Hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Công ty TNHH Du lịch và Hợp tác Quốc tế UNI, Hà Nội

1

LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo tại trường Đại học
Thương Mại, đặc biệt là các thầy cô giáo khoa Khách sạn – Du lịch đã tạo điều kiện
cho em đi thực tập tại Công ty TNHH Du lịch và Hợp tác Quốc tế UNI để em có thể
hoàn thành tốt khóa luận tốt nghiệp của mình. Dựa trên thực tế thực tập tại doanh
nghiệp, em xin chọn đề tài “ Hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Công ty TNHH
Du lịch và Hợp tác Quốc tế UNI, Hà Nội” làm đề tài cho khóa luận tốt nghiệp của
mình.
Để hoàn thiện được khóa luận tốt nghiệp, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc
đến cô giáo hướng dẫn TS. Trần Thị Bích Hằng đã tận tình hướng dẫn cho em trong
suốt quá trình làm khóa luận.
Em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, các anh chị đang làm việc tại Công ty
TNHH Du lịch và Hợp tác Quốc tế UNI và chỉ bảo và giúp đỡ em tận tình trong quá
trình em thực tập tại Công ty để em có thêm nhiều kinh nghiệm, trau dồi được thêm
nhiều kiến thức chuyên ngành, cung cấp cho em nhiều số liệu cần thiết để em có thể
thực hiện tốt khóa luận tốt nghiệp của mình.
Do kiến thức và kinh nghiệm còn nhiều hạn chế, khả năng tiếp thu thực tế còn
nhiều bỡ ngỡ nên bài khóa luận của em không tránh khỏi những sai sót. Vì vậy em
kính mong thầy cô giáo sửa chữa, đóng góp ý kiến và bổ sung những thiếu sót để bài
khóa luận tốt nghiệp của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 4 tháng 12 năm 2019
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Thị Mai Anh


2

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN................................................................................................................. i

MỤC LỤC..................................................................................................................... ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ.............................................................................iv
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.........................................................................................v
PHẦN MỞ ĐẦU...........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài.................................................................................1
2. Tình hình nghiên cứu đề tài........................................................................................2
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài....................................................................3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài....................................................................3
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài..................................................................................3
6. Kết cấu khóa luận.......................................................................................................4
CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC ĐÃI NGỘ
NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH..........................................................5
1.1. Khái luận về quản trị nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành.................................5
1.1.1. Doanh nghiệp lữ hành..........................................................................................5
1.1.2. Nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành......................................................................6
1.1.3. Quản trị nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành........................................................7
1.2. Tổ chức đãi ngộ nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành..........................................8
1.2.1. Khái niệm và vai trò tổ chức đãi ngộ nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành............8
1.2.2. Nội dung tổ chức đãi ngộ nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành............................9
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tổ chức đãi ngộ nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành....13
1.3.1. Các yếu tố khách quan.......................................................................................13
1.3.2. Các yếu tố chủ quan...........................................................................................14
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG TỔ CHỨC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH DU LỊCH VÀ HỢP TÁC QUỐC TẾ UNI.......................................................15
2.1. Tổng quan tình hình về Công ty TNHH Du lịch và Hợp tác Quốc tế UNI.....15
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Du lịch và Hợp tác Quốc
tế UNI.......................................................................................................................... 15
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Du lịch và Hợp tác Quốc tế UNI...............15
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Du lịch và Hợp tác Quốc tế
UNI.............................................................................................................................. 16

2.2. Kết quả nghiên cứu thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Công ty TNHH
Du lịch và Hợp tác Quốc tế UNI...............................................................................18


3

2.2.1. Tình hình nhân lực tại Công ty TNHH Du lịch và Hợp tác Quốc tế UNI...........18
2.2.2. Phân tích thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Công ty TNHH Du lịch và
Hợp tác Quốc tế UNI...................................................................................................20
2.2.3. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Công ty
TNHH Du lịch và Hợp tác Quốc tế UNI......................................................................26
2.3. Đánh giá chung về thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Công ty TNHH Du
lịch và Hợp tác Quốc tế UNI.....................................................................................27
2.3.1. Thành công và nguyên nhân...............................................................................27
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân....................................................................................29
CHƯƠNG 3. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN TỔ
CHỨC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DU LỊCH VÀ HỢP TÁC
QUỐC TẾ UNI............................................................................................................31
3.1. Phương hướng, mục tiêu hoạt động kinh doanh và phương hướng, quan điểm
hoàn thiện tổ chức đãi ngộ tại Công ty TNHH Du lịch và Hợp tác Quốc tế UNI..31
3.1.1. Phương hướng và mục tiêu hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Du lịch và
Hợp tác Quốc tế UNI...................................................................................................31
3.1.2. Phương hướng và quan điểm hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Công ty
TNHH Du lịch và Hợp tác Quốc tế UNI......................................................................32
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Công ty TNHH Du
lịch và Hợp tác Quốc tế UNI.....................................................................................33
3.2.1. Hoàn thiện xây dựng chính sách tổ chức đãi ngộ nhân lực................................33
3.2.2. Hoàn thiện triển khai thực hiện tổ chức đãi ngộ nhân lực.................................34
3.2.3. Hoàn thiện đánh giá tổ chức đãi ngộ nhân lực..................................................38
3.2.4. Các giải pháp khác............................................................................................38

3.3. Kiến nghị.............................................................................................................. 39
3.3.1. Kiến nghị với Chính phủ....................................................................................39
3.3.2. Kiến nghị với Tổng cục Du lịch..........................................................................39
3.3.3. Kiến nghị với Sở Du lịch Hà Nội........................................................................40
KẾT LUẬN.................................................................................................................. 41
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


4

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Tên bảng biểu, sơ đồ
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức tại Công ty TNHH Du
lịch và Hợp tác Quốc tế UNI
Bảng 2.1. Cơ cấu lượt khách của Công ty TNHH
Du lịch và Hợp tác Quốc tế UNI trong 2 năm 2017–
2018
Bảng 2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công
ty TNHH Du lịch và Hợp tác Quốc tế UNI qua 2
năm 2017-2018
Bảng 2.3. Bảng cơ cấu nhân sự của Công ty TNHH
Du lịch và Hợp tác Quốc tế UNI qua 2 năm 20172018
Bảng 2.4. Kết quả đánh giá nhân viên tại phòng
Điều hành của Công ty TNHH Du lịch và Hợp tác
Quốc tế UNI tháng 11/2018
Bảng 2.5. Tình hình nhân lực và tiền lương của
Công ty TNHH Du lịch và Hợp tác Quốc tế UNI
trong 2 năm 2017 – 2018

Bảng 2.6. Tiền lương của một số nhân viên tại
Công ty TNHH Du lịch và Hợp tác Quốc tế UNI
tháng 5/2018
Bảng 3.1. Kế hoạch hoạt động kinh doanh của
Công ty TNHH Du lịch và Hợp tác Quốc tế UNI
năm 2019

Trang
Phụ lục 1
17
Phụ lục 2
Phụ lục 3
22
23
Phụ lục 4
32


5

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt
ĐVT
KH
LNST
TH
TNDN
TNHH
Trđ

Nghĩa của từ viết tắt
Đơn vị tính
Kế hoạch
Lợi nhuận sau thuế
Thực hiện
Thu nhập doanh nghiệp
Trách nhiệm hữu hạn
Triệu đồng


