thẩm mỹ cao và chất lượng.
- Tính tổng hợp cao: khách đến nhà hàng luôn mang một sự tổng hợp cao về nhu
cầu cá nhân mà nhu cầu con người lại vô cùng đa dạng bởi vì nó vô hạn và thay đổi
theo thời gian và không gian sống, cho nên ngoài mục đích ẩm thực, họ còn nhiều
mục đích khác. Khách du lịch đến nhà hàng nhằm ăn uống, nghỉ ngơi, giải trí, tìm
hiểu giao lưu văn hóa. Khách địa phương đến nhà hàng nhằm trải nghiệm không khí
ẩm thực mới. Khách tổ chức sự kiện chọn nhà hàng vì tính sang trọng, chuyên
nghiệp trong phục vụ. Tăng tính khác biệt trong sản phẩm, dịch vụ cũng là một cách
để thu hút khách hàng đến với nhà hàng, chỉ như vậy mới đáp ứng được những nhu
cầu đa dạng của họ.
- Phụ thuộc cơ sở vật chất kỹ thuật: để đủ điều kiện kinh doanh và đạt được thứ
hạng cần thiết để nâng cao uy tín, danh tiếng trong ngành, nhà hàng trong khách sạn
cần đảm bảo điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật, những thiết bị hỗ trợ nhân viên
trong quá trình tạo ra sản phẩm dịch vụ, cung ứng nhanh chóng, kịp thời cho thực
khách.
- Sự kết hợp giữa ngƣời cung ứng và khách hàng trong tiêu thụ sản phẩm:
tính bất khả di của ngành dịch vụ như là một định luật bất biến, nhà hàng không thể
mang dịch vụ đi khắp nơi để phục vụ thực khách. Thực khách phải đến tận nơi để
hưởng được sản phẩm, dịch vụ của nhà hàng.
10
H
1.3 Chất lƣợng dịch vụ ẩm thực trong nhà hàng
1.3.1 Một số khái niệm
1.3.1.1 Khái niệm về chất lượng
Dịch vụ là một sản phẩm vô hình và thường được xem là kết quả của những hoạt
động không thể hiện bằng sản phẩm vật chất nhưng bằng tính hữu ích của chúng và
hàm chứa các giá trị: kinh tế, giáo dục, y tế… Có thể hiểu dịch vụ là những hoạt
động trợ giúp giữa người cung – người cầu mà người cầu phải trả một khoản chi phí
để người cung đáp ứng những nhu cầu – nguyện vọng của họ.
+ Quan điểm cổ điển: chất lượng sản phẩm dịch vụ nằm ở giá trị sử dụng của nó.
+ Quan điểm hiện đại: chất lượng là sự phù hợp giữa mục đích sử dụng và độ hài
lòng của khách hàng.
+ Tiêu chuẩn ISO 8402 (TCVN 5814-94): “Chất lượng là toàn bộ đặc trưng của
một sản phẩm hoặc một dịch vụ có khả năng thỏa mãn những yêu cầu đã đặt ra
hoặc tiềm ẩn”.
U
TE
C
1.3.1.2 Khái niệm về chất lượng dịch vụ
- Chất lƣợng dịch vụ: là kết quả của một quá trình tích lũy kinh nghiệm từ những
trải nghiệm, qua đánh giá, so sánh giữa chất lượng đạt được với độ kỳ vọng của
khách hàng.
- Chất lƣợng dịch vụ khách sạn/nhà hàng: mức cung cấp dịch vụ tối thiểu mà
khách sạn đã định nhằm thỏa mãn nhu cầu cao của thị trường mục tiêu của mình với
điều kiện mức cung cấp dịch vụ tối thiểu đó phải được duy trì nhất quán một khi
còn kinh doanh. Nói cách khác, đó là mức độ phù hợp sản phẩm dịch vụ ăn uống
thỏa mãn yêu cầu đã đề ra/định trước của người tiêu dùng.
H
1.3.2 Đặc điểm về chất lượng của dịch vụ ẩm thực
1.3.2.1 Đặc điểm chung
- Tính vô hình tƣơng đối: DVAT được tạo nên từ nhiều yếu tố, trong đó yếu tố
vô hình mà khách hàng khó lòng biết trước được như: mùi vị, không khí ẩm thực,
phong thái phục vụ… Họ chỉ cảm nhận được sau khi sử dụng dịch vụ.
- Tính đồng thời giữa sản xuất – tiêu dùng: thực khách sẽ quyết định việc sản
xuất dịch vụ ăn uống. Thực khách là người tiêu thụ đồng thời tham gia vào quy
trình cung ứng dịch vụ của nhà hàng. Nhà hàng không thể tạo ra dịch vụ nếu không
có đầu vào là khách hàng.
- Tính không lƣu kho: số bàn ăn không bán hết trong ngày hôm nay thì không giữ
lại được để bán vào ngày hôm sau, tức là công suất bán của ngày hôm sau dù có
vượt chỉ tiêu cũng không bù lại được khoản công suất thiếu hụt của ngày trước đó.
- Tính bất khả di: vì tính đồng thời giữa sản xuất và tiêu thụ nên DVAT thuộc
loại không thể di chuyển được, thực khách phải đến tận nơi cung ứng DVAT mới có
thể hưởng thụ những dịch vụ ấy.
11
H
U
TE
C
H
- Tính quyết định của nhân tố con ngƣời trong quá trình tạo ra dịch vụ:
+ DVAT không tự nhiên sinh ra, không sẵn có mà do con người (nhân lực nhà
hàng) tạo ra nhằm cung cấp cho những con người khác (thực khách). Do đó, nhân tố
con người đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong mối quan hệ mắc xích trong
quan hệ cung cầu.
+ Con người có những yêu cầu cao hay thấp nên trong cung ứng DVAT, các nhà
quản lý cần quan tâm sâu sát đến vấn đề tuyển chọn, đào tạo, bố trí nhân lực cũng
như có chế độ đãi ngộ tốt nhằm duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ cung ứng
cho khách hàng.
