tiểu luận đầu tư quốc tế thương vụ mondelez international mua lại bánh kẹo kinh đô

Chương I: Tổng quan về hoạt động sáp nhập và mua lại
1.1 Khái niệm sáp nhập và mua lại
1.1.1 Khái niệm
Mua lại và sáp nhập (M&A) là một hình thức đầu tư trong đó chủ đầu tư mua lại
toàn bộ hoặc một phần đủ lớn tài sản của một cơ sở sản xuất, kinh doanh sẵn có với mục
tiêu kiểm soát công ty đó hoặc hai công ty đồng ý hợp nhất với nhau để tạo thành công
ty mới.
M&A qua biên giới là hoạt động mua lại và sáp nhập được tiến hành giữa các chủ
thể ở ít nhất hai quốc gia khác nhau.
1.1.2 Phân biệt mua lại và sáp nhập
Theo Investopedia:
Mua lại: khi một công ty mua lại một công ty khác và thể hiện rõ ràng vị trí là
chủ sở hữu mới của công ty này thì hoạt động đó gọi là mua lại
Sáp nhập: là hoạt động xảy ra khi hai doanh nghiệp, thường là có cùng quy mô,
đồng ý hợp nhất với nhau tạo thành công ty mới thay vì được sở hữu và hoạt động riêng
lẻ như trước đây. Hoạt động này có tên gọi chính xác là “hợp nhất bình đẳng”.
Theo Stanley:
Sáp nhập xuất hiện khi một công ty kết hợp với một công ty khác và công ty bị
sáp nhập sẽ biến mất, chỉ còn lại công ty sáp nhập.
Mua lại một doanh nghiệp là quá trình trong đó chứng khoán và tài sản của một
công ty sẽ chuyển sang sở hữu của công ty mua lại.
Mua lại là khái niệm chung được sử dụng khi muốn mô tả sự chuyển quyền sở
hữu. Trong khi sáp nhập có ý nghĩa hẹp hơn và phải tuân theo các điều kiện mang tính
kỹ thuật trong một quy trình pháp lý riêng, thì mua lại có thể áp dụng hoặc không.
Theo Luật Cạnh tranh 2018:

1


Sáp nhập doanh nghiệp là việc một hoặc một số doanh nghiệp chuyển toàn bộ tài
sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp của mình sang một doanh nghiệp khác, đồng

thời chấm dứt hoạt động kinh doanh hoặc sự tồn tại của doanh nghiệp bị sáp nhập.
Mua lại doanh nghiệp là việc một doanh nghiệp trực tiếp hoặc gián tiếp mua toàn
bộ hoặc một phần vốn góp, tài sản của doanh nghiệp khác đủ để kiểm soát, chi phối
doanh nghiệp hoặc một ngành, nghề của doanh nghiệp bị mua lại.
1.2 Phân loại M&A
1.2.1 Theo quan hệ dây chuyền sản xuất kinh doanh
 MGA theo chiều ngang (Horizontal): là hình thức M&A diễn ra giữa các công ty
trong cùng một ngành kinh doanh hay giữa các đối thủ cạnh tranh cùng chia sẻ
một dây chuyền sản xuất và thị trường như nhau.
 M&A theo chiều dọc (Vertical): là hình thức sáp nhập của các công ty khác nhau
trong cùng một dây chuyền sản xuất ra sản phẩm cuối cùng.
 M&A tổ hợp (hay M&A hỗn hợp): là hình thức sáp nhập giữa các công cụ kinh
doanh trong các lĩnh vực khác nhau. Mục tiêu của những vụ sáp nhập như vậy là
đa dạng hóa, và chúng thường thu hút sự chú ý của những công ty có lượng tiền
mặt lớn.
1.2.2 Theo cách thức tài trợ
 M&A mua lại: là hình thức M&A trong đó một công ty mua một công ty khác.
Hoạt động mua này được thực hiện hoặc bằng việc phát hành một số công cụ nợ.
 M&A hợp nhất: Với hình thức này, một công ty mới hoàn toàn được ra đời, và cả
hai công ty đều được mua bởi công ty mới hình thành.
1.2.3 Theo thiện chí của các bên
 M&A thân thiện
 M&A thù địch

2


1.3 Tác động của hoạt động M&A đối với doanh nghiệp
1.3.1 Đối với doanh nghiệp đi mua lại
Tác động tích cực

 Kế hoạch đầu tư được tiến hành một cách nhanh chóng: Khi xây dựng doanh
nghiệp theo cách mua lại, một công ty có thể nhanh chóng xây dựng cơ sở sản
xuất kinh doanh của nó tại thị trường mục tiêu nước ngoài.
 Loại bỏ các đối thủ cạnh tranh: Trong rất nhiều trường hợp, các doanh nghiệp thực
hiện việc mua lại để thâu tóm các đối thủ cạnh tranh.
 Ít rủi ro hơn so với hoạt động đầu tư mới: Các nhà quản lý có cơ sở để tin rằng
mua lại có ít rủi ro hơn là tiến hành hoạt động đầu tư mới. Khi một công ty thực
hiện hoạt động mua lại, nó mua toàn bộ các tài sản sẵn có mà những tài sản này
đang tham gia vào hoạt động sản xuất tạo ra dòng doanh thu và lợi nhuận đã được
xác định. Ngược lại, dòng doanh thu và lợi nhuận mà hoạt động đầu tư mới mang
lại có thể không thành hiện thực vì nó vẫn chưa từng tồn tại trong thực tế. Khi một
công ty thực hiện hoạt động mua lại ở thị trường nước ngoài, nó không chỉ mua tất
cả tài sản cố định ở đó, ví dụ nhà máy, hệ thống phân phối, hệ thống dịch vụ khách
hàng v.v... mà nó còn mua cả những giá trị tài sản vô hình bao gồm nhãn hiệu
trong nước và kiến thức về môi trường kinh doanh quốc gia của những nhà quản lý
ở nước đó. Những kiến thức này có thể giảm những lỗi, rủi ro có thể mắc phải do
không hiểu biết về văn hóa nước chủ nhà.
 Mang lại xung lực mới cho doanh nghiệp đi mua lại: cắt giảm nhân sự, lợi thế kinh
tế nhờ quy mô, mua được công nghệ mới, thúc đẩy tiếp cận thị trường và khẳng
định vị thế trong ngành.
Tác động tiêu cực
 Đi mua lại với giá cao
 Gặp nhiều trở ngại để liên kết hoạt động của hai công ty

