hoạch định chiến lược cho công ty viễn thông điện lực abv telecom

LỜI NÓI ĐẦU
Công nghệ thông tin đang dần dần chiếm vị trí chủ đạo trong nền kinh tế
quốc dân, trở thành một ngành công nghiệp khổng lồ, bao trùm toàn bộ nền
kinh tế tạo ra nhiều thuận lợi cho các ngành công nghiệp khác phát triển. Mạng
lưới viễn thông được ví như mạch máu lan toả vào tất cả các ngành kinh tế
truyền đến mọi tổ chức cá nhân những thông tin cần thiết quan trọng nó là một
mạng lưới truyền dẫn thông tin để liên kết giữa các doanh nghiệp với nhau,
giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng, phục vụ lợi ích thông tin của con người.
Khi xã hội phát triển, nhu cầu thông tin liên lạc của con người ngày càng
trở lên cấp thiết, không thể thiếu được trong thời đại ngày nay. Việc nắm bắt
thông tin của các nhà sản xuất cũng như người tiêu dùng phải đòi hỏi nhanh
chóng kịp thời và chính xác. Đặc biệt Việt Nam trong quá trình thực hiện sự
nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước trong điều kiện toàn cầu hoá,
hội nhập đang trở thành xu thế phát triển mạnh mẽ trên khắp thế giới.
Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực đã có những đóng góp không nhỏ,
trở thành một doanh nghiệp kinh doanh cùng đưa nền kinh tế Việt Nam đi lên
trong giai đoạn công nghiệp hóa hiện đại hoá. Mặc dù cơ sở hạ tầng của mạng
viễn thông đã được phát triển so với khu vực và thế giới, và về lĩnh vực khoa
học kĩ thuật chúng ta đã đón đầu các công nghệ mới nhưng giá các dịch vụ
viễn thông vẫn còn ở mức cao, và vấn đề quản lý vẫn chưa có hiệu quả.
Xuất phát từ nhu cầu thực tế phát triển mạng di động của Công ty Abv
telecom em chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh và phát triển
mạng thông tin di động của Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực”, nhằm
đưa ra giải pháp thích hợp, mở rộng quy mô, nâng cao hiệu quả kinh doanh
giảm chi phí kinh doanh, đem lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp cũng như
làm tăng hiệu quả hoạt động công ích cho xã hội.
1


Kết cấu của đề tài được chia thành 3 chương:
Chương I: Những vấn đề chung về hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương II: Hoạch định chiến lược kinh doanh và phát triển cho công ty
viễn thông điện lực Abv telecom
Chương III: Giải pháp để thực hiện hiệu quả chiến lược kinh doanh cho
công ty viễn thông điện lực Abv telecom

2


CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
I. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1. Khái niệm:
Thuật ngữ “chiến lược” đã có từ rất lâu và bắt nguồn từ nghệ thuật quân
sự. Mượn thuật ngữ quân sự, từ “chiến lược” đã được sử dụng khá phổ
biến trong đời sống kinh tế cả ở phạm vi vĩ mô cũng như vi mô. Theo
M.Porter chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc
để phòng thủ và tấn công. Như vây có thể hiểu
- Chiến lược kinh doanh là kế hoạch về hoạch định và điều khiển các
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao hàm xác định mục tiêu của chiến
lược kinh doanh (3 năm, 5 năm, 10 năm…); quá trình ra quyết định của doanh
nghiệp và việc phân tích môi trường kinh doanh. Chiến lược kinh doanh là một
sản phẩm kết hợp được những gì môi trường có, những gì mà doanh nghiệp có
thể có và những gì mà doanh nghiệp muốn có. Vì vậy, thực chất của chiến lược
kinh doanh là phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn.

- Chiến lược kinh doanh là tập hợp các mục tiêu dài hạn, các chính
sách và các giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và giải quyết
nhân tố con người nhằm đưa ra hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát
triển lên một trang thái mới của hoạt động kinh doanh mà cao hon về mặt chất
lượng1.

Như vậy chúng ta có thể thấy vai trò to lớn của chiến lược kinh doanh
trong thời kỳ kinh tế phát triển hiện nay. Nếu một doanh nghiệp không có
đường hướng và chiến lược cụ thể, doanh nghiệp đó sẽ mất dần vị thế, chỗ
đứng, thị phần trên thị trường. Ngược lại nếu một doanh nghiệp có tầm nhìn
1Theo giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, đại học kinh tế quốc dân, NXBGD 1999

3


đúng đắn, dự báo chính xác về tương lai hoạt động của mình để từ đó phác
thảo và xây dựng đường lối hoạt động kinh doanh thì doanh nghiệp đó sẽ
thành công trên thị trường. Một ví dụ điển hình chính là nước Nhật những
năm 1945 là một đất nước nghèo nàn không chỉ về kinh tế mà cả về tài
nguyên. Nhưng họ đã dự báo trước được sự phát triển của công nghệ và đầu
tư đúng lúc, nhanh chóng chớp thời cơ và trở thành cường quốc số 2 trên thế
giới.