- Tính dễ sao chép: kinh doanh DVAT là một loại hình kinh doanh phổ thông,
không cần đăng ký bản quyền hay sở hữu trí tuệ. Tính phổ thông đó dẫn đến sự sao
chép tràn lan nên dễ gây sự bão hòa và nhàm chán cho thực khách. Đâu là nét riêng
khi tựu chung mọi thứ đều gần như giống nhau? Để khắc phục tình trạng đó, các cơ
sở kinh doanh DVAT phải không ngừng đổi mới toàn diện, hoàn thiện chất lượng
dịch vụ của mình, bên cạnh việc khẳng định nét riêng trong dịch vụ mà đối thủ
không thể nào sao chép.
- Tính thời vụ: thời điểm và địa điểm đặt cơ sở cung ứng DVAT sẽ quyết định
lượng khách tìm đến. Những nhà hàng ở khu nghỉ mát sẽ vô cùng đông khách vào
mùa hè và vắng khách vào mùa đông; nhà hàng trong thành phố đông khách vào
buổi trưa và chiều tối. Đó chính là tính thời vụ mà trong ngành du lịch gọi chung là
mùa cao điểm (High Season) và mùa thấp điểm (Low Season).
- Khó định tính – định lƣợng: bản thân dịch vụ đã là vô hình, khó nắm bắt thì
chất lượng dịch vụ lại càng khó đánh giá, đo lường hơn. Hơn nữa, “Chất lượng
dịch vụ = Sự thỏa mãn của khách = sự cảm nhận + sự mong chờ“, mà cảm nhận
của khách hàng không dễ đoán biết, vì tựu chung, tập quán tâm lý du khách là
không dễ nắm bắt. Nhà quản lý chỉ có thể dựa trên những bề nổi như: quan sát thái
độ phục vụ của nhân viên, nét mặt thái độ của khách, sự phản hồi của khách mà
đoán biết.
- Mọi đánh giá về chất lƣợng đều nằm ở cảm nhận của khách hàng: khách
hàng là người trực tiếp tiêu thụ sản phẩm – dịch vụ nên cảm nhận của họ mang tính
chính xác khá cao. Nếu mức độ hài lòng càng cao đồng nghĩa với việc dịch vụ cung
ứng của nhà hàng – khách sạn càng tốt và ngược lại.
- Phụ thuộc quá trình cung cấp: chất lượng dịch vụ chia làm 2 phần:
+ Chất lượng kỹ thuật: là trả lời câu hỏi dịch vụ cụ thể là gì ? Về chức năng này,
chúng ta đặt câu hỏi: ”Cái gì?“. Ví dụ như mức độ tiện nghi, hiện đại của trang thiết
bị, mức độ cao cấp, sang trọng, tính thẩm mỹ trong trang trí nội thất, tính an toàn.
+ Chất lượng chức năng: là trả lời câu hỏi dịch vụ cung cấp như thế nào? Dịch vụ
cung cấp tốt hay không tùy thuộc người cung cấp dịch vụ thể hiện qua thái độ, quan
hệ bên trong công ty, hành vi, tinh thần phục vụ, sự biểu hiện bên ngoài, cách tiếp
xúc với khách hàng.
12
H
1.3.2.2 Đặc điểm riêng
- Tính phong phú, đa dạng trong bày trí món ăn: với mỗi loại hình dịch vụ, mỗi
khách hàng sẽ có những yêu cầu về tiêu chuẩn riêng biệt. Khách sử dụng dịch vụ
lưu trú thiên về tiện nghi, hiện đại của phòng ốc. Trong khi khách sử dụng DVAT
không chỉ thiên về chất lượng món ăn mà các yếu tố phụ như sự đa dạng trong thực
đơn, cách trang trí món ăn cũng góp phần không nhỏ tạo nên thành công cho nhà
hàng.
- Thời gian làm việc phụ thuộc thời gian ẩm thực của khách: do mối quan hệ
hai chiều giữa nhà cung ứng – thực khách mà trong đó thực khách mới là người
quyết định sự cung ứng dịch vụ và tính đồng thời giữa sản xuất tiêu dùng nên thời
gian làm việc của nhân viên trong nhà hàng phụ thuộc thời gian khách đến sử dụng
dịch vụ. Vì thế, các nhà hàng thường tổ chức ca làm việc theo ca kíp để đảm bảo
sức khỏe của nhân viên cũng như đảm bảo khả năng cung ứng dịch vụ cho thực
khách một cách tốt nhất.
H
U
TE
C
1.3.3 Vai trò của chất lượng dịch vụ trong nhà hàng
- Chất lượng dịch vụ là một công cụ hữu hiệu trong cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp nói chung và doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực nhà hàng – khách sạn nói
riêng.
- Chất lượng dịch vụ tốt sẽ là hấp lực thu hút khách hàng đến với doanh nghiệp,
cùng với cơ cấu thực đơn mang nét riêng, kết hợp cùng phong cách trang trí, cơ sở
vật chất tiện nghi hiện đại, phong cách phục vụ chuyên nghiệp sẽ tạo nên tính độc
đáo và lợi thế cạnh tranh cho nhà hàng.
- Chất lượng dịch vụ tốt còn là một công cụ quảng cáo, tuyên truyền có hiệu quả
bởi tính “truyền miệng” – một hình thức truyền thông mạnh mẽ. Nếu nhà hàng tận
dụng tốt điều này, đồng thời không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ ẩm thực,
đáp ứng tốt nhu cầu thực khách thì sẽ nâng cao uy tín, củng cố thương hiệu giữa
thời đại cạnh tranh quyết liệt hiện nay.
- Hoàn thiện chất lượng dịch vụ thông qua các điều kiện về hoàn thiện chất lượng
dịch vụ sẽ góp phần nâng cao năng suất lao động cho nguồn nhân lực, giảm chi phí,
hạ giá thành sản phẩm.