3


1.3.2 Đối với doanh nghiệp bị mua lại
Tác động tích cực
 Giải quyết được vấn đề thiếu vốn

 Tăng quyền lực trên thị trường
 Tiếp nhận được công nghệ trong sản xuất và tinh hoa trong quản lý của doanh
nghiệp đi mua lại
Tác động tiêu cực
 Bị đánh mất thương hiệu
 Bị doanh nghiệp đi mua lại chi phối
 Phải phụ thuộc vào doanh nghiệp đi mua lại
1.4 Nguyên nhân thất bại của một số thương vụ M&A trên thế giới
1.4.1 Do doanh nghiệp mua lại trả giá quá cao
Tình huống này gọi là “Lý thuyết tham vọng. giải thích tại sao các vụ mua lại bị
thất bại. Lý thuyết tham vọng cho rằng những nhà quản lý hàng đầu thường đánh giá quá
cao khả năng của họ trong việc tạo ra giá trị từ những thương vụ mua lại, cơ bản là vì leo
lên đến tốp những người dân đầu của một doanh nghiệp đã khiến họ thôi phòng lên khả
năng của chính mình.
1.4.2 Do xung đột văn hoá
Rất nhiều vụ mua lại thất bại vì có sự xung đột văn hóa giữa doanh nghiệp mua lại
và bị mua lại. Sau một vụ mua lại, rất nhiều công ty mua lại đã tiêu tốn quá nhiều cho
hoạt động quản lý có lẽ vì người lao động của họ không thích cách làm việc của công ty
mua lại.
Hậu quả này đặc biệt còn nghiêm trọng hơn trong kinh doanh quốc tố nơi mà việc
quản lý doanh nghiệp bị mua lại trở nên rất khó khăn vì rất khó có thể thay đổi suy nghĩ
địa phương.
1.4.3 Gặp nhiều trở ngại và thời gian để liên kết hoạt động của hai công ty bị kéo dài
Rất nhiều vụ mua lại bị thất bại vì nỗ lực để liên kết hoạt động của các công ty
mua lại và bị mua lại thường gặp nhiều trở ngại và tốn nhiều thời gian hơn dự định. Sự
4


khác nhau trong triết lý sống và văn hóa công ty có thể làm chậm lại quá trình liên kết
hoạt động. Sự khác nhau về văn hóa quốc gia có thể làm vấn đề trầm trọng thêm. Tranh

luận giữa những người quản lý bảo thủ cũng làm cho quá trình liên kết trở nên phức tạp.
1.4.4 Do chưa tính toán kỹ trước khi quyết định M&A
Sự thất bại của rất nhiều vụ mua lại là do không tính toán đầy đủ trước khi tiến
hành thương vụ. Rất nhiều doanh nghiệp quyết định mua doanh nghiệp khác mà không
phân tích kỹ lưỡng lợi nhuận và chi phí trong tương lai. Họ thường rất nóng vội thực hiện
việc mua lại, có lẽ vì họ sợ những đối thủ cạnh tranh khác sẽ nhảy vào lấy mất phần của
họ. Tuy nhiên, sau khi thương vụ kết thúc, rất nhiều doanh nghiệp mua lại nhận ra rằng
thay vì mua một công ty đang ăn nên làm ra, họ đã mua phải một tổ chức đầy những
khiếm khuyết. Điều này lại càng dễ xảy ra đối với những vụ mua lại qua biên giới vì
doanh nghiệp mua lại có thể không có những hiểu biết đầy đủ về văn hóa đất nước và hệ
thống kinh doanh của doanh nghiệp mục tiêu.
1.5 Biện pháp giảm khả năng thất bại
Những vấn đề này có thể khắc phục được nếu doanh nghiệp cẩn thận với chiến
lược mua lại của họ. Xem xét kỹ lưỡng doanh nghiệp nước ngoài mà họ định mua lại bao
gồm kiểm toán chi tiết hoạt động, khả năng tài chính, và văn hóa quản lý của công ty đó,
có thể giúp công ty mua lại chắc chắn rằng (1) không phải trả quá nhiều tiền cho doanh
nghiệp bị mua lại, (2) không bị động trước những điều bất ngờ khó chịu có thể gặp phải
sau khi mua lại, và (3) mua lại một doanh nghiệp có văn hóa công ty không trái ngược
với văn hóa công ty mình.
Một điều cũng quan trọng không kém đối với doanh nghiệp mua lại là giảm bớt tất
cả những phiền toái có thể gặp phải trong việc quản lý doanh nghiệp bị mua lại.
Cuối cùng, các nhà quản lý cần nhanh chóng đưa ra kế hoạch hợp nhất hoạt động
của hai công ty và thực hiện nó ngay sau thương vụ. Một số người trong công ty của hai
bên thậm chí còn cố gắng trì hoãn hoặc không thực hiện bất cứ nỗ lực hợp nhất nào, đặc

5


biệt khi quyền lực tuyển dụng hoặc quản lý của họ bị mất đi, và các nhà quản lý nên có
một kế hoạch để đối phó với trở ngại đó trước khi nó gia tăng.