Tóm lại chiến lược kinh doanh là nghệ thuật tổ chức phối hợp tối

ưu các nguồn lực, đề xuất và thực hiện các quyết định phù hợp với xu thế biến
động của môi trường để giành thắng lợi trong cạnh tranh nhằm đạt tới các
mục tiêu dài hạn trong kinh doanh.
2.

Vai trò của chiến lược kinh doanh
Do chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản trong

ngắn hạn cũng như trong dài hạn, phát huy và kết hợp tối đa việc khai thác và
sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp nên chiến lược kinh doanh giúp

doanh nghiệp:
- Xác định rõ mục đích hướng đi của mình, phản ứng nhanh nhạy
trước sự thay đổi của môi trường để điều chỉnh kịp thời nhằm đạt hiệu quả
hoạt động cao.
- Nghiệp dự báo được những bất lợi của môi trường cũng như nắm
bắt, tận dụng được các cơ hội để tăng trưởng.
- Sử dụng hiệu quả các nguồn lực , tăng cường vị thế cạnh tranh đảm
bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp
II. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC
1. Khái niệm
“Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện
của công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi
4


trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa
chọn trong số những chiến lược thay thế”2
- Như vậy hoạch định chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường đẻ
xác lập các mục tiêu chiến lược, các chính sách và giải pháp về kinh doanh
của doanh nghiệp, để tổ chức đưa ra các chiến lược, chính sách kinh doanh
vào thực hiện trong thực tế để ra quyết định điều chỉnh, kiểm tra, đánh giá
tình hình thực hiện chiến lược.
2.

Vai trò
Như đã nói ở trên, một doanh nghiệp muốn hoạt động tốt và đạt đươc

những mục tiêu của minh thì cần phải có chiến lược kinh doanh cụ thể. Để đạt
được điều đó thì công tác hoạch định chiến lược phải được xem trọng hàng

đầu. Hoạch định chiến lược tốt đồng nghĩa với việc công ty có được những
bước đi cụ thể và đúng đắn. Thực tiễn công ty có thành tích cao phản ành một
định hướng chiến lược và nhấn mạnh đến dài hạn nhiều hơn. Như Các công ty
đạt thành tích cao về tài chính có khuynh hướng lập kế hoạch hệ thống để
chuẩn bị cho những biến động tương lai. Như vậy một trong những lợi ích mà
hoạch định chiến lược mang lại chính là lợi ích về tài chính. Bên cạnh đó còn
có những lợi ích phi tài chính như việc có lợi nhuận cao sẽ giúp doanh nghiệp
tồn tại, duy trì và kéo dài các mối quan hệ, đồng thời củng cố lòng tin của
khách hang, củng cố vị thế của thương hiệu.
III. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.

Xác định mục tiêu chiến lược

1.1. Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp
Yếu tố đầu tiên của Bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp là xác
định rõ nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp. Nhiệm vụ của doanh nhiệp có
thể được xem như một mối liên hệ giữa chức năng xã hội doanh nghiệp với
các mục tiêu nhằm đạt được của doanh nghiệp.
2Giáo trình quản trị chiến lước đại học Kinh tế quốc dân NXB thống kê

5


Việc xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp phải đảm bảo một số yêu cầu
sau:
- Nhiệm vụ xác định rõ ràng pải được thông báo cho toàn doanh
nghiệp và công chúng bên ngoài
- Nhiệm vụ phải xác định rõ ràng, đúng đắn, hợp lý. Điều đó cho
phép tạo ra định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp

- Phải thể hiện được tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp, tầm nhìn
xa và rộng đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
- Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp không được quá rộng và
chung chung. Nếu xác định quá rộng có thể làm mất đi hình ảnh của doanh
nghiệp và công chúng khó nhận biết doanh nghiệp. Trái lại, nhiệm vụ cũng
không nên xác định quá hẹp. Điều đó có thể đưa doanh nghiêp vào ngõ cụt
cho sự phát triển trong tương lai.
1.2.

Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

1.2.1. Khái niệm
Sau khi đã xác định chức năng, nhiệm vụ của mình doanh nghiệp cần
có những kế hoạch hành động cụ thể. Và việc trước tiên là phải cụ thể hóa
nhiệm vụ thành những mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được. Như vậy có
thể nói “Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh
nghiệp. Nó là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp vể hướng, quy mô, cơ
câu và tiến trình triển khai theo thời gian”3.
Việc xác định rõ mục tiêu chiến lược cũng giúp cho công ty có thể xây
dựng được một hệ thống đánh giá kết quả chuẩn, làm thước đo cho những
công việc của doanh nghiệp, và giúp công ty điều chỉnh khi cần thiết. Các
mục tiêu chiến lược chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố như thực tế môi trường
bên ngoài và các mối quan hệ với chúng, thực tế các nguồn lực của doanh
nghiệp, hệ thống các giá trị và mục đích của những người lãnh đạo cao
3Giáo trình quản trị chiến lược trường đại học kinh tế quốc dân, NXB đại học kinh tế quốc dân 2009

6


nhất cũng như các chiến lược ma doanh nghiệp đã theo đuổi trong quá khứ và

xu hướng phát triển của nó.

Hình 1.2.1: Các yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược4
Do vậy để yêu cầu để xác định mục tiêu chiến lược là:
- Các mục tiêu phải xác định rõ ràng trong từng thời gian tương ứng
và phải có các mục tiêu chung cũng như mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt
động
- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau. Mục tiêu
này không cản trở mục tiêu khác. Kết hợp hài hòa mục tiêu của các cổ
đông, của nhà lãnh đạo, của tổ chức công đoàn, của người lao động nói chung.
- Phải xác định rõ thứ tự ưu tiên của các mục tiêu
1.2.2. Phân loại mục tiêu:
Có 2 nhóm mục tiêu cơ bản là mục tiêu tài chính và mục tiêu chiến
lược. 2 nhóm mục tiêu đó được chia theo các tiêu chí khác nhau
4Như trên

7


- Theo vị trí thứ bậc của mục tiêu: theo cách này thì có mục tiêu hàng
đầu và mục tiêu thứ cấp. Với mọi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường
thì mục tiêu hàng đầu cốt yếu chính là lợi nhuận . Các mục tiêu thứ cấp là để
cân bằng giữa các hành vi ngắn hạn với các vấn đề dài hạn, thường là: thị
phần, đổi mới năng suất , kết quả, công việc, thái độ của nhân viên và trách
nhiệm xã hội…
- Theo thời gian: có mục tiêu ngắn hạn, trung hạn, và dài hạn. Và phải
cân đối được 2 loại mục tiêu này.
- Theo các bộ phân, nhóm khác nhau trong doanh nghiệp: gồm mục
tiêu của các các cổ đông, mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu của người lao
động, muc tiêu của công đoàn…

- Theo các loại chiến lược tương ứng: với loại mục tiêu sẽ được xem
xét dưới góc độ là mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp, mục tiêu của từng
phân đoạn chiến lược hay còn gọi là đơn vị kinh doanh và mục tiêu theo các
chức năng (thương mại, sản xuất, tài chính, nhân lực…)
2.

Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp

2.1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài
Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là nhằm tìm kiếm
cơ hội và phát hiện ra những thách thức đặt ra cho doanh nghiệp. Vì môi
trường là toàn bộ những yếu tố tác động và ảnh hưởng đến kết quả hoạt động
của doanh nghiệp. Việc quản lý chiến lược tốt phụ thuộc nhiều vào sự am hiểu
tường tận các điều kiện môi trường mà doanh nghiệp đang phải đương đầu.
Các yếu tố môi trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến
toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản lý chiến lược. Chiến lược cuối
cùng phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường dự kiến.
Môi trường tổng quát mà doanh nghiệp gặp phải có thể chia thành 3
mức độ: Môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh nội bộ. Môi

8


trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả những ngành kinh doanh, nhưng không
nhất thiết phải theo một cách nhất định. Môi trường tác nghiệp được xác định
đối với một ngành công nghiệp cụ thể, với tất cả các hãng trong ngành chịu
ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp trong ngành đó. Nhiều khi môi trường
vĩ mô và môi trường tác nghiệp kết hợp lại với nhau và được gọi là môi
trường bên ngoài hoặc môi trường nằm ngoài tầm kiểm soát của công ty.

Hình 2: Tác động qua lại của môi trường kinh
doanh5 2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô:
Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: Nhân tố kinh tế, nhân tố
chính trị xã hội, nhân tố tự nhiên, nhân tố văn hóa xã hội

5Nguồn: www.tinhvi.com

9


Hình 3: Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô6
a.