- Chất lượng dịch vụ còn là một yếu tố thể hiện quyền định giá bán và hình thành
nên giá độc quyền của các nhà hàng.
- Hoàn thiện chất lượng dịch vụ góp phần mang lại lợi ích cho thực khách, theo đó,
họ sẽ được hưởng những tiện nghi, món ăn, thức uống có chất lượng cao hơn, dịch
vụ cung ứng nhanh hơn.
- Chất lượng dịch vụ tăng đồng nghĩa lợi ích thực khách cũng tăng khi sử dụng
dịch vụ nhà hàng. Qua đó có thể xem đây là giải pháp quan trọng mở rộng nguồn
khách, tăng doanh thu lợi nhuận cho nhà hàng.
13
1.3.4 Quy trình chung trong cung ứng dịch vụ ẩm thực
(4)
Thanh toán
Tiễn khách
Dọn dẹp bàn ăn
H
(2)
Thực hiện
đón tiếp thực khách
TE
C
(3)
Phục vụ khách
dùng bữa
(1)
Vệ sinh phòng ăn
Sắp xếp bàn ăn
Sơ đồ 1.2 Quy trình chung trong cung ứng dịch vụ ẩm thực
H
U
Bƣớc 1. Vệ sinh phòng ăn và bày trí bàn ăn. Sắp xếp bàn ăn dự kiến, đáp ứng ý
tƣởng của chủ tiệc về thực đơn (nếu có).
- Mục đích: Giai đoạn này đóng vai trò hết sức quan trọng giúp giảm thiểu những
sơ suất có thể xảy ra trong thời gian phục vụ trực tiếp khi khách tới nhà hàng, nên
rất cần một sự chuẩn bị chu đáo. Nhiệm vụ của nhân viên phục vụ bàn trong nhà
hàng khách sạn là phải tạo ra một môi trường, khung cảnh, điều kiện đặc biệt sao
cho khách đến nhà hàng ăn uống sẽ có cảm giác thư giãn, vui vẻ, thoải mái nhất.
Mục đích của nhà hàng là phải hấp dẫn, thu hút khách đến ăn uống không chỉ bằng
chất lượng và sự đa dạng của các món ăn, đồ uống, mà còn bằng bầu không khí dễ
chịu, thoải mái với sự phục vụ ân cần, chu đáo và nhiệt tình của những nhân viên
phục vụ trực tiếp ở đó.
- Nội dung công việc chuẩn bị:
+ Làm vệ sinh sạch sẽ phòng ăn.
+ Sắp xếp bàn ghế phòng ăn.
+ Thực hiện set-up bàn ăn (theo sự đặt trước hoặc theo khu vực phòng ăn).
Khi mọi việc hoàn tất, Quản lý cần kiểm tra thật kỹ lưỡng từng việc với từng
nhân viên. Song song đó, Quản lý cũng cần kiểm tra các yêu cầu về trang phục,
diện mạo của nhân viên trước khi phục vụ khách.
14
Bƣớc 2. Thực hiện đón tiếp khách tại nhà hàng.
- Mục đích: phục vụ khách một cách chuyên nghiệp, tăng sự cảm nhận tốt của
khách về dịch vụ của bộ phận F&B. Công việc này nên phân công cho những nhân
viên có khả năng giao tiếp tốt, trình độ ngoại ngữ tốt, có khả năng nắm bắt tâm lý
khách hàng để đón tiếp khi khách đến nhà hàng, mời thực đơn, nhận order từ
khách…
- Nhân viên phục vụ phải am hiểu món ăn, thực đơn nhà hàng thậm chí cả cách
chế biến món ăn, về phong tục tập quán trong ăn uống vùng, miền, dân tộc, tôn giáo
khác nhau để có kỹ năng bán hàng tốt nhất và tối đa hóa doanh thu cho nhà hàng.
H
U
TE
C
H
Bƣớc 3. Giai đoạn phục vụ trực tiếp trong thời gian khách dùng bữa.
- Khi khách đến: chào hỏi và mời khách vào bàn, kéo ghế cho khách ngồi sau đó
lịch sự đưa menu cho khách chọn món, đồng thời đưa danh sách các loại thức uống
cho khách. Giới thiệu các món đặc sản của nhà hàng và giải thích giúp khách chọn
món, chọn đồ uống (chuẩn bị sẵn một sổ order pad và cây viết).
- Ghi nhận cẩn thận các yêu cầu từ khách vào sổ order.
- Chuyển các yêu cầu xuống bộ phận bếp và bộ phận pha chế để chế biến.
- Đưa đồ ăn, thức uống lên bàn khách: có thể dùng khay để tránh những món nóng,
khi đưa đĩa đồ ăn lên bàn thì phải dùng tay không được đặt khay lên bàn khách.
Tránh những ngón tay chạm vào đồ ăn của khách vì sẽ mất vệ sinh, ngoài ra khi đưa
đồ ăn vào phải đưa từ bên phải của khách.
- Có thể hướng dẫn cách dùng món ăn cho khách và giới thiệu các loại nước sốt
dùng kèm.
- Chúc khách có một bữa ăn ngon miệng.
- Luôn quan sát tín hiệu (yêu cầu phục vụ hoặc tính tiền) từ khách để đáp ứng kịp
thời.
Bƣớc 4. Thanh toán - tiễn khách và dọn dẹp bàn ăn.
- Mục đích: giúp kết toán doanh thu trong ngày của nhà hàng quầy bar, đồng thời
dọn dẹp để set-up bàn ăn mới để đón khách mới nhưng không quên để lại một ấn
tượng đẹp trong lòng khách về một cung cách phục vụ chuyên nghiệp.
- Đây là giai đoạn cuối trong quy trình phục vụ một lượt khách của nhà hàng. Điều
quan trọng nhất là đòi hỏi nhân viên phục vụ phải kiên trì, nhẫn nại và lịch sự trong
thời gian đợi khách ăn xong và thanh toán tiền. Tính chính xác cao cũng là yêu cầu
không thề thiếu của giai đoạn này.