6

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Xã hội ngày nay ngày càng phát triển theo hướng công nghiệp hóa – hiện đại
hóa, kèm theo đó là nhu cầu của con người ngày càng cao cả về mặt vật chất và tinh
thần. Ngành du lịch ra đời nhằm thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của con người, đồng
thời đóng góp vào GDP hàng năm của mỗi quốc gia một con số không nhỏ. Du lịch đã
trở thành một nền kinh tế quan trọng của nhiều quốc gia trên thế giới, trong đó có Việt
Nam của chúng ta. Tại Việt Nam, ngành du lịch đã được Đảng và Nhà nước xác định
là ngành “công nghiệp không khói”, là một trong các lĩnh vực cần được đầu tư để phát
triển kinh tế của đất nước. Để phát triển được tốt ngành du lịch thì không thể chỉ chú
trọng phát triển yếu tố cơ sở vật chất, cơ sở hạ tầng mà yếu tố nhân lực cũng cần phát
triển vì ngành du lịch mang tính chuyên môn hóa cao, đòi hỏi một nguồn nhân lực dồi
dào. Bởi trong kinh doanh lữ hành, yếu tố con người không thể thay thế bằng bất kỳ
loại máy móc nào vì chất lượng dịch vụ trong du lịch không chỉ đòi hỏi trang thiết bị
máy móc hiện đại mà còn cần tới các nhân viên phục vụ chuyên nghiệp, nắm bắt và
đáp ứng kịp thời, nhanh chóng nhu cầu của khách hàng. Lao động trong ngành du lịch
phải thường xuyên đáp ứng nhu cầu của mọi đối tượng khách hàng khác nhau về nghề

nghiệp, tuổi, giới tính,trình độ, phong tục tập quán…Trong khi đó, để lựa chọn được
đội ngũ lao động phù hợp cho đặc điểm kinh doanh riêng của từng doanh nghiệp là
điều không dễ dàng, cho nên đối với các nhà quản trị doanh nghiệp lữ hành thì để có
được một đội ngũ lao động phù hợp cho hoạt động kinh doanh của khách sạn thì cần
phải có một tổ chức đãi ngộ nhân lực để thu hút và giữ chân nhân tài cho doanh
nghiệp.
Công ty TNHH Du lịch và Hợp tác Quốc tế UNI đã có hơn bốn năm hoạt động
trong lĩnh vực du lịch với các tour du lịch trong và ngoài nước đã được Tổng cục Du
lịch cấp phép số 01-734/2015/TCDL-GP LHQT. Trong bốn năm hoạt động và phát
triển, Công ty đã có được một số những thành công nhất định và gây dựng được uy tín
trong lòng khách hàng. Với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, kiến thức chuyên môn
cao, Công ty đã mang đến cho khách hàng sự hài lòng qua các chương trình du lịch với
chi phí thấp. Qua quá trình thực tập tại Công ty, bản thân em nhận thấy rằng tổ chức
đãi ngộ nhân lực của Công ty chưa thực sự có hiệu quả, còn mang tính chủ quan của
nhà quản trị, chưa đáp ứng được hết `nguyện vong của nhân viên, dẫn đến việc nhân
viên không gắn bó được lâu dài với Công ty vì họ càm thấy chế độ đãi ngộ chưa thực
sự phù hợp với công sức mình cống hiến cho Công ty.
Nhận thức được sự cần thiết của vấn đề tổ chức đãi ngộ nhân lực cùng với
những phát hiện qua quá trình thực tập tại Công ty, em xin phép chọn đề tài: “Hoàn


7

thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Công ty TNHH Du lịch và Hợp tác Quốc tế UNI,
Hà Nội” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Cho đến nay đã có một số những văn bản về tổ chức đãi ngộ nhân lực tại doanh
nghiệp lữ hành, cụ thể:
- Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài:
Có một số tài liệu, sách báo, luận văn ở nước ngoài về vấn đề quản trị nhân lực,

tiêu biểu như:
Jerry R. Baker and Madeleine S. Doran (2007), Human Resource Management.
Brian E. Becker Markv A. Huselid (2010), Sổ tay người quản lý – Quản lý nhân
sự, NXB Thanh niên.
Các tài liệu này đã đề cập đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh
dịch vụ, chỉ ra được các tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực, sự cần thiết và
các biện pháp quản lý nguồn nhân lực hiệu quả, trong đó có vấn đề về đãi ngộ nhân
lực, một phần quan trọng không thể thiếu trong quản trị nhân lực.
- Tình hình nghiên cứu trong nước:
Có rất nhiều sách và giáo trình nghiên cứu về vấn đề nhân lực trong doanh
nghiệp kinh doanh khách sạn – du lịch trong những năm gần đây, cụ thể như:
Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải (2008), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB
Thống Kê.
Nguyễn Doãn Thị Liễu, Trần Thị Phùng, Nguyễn Thị Nguyên Hồng, Vũ Đức
Minh, Trần Thị Bích Hằng (2011), Giáo trình Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp du
lịch, NXB Thống kê.
Những giáo trình đã nêu ra những lý luận cơ bản về đặc điểm lao động, quản trị
nhân lực, các nội dung liên quan đến đãi ngộ nhân lực. Những cơ sở lý luận này sẽ là
nền tảng định hướng để giúp cho đề tài khóa luận đi đúng hướng và được hoàn thiện
hơn.
Ngoài ra cũng có rất nhiều các đề tài khóa luận tốt nghiệp đã có nghiên cứu về
hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực của các công ty du lịch, lữ hành ở Việt Nam như:
Trịnh Văn Quốc Dũng (2017) “Hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực của Công
ty Cổ phần đầu tư du lịch Hà Nội, Hà Nội”, Khóa luận tốt nghiệp Đại học Thương
Mại.
Hoàng Thị Hương (2017) “Hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại công ty
TNHH Dịch vụ và Thương mại Tiến Phát, Hà Nội”, Khóa luận tốt nghiệp Đại học
Thương Mại.
Những luận văn, khóa luận tốt nghiệp trên đã nghiên cứu và đưa ra giải pháp để
hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực của Công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội;

8

Công ty TNHH Dịch vụ và Thương Mại Tiến Phát. Nhưng hiện chưa có luận văn,
khóa luận nào nghiên cứu về tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Công ty TNHH Du lịch và
Hợp tác Quốc tế UNI. Vì thế đề tài khóa luận kế thừa và phát huy các nghiên cứu
trước nhưng không trùng lặp với các đề tài hay công trình nghiên cứu đã được công
bố.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
* Mục tiêu: Đề xuất được một số giải pháp và kiến nghị hoàn thiện tổ chức đãi
ngộ nhân lực tại Công ty TNHH Du lịch và Hợp tác Quốc tế UNI.
* Nhiệm vụ: Để thực hiện được mục tiêu nêu trên, đề tài tập trung thực hiện 3
nhiệm vụ:
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức đãi ngộ nhân lực trong
doanh nghiệp lữ hành;
- Phân tích thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Công ty TNHH Du lịch và
Hợp tác Quốc tế UNI, từ đó rút ra được thành công, hạn chế và nguyên nhân.
- Nghiên cứu phương hướng, quan điểm và đề xuất một số giải pháp và kiến
nghị hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Công ty TNHH Du lịch và Hợp tác Quốc
tế UNI.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài
* Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về tổ chức đãi ngộ
nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành.
* Phạm vi nghiên cứu:
- Về nội dung: Giới hạn nghiên cứu nội dung tổ chức đãi ngộ nhân lực, các yếu
tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực, các chính sách đãi ngộ nhân lực.
- Về không gian: Giới hạn nghiên cứu tại Công ty TNHH Du lịch và Hợp tác
Quốc tế UNI tại số 16, ngõ 143, đường Nguyễn Chính, phường Thịnh Liệt, quận
Hoàng Mai, thành phố Hà Nội.

- Về thời gian: Khóa luận nghiên cứu thực trạng trong 2 năm (2017- 2018) và
định hướng đề xuất giải pháp đến năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
* Phương pháp thu thập dữ liệu:
Đề tài sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp.
- Nguồn dữ liệu thứ cấp bao gồm:
+ Dữ liệu bên ngoài: Tham khảo dữ liệu từ sách, giáo trình, các khóa luận tốt
nghiêp có liên quan đến tổ chức đãi ngộ nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành.
+ Dữ liệu bên trong: dữ liệu về kết quả hoạt động kinh doanh của Phòng Kế
toán, dữ liệu về tình hình nhân lực của Phòng Hành chính – Nhân sự của Công ty
TNHH Du lịch và Hợp tác Quốc tế UNI,…


