Chương trình thạc sĩ quản trị kinh doanh: Phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty Dịch vụ Viễn thông Vinaphone
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.39 MB, 50 trang )
MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION
(Bilingual)
Hanoi Intake 4
Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
(Hệ song ngữ)
Lớp M14‐MBA‐EV4,HN
Subject code (Mã mơn học): MGT 510
Subject name (Tên mơn học): QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Assignment No. (Tiểu luận số): ĐỒ ÁN
Student Name (Họ tên học viên): ĐÀO TỰ LỊCH
Student ID No. (Mã số học viên): E0900336
TÊN KHĨA HỌC: Tích (√) vào ơ lựa chọn
HELP
MBA
Họ tên học viên
: ĐÀO TỰ LỊCH
Lớp
: M14
Môn học
: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Mã môn học
: MGT 510
Họ tên giảng viên hướng dẫn
: TS. LÊ THỊ THU THUỶ
Tiểu luận số
: ĐỒ ÁN
Hạn nộp
: 25/7/2011
Số từ
: 10.619
√
CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN
Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin cam
đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng với các quy định đề ra.
Ngày nộp bài: 25/7/2011
Chữ ký: …………….................................
LƯU Ý
• Giáo viên có quyền khơng chấm nếu bài làm khơng có chữ ký
• Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên
MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION
ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP
MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
TÊN ĐỒ ÁN:
“PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CƠNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG VINAPHONE”
Giảng viên : Mr. Michael M.dent
: TS. Nguyễn Văn Minh
Giảng viên hướng dẫn : TS. LÊ THỊ THU THUỶ
Học viên
: ĐÀO TỰ LỊCH
Lớp
: M14-MBA-EV4,HN
Hà Nội 2011
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, tơi xin bày tỏ lịng biết ơn chân thành đến tập thể các thầy
giáo, cô giáo của khoa Quốc tế trường Đại học Quốc gia Hà Nội, trường Đại học
Help Malaysia đã tận tình truyền đạt kiến thức chỉ bảo tôi trên con đường học tập
và nghiên cứu khoa học.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới giảng viên Michael M. Dent, TS.
Nguyễn Văn Minh và cô giáo Lê Thị Thu Thủy đã giành nhiều tâm huyết, trí tuệ mẫn
tiệp của mình, giúp định hướng khoa học và ln động viên khích lệ tơi hồn thành
đồ án một cách tốt nhất.
Xin cám ơn bạn bè, đồng nghiệp, các anh chị lớp HELP M14‐MBA‐
EV4,HN đã thường xuyên cổ vũ, động viên và cung cấp những tài liệu thơng tin
quan trọng trong suốt q trình học và thực hiện đề tài.
Cuối cùng xin đặc biệt cảm ơn những người thân trong gia đình đã quan
tâm chia sẻ và tạo những điều kiện tốt nhất để tơi có thể n tâm vững lịng hồn
thành đồ án này.
Mặc dù tơi đã cố gắng hồn thành đồ án này trong phạm vi và khả năng cho
phép, nhưng chắc chắn sẽ khơng tránh khỏi những thiếu sót. Tơi kính mong sự
thông cảm và chỉ bảo tiếp tục của các thầy cô.
Một lần nữa xin chân thành cảm ơn./.