- Công việc tiễn khách đòi hỏi những kiến thức của nhân viên phục vụ bàn. Nhân
viên đứng ngay ở cửa để sẵn sàng mở cho khách và phải đẩy cửa ra phía ngoài,
miệng tươi cười và chào khách hẹn gặp lại. Ngay sau khi khách rời khỏi nhà hàng,
nhân viên phục vụ phải khẩn trương thu dọn bàn ăn để tiếp tục phục vụ lượt khác
tiếp theo.
15
H
U
TE
C
H
1.3.5 Yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ẩm thực
1.3.5.1 Yếu tố ngoại vi
1.3.5.1.1 Khách hàng
Khách hàng cùng những nhu cầu của họ sẽ tác động đến sản phẩm – dịch vụ ẩm
thực được cung ứng. Do đó, nhân viên phục vụ cần phải nắm bắt tâm lý, nhu cầu
khách hàng khi giao tiếp để đáp ứng kỳ vọng của họ.
1.3.5.1.2 Nhà cung ứng
Đây là yếu tố cung ứng đầu vào cho doanh nghiệp, nhờ có họ mà nguyên liệu đáp
ứng kịp thời hay không, chất lượng như thế nào. Vì vậy việc chọn lựa nhà cung ứng
có ý nghĩa quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng món ăn cũng như ảnh hưởng
yếu tố chi phí mua nguyên liệu.
1.3.5.1.3 Kinh tế
Kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến mọi mặt đời sống con người, đặc biệt khi kinh tế
phát triển nhu cầu ẩm thực sẽ gia tăng, khách hàng đòi hỏi càng cao về CLDVAT
mà họ sẽ nhận được và ngược lại.
Tiềm lực kinh tế của doanh nghiệp càng mạnh thì khả năng đầu tư vào cơ sở vật
chất càng cao kéo theo CLDVAT cũng tăng theo.
1.3.5.1.4 Vệ sinh an toàn thực phẩm
Đây là yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ tới CLDVAT và nhu cầu ẩm thực của thực
khách. Thu nhập của con người càng cao thì họ càng quan tâm đến vấn đề sức khỏe,
vấn đề an toàn vệ sinh thực phẩm. Vì vậy, các doanh nghiệp kinh doanh DVAT
càng phải đặc biệt chú tâm đến vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm để tạo uy tín và
tồn tại, phát triển bền vững.
1.3.5.1.5 Văn hóa – xã hội
Đây là một yếu tố giúp các cơ sở kinh doanh lĩnh vực ẩm thực thiết kế thực đơn
dưa vào nhu cầu thực khách cũng như những yếu tố về đặc tính tâm lý du khách,
phong tục, tập quán, thói quen, sự kiêng kỵ trong tín ngưỡng tôn giáo.
1.3.5.1.6 Khoa học – công nghệ
Tạo ra khả năng cạnh tranh không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ
đặc biệt trong kinh doanh nhà hàng, sự tiến bộ của khoa học – công nghệ có đóng
góp rất lớn trong việc nâng cao chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật, tiện nghi phục
vụ, hỗ trợ nâng cao năng suất làm việc.
1.3.5.1.7 Tình hình thị trường và đối thủ cạnh tranh
Xác định đúng xu hướng, đặc điểm vận động của thị trường là chìa khóa quyết
định sự thành công của doanh nghiệp. Vì nhu cầu của thực khách vô cùng phong
phú, đa dạng nên doanh nghiệp phải theo sát, nắm vững sự biến động thị trường để
thích ứng với sự thay đổi từng ngày.
Tính dễ sao chép trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ khiến việc cạnh tranh càng
khốc liệt hơn bao giờ hết. Đối với việc kinh doanh ăn uống, đối thủ cạnh tranh sẽ
tác động đến lượng khách và doanh số của doanh nghiệp.
16
TE
C
H
1.3.5.2 Yếu tố nội vi
1.3.5.2.1 Đội ngũ nhân lực
Nhân tố tác động trực tiếp đến chất lượng sản phẩm – dịch vụ của nhà hàng. Lực
lượng lao động trong nhà hàng ngày càng trẻ hóa, ngoại hình ưa hình, sức khỏe, kỹ
năng giao tiếp và khả năng ngoại ngữ tốt, tinh thần trách nhiệm cao, có nghiệp vụ
chuyên môn…
1.3.5.2.2 Cơ sở vật chất – kỹ thuật – tiện nghi phục vụ
Một nhà hàng được trang trí lộng lẫy, sang trọng, lịch sự, thẩm mỹ với tiện nghi
hiện đại sẽ tạo ra một cảm giác an tâm về thực phẩm và chất lượng dịch vụ khác mà
nhà hàng cung cấp.
1.3.5.2.3 Chất lượng sản phẩm – dịch vụ ẩm thực
Chất lượng nguyên liệu ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng món ăn, thức uống
của khách. Nhằm đạt được các mục tiêu về chất lượng, nhà hàng cần tổ chức tốt hệ
thông cung ứng nguyên liệu, đảm bảo quá trình một chiều từ khâu nhập đến khâu
xuất nguyên liệu, đảm bảo đúng chủng loại, số lượng, thời gian, quy trình chế biến.
1.3.5.2.4 Công tác quản lý chất lượng
Đây được xem như là hoạt động cấp thiết nhằm đảm bảo CLDVAT. Nhà quản lý
dù là ở cấp độ nào cũng phải đặc biệt chú tâm đến hoạt động này, vừa phải quan
tâm đến việc duy trì và không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, cũng như tìm ra
nguyên nhân làm giảm chất lượng dịch vụ nhằm tìm ra hướng giải quyết.