9

Nguồn dữ liệu sơ cấp: bằng quan sát các hình thức đãi ngộ phi vật chất, phỏng
vấn nhân viên về công tác đãi ngộ nhân lực để từ đó làm rõ phương pháp thực hiện tổ
chức đãi ngộ của Công ty.
* Phương pháp phân tích dữ liệu:
- Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp các thông tin, số liệu,…để có cái nhìn tổng
quát về các vấn đề về kết quả hoạt động kinh doanh, tình hình nhân lực, đãi ngộ nhân
lực của Công ty,…
- Phương pháp so sánh: So sánh kết quả kinh doanh, tình hình nhân lực, đãi ngộ
nhân lực của Công ty trong hai năm 2017 – 2018.
- Phương pháp phân tích, đánh giá: từ số liệu đã thu thập được, phân tích số liệu
và đưa ra nhận xét, đánh giá liên quan đến tổ chức đãi ngộ nhân lực của Công ty
TNHH Du lịch và Hợp tác Quốc tế UNI.
6. Kết cấu khóa luận
Kết cấu của khóa luận gồm có ba chương:
Chương 1. Một số vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức đãi ngộ nhân lực tại doanh

nghiệp lữ hành
Chương 2. Thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Công ty TNHH Du lịch và
Hợp tác Quốc tế UNI
Chương 3. Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị hoàn thiện tổ chức đãi ngộ
nhân lực tại Công ty TNHH Du lịch và Hợp tác Quốc tế UNI


10

CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC ĐÃI
NGỘ NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH
1.1. Khái luận về quản trị nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành
1.1.1. Doanh nghiệp lữ hành
1.1.1.1. Khái niệm lữ hành và kinh doanh lữ hành
Theo Khoản 14 Điều 4, Luật Du lịch (2005): Lữ hành là việc xây dựng, bán và
tổ chức thực hiện một phần hoặc toàn bộ chương trình du lịch cho khách du lịch.
Theo Nguyễn Doãn Thị Liễu (chủ biên), (2008), Giáo trình Quản trị doanh
nghiệp khách sạn – du lịch: Kinh doanh lữ hành là việc thực hiện các hoạt động
nghiên cứu thị trường, thiết lập các chương trình du lịch trọn gói hay từng phần,
quảng cáo và bán các chương trình này trực tiếp hay gián tiếp qua các trung gian
hoặc văn phòng đại diện tổ chức các chương trình và hướng dẫn du lịch.
1.1.1.2. Khái niệm và chức năng của doanh nghiệp lữ hành
Theo Nguyễn Doãn Thị Liễu (chủ biên), (2011), Giáo trình Quản trị tác nghiệp
doanh nghiệp du lịch: Doanh nghiệp lữ hành là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài
sản, có trụ sở ổn định, được đăng kí kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm
mục đích lợi nhuận thông qua việc tổ chức xây dựng, bán và tổ chức thực hiện các
chương trình du lịch cho khách du lịch. Ngoài ra, doanh nghiệp lữ hành còn có thể
tiến hành các hoạt động trung gian bán sản phẩm của các nhà cung cấp dịch vụ du
lịch hoặc thực hiện các hoạt động kinh doanh tổng hợp khác đảm bảo phục vụ các nhu
cầu của khách du lịch từ khâu đầu tiên đến khâu cuối cùng.

Doanh nghiệp lữ hành có 3 chức năng cơ bản:
- Chức năng cung cấp thông tin: Cung cấp các thông tin về tình hình kinh tế,
văn hóa, xã hội, chính trị,… của điểm đến du lịch; loại hình, chất lượng, giá cả,… về
dịch vụ du lịch cho khách du lịch.
- Chức năng sản xuất: Tổ chức nghiên cứu thị trường về khả năng cung – cầu,
đối thủ cạnh tranh; thực hiện xây dựng các chương trình du lịch trọn gói phục vụ nhu
cầu của khách du lịch. Các chương trình du lịch trọn gói liên kết các sản phẩm du lịch
như vận chuyển, lưu trú, vui chơi giải trí,… thành một sản phẩm thống nhất phục vụ
nhu cầu của khách du lịch.
- Chức năng thực hiện: Doanh nghiệp lữ hành thực hiện các công việc như vận
chuyển khách; các hoạt động hướng dẫn tham quan; kiểm tra, giám sát các dịch vụ của
nhà cung cấp; làm tăng giá trị sử dụng và giá trị của chương trình du lịch thông qua
hoạt động của hướng dẫn viên,…
1.1.1.3. Phân loại doanh nghiệp lữ hành


11

Theo Luật Du lịch (2017), doanh nghiệp lữ hành được phân loại như sau:
Doanh nghiệp lữ hành nội địa: Là doanh nghiệp có trách nhiệm xây dựng bán
và tổ chức thực hiện các chương trình du lịch nội địa, nhận ủy thác để thực hiện dịch
vụ, chương trình du lịch cho khách nước ngoài đã được các doanh nghiệp lữ hành quốc
tế đưa vào Việt Nam.
Doanh nghiệp lữ hành quốc tế: Là doanh nghiệp lữ hành có trách nhiệm xây
dựng bán các chương trình du lịch trọn gói hoặc từng phần theo yêu cầu của khách để
trực tiếp thu hút khách đến Việt Nam và đưa công dân Việt Nam, người nước ngoài cư
trú ở Việt Nam đi du lịch nước ngoài. Thực hiện các chương trình du lịch đã bán hoặc
ký hợp đồng ủy thác từng phần, trọn gói cho các doanh nghiệp lữ hành nội địa. Doanh
nghiệp lữ hành quốc tế được bao gồm 2 loại: Doanh nghiệp lữ hành quốc tế Inbound
và doanh nghiệp lữ hành quốc tế Outbound.

1.1.2. Nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành
1.1.2.1. Khái niệm nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành
Theo quan điểm của Học phần Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp lữ hành: Nhân
lực tại doanh nghiệp lữ hành là một bộ phận lao động xã hội cần thiết được phân
công chuyên môn hóa sản xuất và cung ứng các chương trình du lịch, dịch vụ du lịch,
… thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
1.1.2.2. Đặc điểm của nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành
Nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành có một số đặc điểm:
Nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành mang tính chất của lao động dịch vụ, trực
tiếp tạo ra các sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành có tính đa dạng và chuyên môn hóa cao. Các
doanh nghiệp lữ hành kinh doanh nhiều các lĩnh vực khác nhau và tương ứng với đó là
các bộ phận khác nhau cho nên đòi hỏi nguồn nhân lực phải có tính chuyên môn hóa
cao đáp ứng được các yêu cầu của công việc với các kỹ năng và kiến thức khác nhau.
Ví dụ: Nhân viên điều hành, nhân viên sale, hướng dẫn viên,…
Nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành mang tính chất phức tạp. Do nhân viên của
các doanh nghiệp lữ hành phải tiếp xúc với nhiều đối tượng khác nhau mang ngôn
ngữ, phong tục tập quán, các nền văn hóa khác nhau,… nhưng đều mong muốn được
phục vụ nhiệt tình, chu đáo và các dịch vụ có chất lượng. Không chỉ vậy, môi trường
làm việc còn mang nhiều mối quan hệ khác nhau như: giữa nhân viên với đồng nghiệp,
giữa nhân viên với nhà quản trị giữa nhân viên với khách hàng. Vì thế mà nhân viên
của doanh nghiệp lữ hành phải nhạy bén trong mọi trường hợp, mọi hoàn cảnh.
Nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành mang tính thời điểm, thời vụ. Sản phầm của
doanh nghiệp lữ hành mang tính thời điểm thời vụ nên thời gian làm việc của nhân
viên cũng phụ thuộc và điều kiện tự nhiên, tài nguyên du lịch, kinh tế xã hội, các đặc