Tháng 07 năm 2011
Học viên
Đào Tự Lịch
2
MỤC LỤC
Trang
Lời cảm ơn.....................................................................................................1
CHƯƠNG I
MỞ ĐẦU
1.1. Lý do chọn đề tài....................................................................................6
1.2. Mục tiêu của đề tài ...............................................................................7
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..........................................................7
1.4. Kết quả dự kiến......................................................................................7
1.5. Bố cục của đề tài....................................................................................7
CHƯƠNG II
TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT
2.1. Một số khái nhiệm cơ bản về quản trị chiến lược.................................8
2.1.1. Khái niệm...........................................................................................8
2.1.2. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược.............................................8
2.1.3. Nhiệm vụ của quản trị chiến lược.......................................................9
2.2. Các công cụ sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến lược.......................9
2.2.1. Mơ hình cơ bản của quản trị chiến lược.............................................9
2.2.2. Hai công cụ cơ bản............................................................................10
2.2.2.1. Mơ hình Delta (DPM - Delta Project Model).................................10
2.2.2.2. Bản đồ chiến lược (SM - Strategy Map).........................................10
2.3. Các công cụ hỗ trợ khác........................................................................10
CHƯƠNG III
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Phương pháp nghiên cứu cơ bản..........................................................11
3.2. Quy trình nghiên cứu............................................................................11
3.2.1. Triển khai dữ liệu thu thập được.......................................................11
3.2.1.1. Dữ liệu thứ cấp...............................................................................11
3.2.1.2. Dữ liệu sơ cấp.................................................................................11
3.2.2. Phân tích dữ liệu thu thập được.........................................................12
3
CHƯƠNG IV
THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN
THÔNG VINAPHONE TRONG LĨNH VỰC THÔNG TIN DI ĐỘNG
4.1. Giới thiệu chung về Vinaphone......................................................................13
4.1.1. Quá trình hình thành và phát triển...............................................................13
4.1.2. Cơ cấu tổ chức hoạt động kinh doanh và chức năng sản xuất kinh doanh
của công ty............................................................................................................13
4.1.2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức hoạt động kinh doanh của Vinaphone……..13
4.1.2.2. Chức năng sản xuất kinh doanh của Vinaphone…………………..13
4.1.3. Kết quả kinh doanh giai đoạn từ năm 2006 - 2010............................14
4.2. Định vị chiến lược của Vinaphone........................................................15
4.2.1. Tầm nhìn ……....................................................................................15
4.2.1.1. Tầm nhìn…………………………………………………………..15
4.2.1.2. Sứ mệnh…………………………………………………………...16
4.2.2. Định hướng chiến lược.......................................................................16
4.2.3. Giá trị cốt lõi......................................................................................16
4.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của Vinaphone...........................16
4.3.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ................................................................16
4.3.1.1. Mơi trường Chính trị - luật pháp…………………………………..16
4.3.1.2. Mơi trường kinh tế……………………………………………...…17
4.3.1.3. Mơi trường Xã hội - dân số………………………………………..17
4.3.1.4. Môi trường công nghệ …………………………………………….17
4.3.1.5. Mơi trường quốc tế………………………………………………...18
4.3.2. Phân tích mơi trường cạnh tranh ngành..............................................18
4.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại…………………………………….......18
4.3.2.2. Sức ép nhà cung cấp……………………………………………….19
4.3.2.3. Sức ép của người mua……………………………………………..19
4.3.2.4. Sản phẩm dịch vụ thay thế………………………………………...19
4.3.2.5. Cạnh tranh trong nội bộ ngành……………………………………20
4.3.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp...........................................................21
4.3.4. Ma trận SWOT của Vinaphone..........................................................24
4.4. Chiến lược hiện tại của Vinaphone qua mơ hình Delta và Bản đồ chiến lược....24
4.4.1. Mơ hình Delta DPM hiện tại..............................................................24
4.4.2. Bản đồ chiến lược SM hiện tại...........................................................26
4
CHƯƠNG V
ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THƠNG VINAPHONE
5.1. Bình luận về chiến lược kinh doanh của Vinaphone...............................27
5.2. Tính hiệu quả của chiến lược cạnh tranh của Vinaphone........................27
5.3. Những khó khăn từ q trình triển khai, thực thi chiến lược của
Vinaphone...............................................................................................................28
5.4. Một số hạn số trong chiến lược hiện tại của Vinaphone..........................29
CHƯƠNG VI
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VINAPHONE
TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ
6.1. Cơ sở đề xuất chiến lược mới cho Vinaphone.........................................32
6.2. Đề xuất chiến lược mới cho Vinaphone theo Mơ hình Delta và Bản đồ
chiến lược...............................................................................................................32
6.2.1. Xây dựng chiến lược qua mơ hình Delta Project……………………..32
6.2.1.1. Xác định tam giác định vị…………………………………………..32
6.2.1.2. Xác định vị trí cạnh tranh…………………………………………..32
6.2.1.3. Cơ cấu ngành…………………………………………………….....32
6.2.1.4. Các lĩnh vực kinh doanh……………………………………………32
6.2.1.5. Đổi mới, cải tiến…………………………………………………....33
6.2.2. Xây dựng chiến lược qua Bản đồ chiến lược………………………...34
6.2.2.1. Về mặt tài chính……………………………………………………34
6.2.2.2. Về mặt khách hàng………………………………………………...35
6.2.2.3. Về mặt nội bộ………………………………………………………35
6.2.2.4. Về khả năng học hỏi và phát triển…………………………………35
6.3. Chiến lược qua mơ hình Delta và Bản đồ chiến lược............................35
6.3.1. Mơ hình Delta......................................................................................35
6.3.2. Bản đồ chiến lược................................................................................37
6.4. Kiến nghị................................................................................................38
CHƯƠNG VII
KẾT LUẬN .....................................................................................................39
MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................40
PHỤ LỤC.........................................................................................................41
Mô hình Delta...............................................................................................41
Bản đồ chiến lược.........................................................................................42
Sơ đồ tổ chức bộ máy...................................................................................43
Đánh giá ma trận SWOT..............................................................................44
Phỏng vấn CEO............................................................................................45
5
CHƯƠNG I
MỞ ĐẦU
1.1. Lý do chọn đề tài:
Nền kinh tế Việt Nam từ khi mở cửa hội nhập đến nay đã có khá nhiều đổi
thay. Đặc biệt là từ thời điểm trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương
mại Thế giới (WTO) vào ngày 07/11/2006. Thời điểm này đưa nền kinh tế Việt
Nam bước sang một tiến trình mới, tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, một tiến
trình mà sự cạnh tranh diễn ra mạnh mẽ và gay gắt.