6


Chương II: Thương vụ Mondelez International mua lại Bánh Kẹo Kinh Đô
2.1 Giới thiệu tổng quan về hai công ty
2.1.1 Công ty Cổ phần Tập đoàn KIDO
a) Thông tin doanh nghiệp
 Tên đầy đủ của doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Tập đoàn KIDO
 Trụ sở chính: 138 – 142, Hai Bà Trưng, Phường Đa Kao, Quận 1, TP. HCM
 Năm thành lập: 1993
 Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm tổng giám đốc điều hành: Trần Kim Thành
 Ngành nghề kinh doanh: sản xuất và kinh doanh thức ăn nhẹ.
 Sản phẩm: bánh Snack, bánh Cookies, bánh mặn Cracker, bánh tươi, bánh nướng
 (gatô, pie, xốp…), kẹo Chocolate, kẹo các loại...
b) Quá trình hình thành và phát triển
 Năm 1993: Công ty TNHH xây dựng và chế biến thực phẩm Kinh Đô được thành
lập gồm 1 phân xưởng sản xuất bánh snack nhỏ tại Phú Lâm, Quận 6, Thành phố
Hồ Chí Minh với vốn đầu tư là 1,4 tỉ VNĐ và khoảng 70 công nhân viên.
 Năm 2001 công ty đẩy mạnh việc xuất khẩu ra các thị trường Mỹ, Pháp, Canada,
Đức, Đài Loan, Singapore, Campuchia, Lào, Nhật, Malaysia, Thái Lan
 Ngày 01/10/2002, Công ty Kinh Đô chính thức chuyển thể từ Công ty TNHH
Xây dựng và Chế Biến Thực Phẩm Kinh Đô sang hình thức Công ty Cổ Phần
Kinh Đô.
 Sản lượng tiêu thụ năm sau luôn tăng gấp đôi so với năm trước. Kinh Đô hiện có
một mạng lưới 150 nhà phân phối và trên 30.000 điểm bán lẻ rộng khắp cả nước.
Tốc độ phát triển kênh phân phối hàng năm tăng từ 15% đến 20%.
7

 Năm 2003, Kinh Đô chính thức mua lại công ty kem đá Wall’s Việt Nam của tập
đoàn Unilever từ Anh Quốc và thay thế bằng nhãn hiệu kem Kido’s.
 Năm 2004, Công ty Kinh đô Miền Bắc phát hành cổ phiếu lần đầu.
 Năm 2008, mua lại phần lớn cổ phần của công ty Vinabico
 Năm 2011, liên kết với Ezaki Glico Co.ltd (Công ty bánh kẹo đến từ Nhật Bản).
 Năm 2014, chuyển nhượng 80% cổ phần của CTCP Kinh Đô Bình Dương cho
tập đoàn Mondelez
 Năm 2015, đổi tên công ty thành CTCP Tập Đoàn Kido với tên viết tắt là Kido
Group (Mã CK: KDC).
 Năm 2016: mua lại 65% cổ phần Công ty CP Dầu thực vật Tường An và sở hữu
24% cổ phần Tổng Công ty Công nghiệp Dầu thực vật Việt Nam – Vocarimex.
 Năm 2017, sở hữu 51% cổ phần Tổng Công ty Công nghiệp Dầu thực vật Việt
Nam - Vocarimex và đầu tư 50% vào Công ty TNHH Chế biến thực phẩm
DABACO.
c) Kết quả kinh doanh

8


Kết quả kinh doanh của KIDO Group
8000

7609
7016

7000
6000
5000

4953

4561

4000
3140

3000
2000

1976

2239

2146

1453

1175

874

1000
0

Năm 2013

Năm 2014

Năm 2015

Doanh thu thuần

Năm 2016

Năm 2017

1295

Năm 2018

Lợi nhuận gộp

Cuối năm 2014, ngành bánh kẹo Việt Nam có thay đổi lớn khi KIDO– doanh
nghiệp bánh kẹo quy mô lớn nhất Việt Nam quyết định bán lại toàn bộ mảng kinh doanh
này cho tập đoàn Mondelēz International. Điều này đã lí giải cho sự tụt giảm doanh thu
của Kinh Đô giai đoạn 2014 – 2016.
d) Sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược
Sứ mệnh
Trở thành một Tập đoàn thực phẩm uy tín tại Việt Nam và Đông Nam Á thông
qua việc mang thêm nhiều hương vị đến cho khách hàng bằng những sản phẩm an toàn,
dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo.
Vì khách hàng: sứ mệnh của KIDO đối với khách hàng là tạo ra những sản phẩm
phù hợp, tiện dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ
sung và đồ uống. KIDO cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện
lợi và độc đáo cho tất cả khách hàng để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực
phẩm.
Vì cộng đồng: để góp phần phát triển và hỗ trợ cộng đồng, KIDO chủ động tạo
ra, đồng thời tích cực tham gia và đóng góp cho những chương trình hướng đến cộng
9