12

điểm tiêu dùng của khách,…Vào chính vụ, lượt khách tăng đột ngột nên doanh nghiệp

cần thêm nhân lực để đáp ứng nhu cầu phục vụ khách hàng. Ngược lại, vào trái vụ thì
nguồn lao động dư thừa, ở thời điểm này, nhân viên sẽ được nghỉ ngơi hoặc được đưa
đi đào tạo nâng cao nghiệp vụ.
Nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành có tính sẵn sàng đón tiếp khách. Điều này
xuất phát từ nhu cầu của khách hàng có thể nảy sinh bất cứ lúc nào và ở mọi nơi. Vì
vậy mà nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành lúc nào cũng phải sẵn sang phục vụ khách
trong mọi thời điểm.
Các đặc điểm khác: Nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành đòi hỏi phải có trình độ
chuyên môn nhất định nhưng không đòi hỏi trình độ văn hóa cao, cơ hội thăng tiến thấp,
tuổi nghề không kéo dài,...
1.1.3. Quản trị nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành
1.1.3.1. Khái niệm quản trị nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành
Theo Nguyễn Doãn Thị Liễu (chủ biên), (2008), Giáo trình quản trị doanh
nghiệp khách sạn – du lịch: Quản trị nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành là việc hoạch
định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát các hoạt động của con người trong doanh
nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
1.1.3.2. Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành
Quản trị nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành bao gồm các nội dung:
- Hoạch định nhân lực: Là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và
các chương trình nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số lượng, đúng người,
đúng việc, đúng thời gian, tránh lãng phí ngân sách và mang lại hiệu quả kinh tế cao
cho doanh nghiệp lữ hành.
- Tuyển dụng nhân lực: Là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực phù
hợp với từng vị trí tuyển dụng để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp, bổ
sung lực lượng lao động cần thiết với các chức danh và vị trí công việc theo yêu cầu.
- Bố trí và sử dụng nhân lực: Là việc sắp xếp, điều chỉnh và tạo ra sự hội nhập
của từng nhân viên vào guồng máy hoạt động chung của doanh nghiệp nhằm nâng cao
hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động trong doanh nghiệp lữ hành. Nội dung bố trí và sử
dụng nhân lực bao gồm: định mức lao động và tổ chức lao động công việc.
- Đánh giá nhân lực: Là quá trình phân tích và đưa ra những nhận định về mức

độ hoàn thành công việc của nhân viên trong từng thời kỳ nhất định. Đánh giá nhân
lực để có cái nhìn chính xác về chất lượng nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành để từ đó
điều chỉnh các hoạt động quản trị nhân lực sao cho phù hợp.
- Đào tạo; phát triển nhân lực: Là những hoạt động nhằm trang bị và bổ sung
cho đội ngũ lao động những kiến thức, những kỹ năng để hoàn thành tốt công việc của


13

mình nhằm xây dựng nên nguồn nhân lực có chất lượng cao phục vụ cho hoạt động
phát triển doanh nghiệp.
- Đãi ngộ nhân lực: Là quá trình mà trong đó thể hiện mối quan hệ nhân sự cơ
bản nhất trong doanh nghiệp: quan hệ giữa người sử dụng lao động với người lao
động, quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên dưới quyền. Mục đích của việc đãi ngộ
nhân lực là ghi nhận các thành quả làm việc của nhân viên và bù đắp cho họ để nhân
viên có thêm động lực và cống hiến nhiều cho doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân lực bao
gồm đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính.
1.2. Tổ chức đãi ngộ nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành
1.2.1. Khái niệm và vai trò tổ chức đãi ngộ nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành
1.2.1.1. Khái niệm tổ chức đãi ngộ nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành
Tổ chức đãi ngộ nhân lực là đưa ra các chính sách nhằm chăm lo đời sống vật
chất và tinh thần của người lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao,
qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Các chính sách này được
thực hiện trên cơ sở tính chất công việc và kết quả thực hiện công việc của người lao
động. Đây là vấn đề quan trọng, thúc đẩy năng suất lao động của nhân viên, thu hút
nhân tài, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.
1.2.1.2. Vai trò tổ chức đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành
Tổ chức đãi ngộ nhân lực có vai trò quan trọng và cần thiết đối với doanh
nghiệp lữ hành vì nó là cơ sở thể thu hút nguồn nhân lực tốt về làm việc tại doanh
nghiệp.

Tổ chức đãi ngộ nhân lực được dựa trên các nguyên tắc cơ bản về tính tập trung
dân chủ, tính khoa học thực tiễn, tính cân đối hài hòa để xây dựng được các chính sách
đãi ngộ phù hợp với văn hóa doanh nghiệp, chấp hành đúng quy định của Nhà nước và
đảm bảo được nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên.
Tổ chức đãi ngộ nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành được đưa ra và triển khai
thực hiện dưới hình thức đãi ngộ tài chính và phi tài chính nhằm nâng cao đời sống vật
chất và tinh thần cho nhân viên, từ đó kích thích nhân viên làm việc có hiệu quả nhất.
Tổ chức đãi ngộ nhân lực còn là việc đánh giá thực hiện đãi ngộ nhân lực để
thấy được hiệu quả, những thành công đạt được cũng như những hạn chế mà doanh
nghiệp chưa làm được trong các chính sách đã ngộ nhân lực để từ đó hoàn thiện thêm
các chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp để giữ chân nhân tài và duy trì được nguồn
nhân lực ổn định và có chất lượng cho xã hội.
1.2.2. Nội dung tổ chức đãi ngộ nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành
1.2.2.1. Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực
a, Nguyên tắc xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực
Có ba nguyên tắc cơ bản trong xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực, đó là:


14

- Nguyên tắc tập trung dân chủ: Quá trình xây dựng tổ chức đãi ngộ phải có sự
tham gia của người lao động và các đối tượng liên quan như công đoàn. Việc xây dựng
các chế độ đãi ngộ nhân lực phải có tính tập trung, thống nhất trong toàn bộ doanh
nghiệp do lãnh đạo quyết định, đảm bảo thực hiện được mục tiêu chung của doanh
nghiệp.
- Nguyên tắc khoa học – thực tiễn: Cần vận dụng các kiến thức khoa học và quy
luật khách quan vào quá trình xây dựng tổ chức đãi ngộ nhằm đảm bảo tính khả thi khi
áp dụng vào thực tế các tổ chức.
- Nguyên tắc cân đối, hài hòa: Tổ chức đãi ngộ phải đảm bảo quyền lợi cho tất
cả người lao động của tất cả các bộ phận, phòng ban trong doanh nghiệp.

Ba nguyên tắc trên cần được thực hiện một cách đồng bộ vì cả ba nguyên tắc
đều có mối quan hệ chặt chẽ và bổ sung cho nhau.
b, Căn cứ xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực
- Quy định của Nhà nước: Chính sách đãi ngộ nhân lực phải đáp ứng được hết
các quy định của Nhà nước về đảm bảo quyền lợi cho người lao động.
- Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp: Hiệu quả kinh doanh gắn liền với
chính sách đãi ngộ nhân lực. Hiệu quả kinh doanh càng cao, doanh nghiệp càng có chế
độ đãi ngộ tốt đối với nhân viên.
- Văn hóa doanh nghiệp: Các chính sách đãi ngộ nhân lực cần dựa trên nền tảng
của văn hóa doanh nghiệp, phù hợp với văn hóa doanh nghiệp, từ đó thúc đẩy các yếu
tố mới nhằm giúp doanh nghiệp phát triển tốt hơn.
- Thị trường lao động: Chính sách đãi ngộ nhân lực phải gắn với đặc điểm của
thị trường lao động cụ thể.
c, Yêu cầu xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực
Để xây dựng tốt các chính sách đãi ngộ nhân lực, doanh nghiệp cần phải thực
hiện được các yêu cầu sau:
- Tính công bằng: Các chính sách đãi ngộ nhân lực đề ra phải đảm bảo tính
công bằng đối với nhân viên ở mỗi bộ phận. Các quyết định xây dựng các chương
trình đãi ngộ nhân lực phải dựa trên thực tế năng lực làm việc của nhân viên dựa trên
tính chất, yêu cầu của mỗi nhiệm vụ khác nhau. Tính công bằng tạo ra niềm tin cho
nhân viên và đem lại uy tín cho doanh nghiệp lữ hành. Không nên dựa trên ý chí chủ
quan để đánh giá nhân viên và đưa ra các mức đãi ngộ không công bằng, tạo ra tinh
thần làm việc không tốt cho nhân viên và làm giảm chất lượng dịch vụ của doanh
nghiệp.
- Tính công khai: Khi xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực cần đảm bảo tính
công khai, minh bạch cho toàn nhân viên được biết. Có như vậy thì mới dễ dàng giải