Ngành Bưu chính viễn thơng một ngành kinh tế, kỹ thuật, dịch vụ cũng
khơng nằm ngồi sự ảnh hưởng của tiến trình hội nhập này. Tuy vẫn cịn non trẻ
nhưng nó đã giữ một vị trí quan trọng trong sự phát triển kinh tế, xã hội đất nước,
được xem là một trong những ngành xây dựng kết cấu hạ tầng của nền kinh tế
quốc dân. Từ trước đến nay thông tin luôn luôn đi đầu nên để phát triển nền kinh
tế địi hỏi ngành Bưu chính Viễn thơng phải tiến trước một bước.
Dễ dàng nhận thấy rằng các doanh nghiệp mới gia nhập thị trường viễn thông
đều nhắm vào Dịch vụ thông tin di động, ngành dịch vụ mang lại lợi nhuận đáng kể
cho các nhà khai thác nhưng cũng là ngành dịch vụ có sự cạnh tranh gay gắt nhất.
Công ty Dịch vụ Viễn thông (Vinaphone) là một trong hai doanh nghiệp
trực thuộc Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam (VNPT). Đứng trước nguy
cơ ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước, từ một doanh
nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực được coi là độc quyền của nền kinh tế,
Vinaphone nay đã khơng cịn một mình chiếm lĩnh thị trường mà phải sẻ chia thị
trường với nhiều nhà khai thác mới như Mobifone, Vietel, Sphone, ...., Vinaphone
đã phải tìm mọi biện pháp nhằm giữ vững và phát triển thị trường, nhanh chóng
thay đổi phương thức quản lý và đưa ra các chiến lược kinh doanh nhằm duy trì và
phát triển. Việc đánh giá để hoàn thiện chiến lược kinh doanh trong thời kỳ hội
nhập kinh tế quốc tế sẽ đem lại nhiều lợi ích to lớn khơng những cho Vinaphone
và ngành Bưu chính viễn thông mà cho cả sự phát triển chung của nền kinh tế.
Xuất phát từ thực tế ấy, tôi chọn đề tài “Phân tích, đánh giá chiến lược
kinh doanh của Cơng ty Dịch vụ Viễn thông Vinaphone” là đề tài đồ án tốt
nghiệp cao học.
6
1.2. Mục tiêu của đề tài
Phân tích đánh giá thực trạng thị trường dịch vụ viễn thông ở nước ta và
chiến lược kinh doanh của Công ty Dịch vụ Viễn thông Vinaphone trong điều kiện
hội nhập kinh tế quốc tế. Chỉ ra các ưu điểm, nhược điểm của các nội dung trong
chiến lược kinh doanh của Vinaphone.
Đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện chiến lược kinh doanh của Cơng ty
Dịch vụ Viễn thông Vinaphone trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế đến năm
2015 và những năm tiếp theo phù hợp với điều kiện nền kinh tế Việt Nam.