U
Công
tác quản
lý
\ch.lƣợng
Khách
hàng
Nhà
cung
ứng
Chất
lƣợng
SPDV
H
Kinh tế
NHÀ
HÀNG
CSVC
ATTP
Văn
hóa xã
hội
Nhân lực
Đối thủ
Thị
trƣờng
KHCN
Sơ đồ 1.3 Yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ẩm thực
17
H
U
TE
C
H
1.3.6 Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ ẩm thực
Ngày nay, CLDVAT là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự
thành công của một nhà hàng. Dịch vụ luôn rất khó để đánh giá và kiểm soát hơn so
với các quy trình sản xuất nhưng từ góc độ một nhà quản trị, có thể đánh giá chất
lượng dịch vụ thông qua 10 chỉ tiêu sau:
- Chỉ tiêu 1. Sự tin cậy (Reliability): nói lên khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp
và đúng thời hạn ngay lần đầu tiên. Nó có nghĩa là dịch vụ do nhà hàng cung ứng rõ
ràng được tín nhiệm, tin tưởng.
- Chỉ tiêu 2. Sự đáp ứng (Responsiveness): nói lên sự quan tâm hay sự sẵn sàng
của những nhân viên trong việc cung cấp những dịch vụ. Điều đặc biệt là thời gian
cần thiết ngắn nhất. Sau tiếng gọi của khách hàng, những hành động của nhân viên
phải được phản hồi và cung cấp tức thì dịch vụ.
- Chỉ tiêu 3. Năng lực phục vụ (Competence): nói lên trình độ chuyên môn để
thực hiện dịch vụ. Khả năng phục vụ biểu hiện khi nhân viên tiếp xúc với khách
hàng, khả năng nghiên cứu nắm bắt thông tin liên quan cần thiết cho việc phục vụ
khách hàng.
- Chỉ tiêu 4. Sự tiếp cận (Access): liên quan đến việc tạo mọi điều kiện dễ dàng
cho khách hàng trong việc tiếp cận với dịch vụ như rút ngắn thời gian chờ đợi của
khách hàng, địa điểm phục vụ và giờ mở cửa thuận lợi cho khách hàng.
- Chỉ tiêu 5. Sự lịch sự (Courtesy): nói lên tính cách phục vụ niềm nở, tôn trọng
và thân thiện với khách hàng của nhân viên, bao gồm xem xét nhu cầu đặc biệt của
khách hàng trong tình huống bất ngờ và nó có thể khó làm…
- Chỉ tiêu 6. Sự truyền thông (Communication): liên quan đến việc giao tiếp,
thông đạt cho khách hàng bằng ngôn ngữ mà khách hàng hiểu biết dễ dàng và lắng
nghe về những vấn đề liên quan đến họ như giải thích dịch vụ, chi phí, giải quyết
khiếu nại thắc mắc.
- Chỉ tiêu 7. Sự tin nhiệm (Credibility): nói lên khả năng tạo lòng tin cho khách
hàng, làm cho khách hàng tin cậy vào công ty. Khả năng này thể hiện qua tên tuổi
và tiếng tăm của công ty, nhân cách của nhân viên phục vụ giao tiếp trực tiếp với
khách hàng.
- Chỉ tiêu 8. Sự an toàn (Security): tức là khả năng loại trừ nguy hiểm, rủi ro và
sự nghi ngờ. Ngoài ra, nó còn bao hàm những khía cạnh khác nhau như: sự an toàn
về vật chất, sự an toàn về mặt tài chính cũng như sự bảo mật thông tin khách hàng.
- Chỉ tiêu 9. Sự hiểu biết khách hàng (Understanding customer): thể hiện qua
khả năng hiểu biết và nắm bắt nhu cầu của khách hàng thông qua việc tìm hiểu
những đòi hỏi của khách hàng, quan tâm đến cá nhân họ và nhận dạng được khách
hàng thường xuyên.
- Chỉ tiêu 10. Phƣơng tiện hữu hình (Tangibles): bao gồm những dẫn chứng vật
chất cụ thể của dịch vụ như: điều kiện về tiện nghi vật chất, sự có mặt của nhân
viên, những dụng cụ và trang thiết bị được sử dụng theo từng loại dịch vụ.
18
1.3.7 Khái niệm, điều kiện và nội dung hoàn thiện chất lượng dịch vụ
1.3.7.1 Khái niệm về hoàn thiện chất lượng dịch vụ
- Theo ISO 9001:1996 : “Hoàn thiện chất lượng dịch vụ là những hoạt động được
tiến hành trong toàn bộ tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả và hiệu suất của hoạt
động và quá trình để tạo thêm nhiều lợi ích cho cả tổ chức và khách hàng của tổ
chức đó”.
- Nâng cao CLDVAT được tiến hành trong bộ phận F&B nhằm nâng cao hiệu quả,
hiệu suất quá trình cung ứng DVAT; nâng cao, cải tiến chất lượng dịch vụ nhằm
đáp ứng đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách, tăng uy tín, vị thế cho doanh nghiệp và
lợi ích của khách hàng.
TE
C
H
1.3.7.2 Điều kiện hoàn thiện chất lượng dịch vụ
- Tính cam kết trong hoàn thiện chất lượng dịch vụ của Ban lãnh đạo và toàn thể
nhân viên nhà hàng.
- Vấn đề nhận thức của Ban lãnh đạo nhà hàng trong việc ý thức được tầm quan
trọng của nâng cao chất lượng dịch vụ cho tổ chức của mình.
- Nhận thức của người thừa hành: mỗi người thừa hành, cụ thể nhân viên nhà hàng
cần ý thức về tính cấp thiết của vấn đề nâng cao chất lượng dịch vụ để nhà hàng tồn
tại, phát triển bền vững và không ngừng lớn mạnh.
H
U
1.3.7.3 Nội dung hoàn thiện chất lượng dịch vụ
- Theo các nghiên cứu, chất lượng dịch vụ là yếu tố hàng đầu để thu hút và chinh
phục khách hàng của doanh nghiệp. Vì vậy để hoàn thiện CLDVAT, ngoài việc duy
trì dịch vụ cần phải nâng cao cải tiến chất lượng dịch vụ để theo kịp xu hướng phát
triển của thị trường.
- Theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, nội dung hoàn thiện chất lượng dịch vụ gồm 2
quá trình đan xen lẫn nhau: Quá trình đảm bảo chất lƣợng hiện tại và Quá trình
không ngừng nâng cao chất lƣợng dịch vụ. Trong đó, Quá trình đảm bảo chất
lượng dịch vụ hiện tại gồm 2 nội dung nhỏ: Hoạt động phục hồi dịch vụ và Hoạt
động phòng ngừa giảm sút chất lƣợng dịch vụ.
1.3.8 Quản lý chất lượng dịch vụ ẩm thực
1.3.8.1 Khái niệm quản lý chất lượng dịch vụ ẩm thực
- Hiện nay, các quan điểm về quản lý chất lượng sản phẩm – dịch vụ mà đặc biệt là
DVAT không ngừng phát triển và hoàn thiện. Một khái niệm đầy đủ phải trả lời đầy
đủ 4 câu hỏi: Mục dích của quản lý chất lượng dịch vụ là gì? Biện pháp thực hiện ra
sao? Khi nào thực hiện? Kết quả mang lại?.
- Khái niệm phổ biến nhất hiện nay về quản lý chất lượng có thể kể đến tiêu chuẩn
ISO 9000: “Quản lý chất lượng dịch vụ là các phương pháp và hoạt động được sử
dụng nhằm đảm bảo yêu cầu và chất lượng dịch vụ“.
19
C
H
1.3.8.2 Chức năng quản lý chất lượng dịch vụ ẩm thực
1.3.8.2.1 Chức năng hoạch định
- Xác lập tổng quát mục tiêu về chất lượng, chính sách chất lượng.
- Xác định thị trường chính, nhu cầu, đặc điểm tiêu dùng của khách hàng.
- Phát triển sản phẩm – dịch vụ theo định hướng thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
- Chuyển giao kết quả hoạch định cho các bộ phận tác nghiệp liên quan. Thực chất
cũa hành động này là phổ biến kế hoạch, mục tiêu chất lượng của nhà hàng đến các
bộ phận hỗ trợ.
1.3.8.2.2 Chức năng tổ chức
- Nâng cao ý thức nhân viên về mục tiêu chất lượng, nội dung công việc của mình.
- Tổ chức các chương trình đào tạo, huấn luyện nhân viên.
- Xác định và cung ứng nguồn lực cần thiết hỗ trợ tốt cho các bộ phận hoàn thành
tốt mục tiêu.
1.3.8.2.3 Kiểm soát đi đôi với việc hoàn thiện chất lượng dịch vụ
- Đánh giá việc triển khai thực hiện chất lượng trong thực tế.
- Tìm ra khoảng chênh lệch giữa kế hoạch đề ra với kết quả đạt được hiện tại .
- Khắc phục sai lệch trong kế hoạch thực hiện đưa chất lượng dịch vụ hiện tại lên
mức cao hơn rút ngắn khoảng cách giữa sự kỳ vọng với chất lượng trong thực tế .
H
U
TE
1.3.8.3 Nguyên tắc của quản lý chất lượng dịch vụ ẩm thực
- Xem trọng nhân tố con người trong quản lý chất lượng dịch vụ ẩm thực.
- Đồng bộ hóa sự phối kết giữa các Cấp – Bộ – Ngành, địa phương, Nhà nước.
- Toàn diện trong kiểm soát, giải quyết triệt để các vấn đề liên quan đến chất lượng
dịch vụ.
- Kiểm tra nhằm phát hiện sai sót kịp thời mà tìm hướng khắc phục nhanh chóng.
- Quản lý chất lượng dịch vụ phải dựa trên cơ cở pháp lý, tuân thủ theo cơ chế
quản lý của Nhà nước, cấp Bộ ngành.
1.3.8.4 Đặc điểm của quản lý chất lượng dịch vụ ẩm thực
- Con người là nhân tố then chốt hàng đầu. Nhân lực chất lượng là nhân lực có
năng lực nhận thức giá trị bản thân, hoàn thành tốt công việc.
- Lấy khách hàng làm định hướng, tất cả mọi hoạt động liên quan đến quản lý chất
lượng đều tiến hành với mục đích thỏa mãn tối đa nhu cầu, ước muốn của khác
hàng.
-
1.3.8.5 Nội dung của quản lý chất lượng dịch vụ ẩm thực
Xác định mục tiêu của quản lý chất lượng.
Thiết lập và thực hiện chính sách chất lượng.
Xây dựng thực hiện hệ thống chất lượng.
Đảm bảo sử dụng có hiệu quả các nguồn lực trong công cuộc quản lý chất lượng.
20
1.3.9 Ý nghĩa của việc hoàn thiện chất lượng dịch vụ ẩm thực
1.3.9.1 Chất lượng dịch vụ tỷ lệ thuận với doanh số
- CLDVAT càng cao càng góp phần củng cố lòng tin của khách hàng cũ và gia
tăng lượng khách trung thành quay trở lại với doanh nghiệp bên cạnh việc thu hút
khách hàng tiềm năng mới – một điều mong muốn của các nhà quản lý trong môi
trường cạnh tranh gay gắt hiện nay.
- CLDVAT mang lại lợi ích nhiều mặt cho doanh nghiệp: giảm chi phí marketing,
quảng cáo, giảm chi phí cấu thành sản phẩm; tăng thị phần, duy trì tốc độ tăng
trưởng cao về chi tiêu của khách; từ đó tăng doanh thu cho nhà hàng, khuếch trương
uy tín, vị thế của doanh nghiệp.
TE
C
H
1.3.9.2 Tăng khả năng cạnh tranh và tăng giá bán hợp lý
- Tiêu dùng thỏa đáng là một nghệ thuật và người tiêu dùng còn là một nghệ sĩ biết
thể hiện đẳng cấp trong sự chọn lựa của mình. Nhà hàng nào cung ứng dịch vụ tốt
hơn sẽ thu hút được nhiều khách hơn và họ sẵn sàng chi trả với mức giá cao.