15

quyết các khúc mắc của nhân viên và họ cũng biết bản thân đang ở vị trí nào, cần cố
gắng như thế nào trong công việc tránh sự tò mò, so sánh gây ra sự đố kỵ.
- Rõ ràng, dễ hiểu: Để nhận được hiệu quả tích cực từ các chính sách đãi ngộ
nhân lực thì trước hết nhân viên cần phải hiểu rõ về các quy định về cách tính lương,
thưởng, các chế độ phụ trợ cấp của doanh nghiệp lữ hành. Các quy định phải rõ ràng,
cụ thể và không gây hiểu nhầm cho nhân viên.
- Tính kịp thời: Các chính sách đãi ngộ cần phải đưa ra kịp thời, đáp ứng nhanh
chóng các nhu cầu cần thiết của nhân viên tại một số thời điểm. Tính kịp thời còn thể
hiện sự thay đổi phù hợp với các quy định mới của pháp luật, của sự biến động trên thị
trường lao động.
d, Các chính sách đãi ngộ nhân lực
- Chính sách đãi ngộ tài chính:
Đãi ngộ tài chính là một hình thức đãi ngộ phổ biến vì tài chính là yếu tố căn
bản nhất và là mối quan tâm hàng đầu của phần lớn người lao động trong doanh
nghiệp. Một số các chính sách đãi ngộ tài chính phổ biến tại các doanh nghiệp lữ hành
như sau:
Tiền lương: Là khoản tiền mà người sử dụng lao động phải trả cho người lao
động ứng với số lượng, chất lượng lao động mà người lao động đã bỏ ra trong quá
trình làm việc của mình, bao gồm: Mức lương tối thiểu, thang bảng lương và quy chế
trả lương.
Tiền thưởng: Là khoản tiền mà doanh nghiệp phải trả cho người lao động do họ
có những thành tích đóng góp vượt trên mức độ công việc được giao. Các hình thức
thưởng: Dựa vào mức độ hoàn thành công việc, dựa vào kết quả hoạt động kinh doanh,
…
Phụ cấp: Là khoản tiền mà doanh nghiệp phải thanh toán cho người lao động
theo quy định của pháp luật như: phụ cấp giữ chức vụ, phụ cấp thâm niên nghề, phụ
cấp trách nhiệm công việc,…
Trợ cấp: Là khoản tiền mà doanh nghiệp hỗ trợ cho người lao động nhằm giúp
họ khắc phục được những khó khăn. Có các loại trợ cấp như: trợ cấp y tế, trợ cấp nhà
ở, trợ cấp đi lại, trợ cấp xa nhà,…

Phúc lợi: Là khoản tiền mà doanh nghiệp hỗ trợ người lao động để họ có thêm
điều kiện nâng cao chất lượng đời sống của mình. Thông qua phúc lợi, doanh nghiệp
thể hiện sự quan tâm của mình đến người lao động.
- Chính sách đãi ngộ phi tài chính:
Đãi ngộ phi tài chính hay còn gọi là đãi ngộ tinh thần nhằm thỏa mãn tối đa nhu
cầu đa dạng của người lao động. Có thể đãi ngộ thông qua công việc hoặc tạo điều
kiện môi trường làm việc tốt nhất, phù hợp nhất cho người lao động.


16

Đãi ngộ thông qua công việc: Công việc chính là những hoạt động, những
nhiệm vụ được cấp trên giao cho và nhân viên phải hoàn thành. Tùy theo tính chất hay
đặc điểm và nội dung công việc có ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên.
Chính vì thế mà các chính sách đãi ngộ thông qua công việc là rất cần thiết để giúp
cho nhân viên phấn đấu hoàn thành tốt hơn công việc được giao. Cách chính sách đãi
ngộ cần phải mang lại thu nhập xứng đáng với công sức mà nhân viên bỏ ra, đưa ra
mức khen thưởng và xử lí rõ ràng với từng loại công việc để nhân viên có trách nhiệm
hơn đối với công việc của họ. Ngoài ra, doanh nghiệp cần tạo điều kiện cho nhân viên
thăng tiến ở bất kể cấp bậc nào để tạo động lực cho nhân viên cố gắng hoàn thành tốt
hơn mọi nhiệm vụ được giao.
Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc: Môi trường làm việc có tốt hay không
cũng ảnh hưởng đến chất lượng làm việc của nhân viên. Một môi trường làm việc tốt
phải đáp ứng được các điều kiện làm việc phù hợp về âm thanh, ánh sáng, cơ sở vật
chất đầy đủ, bầu không khí nơi làm việc thoải mái, vui vẻ, các phong trào văn hóa thể
thao, quy định thời gian làm việc linh hoạt, văn hóa doanh nghiệp được thể hiện qua
lời ăn tiếng nói của nhân viên.
1.2.2.2. Triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực
Để thực hiện tổ chức đãi ngộ nhân lực một cách tốt nhất, doanh nghiệp lữ hành
cần triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực thông qua việc xây dựng và thực hiện hệ

thống đánh giá kết quả làm việc của mỗi nhân lực. Việc đánh giá kết quả làm việc phải
dựa trên các yếu tố như: Kết quả hoàn thành công việc được giao, những đóng góp của
cá nhân đối với doanh nghiệp,…
Để đánh giá nhân lực một cách chính xác, nhà quản trị có thể dùng một số
phương pháp như:
Phương pháp mức thang điểm: Là phương pháp đơn giản nhất để đánh giá tình
hình thực hiện công việc của nhân viên. Theo phương pháp này, trong bảng sẽ liệt kê
những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc như: Số lượng, chất
lượng công việc, tác phong, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm,… Mỗi nhân viên sẽ
được đánh giá theo yêu cầu, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình hình thực
hiện công việc của nhân viên đó.
Phương pháp xếp hạng: Là phương pháp liệt kê danh sách những người cần
được đánh giá, sau đó lần lượt sắp xếp họ từ những người giỏi nhất đến người kém
nhất (có thể ngược lại ) theo từng khía cạnh công việc, cuối cùng cũng sẽ tổng hợp lại
để biết được ai là người xuất sắc hơn. Có thể sử dụng nhiều người để tham gia đánh
giá.
Phương pháp quan sát hành vi: Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở
quan sát hành vi thực hiên công việc của nhân viên. Nhà quản trị sẽ sử dụng tờ kiểm


17

tra hành vi và cho điểm kiểm tra mọi hành động của nhân viên mà nhà quản trị quan
sát được. Tờ kiểm tra hành vi có thể bao gồm cả các hành vi tốt và xấu. Hành vi tốt
được cho điểm tốt, hành vi xấu được cho điểm xấu. Điểm đánh giá hiệu quả của một
nhân viên bằng tổng số điểm của các hành vi đã được kiểm tra.
Bên cạnh các phương pháp đánh giá nhân lực, nhà quản trị cần thu thập thêm
thông tin từ các nguồn như: Cấp trên trực tiếp. đồng nghiệp, cá nhân năng lực tự đánh
giá, khách hàng,…
Để các chính sách tổ chức đãi ngộ được tiến hành có hiệu quả, nhà quản trị cần

đưa ra các quy định hỗ trợ để thực hiện chính sách như:
Hướng dẫn tính bảng lương: Doanh nghiệp cần quy định cách tính từng nội
dung cụ thể trong bảng lương và công bố cho nhân viên doanh nghiệp.
Báo cáo thay đổi nhân lực trong tháng: Báo cáo người nghỉ ốm, nghỉ thai sản,
thôi việc, người mới tuyển dụng, người kết thúc thời gian thử việc, người chuyển vị trí
công tác,…
Báo cáo nghỉ chế độ Bảo hiểm xã hội: Báo cáo được xây dựng để kiểm tra chéo
với bản chấm công về ngày nghỉ Bảo hiểm xã hội của nhân viên doanh nghiệp.
1.2.2.3. Đánh giá thực hiện đãi ngộ nhân lực
Sau khi triển khai thực hiện tổ chức đãi ngộ nhân lực, nhà quản trị cần đánh giá
kết quả và hiệu quả của quá trình thực hiện tổ chức đãi ngộ nhân lực, đánh giá sự công
bằng, mức độ phù hợp của chính sách đãi ngộ đã hợp lý hay chưa, đồng thời đưa ra
cách điều chỉnh kịp thời cho phù hợp với nhu cầu của người lao động cũng như mục
tiêu của doanh nghiệp.
- Phương pháp đánh giá:
Phương pháp quan sát: Thông qua thái độ làm việc của nhân viên có thể bộc lộ
được tâm lý, ý thức, tình cảm đối với công việc. Nếu chế độ đãi ngộ tốt, môi trường
làm việc thoải mái, nhân viên sẽ có thái độ tích cực hơn trước công việc và từ đó hiệu
quả làm việc sẽ tăng lên.
Phương pháp phỏng vấn: Sử dụng phiếu ý kiến để thăm dò mức độ hài lòng của
nhân viên về chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp, qua đó biết được ưu điểm và nhược
điểm của chính sách đãi ngộ để điều chỉnh cho phù hợp với mong muốn của nhân viên.
Phương pháp so sánh: So sánh các chỉ tiêu có thể đo lường về doanh thu và
năng suất. So sánh số lượng người tham gia vào chế độ đãi ngộ giữa các lần để thấy
được sự ủng hộ của tập thể với chính sách đãi ngộ nhân lực của doanh nghiệp.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tổ chức đãi ngộ nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành
1.3.1. Các yếu tố khách quan
- Quy định của pháp luật: Quy định của pháp luật ảnh hưởng đến chính sách và
các quy định về chế độ đãi ngộ nhân lực của doanh nghiệp. Doanh nghiệp lữ hành cần