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Công ty Dịch vụ Viễn thông
Vinaphone trong giai đoạn từ năm 2006 đến 2010
1.4. Kết quả dự kiến
Mô tả được chiến lược kinh doanh của Vinaphone
Sử dụng mơ hình Delta Project và Bản đồ chiến lược để đánh giá thực trạng
chiến lược kinh doanh của Công ty Dịch vụ Viễn thông Vinaphone
Trên cơ sở các kết quả nghiên cứu về thực trạng chiến lược của Công ty Dịch
vụ Di động Vinaphone đưa ra điểm mạnh, điểm yếu để đề xuất chiến lược phát
triển một cách khả thi nhất trong giai đoạn từ 2011 đến 2015.
1.5. Bố cục của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, mục lục, nội dung của đề
tài chia làm bảy chương lớn:
Chương 1: Mở đầu
Chương 2: Tổng quan về lý thuyết
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty Dịch vụ Viễn
thông Vinaphone trong lĩnh vực thông tin di động.
Chương 5: Đánh giá chiến lược của Công ty Dịch vụ Viễn thơng Vinaphone
Chương 6: Một số giải pháp hồn thiện chiến lược kinh doanh của
Vinaphone trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.
Chương 7: Kết luận
7
CHƯƠNG II
TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT
2.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
2.1.1. Khái niệm
Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về chiến lược, sau đây là một trong những
cách hiểu:
Chiến lược là phương hướng và phạm vi hành động của một tổ chức về dài
hạn để nhằm mục tiêu đạt được lợi thế kinh doanh thơng qua việc xác định nguồn
lực hiện có thể sử dụng trong môi trường kinh doanh xác định để nhằm thỏa mãn
nhu cầu của thị trường và đảm bảo lợi ích cho tất cả các tác nhân liên quan.
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và các hành động làm cơ sở
cho việc thiết lập và triển khai các kế hoạch được thiết kế để đạt được các mục
tiêu của công ty. (Tài liệu học tập môn Quản trị chiến lược)
Cũng có thể hiểu theo cách khác:
Quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật về chiến lược nhằm xây
dựng phương hướng và mục tiêu kinh doanh, triển khai, thực hiện kế hoạch ngắn
hạn và dài hạn trên cơ sở nguồn lực hiện có nhằm giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt
được các mục tiêu dài hạn của nó.
Có thể nói rằng, khái niệm chiến lược bao trùm toàn bộ hoạt động của
doanh nghiệp. Xác lập một chiến lược cho doanh nghiệp đòi hỏi phải có những
hiểu biết về mơi trường bên ngồi, mơi trường bên trong của doanh nghiệp, để từ
đó xác định được một chiến lược cạnh tranh phù hợp giúp cho doanh nghiệp đứng
vững và hoạt động vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh.
2.1.2. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược giúp cho tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ ràng được
mục tiêu, hướng đi, đồng thời vạch ra lộ trình hợp lý trên cơ sở phân bổ và sử
dụng những nguồn lực của tổ chức một cách tối ưu để đảm bảo đạt được mục tiêu
đã định theo đúng kế hoạch.
Việc xây dựng chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối
đa các cơ hội và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó tăng khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp.
8
Với tồn bộ những lý do trên có thể khẳng định công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh trong các doanh nghiệp là vơ cùng quan trọng. Nếu có được một
chiến lược mang lại hiệu quả cao, đó là chiến lược phù hợp với từng hoàn cảnh điều
kiện cụ thể, phát huy được những ưu điểm và hạn chế được những nhược điểm.