Môi trường kinh tế:

Thực trạn,g nền kin tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến
thành công và chiến lược của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà
nhiều doanh nghiệp quan tâm phân tích thường là tốc độ tăng trưởng của nền
kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
Trước hết là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế. Một đất nước có tốc độ
tăng trưởng kinh tế cao đồng nghĩa với việc người dân của đất nước đó có
mức sống cao và phát triển qua từng năm. Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao
cũng tạo ra uy tín của quốc gia trên khu vực cũng như trên toàn thế giới. Như
vậy cơ hội đầu tư vào các quốc gia này vì thế cũng tăng theo. Điển hình như
Trung Quốc, một quốc gia có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất thế giới với trung
bình mỗi năm khoảng 8-10% trong những năm gần đây, Trung Quốc cũng có
mức thu hút vốn đầu tư nước ngoài năm luôn nằm trong top dẫn đầu trên thế
giới. Ngược lại, một đất nước có tốc độ tăng trưởng thấp, nền kinh tế suy
thoái, mức sống giảm và từ đó chi tiêu và nhu cầu của người dân cũng giảm
theo. Như vậy mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cũng tăng theo

6Nguồn: giáo trình quản trị chiến lược, nhà xuất bản kinh tế quốc dân 2006

10


Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh
nghiệp. Chính sách tiền tệ và tỉ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội tốt
cho doan nghiệp nhưng có thể sẽ là những nguy có cho sự phát triển của
chúng. Lạm phát và vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan trong
cần phải xem xét và phân tích. Nếu tỷ lệ lạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả
và tiền công có thể sẽ bị ảnh hưởng. Lạm phát tăng, lãi suất sẽ tăng và từ đó
sẽ làm tăng chi của các dự án đầu tư dẫn đến rủi ro và mạo hiểm. Điều đó dẫn
đến sự lo ngại của các doanh nghiệp và từ đó họ sẽ thu hẹp sản xuất và đầu tư.
b.

Môi trường công nghệ:

Công nghệ ảnh hưởng rất lớn đến lĩnh vực kinh doanh và quy mô sản
xuất của doanh nghiệp. Trong những năm gần đây, công nghệ phát triển với
quy mô và tốc độ không ngừng. Nhờ vậy mà xuất hiện một số ngành mới
đồng thời cũng làm một số ngành cũ phát triển như công nghệ thông tin, điện
thoại di động, điện tử. Nhưng điều đó cũng dẫn đến sự mất đi của một số
ngành nghề cũ như thủ công…
Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên cũng ảnh hưởng tới chu kỳ,
vòng đời của sản phẩm. Ví dụ như các sản phẩm điện tử hiện nay có vòng đời
rất ngắn, dẫn đến sự giảm giá nhanh của một số mặt hàng công nghệ. Công
nghệ cũng làm tăng ưu thế cạnh tranh của sản phẩm thay thế, đe dọa tới sản
phẩm truyền thống. Đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng
cường khả năng cạnh tranh, làm tăng them áp lực rút ngắn thời gian khấu hao

công nghệ so với trước. Tuy nhiên sản phẩm được sản xuất với chất lượng tốt
hơn, nhiều tính năng hơn nên sản phẩm có khả năng cạnh tranh hơn.
Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự
thay đổi cùng nhũng đầu tư cho tiến bộ công nghệ.Thế kỷ XXI sẽ là thế kỷ

11


của nền kinh tế trí thức. Thời đại kinh tế tri thức sẽ thay thế thời đại công
nghiệp
c.

Môi trường văn hóa xã hội:

Văn hóa xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và
tôn trọng bởi 1 xã hội hoặc 1 nền văn hóa cụ thể. Nhân tố văn hóa xã hội bao
gồm các yếu tố:
- Quan niệm về đạo đức thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp
- Phong tục tập quán truyền thống, phong cách sống
- Trình đô nhận thức, học vấn chung của xã hội
Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố
thay đổi lớn nhất. Lối sống thẩm mỹ ảnh hưởng đến sản phẩm và thị trường
của doanh nghiệp. Ví dụ như ở các quốc gia đạo hồi vốn trọng nam khinh nữ
thì doanh nghiệp không thể bán được các gu thời trang của phương tây.
Những lối sống tự thay đổi nhan chóng theo hướng du nhập những lối sống
mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Bên cạnh đó trình độ dân trí ngày
càng cao, đa dạng sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất.
d.

Môi trường tự nhiên:

Yếu tố điều kiện tự nhiên như vị trí địa lý, khí hậu, nguồn tài nguyên …
C Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu sau:
- Ưu tiên phái triển các hoạt động khai thác tố điều kiện tự nhiên trên
cơ sở duy trì, tái tạo
- Tiết kiệm và sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên chuyển dần từ tài
nguyên không thể tái sinh sang sử dung vật liệu nhân tạo
- Đẩy mạnh việc R&D công nghệ để bảo vệ môi trường, giảm thiểu
tối đa tác động gây ô nhiễm

12


Các nhà chiến lược có tầm nhìn xa trông rộng phải luôn thường xuyên
quan tâm đến môi trường sinh thái. Đe dọa của những thay đổi không dư báo
được về khí hâu đôi khi đã được các doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ của
họ có tính mùa vụ.
e.