đồng và xã hội. KIDO hướng đến trở thành tổ chức tiên phong cho sự phát triển của xã
hội và mang tính cộng đồng cao.
Vì đối tác: với đối tác, sứ mệnh của KIDO là tạo ra những giá trị bền vững cho
tất cả các thành viên trong chuỗi cung ứng thông qua các sản phẩm đầy tính sáng tạo.
KIDO hướng tới mức lợi nhuận hài hòa cho các bên, cải tiến các quy trình cho chất
lượng và năng suất để tạo sự phát triển bền vững.
Vì cổ đông: với cổ đông, sứ mệnh của KIDO là phân bổ vốn để tối đa hóa giá trị
cho cổ đông trong dài hạn và quản trị rủi ro để tạo sự ổn định và vững tin với các khoản
đầu tư đem lại lợi ích mong đợi của cổ đông.
Vì nhân viên: KIDO luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu
cầu và kỳ vọng trong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo, sự toàn tâm và lòng nhiệt
huyết của Nhân viên. Vì vậy KIDO luôn có một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo,
trung thành, có khả năng thích nghi cao và đáng tin cậy.
Mục tiêu chiến lược
Định hướng chiến lược phát triển của Kinh Đô trở thành: Tập đoàn thực phẩm
hàng đầu Việt Nam, tập trung của khu vực và hướng tới một tập đoàn đa ngành: thực
phẩm, bán lẻ, địa ốc, tài chính, nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững trong tương lai
Định vị chiến lược của công ty là khách hàng , đồng thời vẫn quan tâm đến giải
pháp sản phẩm tối ưu và định vị hệ thống một cách đồng bộ.
2.1.2 Mondelez International
a) Thông tin doanh nghiệp
 Tên đầy đủ của doanh nghiệp: Mondelēz International, Inc
 Năm thành lập: 10/1923
 Trụ sợ chính: Deerfield, Illinois, Chicago.
 Ngành nghề kinh doanh: sản xuất và kinh doanh bánh kẹo và nước uống.
 Sản phẩm: sô cô la, bánh quy, kẹo cao su, bánh kẹo và đồ uống dạng bột

10

b) Kết quả hoạt động

c) Sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược
Sứ mệnh
Mondelēz nhận ra rằng, trên khắp thế giới, ranh giới giữa các bữa ăn và đồ ăn nhẹ
đang bị xóa nhòa. Ăn nhẹ ngày càng gia tăng dù sự khác biệt về văn hóa khiến mọi
người luôn khiến mọi người phải lựa chọn giữa ăn nhẹ và ăn uống đúng cách. Sự khác
biệt này đã tạo ra cho Mondelēz một cơ hội. Và sứ mệnh của Mondelēz là:
 Mondelēz giúp mọi người ăn nhẹ ngay khi cần
 Mondelēz sẽ dẫn dắt tương lai của ăn nhẹ trên khắp thế giới bằng cách
cung cấp các món ăn nhẹ phù hợp, vào đúng thời điểm, thực hiện đúng
cách:
-

Đúng cho cuộc sống thực, hàng ngày.
11


-

Đúng cho tất cả khi bạn muốn là một vết cắn ngon.

-

Đúng cho khoảnh khắc cảm thấy tốt và hạnh phúc của bạn.

-

Đúng cho cộng đồng của chúng tôi cũng như hành tinh.

Mục tiêu chiến lược
 Tăng trưởng: đây là về việc thúc đẩy tăng trưởng lấy người tiêu dùng làm
trung tâm bằng cách tiếp cận rộng hơn để ăn vặt, cân bằng đầu tư của
Mondelēz trên cả thương hiệu toàn cầu và địa phương, chuyển đổi tiếp thị
và đầu tư vào các thị trường chính và phụ thuộc.
 Thực thi: Mondelēz tập trung vào việc thúc đẩy hoạt động xuất sắc và cải
thiện chi phí liên tục trên tất cả các lĩnh vực kinh doanh của mình.
 Văn hóa: Mondelēz đang xây dựng một nền văn hóa tăng trưởng chiến
thắng, thúc đẩy hiệu quả hơn chuyên môn thương mại địa phương, đầu tư
vào tài năng và năng lực chính trong khi cho phép doanh nghiệp di chuyển
với tốc độ và sự nhanh nhẹn hơn.
2.2 Bối cảnh xảy ra thương vụ
Mondelez International là một trong những công ty hàng đầu thế giới về thức ăn
nhẹ với các thương hiệu bánh quy Oreo, bánh quy giòn Ritz chocolate, chocolate
Cadbury, cà phê và đồ uống hòa tan, doanh thu năm 2015 xấp xỉ 30 tỷ USD. Mondelēz đã
có mặt tại thị trường Việt Nam nhiều năm, được khá nhiều người tiêu dùng biết đến,
nhưng so với thị trường 90 triệu dân, trong đó 60% là dân số trẻ, là khách hàng của thức
ăn nhẹ, thì thị phần đã có là không đáng kể. Việc đầu tư vào Kinh Đô chính là bước tiến
để Mondelēz tiếp cận thị trường một cách nhanh, rộng và toàn diện. Bên cạnh đó, Kinh
Đô là doanh nghiệp thành công tại thị trường Việt Nam khi đã xây dựng các sản phẩm
được yêu thích nhất trong nhiều thập kỷ. Sự thấu hiểu sâu sắc nhu cầu của người tiêu
dùng nội địa, môi trường kinh doanh và những lộ trình thị trường phức hợp tại Việt Nam
đã tạo ra một nên tảng vững chắc để kinh doanh. Kinh Đô đã sớm trở thành biểu tượng tại
12