2.1.3. Nhiệm vụ của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược bao gồm năm nhiệm vụ có quan hệ chặt chẽ với nhau:
Nhiệm vụ 1: Xác định tầm nhìn chiến lược
Nhiệm vụ 2: Đặt ra mục tiêu
Nhiệm vụ 3: Lập chiến lược
Nhiệm vụ 4: Thực hiện và triển khai chiến lược
Nhiệm vụ 5: Giám sát, đánh giá và chỉnh sửa nếu cần
Phát triển
sứ mệnh
viễn cảnh
chiến lược
của công ty
Xem lại,
sửa đổi
nếu cần
Lập ra
các mục
tiêu
Xem lại,
sửa đổi
nếu cần
Thảo chiến
lược để đạt
được các
mục tiêu
đặt ra
Ứng dụng
thực hành
chiến lược
Cải
thiện/Thay
đổi
Cải
thiện/Thay
đổi
Giám sát,
đánh giá và
sửa chữa
sai sót
Phục hồi các
nội dung cũ
nếu cần
Hình1. Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị chiến lược
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược - Đại học Help, Maylaysia)
2.2. CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG ĐỂ NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
2.2.1. Mơ hình cơ bản của quản trị chiến lược
Hình 2. Mơ hình căn bản của Quản trị chiến lược
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược - Đại học Help, Maylaysia)
9
2.2.2. Hai cơng cụ cơ bản:
2.2.2.1. Mơ hình Delta (DPM - Delta Project Model)
Là tam giác phản ánh ba định vị chiến lược của doanh nghiệp bao gồm
Giải pháp khách hàng - Chi phí thấp - Khác biệt hóa. Mục tiêu của mơ hình này là
mở ra một cách tiếp cận chiến lược mới cho doanh nghiệp trên cơ sở xác định sản
phẩm tốt. Chi phí thấp hay Khác biệt hóa khơng phải con đường duy nhất dẫn đến
thành cơng. Điểm mới của tiếp cận chiến lược theo chiến lược Delta là xác lập xây
dựng chiến lược với triển khai chiến lược thơng qua một quy trình thích ứng với
ba nội dung cơ bản: Hiệu quả hoạt động - Đổi mới - Định hướng khách hàng.
(Hình 3 – Mơ hình Delta trang 41).
2.2.2.2. Bản đồ chiến lược (SM - Strategy Map)
Bản đồ chiến lược SM mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị
kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân - quả rõ ràng. Đây là
một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của cơng ty trong đó khơng chỉ xem xét
các thước đo tài chính, mà cịn cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh, đào
tạo và phát triển. Khi áp dụng bản đồ chiến lược SM các nguyên tắc sau cần được
lưu ý: (1) Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn; (2) Chiến lược khách hàng
với các giá trị khác nhau; (3) Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của Doanh
nghiệp; (4) Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời; (5) Sự liên
kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vơ hình. (Hình 4 – Bản đồ chiến
lược trang 42).
2.3. CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ KHÁC
- Phương pháp hệ thống: Sử dụng phương pháp này đồ án đánh giá tồn bộ
các yếu tố có thể ảnh hưởng đến chiến lược của công ty. Với phương pháp này,
việc đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược bao gồm cả mơi trường bên
trong và bên ngồi cơng ty.
- Phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp: Được sử dụng để nghiên cứu cơ
sở lý luận nhằm đặt nền tảng cho việc xây dựng chiến lược phát triển Vinaphone.
- Phương pháp định tính: Được dùng để lựa chọn và ra quyết định chiến
lược phát triển.
- Phương pháp phân tích ma trận SWOT, mơ hình PEST, mơ hình 5 chiến
lược PORTER… sẽ là những công cụ hỗ trợ để thực hiện mục đích của đề tài này.
10
CHƯƠNG III
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CƠ BẢN
Phân tích dữ liệu (định tính) theo các tiêu chí của hai cơng cụ cơ bản: Mơ
hình Delta Project và Bản đồ chiến lược.
3.2. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
3.2.1. Triển khai dữ liệu thu thập được
3.2.1.1. Dữ liệu thứ cấp
Các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua các phương pháp thống kê,
phân tích hàng năm của Vinaphone và các bài viết về Vinaphone trên báo, tạp chí,
website của Vinaphone: . Các dữ liệu này được thu
thập từ các Phòng chức năng của Vinaphone như: Phịng Kế tốn - Thống kê - Tài
chính, Phịng Kế hoạch, Phịng Tổ chức cán bộ - Lao động, Phòng Đầu tư - Phát
triển, Phòng Tham mưu tổng hợp….
- Báo cáo kết quả kinh doanh hàng năm (nguồn cung cấp: Phịng Kế tốn - Thống
kê - Tài chính).
- Báo cáo kế hoạch nhân sự của hệ thống (nguồn cung cấp: Phòng Tổ chức cán bộ
- Lao động).
3.2.1.2. Dữ liệu sơ cấp
Do thời gian hạn hẹp nên tác giả chỉ tập trung thu thập dữ liệu sơ cấp qua hai
phương pháp đó là phỏng vấn trực tiếp và lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm:
* Phương pháp phỏng vấn:
Phỏng vấn với các chuyên gia trong nước:
- Giám đốc Cơng ty Vinaphone, kiêm Phó tổng giám đốc tập đồn VNPT,
ơng Lâm Hồng Vinh
- Hai Phó giám đốc ơng Hồ Đức Thắng và ơng Hồng Trung Hải.