18

phải tuân thủ theo các quy định về thời gian làm việc, ngày nghỉ, các chế độ phúc lợi
của nhân viên, mức lương tối thiểu,…
- Tình hình kinh tế: Tình hình kinh tế như các yếu tố cung cầu, cán cân thương
mại, các chỉ số giá tiêu dùng,…cũng liên quan đến chi phí hoạt động của doanh nghiệp
lữ hành. Chính vì vậy mà tình hình kinh tế sẽ ảnh hưởng tới việc mở rộng hay thu hẹp
các khoản dành cho đãi ngộ nhân lực.
- Văn hóa – xã hội: Ảnh hưởng đến quan điểm, trình độ nhận thức của lao động,
các phong tục tập quán, văn hóa riêng của các vùng miền, các nước khác nhau sẽ ảnh
hưởng đến chính sách đãi ngộ của các doanh nghiệp lữ hành với những giá trị khác
nhau về giới tính, cấp bậc,…
- Thị trường lao động: Số lượng lao động trên thị trường lao động sẽ ảnh hưởng
tới việc tổ chức đãi ngộ nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành. Khi lượng lao động trên thị
trường lớn thì khách sạn sẽ có nhiều quyền chọn lao động hơn, khi đó sẽ lựa chọn
được nhiều lao động có trình độ chuyên môn và nghiệp vụ tốt hơn. Vì vậy, mức đãi
ngộ nhân lực của doanh nghiệp tuy không cao nhưng vẫn tạo ra được sự cạnh tranh
giữa các ứng viên.
- Khách hàng: Khách hàng là người mua sản phẩm và dịch vụ của doanh
nghiệp, không có khách hàng tức là không có việc làm, không có doanh thu sẽ không
có tiền lương và phúc lợi dành cho nhân viên. Vì vậy việc phục vụ khách hàng và làm
vừa lòng khách hàng là rất quan trọng trong doanh nghiệp lữ hành.
- Đối thủ cạnh tranh: Các doanh nghiệp lữ hành không chỉ cạnh tranh về giá cả
về khách hàng mà còn về cả nguồn nhân lực. Với cùng một công việc, doanh nghiệp
nào có chế độ đãi ngộ tốt hơn, lương cao hơn thì sẽ thu hút được nguồn nhân lực tốt
hơn. Chính vì thế mà doanh nghiệp cần phải xây dựng chế độ đãi ngộ tốt tạo để tạo
động lực và lợi thế cạnh tranh của mình trên thị trường lao động.
1.3.2. Các yếu tố chủ quan
- Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: Doanh nghiệp có nguồn

nhân lực lớn, tình hình kinh doanh tốt sẽ có điều kiện để thực hiện tổ chức đãi ngộ tốt.
Một doanh nghiệp không thể thực hiện tốt tổ chức đãi ngộ khi không có nguồn lực về
tài chính. Yếu tố tài chính là góp phần quyết định đến các chế độ đãi ngộ về tài chính
của doanh nghiệp đối với nhân viên.
- Văn hóa doanh nghiệp: Các doanh nghiệp có bề dày văn hóa thì nhân viên mới
được quan tâm, các chế độ đãi ngộ công bằng, thỏa đáng và hợp lý. Với các doanh
nghiệp mới thành lập, chưa tạo được nét riêng trong văn hóa doanh nghiệp thì các chế
độ đãi ngộ chưa được chú trọng nhiều.


19

- Quan điểm nhà quản trị: Nhà quản trị đóng vai trò quan trọng trong tổ chức
đãi ngộ nhân lực. Nhà quản trị có quan điểm coi trọng con người sẽ luôn quan tâm đến
nhu cầu, mong muốn, nắm bắt được tâm lý nhân viên, từ đó đưa ra các chính sách đãi
ngộ phù hợp, kích thích nhân viên làm việc có hiệu quả.
- Nhân viên: Trình độ học vấn, năng lực, kỹ năng, tính chất công việc, mức độ
hoàn thành công việc, thâm niên công tác,… sẽ quyết định đến mức lương, tiền
thưởng, cũng như các chế độ đãi ngộ khác.


20

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG TỔ CHỨC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH DU LỊCH VÀ HỢP TÁC QUỐC TẾ UNI
2.1. Tổng quan tình hình về Công ty TNHH Du lịch và Hợp tác Quốc tế UNI
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Du lịch và Hợp tác
Quốc tế UNI
Công ty TNHH Du lịch và Hợp tác Quốc tế UNI được thành lập vào ngày
16/1/2015 đến nay đã trải qua 4 năm hoạt động. Ngày mới thành lập, Công ty chỉ có 7

người. Ngày 19/1/2015, Công ty hoàn thành đăng ký kinh doanh Công ty TNHH Một
Thành Viên và đăng ký thay đổi lần 1 vào ngày 31/3/2015 với 32 ngành nghề kinh
doanh đa dạng khác nhau. Ngày 27/5/2015, Công ty hoàn thành giấy phép kinh doanh
lữ hành quốc tế. Công ty có trụ sở chính tại số 16, ngõ 143, đường Nguyễn Chính,
Phường Thịnh Liệt, Quận Hoàng Mai, Thành Phố Hà Nội. Hiện số nhân viên của Công
ty là 25 người.
Công ty TNHH Du lịch và Hợp tác Quốc tế UNI là đơn vị hoạt động trong lĩnh
vực du lịch trong và ngoài nước và xúc tiến thương mại được Tổng cục Du lịch cấp
phép số 01-734/2015/TCDL-GP LHQT. Hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Du
lịch và Hợp tác Quốc tế UNI khá đa dạng với các lĩnh vực kinh doanh khác nhau.
Trong đó, hoạt động chủ yếu chính của công ty gồm có: Kinh doanh lữ hành nội địa,
kinh doanh lữ hành quốc tế và các dịch vụ khác như: bán vé máy bay, đặt phòng khách
sạn, tổ chức sự kiện, cho thuê xe du lịch,…
Trong 4 năm xây dựng và phát triển, Công ty chuyên xây dựng và tổ chức các
chương trình du lịch trong nước và quốc tế, các chương trình hội thảo, thăm quan học
tập, khảo sát thị trường dành cho các cá nhân, tập thể và các doanh nghiệp Việt Nam
đến các nước trong khu vực và nhiều quốc gia trên thế giới. Với đội ngũ nhân viên
chuyên nghiệp, kiến thức chuyên môn cao, Công ty mang đã mang lại cho khách hàng
những dịch vụ chất lượng tốt với mức chi phí thấp.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Du lịch và Hợp tác Quốc tế UNI
Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Du lịch và Hợp tác Quốc tế UNI được thể
hiện trong sơ đồ 2.1 (phụ lục 1).
Cơ cấu tổ chức tại Công ty TNHH Du lịch và Hợp tác Quốc tế UNI là cơ cấu
theo kiểu trực tuyến – chức năng. Các phòng ban đều chịu sự quản lý của Giám đốc và
tự chịu trách nhiệm về việc quản lý phòng ban của mình.
Giám đốc: Giám đốc Công ty TNHH Du lịch và Hợp tác Quốc tế UNI là ông
Nguyễn Quốc Long. Giám đốc là người quyết định các vấn đề to lớn mang tính chiến
lược, hoạt động phát triển của công ty; ra các quyết định quan trọng có liên quan đến
tài sản lớn và nhân sự cấp cao trong công ty; trực tiếp điều hành công việc của công ty