Việt Nam, có nhà máy sản xuất hiện đại cả trong Nam, ngoài Bắc. Kinh Đô cũng có cả hệ
thống phân phối rộng, phủ khắp từ nông thôn đến thành thị, phần lớn người tiêu dùng
Việt Nam đều biết đến. Đội ngũ nhân sự tài năng, chuyên nghiệp và giàu kinh nghiệm

trong ngành của Kinh Đô cũng là yếu tố thuận lợi để Mondelēz International tận dụng và
phát huy. Và thông qua hệ thống phân phối rộng khắp sẵn có của Kinh Đô, Mondelēz
International cũng sẽ giới thiệu đến người tiêu dùng Việt Nam những sản phẩm toàn cầu
của mình.
Tập đoàn Kinh Đô mặc dù đang dẫn đầu thị trường trong nước ở ngành hàng bánh
kẹo, nhưng Kinh Đô nhận thấy ngành hàng này không còn nhiều cơ hội phát triển như
những năm đầu mới thành lập công ty. Phát biểu tại hội đồng cổ đông, đại diện KDC cho
rằng “không ai ăn bánh kẹo cả ngày”, đó là lý do mà công ty này từ bỏ mảng bánh kẹo,
thay vào đó là chiến lược đầu tư mạnh vào mảng hàng thực phẩm và gia vị. Giai đoạn
2010 - 2014, tăng trưởng bình quân của ngành đã giảm mạnh so với giai đoạn trước đó
xuống còn khoảng 10%, và được dự báo sẽ tiếp giảm. Thêm vào đó, thị trường có tính
cạnh tranh cao khiến việc mở rộng sản phẩm sang phân khúc thấp hơn càng thêm khó
khăn. Trong năm 2015, Kinh Đô liên tiếp vướng phải nhiều vụ bê bối liên quan đến thực
phẩm bẩn, thiếu trách nhiệm với người tiêu dùng và lảng tránh dư luận. Theo đó, nhà
máy sản xuất bánh trung thu của Kinh Đô bị phát hiện sử dụng nguyên liệu không rõ
nguồn gốc xuất xứ, không rõ hạn sử dụng, chứa giòi bọ, xác ruồi; bánh được sản xuất
trong điều kiện không bảo đảm an toàn vệ sinh thực phẩm, công nhân dùng tay trần nhào
bột, trứng rơi lăn lóc trên sàn nhà được nhặt lên chuyền sản xuất tiếp, bánh trong hạn sử
dụng bị mốc xanh…
2.3 Quá trình diễn ra thương vụ Mondelez International mua lại Bánh Kẹo Kinh Đô
Cuối năm 2014, Kinh Đô khiến giới tài chính bất ngờ khi quyết định bán 80%
mảng bánh kẹo cho tập đoàn Mondelēz International với giá 370 triệu USD (7.846 tỷ
đồng). Thương vụ trị giá 9.800 tỷ đồng được thực hiện làm 2 giai đoạn. Năm 2014
Mondelez mua 80% cổ phần Kinh Đô và thâu tóm 20% còn lại trong năm 2016.

13


Thu được một khoản tiền mặt lớn, KIDO dành 4.700 tỷ đồng để trả cổ tức tiền mặt
với tỷ lệ chưa từng có trên thị trường tài chính là 200%, tương ứng mỗi cổ phiếu nhận

20.000 đồng. Đồng thời, KIDO còn mua lại 40 triệu cổ phiếu quỹ.
Đầu năm 2016, phía Mondelēz International đã đổi tên Công ty Kinh Đô Bình
Dương (công ty con của KIDO phụ trách mảng bánh kẹo trước đây) thành Công ty Cổ
phần Mondelez Kinh Đô Việt Nam, thương hiệu được nhắc đến là Mondelez Kinh Đô.
Công ty Kinh Đô Bình Dương - nay là Mondelez Kinh Đô, chính thức được bàn giao cho
Mondelēz International từ 30/6/2015.
Mondelez Kinh Đô sở hữu danh mục các nhãn hàng gồm bánh trung thu và bánh
quy Kinh Đô, bánh quy Cosy, bánh bông lan Solite, bánh quy giòn AFC, bánh quy Oreo,
bánh quy giòn Ritz và socola Cadbury...
2.4 Định hướng của Mondelez Kinh Đô sau thương vụ
Theo ông Stephane Gripon - Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc của Mondelez
Kinh Đô, vào thời điểm này, Mondelez Kinh Đô sẽ tập trung củng cố danh mục sản phẩm
hiện có tại Việt Nam và hoàn tất quá trình hội nhập hai doanh nghiệp. Tham vọng của
Mondelez Kinh Đô là phát triển kinh doanh, đào tạo con người, xây dựng quan hệ hợp tác
và nâng cao uy tín doanh nghiệp tại Việt Nam. Ông Gripon kỳ vọng sẽ tiếp tục phát triển
kinh doanh dựa trên nền tảng vững chắc từ các thế mạnh kết hợp của hai doanh nghiệp.
Mondelez Kinh Đô sở hữu danh mục sản phẩm mạnh tại thị trường địa phương và
Mondelez International có nguồn lực toàn cầu rộng lớn. Khách hàng có thể tiếp cận với
các thương hiệu từ danh mục sản phẩm chung của Mondelez Kinh Đô bao gồm bánh
trung thu và bánh quy Kinh Đô, bánh quy Cosy, bánh bông lan Solite, bánh quy giòn
AFC, bánh quy Oreo, bánh quy giòn Ritz và sô-cô-la Cadbury và Toblerone.
Mondelez Kinh Đô vẫn sẽ xây dựng kế hoạch cho mùa kinh doanh bánh trung thu
như mọi năm. Ông Gripon tin rằng với đội ngũ nhân viên tài năng và giàu kinh nghiệm
trong việc sản xuất, tiếp thị và kinh doanh bánh trung thu tại Việt Nam, Mondelez Kinh
Đô sẽ đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng trong mảng kinh doanh quan trọng này.
14


Cũng theo ông Stephane Gripon, Việt Nam là một thị trường năng động tại Châu
Á, mức tăng trưởng cao và mảng kinh doanh thức ăn nhẹ phát triển nhanh chóng. Với 90

triệu người tiêu dùng có khẩu vị tinh tế và có nhu cầu tìm đến các sản phẩm chất lượng
cao cũng như 50% dân số dưới 30 tuổi, Mondelez Kinh Đô có cơ hội độc đáo để tiếp
cận đối tượng người tiêu dùng trẻ. Môi trường kinh doanh tại đây rất phù hợp cho sản
phẩm bánh ngọt và bánh quy, cả hai phân khúc này đều có tiềm năng phát triển về độ
phủ và sức tiêu thụ sản phẩm.