Phỏng vấn thông qua các hội thảo lấy ý kiến đối với các chuyên gia
nước ngoài:
- Chủ tịch tập đoàn France Telecom - ơng Didier Lombard (Pháp);
- Phó Chủ tịch điều hành cao cấp Tập đồn NTT Docomo, ơng Masayuki
Hirata (Nhật Bản);
- Tổng Giám đốc SK Telecom, ông Kim Seong Bong (Hàn Quốc); ...
Nội dung phỏng vấn sẽ chuyên sâu vào các tiêu chí: Tài chính, khách hàng,
nhân sự, đào tạo và phát triển, tầm nhìn và chiến lược của Vinaphone trong giai
đoạn sắp tới.
11
* Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia qua hội thảo, thảo luận nhóm, thảo luận ngành:
Thảo luận, hội thảo được thực hiện nhằm mục đích nghiên cứu về quản trị chiến
lược doanh nghiệp trong lĩnh vực viễn thông, cụ thể phục vụ cho chiến lược phát triển
ổn định lâu dài và bền vững của Vinaphone trong những năm tới khi mà Việt Nam bắt
buộc phải tham gia vào sân chơi chung của khu vực và thế giới.
3.2.2. Phân tích dữ liệu thu thập được
* Mơ hình PEST được sử dụng để phân tích mơi trường vĩ mơ.
* Sử dụng mơ hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER để phân tích mơi trường
ngành viễn thơng.
* Phân tích SWOT:
Mục đích chính của phân tích mơi trường bên trong là nhận diện các nguồn
tiềm năng đang có tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của Vinaphone.
Tiến hành phân tích: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức mà
Vinaphone gặp phải. Qua phân tích SWOT từ đó để khai thác điểm mạnh, nắm
bắt cơ hội vượt qua những thách thức, khắc phục điểm yếu để nâng cao năng lực
cạnh tranh.
12
CHƯƠNG IV
THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ
VIỄN THÔNG VINAPHONE TRONG LĨNH VỰC THÔNG TIN DI ĐỘNG
4.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ VINAPHONE
4.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Dịch vụ Viễn thông Vinaphone, được thành lập theo quyết định số
331/ QĐ-TCCB ngày 14/6/1997 của Tổng cục trưởng Tổng cục Bưu điện (nay là
Bộ Thông tin và truyền thông). Vinaphone là doanh nghiệp Nhà nước, đơn vị thành
viên hạch toán phụ thuộc của VNPT. Tên giao dịch quốc tế là Vietnam Telecom
Services Company, với thương hiệu ban đầu là GPC, đến năm 2006 lấy thương hiệu
là Vinaphone. Nhìn chung, trong thời gian qua Vinaphone đó thực hiện tốt vai trò là
một trong những nhà cung cấp dịch vụ di động lớn nhất trên thị trường Việt Nam.
Kết quả đó được thể hiện trong việc hồn thành vượt mức các chỉ tiêu về thị trường,
sản phẩm, dịch vụ do VNPT giao. Năm 1996, chỉ có 19.545 th bao thì đến
31/12/2010 đã có 15.353.745 th bao tăng gấp 785,56 lần và đến thời điểm này số
thuê bao đó đạt trên 20 triệu, chiếm thị phần lớn thứ ba sau Viettel và Mobifone.
Là đơn vị thành viên của Tập đồn bưu chính viễn thơng Việt Nam, năm
1999 VinaPhone là mạng đầu tiên phủ sóng trên 100% các tỉnh, thành phố, sau đó
7 năm, tháng 6 năm 2006, VinaPhone lại một lần nữa là mạng di động đầu tiên
thực hiện phủ sóng 100% số huyện trên địa bàn cả nước kể cả các huyện miền núi,
hải đảo, vùng sâu, vùng xa.