- Đặc điểm tâm lý khách hàng, đặc biệt là tâm lý du khách, họ muốn chất lượng
dịch vụ cao nên sẵn sàng bỏ tiền để mua lấy. Nên chiến lược cạnh tranh hữu hiệu
chính là doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm so với đối
thủ cạnh tranh. Từ đó, doanh nghiệp có thể củng cố thương hiệu, uy tín và nâng cao
giá bán phù hợp với tên tuổi của mình.
H
U
1.3.9.3 Giảm thiểu những chi phí kinh doanh khác cho nhà hàng - khách sạn
- Chất lượng dịch vụ được đảm bảo sẽ giảm khả năng mắc lỗi trong quá trình cung
cấp dịch vụ của nhà hàng, tối thiểu hóa chi phí cho hoạt động giám sát trong quá
trình cung ứng dịch vụ. Đồng thời giảm thiểu các chi phí sửa chữa các sai sót như:
chi phí đền bù thiệt hại cho khách hàng, chi phí xử lý khiếu nại của khách.
- Chất lượng dịch vụ cao trong một môi trường chuyên nghiệp đòi hỏi nhân viên
phải không ngừng nâng cao nghiệp vụ và hoàn thiện bản thân để đáp ứng tiêu chuẩn
công việc. Do đó, người nhân viên có khuynh hướng gắn bó lâu dài, mức độ trung
thành với doanh nghiệp sẽ cao hơn cho nên hệ số luân chuyển nhân sự sẽ giảm đáng
kể dẫn đến chi phí tuyển chọn, đào tạo nhân lực cũng giảm theo.
Tiểu kết chương 1
Tóm lại, từ những cơ sở lý luận trên, chúng ta có thể hiểu rõ hơn về khái quát
ngành công nghiệp khách sạn – nhà hàng hiện nay, chất lượng dịch vụ ẩm thực là
gì cũng như các tiêu chuẩn để đánh giá CLDVAT của một nhà hàng hiện nay.
Hiểu được những điều khái quát và cơ bản như vậy thì chúng ta mới bắt nhịp
được rằng trong thời gian vừa qua ngành du lịch nước ta đang thật sự phát triển
sôi động. Cùng với sự phát triển chung của toàn ngành, lĩnh vực kinh doanh nhà
hàng – khách sạn cũng đã có những thành tựu đáng khâm phục như thế nào.
21
CHƢƠNG 2
TỔNG QUAN VỀ PARKROYAL SAIGON HOTEL
THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ ẨM THỰC
GARDEN BRASSERIE RESTAURANT
TE
C
H
2.1 Tổng quan về ParkRoyal Saigon Hotel
2.1.1 Giới thiệu chung về khách sạn
2.1.1.1 Vị trí địa lý
- Tọa lạc tại số 309B-311 Nguyễn Văn
Trỗi, phường 1, quận Tân Bình, trong
vành đai trung tâm thành phố, khách sạn
nằm rất gần phi trường quốc tế Tân Sơn
Nhất, trung tâm triển lãm và hội nghị quốc
tế đường Hoàng Văn Thụ, quận Tân Bình.
Siêu thị Big C nằm đối diện khách sạn
thuận tiện cho khách mua sắm.
- Du khách chỉ cần vài phút từ khách sạn
có thể đi đến các điểm tham quan nổi
tiếng của thành phố như: Nhà thờ Đức Bà,
Dinh Thống Nhất, Bảo tàng lịch sử, Bưu
điện Thành Phố.
Hình 2.1 Bản đồ đến ParkRoyal Saigon
H
U
2.1.1.2 Lịch sử hình thành – phát triển
- Khách sạn ParkRoyal SG thuộc công ty trách nhiệm hữu hạn Garden Plaza chính
thức khai trương ngày 15/2/1997 và lần lượt mang tên Garden Plaza, Garden Plaza
ParkRoyal, Novotel Garden Plaza SaiGon được quản lý bởi tập đoàn Accor của
Pháp.
- Cuối năm 2007, khách sạn Novotel Garden Plaza (Thành phố Hồ Chí Minh)
được tập đoàn Pan Pacific Hotel & Resort mua lại và đổi tên là ParkRoyal Saigon
đồng thời sửa chữa và nâng cấp khách sạn từ 157 phòng thành 193 phòng với kinh
phí hơn nửa triệu đôla Mỹ. Tháng 01/2008 khách sạn ParkRoyal Saigon chính thức
đi vào hoạt động dưới sự quản lý của tập đoàn Pan Pacific và thuộc sở hữu của công
ty mẹ ParkRoyal. ParkRoyal Saigon chính thức trở thành thành viên của hệ thống
ParkRoyal có mặt tại: Singapore, Australia, Myanmar, China, Malaysia.
2.1.1.3 Thông tin liên lạc
Điện thoại: +84.8.3842.1111
Email:
Trang web:
Fax: +84.8.3842.4365
22
2.1.2 Điều kiện kinh doanh của khách sạn
2.1.2.1 Nguồn vốn
- Khách sạn ParkRoyal Saigon được thành lập ngày 15/2/1997 với tên gọi đầu tiên
là Garden Plaza là khách sạn liên doanh giữa Quân Khu 7 và tập đoàn Singapore.
- Sau khủng hoảng kinh tế 1997-1998 đã có một số thay đổi và đến cuối năm 2007
Garden Plaza đã được đổi tên thành ParkRoyal SG Hotel với 100% vốn nước ngoài
với sự nâng cấp đáng kể về cơ sở vật chất, nâng 157 phòng thành 193 phòng đạt
tiêu chuẩn quốc tế 4 sao.
2.1.2.2 Đội ngũ chuyên gia quản lý
Hiện tại đội ngũ quản lý chính của ParkRoyal Saigon gồm 10 người. Trong đó có
8 người Việt Nam và 2 chuyên gia nước ngoài. Các thành viên trong đội ngũ quản
lý đều có thâm niên trong nghề với kinh nghệm dày dặn.