Môi trường chính trị pháp luật:

Các yếu tố Chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt
động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về
thuế, cho vay, bảo hiểm, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường.
Đồng thời hoạt động của Chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ.
Thí dụ, một số chương trình của Chính phủ (như biểu thuế hàng ngoại nhập
cạnh tranh, chính sách miễn giảm thuế) tạo cho các doanh nghiệp cơ hội tăng
trưởng hoặc cơ hội tồn tại. Ngược lại, việc tăng thuế trong các ngành công
nghiệp nhất định (như trò chơi điện tử) có thể đe doạ đến lợi nhuận của doanh
nghiệp.

Từ đó chúng ta có thể tổng kêt các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô như
sau:
Bảng 1: Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
Yếu tố kinh

Yếu tố chính trị

tế

và chính phủ

Yếu tố xã hội

Giai đoạn

Các quy định về

Quan điểm về

trong chu kì

cho khách hàng

mức sống

kinh tế

vay tiêu dùng

Yếu tố tự

Yếu tố

nhiên

công nghệ

Ô nhiễm
môi trường

Chi phí cho
công tác nghiên
cứu và phát
triển từ NSNN

Nguồn cung

Các quy định về

Phong cách

Sự thiếu hụt

Chi phí cho

cấp tiền

chống độc quyền

sống

năng lượng

nghiên cứu và
phát triển trong
ngành

13


Xu hướng của Các luật về bảo
GNP

Lao động nữ

vệ môi trường

Tỉ lệ lạm phát

Sự lãng phí

Tiêu điểm của

tài nguyên

các nỗ lực công

thiên nhiên

nghệ

Các sắc luật về

ước vọng về

Sự bảo vệ

thuế

sự nghiệp

bản quyền

Lãi suất ngân

Các quy định

Tính tích cực

Chuyển giao

hàng

trong lĩnh vực

tiêu dùng

công nghệ mới

Tỷ lệ sinh đẻ

Các sản phẩm

ngoại thương
Chính sách

Các chế độ đãi

tiền tệ

ngộ đặc biệt

Mức độ

Quy định về thuê

Tỉ lệ tăng dân

Sử dụng

thất nghiệp

mướn và khuyến

số

người, máy
Tự động hoá

mới

mãi
Chính sách

Mức độ ổn định

Dịch chuyển

tài chính

của chính phủ

dân số

Kiểm soát giá,
tiền công
2.1.2. Môi trường vi mô:
Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố
ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh
trong nền kinh doanh đó. Do ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là
một thực sự miễn cưỡng đối với tất cả các doanh nghiệp, nên chìa khoá để đề
ra được một chiến lược thành công là phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó.
Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt
mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành
kinh doanh đó gặp phải.

14


Hình 2.1.2 Mối quan hệ giữa các yếu tố trong môi trường tác nghiệp

a.

Các đối thủ cạnh tranh:

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối
với các doanh nghiệp do nhiều nguyên nhân. Thứ nhất là, các đối thủ cạnh
tranh quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế
trong ngành phụ thuộc vào các đối thủ cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh dữ dội
phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham
gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức
độ đa dạng hoá sản phẩm. Sự hiện hữu của các yếu tố này có xu hướng làm
tăng nhu cầu hoặc nguyện vọng của doanh nghiệp muốn đạt được và bảo vệ
thị phần của mình. Vì vậy chúng làm cho sự cạnh tranh càng thêm gay gắt.
Các doanh nghiệp cần thừa nhận là quá trình cạnh tranh không ổn định. Ngoài

15


ra các đối thủ cạnh tranh mới và các giải pháp công nghệ mới cũng thường
làm thay đổi mức độ và tính chất cạnh tranh.
Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu
được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua. Các phần
chủ yếu của việc phân tích đối thủ cạnh tranh được phản ánh trên hình sau:

Hình 2.1.2.a: Mô hình phân tích đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh được chia làm hai loại:
- Đối thủ cạnh tranh trực tiếp (chia sẻ cùng một lượng khách hàng
bằng công cụ thủ thuật, phương thức kinh doanh và trên cùng một chủng loại)

- Đối thủ cạnh tranh gián tiếp (chia sẻ cùng một lượng khách hàng
nhưng khác chủng loại sản phẩm)