4.1.2. Cơ cấu tổ chức hoạt động kinh doanh và chức năng sản xuất kinh
doanh của công ty
4.1.2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức hoạt động kinh doanh của Vinaphone (hình 5
trang 43):
4.1.2.2. Chức năng sản xuất kinh doanh của Vinaphone
- Tổ chức, xây dựng, quản lý, bảo dưỡng và vận hành khai thác mạng lưới, dịch vụ
viễn thông ( bao gồm các mạng: thông tin di động, nhắn tin và điện thoại dùng thẻ
toàn quốc) trong phạm vi cả nước để kinh doanh và phục vụ theo quy hoạch, kế
hoạch và phương hướng phát triển do Tập đoàn giao;
13
- Tư vấn, khảo sát, thiết kế, xây dựng và lắp đặt chuyên ngành thông tin di động,
nhắn tin, điện thoại dùng thẻ;
- Xuất khẩu, nhập khẩu, kinh doanh vật tư, thiết bị chuyên ngành viễn thông để
phục vụ hoạt động của đơn vị;
- Bảo trì, sửa chữa các thiết bị chuyên ngành thông tin di động, nhắn tin, điện
thoại dùng thẻ;
- Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi được Tập đoàn giao và phù hợp
với quy định của pháp luật.
4.1.3. Kết quả kinh doanh giai đoạn từ năm 2006 - 2010
* Về Phát triển thuê bao:
Năm 2010, mặc dù có sự cạnh tranh quyết liệt từ các đối thủ cạnh tranh,
Vinaphone vẫn phát triển thêm 3.737.778 thuê bao. Tính đến hết ngày 31/12/2010,
Vinaphone có 15.353.745 th bao thực đang hoạt động. Trong đó thuê bao trả
trước: 6.520.318 thuê bao (Vinacard: 8.237.774, Vinadailly: 563.396, Vinatext:
32.257), thuê bao trả sau: 833.427 thuê bao. Vinaphone hoàn thành tốt kế hoạch
doanh thu trong đó: doanh thu thuần đạt 13.250 tỷ đồng, doanh thu bán thẻ đạt
4.473,7 tỷ đồng. Đồng thời công ty đó co một bước phát triển lớn về quy mô, năng
lực hệ thống mạng lưới và phạm vi phủ sóng. Vinaphone tự hào là đơn vị đầu tiên
trong lĩnh vực viễn thông áp dụng công nghệ 3G cho các th bao di động. Tính
đến cuối năm 2010, cơng ty có gần 2000 CB-CNV có giao kết hợp đồng lao động
thời hạn khơng xác định, trong đó trên 75% có trình độ cao đẳng và đại học, 2%
có trình độ trên đại học, hầu như khơng có cán bộ lao động chưa qua đào tạo. Số
nhân lực nêu trên được bố trí tại văn phịng cơng ty và 6 đơn vị trực thuộc vận
hành khai thác 20 MSC, 7 HLR, 70 BSC và hơn 5,000 trạm BTS; đảm bảo vùng
phủ sóng ở tất cả các thành phố, thị xã, 100% các huyện lỵ, các khu công nghiệp,
du lịch, dịch vụ, các khu vực liên quan đến an ninh quốc phòng… trong cả nước.
Vinaphone tiếp tục khẳng định vị trí dẫn đầu trong thị trường thông tin di động.
14
Bảng 1. Sản lượng thuê bao điện thoại di động
giai đoạn 2006-2010 của Vinaphone
Đơn vị tính: số thuê bao
2006
2007
2008
2009
2010
1
Phát triển thuê bao
1.741.508
4.112.698
7.549.432
11.615.967
15.353.745
2
Thuê bao phát sinh cước
1.401.231
3.001.239
5.109.582
8.609.257
13.893.845
Nguồn : Báo cáo tổng kết VNPT
* Về sản lượng và doanh thu:
Dịch vụ điện thoại di động chiếm tỷ trọng doanh số rất cao trong tổng doanh
thu viễn thông của công ty. Sản lượng liên lạc và doanh thu dịch vụ điện thoại di
động của cụng ty tăng không ngừng qua các năm, thể hiện trong bảng sau:
Bảng 2 - Sản lượng liên lạc và doanh thu
dịch vụ điện thoại di động từ 2006-2010 của công ty
Sản lượng
Năm
Doanh thu
Sản lượng
Tốc độ tăng
Doanh thu
Tốc độ tăng
(Tr. phút)
liên hoàn(%)
(tỷ đồng)
liên hoàn(%)
2006
3.050
37,85
5.607
23,9
2007
4.377
43,6
7.018
25,1
2008
5.982
36,7
8.691
23,8
2009
8.104
35,5
10.920
25,7
2010
11.459
41,4
13.250
21,3
Nguồn : Báo cáo tổng kết VNPT
Giai đoạn (2006-2010), tốc độ tăng sản lượng bình quân năm 39,1% và tốc
độ tăng doanh thu bình quân năm 23,96%. Tốc độ tăng trưởng doanh thu thấp hơn
tốc độ tăng trưởng sản lượng do giá cước giảm qua các năm, sản lượng tăng không
bù đắp được phần doanh thu giảm do giảm cước.