21

và chịu trách nhiệm về các kết quả hoạt động kinh doanh; định hướng kế hoạch, chiến
lược phát triển công ty; điều hành tổ chức các chiến lược phát triển công ty; thiết lập
mở rộng các mối quan hệ với các đối tác trong và ngoài nước; xây dựng củng cố bộ
máy và quy chế làm việc của công ty.
Phòng Điều hành: Chủ yếu thực hiện các chương trình du lịch nội địa và quốc
tế. Triển khai toàn bộ công việc điều hành các chương trình; nhận đặt các tour du lịch
trọn gói, đặt lịch theo yêu cầu của khách hàng; lập kế hoạch triển khai các công việc
liên quan đến thực hiện chương trình du lịch như đăng kí khách sạn, visa, phương tiện
vận chuyển…đảm bảo các yêu cầu về thời gian và chất lượng; phối hợp với các bộ
phận khác để giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện các chương
trình du lịch.
Phòng Hành chính - nhân sự: Có chức năng quản lý hồ sơ của nhân viên và đưa
ra các thông báo tuyển dụng khi mà công ty thiếu nhân lực; thực hiện các quy chế, nội
quy kỷ luật, khen thưởng, chế độ tiền lương, đào tạo đội ngũ nhân lực của công ty.
Phòng Tài chính – Kế toán: Có chức năng thống kê, hoạch định tài chính của
công ty và viết báo cáo thuế thu nhập doanh nghiệp định kỳ cho công ty; làm tạm ứng
tour, quyết toán tour, theo dõi tình hình sử dụng vốn và tài sản của công ty, kịp thời
phản ánh những thay đổi để ban lãnh đạo công ty kịp thời giải quyết.
Phòng Xúc tiến Thương mại: Có chức năng nghiên cứu, xây dựng kế hoạch và
triển khai thực hiện các kế hoạch marketing nhằm quảng bá hình ảnh công ty, các tour
du lịch trọn gói trong và ngoài nước, tiếp nhận nhu cầu và xử lý thông tin từ phía
khách hàng.
Phòng Kinh doanh (Sale): Là phòng đóng vai trò quan trọng trong hoạt động
kinh doanh của công ty, có chức năng xây dựng các chiến lược, kế hoạch xúc tiến bán
và tổ chức bán tour cho khách hàng; tiến hành xây dựng các chương trình du lịch từ
nội dung đến mức giá, phù hợp với nhu cầu của khách, chủ động trong việc đưa ra
những sản phẩm mới cho công ty. Hiện nay công ty TNHH Du lịch và Hợp tác quốc tế

UNI đang kinh doanh chính về du lịch trong và ngoài nước, các dịch vụ ăn uống và
lưu trú ngắn ngày, các dịch vụ vận tải hành khách đường bộ và các đại lý bán vé máy
bay.
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Du lịch và Hợp tác
Quốc tế UNI
2.1.3.1. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Du lịch và Hợp tác Quốc
tế UNI
a, Đặc điểm sản phẩm


22

Công ty TNHH Du lịch và Hợp tác Quốc tế UNI chuyên xây dựng và tổ chức
các chương trình du lịch trong nước và quốc tế, các chương trình hội thảo, tham quan
học tập, khảo sát thị trường cho các cá nhân tập thể đến các nước trong khu vực và các
quốc gia trên thế giới. Các sản phẩm du lịch chính của Công ty bao gồm các tour du
lịch nội địa, tour quốc tế và các dịch vụ khác. Tour nội địa trải dài từ Bắc vào Nam với
các địa danh nổi tiếng khắp đất nước. Một số tour tiêu biểu có thể kể đến: miền Bắc:
Hà Giang – Quang Bạ - Đồng Văn – Lũng Cú – Mèo Vạc; miền Trung: Đà Nẵng – Hội
An; miền Nam: Cần Thơ – Cà Mau – Đảo Ngọc – Phú Quốc,… Bên cạnh đó, các tour
quốc tế nhằm phục vụ các nhu cầu trải nghiệm, hội nghị hội thảo, công tác, học tập của
khách hàng cũng rất đa dạng như: Đông Nam Á: các tour Singapore – Malaysia;
Bangkok – Pattaya;… Đông Bắc Á: các tour đi Nhật, Hàn, Đài Loan,… Châu Âu: các
tour Pháp – Bỉ - Hà Lan – Đức,… Tour Trung Quốc – Hồng Kong; Tour Hoa Kỳ Canada,… Ngoài ra, Công ty TNHH Du lịch và Hợp tác Quốc tế UNI cũng có các dịch
vụ khác để hỗ trợ khách hàng như: Dịch vụ tổ chức sự kiện, cho thuê ô tô, làm visa –
hộ chiếu, bán vé máy bay, đặt phòng khách sạn,…
b, Đặc điểm thị trường khách
Công ty TNHH Du lịch và Hợp tác Quốc tế UNI sau 4 năm xây dựng và phát
triển đã có một thị trường khách khá ổn định và đa dạng. Để tiện cho quá trình quản lý
và hoạt động kinh doanh, hiện nay các thị trường khách du lịch của Công ty được chia

làm hai mảng chính, đó là khách du lịch nội địa và khách du lịch quốc tế Outbound.
Đây cũng chính là hai thị trường khách chính của Công ty, khách du lịch nội địa chủ
yếu là người Việt Nam đi du lịch tới các địa điểm du lịch, các tỉnh trong nước để với
nhu cầu giải trí, khám phá, nghỉ dưỡng. Khách du lịch quốc tế Outbound chủ yếu là
khách công vụ, ra nước ngoài nhằm mục đích học tập, công tác, tham gia hội nghị hội
thảo.
Bảng 2.1. Cơ cấu lượt khách của Công ty TNHH Du lịch và Hợp tác Quốc tế UNI
trong 2 năm 2017 – 2018
STT
1
2
3

Chỉ tiêu

ĐVT

Năm 2017

Năm 2018

Lượt khách
%
Lượt khách

6395
28.89
15734

7842

30.43
17925

So sánh 2018/2017
+/%
1447
22.63
1.54
2191
13.93

Khách nội địa
Tỷ trọng
Khách
Outbound
Tỷ trọng
Tồng khách

%
Lượt khách

71.10
22192

69.57
25767

(-1.53)
3638

2.1.3.2. Kết quả hoạt động kinh doanh

16.44


23

Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Du lịch và Hợp tác Quốc tế
UNI được thể hiện trong bảng 2.2 (phụ lục 2).
Nhìn chung tình hình kết quả kinh doanh của Công ty TNHH Du lịch và Hợp
tác Quốc tế Uni qua hai năm 2017 – 2018 có sự tăng trưởng. Cụ thể:
Về doanh thu: Tổng doanh thu của Công ty là 72290.4 triệu đồng (2018), tăng
8853 triệu đồng so với năm 2017, tương đương tăng 13.96%. Doanh thu nội địa là
31564.5 triệu đồng (2018), tăng 4012.5 triệu đồng, tương đương tăng 14.56%. Tỷ
trọng doanh thu nội địa là 43.66% (2018), tăng 0.23% so với năm 2017. Doanh thu
quốc tế là 34766.4 (2018), tăng 4314.2 triệu đồng so với năm 2017, tương đương tăng
14.17%. Tỷ trọng doanh thu quốc tế là 47.63% (2018), giảm 0.37% so với năm 2017.
Doanh thu dịch vụ khác tăng 5959.5 triệu đồng (2018), tăng 526.3 triệu đồng so với
năm 2017, tương đương 9.69%. Tỷ trọng doanh thu dịch vụ khác là 8.24% (2018),
tăng 0.33% so với năm 2017.
Về chi phí: Tổng chi phí của Công ty là 57722.8 triệu đồng (2018), tăng 7176.2
triệu đồng so với năm 2017, tương đương 14.19%. Tỉ suất chi phí là 79.84% (2018),
tăng 0.17% so với năm 2017.
Lợi nhuận trước thuế của Công ty là 15267.6 triệu đồng (2018), tăng 2376.8
triệu đồng so với năm 2017, tương đương 18.44%. Tỷ suất lợi nhuận trước thuế là
20.91% (2018), tăng 0.59% so với năm 2017.
Thuế thu nhập doanh nghiệp của Công ty là 3053.52 triệu đồng (2018), tăng
475.35 triệu đồng so với năm 2017, tương đương tăng 18.44%.
Lợi nhuận sau thuế của Công ty là 12214.08 triệu đồng (2018), tăng 1901.44
triệu đồng so với năm 2017, tương đương 18.44%. Tỷ suất lợi nhuận sau thuế là