16


Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường
bao gồm cac nôi dung chủ yếu:
- Cơ cấu cạnh tranh của ngành: ngành phân tán bao gồm một số lượng
lớn các DN có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động riêng lẻ độc với nhau và trong
đó không có một doanh nghiệp nào giữ vai tro chi phối toàn ngành. Ngành tập
trung gồm một số ít các doanh nghiệp, có quy mô lớn và có một doanh nghiệp
giữ vai tro chi phối toàn ngành.
- Tình trang nhu cầu của ngành: cầu tăng cao tạo cho doanh nghiệp cơ
hội lớn để mở rộng hoạt động. Còn nhu cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt
để giữ được thị phần.
- Các rào cản rút lui khỏi ngành: Chi phí đầu tư và các chi phí khác,
những ràng buộc về mặt pháp lý hay quan hệ chiến lược giưa các đơn vị kinh
doanh chiến lược. Nếu rào cản rút lui cáo thì doanh nghiệp sẽ phải chịu áp lực
cạnh tranh cao.
b. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:
Các doanh nghiệp hiện tại chưa hoạt động trong cùng một ngành sản
xuất kinh doanh nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập.
Tuy nhiên đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn sẽ phải phụ thuộc vào rào cản gia nhập
ngành (chi phí tối thiểu để tiến hành hoạt động kinh doanh trong một ngành
nào đó). Có các loại rào cản sau:
- Sự khác biệt hóa sản phẩm: Nếu một sản phẩm có sự khác biệt hóa
cao thì sẽ tạo áp lực lên việc gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn
- Lợi dụng kinh tế theo quy mô: các doanh nghiệp lớn sẽ có giá thành
rẻ hơn so với các đối thủ gia nhập ngành. Do vây khách hàng sẽ lựa chọn sản

phẩm của họ
- Chi phí chuyển đổi của khách hàng lớn khiến cho khách hàng không
muốn thay đổi nhà cung cấp

17


- Khả năng tiếp cận kênh phân phối của những doanh nghiệp mới gia
nhập ngành còn hạn chế
c. Nhà cung ứng:
Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe doạn khi họ có
khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản pẩm dịch vụ
mà họ cung cấp. Áp lực từ phía nhà cung cấp sẽ tăng lên khi
- Sản phẩm của các nhà cung cấp có tính khác biệt hoác cao khiến cho
doanh nghiệp không thể tìm được nhà cung ứng thay thế
- Số lượng nhà cung cấp hạn chế
- Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan
trọng và ưu tiên của nhà cung ứng
- Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc.
- Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp quá lớn
Việc lựa chọn người cung ứng dựa trên số liệu phân tích về người bán.
Cần phân tích mỗi tổ chức cung ứng theo các yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối
với mỗi doanh nghiệp. Trong những thời điểm nhất định phần lớn các doanh
nghiệp, kể cả các doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả phải vay vốn tạm thời từ
cộng đồng tài chính. Nguồn tiền này có thể vay ngắn hạn hoặc dài hạn hoặc
phát hành cổ phiếu. Khi doanh nghiệp tiến hành phân tích về cộng đồng tài
chính thì trước hết cần chú ý xác định vị thế của mình so với các thành viên
khác trong cộng đồng.
d.

Khách hàng:

Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Áp lực của
khách hàng thường được thể hiện trong các trường hợp sau:
- Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngàn cung cấp.
Trong khi khi đó người mua là một số ít và có quy mô lớn.
- Khách hàng mua một khối lượng lớn. Do vậy người mua có khả
năng mặc cả cao
18


- Khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả…
của các nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn
e.

Sản phẩm thay thế:

Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của
ngành do ngành có mức giá cao bị khống chế. Nếu không chú ý đến các sản
phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị phần nhỏ bé.
Vì vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt
hàng thay thế tiềm ẩn. Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc
bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý
và dành nguồn lực để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược
của mình.
2.2.

Phân tích nội bộ doanh nghiệp

2.2.1. Khái niệm

Môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ
thống bên trong của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phân tích một cách
cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm giảm bớt các nhược điểm và phát huy các
ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa.
Để phân tích nội bộ doanh nghiệp các doanh nghiệp thường sử dụng
chuỗi giá trị

19


2.2.2. Phân tích chuỗi giá trị
Hình 2.2.2. Mô hình phân tích chuỗi giá trị7

a.