15


Chương III: Đánh giá và bài học rút ra từ thương vụ Mondelez International mua lại
Bánh Kẹo Kinh Đô
3.1 Tác động của thương vụ đối với Bánh Kẹo Kinh Đô
Hai năm trước, dư luận đã dậy sóng với thương vụ mua bán lớn nhất trong lịch sử
ngành bánh kẹo Việt Nam khi Mondelēz International chính thức công bố khoản đầu tư
vào mảng bánh kẹo của Tập đoàn Kinh Đô. Thương vụ sáp nhập được xem là bước ngoặt
cho Mondelez Kinh Đô khi giờ đây, các sản phẩm đa dạng của doanh nghiệp này đang có
mặt rộng khắp Việt Nam, cùng các nhà máy đang nâng cao năng suất nhằm đẩy mạnh
xuất khẩu sang các nước ASEAN, Trung Quốc và Nhật Bản.
Với sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường thức ăn nhẹ ở Việt Nam, Mondelez
Kinh Đô đang phát triển vượt trên kỳ vọng với thị phần tăng xấp xỉ 2% trong mảng bánh
quy và bánh ngọt từ khi sáp nhập.
Chiến lược kinh doanh đúng đắn là điểm mấu chốt giúp Mondelez Kinh Đô thành
công sau sáp nhập. Hiểu rõ Kinh Đô có mạng lưới phân phối mạnh và sản phẩm chất
lượng, Mondelez Kinh Đô đã kết hợp thế mạnh của cả hai doanh nghiệp: lợi thế về hệ
thống phân phối của Kinh Đô cùng với năng lực quảng bá và kinh doanh của Mondelez.
Điều này đã làm cho doanh nghiệp phát triển kinh doanh ở cả kênh bán hàng hiện đại và
kênh truyền thống cùng với danh mục sản phẩm đa dạng nhất trong ngành.
Đặt ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp là nâng cao danh tiếng, đảm bảo chất
lượng an toàn thực phẩm theo tiêu chuẩn của Mondelēz International, Mondelez Kinh Đô
đã đầu tư nâng cấp 2 nhà máy nhằm nâng cao năng suất, quy trình tự động hóa, kiểm soát

chất lượng và an toàn lao động. Cụ thể, cả hai nhà máy của Mondelez Kinh Đô tại Bình
Dương và Hưng Yên đều có chuẩn quốc tế ISO về chất lượng - an toàn, ngoài ra phân
xưởng sản xuất mới ở Hưng Yên đã được cấp chứng nhận Halal hạng “A”.
Với mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực ưu tú nhất trong ngành, Mondelez Kinh Đô
mang đến cho nhân viên "Sức mạnh của Lớn và Nhỏ”: đó là nguồn lực và tính kỷ luật cao
của tập đoàn toàn cầu, kết hợp tốc độ và sự nhạy bén của một công ty trong nước. Nhân
16


viên sẽ có thể phát triển và đóng góp vào thành công của cả nhóm thương hiệu hàng đầu
trong nước và quốc tế, đồng thời tiếp cận cơ hội nghề nghiệp ở các nước khác.
Tiếp tục giữ vững đà phát triển
Với dân số trẻ, đông dân và lối sống đang thay đổi tại Việt Nam, và sự kết nối với
các thị trường tại khu vực Đông Nam Á, sự tăng trưởng mạnh mẽ của doanh nghiệp này
là điều có thể đoán trước. Mondelez Kinh Đô đang nhắm tới tiêu dùng hàng ngày bằng
việc phát triển các món ăn nhẹ tiện lợi và dinh dưỡng mà người dùng có thể thưởng thức
cùng cà phê, khi đi du lịch hoặc tại nơi làm việc. Doanh nghiệp cũng tiến vào phân khúc
quà tặng sang trọng với bánh LU cookies, sản phẩm phục vụ biếu tặng cao cấp, đặc biệt
trong các dịp lễ Tết.
Sở hữu thương hiệu bánh trung thu hàng đầu tại Việt Nam, Mondelez Kinh Đô liên
tục đổi mới và cung cấp các sản phẩm đa dạng với chất lượng cao. Năm ngoái, bánh
trung thu Oreo mới được ra mắt bên cạnh dòng bánh truyền thống nhằm thu hút nhiều
khách hàng hơn. Đây là sự kết hợp hoàn hảo giữa Oreo - thương hiệu lớn nhất của
Mondelēz International với kinh nghiệm sản xuất bánh trung thu của Kinh Đô. Bánh
trung thu của Mondelez Kinh Đô cũng tiếp tục được xuất khẩu sang Mỹ và Trung Quốc.
Với các nhãn hiệu đa dạng, dẫn đầu trong nước và quốc tế như bánh trung thu và
bánh quy Kinh Đô, Cosy, Solite, AFC, Oreo, Slide, Ritz, LU, sô-cô-la Cadbury và
Toblerone, phủ khắp 300.000 cửa hàng trên khắp Việt Nam, Mondelez Kinh Đô cho biết
doanh nghiệp vẫn hướng tới phát triển kinh doanh và tiếp cận nhiều khách hàng hơn bằng
việc hỗ trợ nhà phân phối và điểm bán lẻ mở rộng mạng lưới phân phối thông qua các

chương trình mạnh .
Trong hai năm đầu, doanh nghiệp đã tăng thêm xấp xỉ 2% thị phần tại Việt Nam
trong mảng bánh quy và bánh ngọt. Mục tiêu của doanh nghiệp là trở thành công ty thức
ăn nhẹ tốt nhất tại Việt Nam. Điều đó đồng nghĩa với việc tăng trưởng kinh doanh, phát
triển nhân tài, nâng cao danh tiếng và tầm ảnh hưởng của doanh nghiệp.