16.90% (2018), tăng 0.64% so với năm 2017.
Tóm lại, từ bảng số liệu trên ta thấy tình hình kinh doanh của Công ty TNHH
Du lịch và Hợp tác Quốc tế UNI có tăng trong vòng hai năm 2017 – 2018 nhưng chưa
thực sự cao.
2.2. Kết quả nghiên cứu thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Công ty TNHH
Du lịch và Hợp tác Quốc tế UNI
2.2.1. Tình hình nhân lực tại Công ty TNHH Du lịch và Hợp tác Quốc tế UNI
Tình hình nhân lực tại Công ty TNHH Du lịch và Hợp tác Quốc tế UNI được
thể hiện trong bảng 2.3 (phụ lục 3).
Nhìn vào bảng, ta thấy tổng số nhân viên của Công ty TNHH Du lịch và Hợp
tác Quốc tế UNI là 25 nhân viên (2018), tăng 3 nhân viên so với năm 2017 là 22 nhân
viên. Trong đó:
Trình độ chuyên môn của nhân viên hệ Đại học là 13 người (2018), tăng 3
người so với năm 2017, tương đương tăng 30%. Trình độ chuyên môn của nhân viên


24

hệ Cao Đẳng tăng là 11 người (2018) tăng 2 người so với năm 2017, tương đương tăng
22.22%. Trình độ chuyên môn của nhân viên hệ Trung cấp giảm còn 1 người (2018),
giảm 2 người so với năm 2017, tương đương giảm 66.67%. Như vậy ta thấy rằng trình
độ chuyên môn có đào tạo tốt của Công ty đang tăng lên, điều này sẽ giúp cho Công ty
phát triển hơn.
Trình độ ngoại ngữ của nhân viên cũng có sự thay đổi. Số nhân viên có điểm
Toeic > 650 tăng từ 9 người (2017) lên 13 người (2018), tăng 4 người, tương đương
44.44%. Số nhân viên có điểm Toeic từ 450 – 650 tăng từ 8 người (2017) lên 9 người
(2018), tăng 1 người, tương đương 12.5%. Số nhân viên có điểm Toeic < 450 giảm từ
5 người (2017) xuống còn 3 người (2018), giảm 2 người, tương đương giảm 40%.
Trong nền kinh tế đang ngày càng phát triển thì ngoại ngữ là yêu cầu quan trọng không
thể thiếu, là một trong những kĩ năng cần có của nhân viên trong ngành dịch vụ.

Công tác thâm niên của nhân viên dưới 3 năm tăng từ 12 người (2017) lên 16
người (2018), tăng 4 người, tương đương tăng 33.34%. Công tác của nhân viên từ 3 –
5 năm giảm từ 10 người (2017) xuống còn 9 người (2018) giảm 1 người, tương đương
10%. Như vậy số nhân viên gắn bó lâu dài với công ty thấp.
Số nhân viên nam tăng từ 7 người (2017) lên 9 người (2018), tăng 2 người,
tương đương tăng 28.57%. Số nhân viên nữ tăng từ 15 người (2017) lên 16 người
(2018), tăng 1 người, tương đương tăng 6.67%.
Nhân viên có độ tuổi từ 20 – 30 tuổi tăng từ 9 người (2017) lên 11 người
(2018), tăng 2 người, tương đương tăng 22.22 %. Nhân viên có độ tuổi trên 30 tăng từ
13 người (2017) lên 14 người (2018), tăng 1 người, tương đương tăng 7.69%. Công ty
có đội ngũ nhân viên trẻ, năng động trong công việc.
Từ tất cả các yếu tố trên, chúng ta thấy đội ngũ nhân viên của Công ty TNHH
Du lịch và Hợp tác Quốc tế UNI có sự tăng nhẹ trong hai năm 2017-2018. Công ty cần
đưa ra các chính sách thu hút thêm nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao và đưa
ra những chiến lược đãi ngộ nhân viên tốt hơn để nhân viên gắn bó lâu dài hơn với
Công ty.

2.2.2. Phân tích thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Công ty TNHH Du lịch và
Hợp tác Quốc tế UNI
2.2.2.1. Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty TNHH Du lịch và Hợp tác
Quốc tế UNI
a, Nguyên tắc xây dựng chính sách đãi ngộ


25

Chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty TNHH Du lịch và Hợp tác Quốc tế
UNI dựa trên ba nguyên tắc cơ bản: Nguyên tắc tập trung dân chủ; nguyên tắc khoa
học – thực tiễn và nguyên tắc cân đối hài hòa.
Đối với nguyên tắc tập trung dân chủ, Công ty chưa áp dụng được tuyệt đối

nguyên tắc này trong tổ chức đãi ngộ vì chưa có sự thống nhất của toàn Công ty và
nhân viên ít được quyền đóng góp ý kiến về chính sách đãi ngộ.
Nguyên tắc khoa học – thực tiễn cũng đã được áp dụng vào trong các chính
sách tổ chức đãi ngộ của Công ty, đó là vận dụng các kiến thức khoa học và công thức
tính tiền lương vào việc tính lương cho nhân viên.
Nguyên tắc cân đối hài hòa: Là một Công ty mới thành lập 4 năm nên các chính
sách đãi ngộ nhân lực của Công ty chưa áp dụng được nguyên tắc này. Công ty chỉ
mới thực hiện được chính sách trả lương, chưa cân bằng được giữa lợi ích của nhân
viên và lợi ích của Công ty, khiến nhân viên cảm thấy mình chưa thật sự được quan
tâm.
b, Căn cứ xây dựng chính sách đãi ngộ
Quy định của Nhà nước: Công ty đã thực hiện xây dựng chính sách đãi ngộ
nhân lực theo quy định của Pháp luật về số ngày nghỉ của nhân viên trong một năm,
trả lương đúng hạn và đủ mức lương tối thiểu theo quy định Nhà nước.
Hiệu quả kinh doanh: Công ty có mức doanh thu ổn định theo từng năm nên
nhờ đó mà chế độ đãi ngộ nhân lực cũng được duy trì ổn định. Vào những tháng có
doanh thu cao, Công ty sẽ có chính sách thưởng thêm cho nhân viên để động viên và
khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên.
Văn hóa doanh nghiệp: Chính sách đãi ngộ phi tài chính của Công ty được triển
khai trên cơ sở tạo ra môi trường làm việc thoải mái cho nhân viên tại từng bộ phận
làm việc.
c, Yêu cầu xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực
- Tính công bằng: Đa số các chương trình đãi ngộ đề ra đều đã đảm bảo tính
công bằng cho nhân viên nhưng một số chính sách thưởng cho các cá nhân theo tháng
chưa nhận được sự đồng tình từ phía nhân viên.
- Tính công khai: các chính sách và cách tính tiền lương, tiêu chuẩn nhận thưởng
đều được Công ty công khai cho nhân viên nắm rõ, nhưng yêu cầu về công khai lương
của các cá nhân cho nhau thì khách sạn chưa thực hiện được. Có thể xuất phát từ nguyên
nhân không muốn nhân viên đố kỵ và so sánh với nhau, nhưng chính vì chưa thực hiện tốt
yêu cầu này nên nhiều nhân viên rất tò mò và không thấy thỏa mái.

- Rõ ràng, dễ hiểu: Nhìn chung các quy định về lương, thưởng, các chế độ khác
của Công ty TNHH Du lịch và Hợp tác Quốc tế UNI đều rõ ràng, dễ hiểu và chưa gây ra
nhiều hiểu lầm cho nhân viên.