Các hoạt động chính:

- Hoạt động đầu vào (Inbound logistics ): Cung ứng các yếu tố đầu vào,
đảm bảo quá trình lưu kho và chất lượng của các yếu tó đầu vào đồng thời
kiểm soát chi phí
- Hoạt động sản xuất (Operation): Triển khai sản xuất và chuyển các
yếu tố đầu vào thành sản phẩm và dịch vụ cuối cùng
- Cung ứng đầu ra (outbound logistics): đảm bảo quá trình phân phối,
xử lý đơn hàng, lưu kho vận chuyển và đưa sản phẩm dịch vụ được tạo ra đến
khách hàng
- Hoạt động marketing và bán hàng: thực hiện các chiến lược xúc tiến
nhằm quảng bá sản phẩm, chiến lược phân phối và giá đến khách hàng.
7Nguồn: giáo trình quản trị chiến lược, NXB kinh tế quốc dân, 2006

20

Hoạt động này hết sức quan trọng vì nếu hoạt động này tiến hành không tốt
thì 3 hoạt động trên sẽ bị ảnh hưởng
- Dịch vụ (Service): Hỗ trợ cho khách hàng các dịch vụ sau bán hàng.
Đảm bảo quá trình liên lạc thông suốt giữa khách hàng và doanh nghiệp
b. Các hoạt động hỗ trợ:
- Cơ sở hạ tầng : thiết bị, nhà xưởng và các thiết bị phụ trợ
- Quản trị nguồn nhân lực: tuyển dụng, đào tạo, hệ thống lương,
thưởng, kỷ luật và các biện pháp hỗ trợ và động viên nhân viên
- Nghiên cứu và phát triển: Khai thác và triển khai các ứng dụng mới
nhằm tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh
cho doanh nghiệp
- Kiểm soát mua sắm, chi tiêu: lựa chọn nhà cung ứng gần nhất và rẻ
nhất, yêu cầu sơ chế nguyên vật liệu. hoạt động này ảnh hưởng trực tiếp đến
lợi nhuận của doanh nghiệp
Để phân tích được chuỗi giá trị và các hoạt động trong chuỗi giá trị,
doanh nghiệp còn cần xem xét đến yếu tố bình quân ngành và của đối thủ
cạnh tranh.
2.2.3. Phân tích các yếu tố hoạt động của doanh nghiệp:
a. Chức năng sản xuất:
Chức năng sản xuất và tác nghiệp gồm 3 giai đoạn chính: Quy trình sản
xuất, năng lực sản xuất và chất lượng sản phẩm
Đối với quá trình sản xuất, việc bố trí máy móc thiết bị cần phải được
đánh giá kỹ lưỡng. Vì nó ảnh hưởng nhiều tới tính hợp lý trong vận chuyển,
lưu trữ, tính nhịp nhàng của hệ thống, tính đồng bộ của máy móc thiết bị.
Mức độ hợp lý càng cao sẽ càng góp phần vào việc nâng cao hiệu quả năng
suất công việc và năng suất lao động.
Đối với việc xác định năng lực sản xuất, doanh nghiệp cần phải xác
định công suất hợp lý để tránh tình trạng thừa sản phẩm hoặc thiếu sản phầm

21


vào mùa cao điểm. Đồng thời thiết kế đúng các thiết bị là một yếu tố cơ bản
để góp phần giảm chi phí sản xuất thông qua việc tăng cường công suất máy
và hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị, tận dụng công suất thiết kế.
Chất lượng sản phẩm luôn là yếu tố hàng đầu mà doanh nghiệp cần
quan tâm. Vì chất lượng sản phẩm ảnh hưởng trực tiếp đến lượng khách hàng
của doanh nghiệp. Do vậy trong quá trình sản xuất doanh nghiệp cần xây
dựng và áp dụng hệ thống tiêu chuẩn quốc tế cho sản phẩm của mình.
b.

Chức năng tài chính:

Phân tích hoạt động tài chính nhằm đánh giá khả năng vốn của doanh
nghiệp
- Các chỉ số về khả năng thanh toán
- Các chỉ số về đòn cân nợ
- Các chỉ số về hoạt động
- Cac chỉ số về doanh lợi : doanh số , lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận vốn
- Các chỉ số về mức tăng trưởng
- Các quyết định tài chính, đầu tư.
Phân tích các chỉ số để xem xét thực trạng nhu cầu về vốn và cơ cấu
các nguồn vốn trong doanh nghiệp. thực trạng phân bổ các nguồn vốn, thực
trạng hiệu quả sử dụng vốn. Để từ đó ra các quyết định quan trọng về đầu tư,
về huy động vốn và về phân chia lợi nhuận
c.

Chức năng marketing

Chức năng của bộ phận maketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch,
thực hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc đào
tạo duy trì mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên
cùng có lợi. Do vậy, nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị Maketing là
điều chỉnh mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt được
mục tiêu đề ra và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, định giá
giao tiếp và phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới.
22


d.