U
TE
C
H
2.1.2.3 Điều kiện về cơ sở vật chất – kỹ thuật
Khách sạn ParkRoyal Sài Gòn là một tòa nhà chín tầng đồ sộ tựa như một trung
tâm thương mại với 193 phòng. Các phòng của ParkRoyal mang lại cho du khách
sự thoải mái, tiện lợi, và một cảm nhận độc đáo về phong cách bày trí phóng
khoáng và hiện đại với những tiện nghi như bể bơi, phòng tập thể dục, nhà hàng,
bar, tiện nghi hỗ trợ kinh doanh cùng những tiện nghi sang trọng và dịch vụ khác.
Khách sạn còn có 3 phòng hội nghị với sức chứa lên tới 300 người phù hợp với
việc tổ chức các sự kiện xã hội hay kinh doanh. Các phòng được trang bị tiện nghi
chuyên dụng hiện đại phục vụ cho hội họp, hội thảo, diễn thuyết. Đây thực sự là
một điểm đến lí tưởng đáp ứng cả nhu cầu kinh doanh và giải trí của mọi du khách.
Vị trí
Diện tích (m2)
Số lƣợng
SUPERIOR ( Facing road)
DELUXE
LANAI
CORNER DELUXE
EXECUTIVE SUITE
ORCHID CLUB DELUXE
ORCHID CLUB DELUXE
ORCHID CLUB DELUXE
ORCHID CLUB SUPER
ORCHID CLUB SUITE
Tầng 2-9
Tầng 2-7
Tầng 2
Tầng 3-7
Tầng 6
Tầng 3-7
Tầng 10
Tầng 2-9
Tầng 2-9
Tầng 3-10
33
37
37
45
80
37
37
32
45
62
79
29
06
04
01
08
06
41
09
10
H
Loại phòng
(Nguồn : khách sạn ParkRoyal SaiGon)
Bảng 2.2 Cơ cấu các loại phòng của khách sạn ParkRoyal SaiGon
23
2.1.3 Thị trường khách của khách sạn
2.1.3.1 Đặc điểm của thị trường khách
Loại khách
Khách thương gia
Khách du lịch
Khách từ các hãng hàng không
Khách nội địa
Khách vãng lai
Khách khác
Tổng
Lƣợt khách
Tỷ lệ
11095
4755
9510
1585
951
3804
35%
15%
30%
5%
3%
12%
31700
100%
H
(Nguồn : khách sạn ParkRoyal SaiGon)
Bảng 2.3 Tình hình đón khách năm 2009
H
U
TE
C
- Trong năm 2009, khách sạn đã đón 31700 lượt khách. Trong đó khách quốc tế
chiếm 95%, chủ yếu là khách Nhật, Trung Quốc, Thái Lan, Singapore… Mỗi thị
trường khách của khách sạn đều mang một đặc điểm khác nhau, cụ thể như sau:
- Thị trường khách thương gia ngắn hạn, khách du lịch, khách Việt cao cấp: sử
dụng các loại phòng hạng sang, mức chi trả cao, sử dụng nhiều dịch vụ.
- Thị trường khách thương gia dài hạn, khách của các hãng hàng không: tiêu
dùng ít, hầu như không sử dụng thêm dịch vụ khác ngoài tiền phòng. Họ không yêu
cầu cao về chất lượng dịch vụ và thường là khách hàng trung thành của khách sạn.
- Thị trường khách từ các hiệp hội, khách tham dự hội nghị/hội thảo/các sự
kiện quốc tế và khách hàng khác: đòi hỏi cao về chất lượng của sản phẩm và dịch
vụ nhưng có mức chi trả cao và tiêu dùng nhiều.
- Thị trường khách nội địa: các nhân viên, thương gia từ Hà Nội và các tỉnh
thành trong nước đến thành phố Hồ Chí Minh công tác, rất ít khách du lịch nội địa,
đôi khi có các khách hàng đến khách sạn với lý do tham dự tiệc cưới, mừng thọ, sự
kiện tổ chức tại khách sạn.
- Khách vãng lai: khách bị trễ chuyến bay, chuyến bay bị hủy/hoãn, họ chỉ lưu trú
trong khách sạn trong thời gian chờ đợi chuyến bay.
2.1.3.2 Thị trường mục tiêu của khách sạn
- Đối tượng khách hàng chủ yếu: khách thương gia (ngắn/dài hạn), khách từ các
hãng hàng không (Việt Nam Airline, France Airline, Eva Airline, Cidel Group…).
- Đối tượng khách hàng khác: khách du lịch Châu Âu, Châu Á, khách nội địa,
khách vãng lai, khách khác (lượng khách hàng nội địa khá ổn định sử dụng các dịch
vụ của khách sạn như: tiệc cưới, liên hoan, sinh nhật, hội nghị, spa…).
24
2.1.4 Cơ cấu tổ chức của khách sạn
2.1.4.1 Sơ đồ bộ máy hoạt động của khách sạn
Reception-Cashier
ROOMS DIVISION MANAGER CUM
REVENUE MANAGER
Concerirge
Transportation
FINANCE
CONTRONLLER
Housekeeping
Orchid Lounge
Pulic Area
Health Center
Laundry Linen
Reservation
Minibar
Operatior
Acounting
H
EXECUTIVE
HOUSEKEEPER
Steward
Asian Kitchen
C
EXECUTIVE
CHEF
GENERAL
MANAGER
TE
Western Kitchen
Pastry
H
U
F&B MANAGER
DIRECTOR OF
SALES
Purchasing
Store
Payroll
Audit
Cashier
EDP
Garden Restaurant
Blue Lotus Bar
Lobby Lounge
Banquet
Sales
Sales
Clinic
HR MANAGER
Personnel
Training
Staff Canteen
Staff Locker
CHIEF
SECURITY
Security
(Nguồn : khách sạn ParkRoyal SaiGon)
Sơ đồ 2.4 Cơ cấu tổ chức hoạt động của khách sạn ParkRoyal SaiGon