17


Hướng đến việc kiến tạo những tác động tích cực hơn cho cộng đồng địa phương,
Mondelez Kinh Đô đang thiết lập nền tảng để hoạt động bền vững với các sáng kiến về
trách nhiệm xã hội. Điển hình là dự án Joy School đầu tiên tại Việt Nam, tập trung nâng
cao thói quen dinh dưỡng và khuyến khích phong cách sống năng động cho học sinh tiểu
học.
Bên cạnh đó, theo chi cục thuế tỉnh Hưng Yên, công ty Kinh Đô miền Bắc (một
thành viện của Mondelez Kinh Đô) là một trong 3 doanh nghiệp ngoài quốc doanh có
đóng góp ngân sách nhiều nhất cho địa phương với 167,2 tỉ đồng thuế năm 2016. Doanh
nghiệp cũng đã được Chi Cục Thuế và UBND tỉnh Hưng Yên trao tặng bằng khen.
3.2 Tác động của thương vụ tới thị trường bánh kẹo Việt Nam
Riêng với ngành bánh kẹo, việc Kinh Đô bán 80% cổ phần cho đối tác ngoại thực
sự khiến nhiều người lo lắng về tương lai mong manh của bánh kẹo nội. Lâu nay, Tập
đoàn Kinh Đô, CTCP Bánh kẹo Hải Hà, CTCP Bibica được xem là 3 ông lớn trong ngành
bánh kẹo nội với việc chiếm tới 42% thị phần cả nước.
Nay Kinh Đô bán gần hết, Bibica đang trong thế giằng co với đối tác ngoại, nên
khối nội có vẻ chỉ còn Hải Hà và một vài cái tên nhỏ lẻ khác. Cuộc chơi giữa nội và
ngoại đang ngày càng không cân sức. Chỉ tính riêng Mondelez International, đối tác mới
mua lại cổ phần của Kinh Đô cũng đủ khiến các doanh nghiệp trong nước phải đau đầu.
Mondelez International là tập đoàn thức ăn nhẹ lớn nhất thế giới với doanh thu
thuần lên đến 35 tỷ USD trong năm 2013. Sản phẩm của Mondelez International có mặt
tại 165 nước và dẫn đầu trong lĩnh vực bánh kẹo, chocolate với các thương hiệu Oreo,

Ritz, Chocolate Cadbury...
Tại Việt Nam, các loại bánh quy Oreo, Ritz... được nhiều người tiêu dùng biết đến.
Đó là chưa kể đến sức hút từ ngành bánh kẹo Việt Nam với mức tăng trưởng khoảng 810% so với tại nhiều nước châu Á khác mức tăng trưởng ngành này chỉ khoảng 3%. Vì
thế, ngoài việc phải cạnh tranh với các nhà đầu tư nước ngoài tại Việt Nam, doanh nghiệp
nội còn phải cạnh tranh với nhiều sản phẩm nước ngoài nhập khẩu.
18


3.3 Bài học từ thương vụ Mondelez International mua lại Bánh Kẹo Kinh Đô
Như những phân tích ở trên, ta có thể nhận định rằng đây là mộ thương vụ M&A
thành công, hay nói cách khác, Thương vụ sáp nhập được xem là bước ngoặt cho
Mondelez Kinh Đô khi giờ đây, các sản phẩm đa dạng của doanh nghiệp này đang có mặt
rộng khắp không chỉ Việt Nam, mà còn đã và đang tích cực đẩy mạnh xuất khẩu sang các
nước ASEAN, Trung Quốc và Nhật Bản.
Chắc chắn việc thành công của một thương vụ M&A không phải là dễ dàng đạt
được và có những yếu tố phù hợp và sự hợp tác nhất định tới từ phía hai bên Doanh
nghiệp để có thể phát triển lớn mạnh hơn. Qua câu chuyện thành công của Mondelez
Kinh Đô, ta có thể cơ bản rút ra những bài học thành công đáng học hỏi.
3.3.1 Chiến lược kinh doanh đúng đắn
Bằng việc kết hợp thế mạnh của hai doanh nghiệp hàng đầu trong ngành, với Kinh
Đô có một mạng lưới phân phối mạnh và sản phẩm chất lượng và năng lược quảng bá và
kinh doanh toàn cầu của Mondelez đã khiến cho doanh nghiệp phát triển kinh doanh ở cả
kênh bán hàng hiện đại và kênh truyền thống cùng với danh mục sản phẩm đa dạng nhất
trong ngành, từ đó phát huy và hưởng lợi từ những thế mạnh của nhau.
 Về

phía

Kinh

Đô

giúp

Mondelez

phát

triển

thị

trường

nội

địa:

Mondelez là tập đoàn toàn cầu có trụ sở tại Mỹ, các hoạt động tại Việt Nam của
Kinh Đô đều ảnh hưởng đến tập đoàn. Do đó, ưu tiên hàng đầu của Kinh Đô là
nâng cao danh tiếng, thể hiện vai trò là một công ty thức ăn nhẹ tốt nhất, luôn đảm
bảo chất lượng và an toàn thực phẩm, đạt tiêu chuẩn quốc tế (Tiêu chuẩn của
Mondelēz International): Mondelez Kinh Đô đã đầu tư nâng cấp 2 nhà máy nhằm
nâng cao năng suất, quy trình tự động hóa, kiểm soát chất lượng và an toàn lao
động. Cụ thể, cả hai nhà máy của Mondelez Kinh Đô tại Bình Dương và Hưng
Yên đều có chuẩn quốc tế ISO về chất lượng - an toàn, ngoài ra phân xưởng sản
xuất mới ở Hưng Yên đã được cấp chứng nhận Halal hạng "A".
 Kinh
Đô
hưởng

lợi
từ
Mondelez:
Kinh Đô đã rất thành công với các sản phẩm chất lượng cao, giá bán hợp lý cùng
19


hệ thống phân phối mạnh ở kênh truyền thống tại thị trường Việt Nam. Việc sáp
nhập một doanh nghiệp tên tuổi như Mondelez International, việc kết hợp thế
mạnh của cả hai Doanh nghiệp cho phép Kinh Đô phát triển hoạt động kinh doanh
ở cả kênh bán hàng hiện đại và các kênh truyền thống, cùng với danh mục sản
phẩm đa dạng cũng như tận dụng được kinh nghiệm quảng bá, kinh doanh toàn
cầu của Mondelez.
3.3.2 Mở rộng phân khúc sản phẩm và mạng lưới phân phối
Với dân số trẻ, đông dân và lối sống đang thay đổi tại Việt Nam, và sự kết nối với
các thị trường tại khu vực Đông Nam Á, sự tăng trưởng mạnh mẽ của doanh nghiệp này
là điều có thể đoán trước. Mondelez Kinh Đô đang nhắm tới tiêu dùng hàng ngày bằng
việc phát triển các món ăn nhẹ tiện lợi và dinh dưỡng mà người tiêu dùng có thể thưởng
thức cùng cà phê, khi đi du lịch hoặc tại nơi làm việc. Doanh nghiệp cũng tiến vào phân
khúc quà tặng sang trọng với bánh LU cookies, sản phẩm phục vụ biếu tặng cao cấp, đặc
biệt trong các dịp lễ Tết.
Sở hữu thương hiệu bánh trung thu hàng đầu tại Việt Nam, Mondelez Kinh Đô liên
tục đổi mới và cung cấp các sản phẩm đa dạng với chất lượng cao. Năm nay, bánh trung
thu Oreo mới được ra mắt bên cạnh dòng bánh truyền thống nhắm thu hút nhiều khách
hàng hơn. Đây là sự kết hợp hoàn hảo giữa Oreo - thương hiệu lớn nhất của Mondelēz
International với kinh nghiệm sản xuất bánh trung thu của Kinh Đô. Bánh trung thu của
Mondelez Kinh Đô cũng tiếp tục được xuất khẩu sang Mỹ và Trung Quốc.
Với các nhãn hiệu đa dạng, dẫn đầu trong nước và quốc tế như bánh trung thu và
bánh quy Kinh Đô, Cosy, Solite, AFC, Oreo, Slide, Ritz, LU, sô-cô-la Cadbury và
Toblerone, phủ khắp 300.000 cửa hàng trên khắp Việt Nam, Mondelez Kinh Đô cho biết

doanh nghiệp vẫn hướng tới phát triển kinh doanh và tiếp tận nhiều khách hàng hơn bằng
việc hỗ trợ nhà phân phối và điểm bán lẻ mở rộng mạng lưới phân phối thông qua các
chương trình mạnh.
3.3.3 Chiến lược phát triển nhân lực trẻ được tập trung và đầu tư
20


Phát triển nguồn nhân lực thông qua các chương trình đào tạo do chuyên gia đảm
nhiệm, cung cấp những kỹ năng đương đại về quản lý thay đổi và sự linh hoạt. Hơn
100.000 chương trình đào tạo trực tuyến và diễn đàn chia sẻ từ trường đại học quốc tế
Mondelez, bên cạnh đó là chương trình thực tập sinh bắt dầu từ 2017 đã và đang đáp ứng
nhu cầu học hỏi hàng ngày cho toàn đội ngũ nhân sự và nguồn nhân lực tiềm năng trong
tương lai trên toàn cầu.
Tại Việt Nam, công ty xây dựng môi trường làm việc độc đáo với sự kết hợp của
doanh nghiệp khởi nghiệp và doanh nghiệp quốc tế vững mạnh. Những người mới có thể
trải nghiệm việc ra quyết định nhanh chóng, chủ động trong công việc, kích thích sự sáng
tạo nếu họ phụ trách công việc về các dòng sản phẩm nội địa như bánh mì tươi và bánh
trung thu.
Những người khác có thể trải nghiệm sự linh hoạt khi làm việc với mạng lưới đối
tác toàn cầu nếu họ phụ trách công việc về các dòng sản phẩm toàn cầu như Oreo, LU,
Ritz… Điều này mang đến nhiều cơ hội phát huy các kỹ năng lâu dài cho nhân viên mà
không phải doanh nghiệp nào cũng cung cấp.
Duy trì và phát triển phần lớn nguồn nhân lực địa phương trong đội ngũ lãnh đạo.
Công ty đưa những chuyên gia nước ngoài đến để chuyển giao những kỹ năng chính
nhưng hầu hết lãnh đạo của từng bộ phận đều là người Việt.
Hiện nay doanh nghiệp vận hành với rất ít người nước ngoài và hầu hết những vị
trí lãnh đạo chủ chốt đều là người Việt Nam. Chúng tôi cũng tập trung đa dạng hóa nhân
sự và hiện có hơn 40% lãnh đạo tại Mondelez Kinh Đô Việt Nam là nữ.

21

22