Chức năng nghiên cứu phát triển:

Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp giữ
vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với
các doanh nghiệp đầu ngành trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới,
chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất. Trình độ,
kinh nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu tốt.
Bộ phận chức năng về nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các
điều kiện môi trường và ngược lại, các thông tin về đổi mới công nghệ liên
quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu. Sự trao đổi thông
tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận nghiên cứu phát triển và các lĩnh vực hoạt
động khác có ý nghĩa hết sức quan trọng đảm bảo sự thành công của doanh
nghiệp.
3.

Phân tích và lựa chọn chiến lược

3.1. Phân tích ma trận SWOT

Mục đích của việc phân tích ma trận SWOT là tìm ra cơ hội, thách thức
điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp để từ đó đề ra các chiến lược thích
hợp
ĐIỂM MẠNH (STRENGTHS)

ĐIỂM YẾU (WEAKNESS)

Là những lợi thế tương đối và tuyệt đối của Là những nhược điểm, những
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Đó

bất lợi của doanh nghiệp so với

là những ưu thế bên trong doanh nghiệp

đối thủ cạnh tranh. Những điểm

như trang thiết bị, nguồn nhân lực, khả

yếu này doanh nghiệp cần khắc

năng tiếp cận vốn, hệ thống kênh phân

phục ngay để duy trì lợi thế

phối, lợi thế kinh tế theo quy mô, theo vị

cạnh tranh

trí…
CƠ HỘI (OPPERTUNITIES)

NGUY CƠ (THREATS)

Những điều kiện thuận lợi mà môi trường

Những bất lợi mà môi trường

23


kinh doanh mang lại, xảy ra với xác suất kinh doanh tác động đến doanh
lớn và có thể đem lại cho doanh nghiệp 1 nghiệp. Mức độc tác đông và
sự phát triển cao hơn về chất

xác suất xảy ra lớn. Có thể gây
tổn thất cho doanh nghiệp nếu
không có sự quan tâm đúng
mức.

Phân tích SWOT chính là phân tích kịch bản. Sau khi đã xác định được
vị trí của doanh nghiệp trên ma trân thì ta có thể xây dựng các chiến lược kịch
bản cho doanh nghiệp. Tuy nhiên nhược điểm của mô hình chính là độ chính
xác của các yếu tố phân tích. Do vậy khâu thu thập thông tin và đánh giá mức
độ tin cậy của thông tin là hết sức quan trọng khi tiến hành hoạch định.

Cơ hội (O)

Điểm mạnh (S)

Điểm yếu (W)

Yếu tố 1

Yếu tố 1

Yếu tố 2

Yếu tố 2

SO

WO

TS

TW

Yếu tố 1
Yếu tố 2
Thách thức (T)
Yếu tố 1
Yếu tố 2
Từ đó có các cặp SO, WO, TS, TW.
- SO: doanh nghiệp vừa có các điểm mạnh chủ yếu và vừa có cơ hội do
môi trường kinh doanh mang lại. Do vậy chiến lược của doanh nghiệp là đẩy
mạnh đầu tư, mở rộng sản xuất và nhanh chóng chiếm ưu thế trên thị trường.

24

- WO: Tuy có cơ hội từ môi trường kinh doanh nhưng doanh nghiệp còn
có những điểm yếu mà chưa khắc phục được. Do vậy xu hướng của các doanh
nghiệp trong ô này là liên doanh , liên kết, hơp tác với những doanh nghiệp có
thế mạnh ở những điểm yếu mà doanh nghiệp chưa khắc phục được

để cùng tận dụng cơ hội.
- TS: Tuy có những thế mạnh ở bên trong doanh nghiệp, nhưng lại có
những nguy cơ khiến cho doanh nghiệp phải thu hẹp sản xuất, tạo dựng các
rào cản để có thể vượt qua thử thách
- TW: Những doanh nghiệp trong ô này là những doanh nghiệp yếu thế,
vừa không có điểm mạnh chủ yếu lại bị đe dọa từ môi trường bên ngoài. Do vậy
chiến lược của các doanh nghiệp trong ô này là nhanh chóng rút lui để

bảo toàn nguồn vốn.
3.2.

Phân tích ma trận Porter
Ma trận này dựa trên lợi thế cạnh tranh về chi phí và mục tiêu cạnh

tranh trên thị trường để xác định các trường hợp cạnh tranh . Lợi thế cạnh
tranh là những năng lực riêng biệt của doanh nghiệp được thị trường chấp
nhận và đánh giá cao , thông qua đó doanh nghiệp sẽ tạo được 1 số tính trội
hơn hoặc ưu việt hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Nguồn của lợi thế cạnh tranh bao gồm chi phí hoặc sự khác biệt hóa Thị
trường mục tiêu: toàn bộ thị trường hoặc một phân đoạn thị trường

25