4.2. ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC CỦA VINAPHONE
4.2.1. Tầm nhìn và sứ mệnh
4.2.1.1. Tầm nhìn
15
Dịch vụ thông tin di động của Vinaphone ngày càng phát triển mạnh mẽ, trở
thành một phần tất yếu trong cuộc sống của mỗi người dân Việt Nam. Vinaphone
luôn là mạng điện thoại di động dẫn đầu ở Việt Nam, luôn ở bên cạnh khách hàng
dù bất cứ nơi đâu.
4.2.1.2. Sứ mệnh
Vinaphone luôn nỗ lực ứng dụng hiệu quả công nghệ viễn thông tiên tiến để
mang dịch vụ thông tin di động đến cho khách hàng ở bất cứ nơi đâu, góp phần
thúc đẩy kinh tế - xã hội của Việt Nam.
4.2.2. Định hướng chiến lược
Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ nên định hướng kinh
doanh của Công ty Dịch vụ Viễn thông Vinaphone nhắm tới là giải pháp toàn diện
cho khách hàng.
4.2.3. Giá trị cốt lõi
- Giá trị mang tính Nhân văn: Giá trị tốt đẹp nhất Vinaphone hướng tới là
phục vụ khách hàng một cách tốt nhất, nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của
nhân viên, mang lại lợi ích cho đối tác, đóng góp vì lợi ích của cộng đồng. Tất cả
"Vì con người, hướng tới con người và giữa những con người".
- Giá trị mang tính Kết nối: Nhờ những ứng dụng cơng nghệ viễn thơng tiên
tiến, Vinaphone có mặt ở khắp mọi nơi, mọi cung bậc tình cảm để mang con
người đến gần nhau hơn, cùng nhau trải nghiệm, chia sẻ Cảm Xúc - Thành Cơng Trí Thức.
- Giá trị mang tính Việt Nam: Tiên phong trong lĩnh vực phát triển thông tin
di động ở các vùng xa xôi của đất nước, vừa kinh doanh, vừa phục vụ để thúc đẩy
phát triển kinh tế xã hội tại địa phương.
4.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA VINAPHONE
4.3.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ
Sử dụng mơ hình PEST để phân tích mơi trường vĩ mơ.
4.3.1.1. Mơi trường chính trị - luật pháp (P)
Công ty đã rất coi trọng đến việc đánh giá các tác động, ảnh hưởng của
chính sách Nhà nước lấy đó làm căn cứ quan trọng trong việc xây dựng Chiến
lược thị trường của mình. Một cơng việc cụ thể mà cơng ty đang làm đó là thực
16
hiện sự chỉ đạo của Thủ tướng chính phủ về việc điều chỉnh giá cước các dịch vụ
Bưu chính Viễn thơng trong nước và quốc tế (tính cước theo từng giây chứ không
theo block 6 giây + 1 cho tất cả các dịch vụ 171, di động, điện thoại cố định), đến
nay giá cước của nhiều dịch vụ Bưu chính Viễn thông đã ngang bằng và thấp hơn
mức cước của các nước trong khu vực.
4.3.1.2. Môi trường kinh tế (E)
Môi trường kinh tế là nhân tố tác động lớn tới nhu cầu của người tiêu dùng
và quyết định cung ứng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Trong quá trình phân
tích các yếu tố kinh tế, cơng ty mới chỉ đưa ra được dự báo tốc độ tăng trưởng
GDP, dự báo mức lạm phát, cơ cấu dân số thành thị/nông thơn, mức thu nhập bình
qn trên đầu người mà chưa đưa ra cụ thể tốc độ tăng trưởng, mức thu nhập/mức
chi tiêu của từng vùng từng tỉnh, tỷ trọng so với cả nước, cơ cấu chi tiêu của hộ
gia đình đặc biệt là chi tiêu cho BCVT. Các yếu tố kinh tế đưa ra mới chỉ thống kê
tổng hợp, chưa chỉ ra các tác động ảnh hưởng của nó tới q trình kinh doanh,
phát triển của cơng ty. Do vậy việc xử lý và đánh giá thường thiếu tính khách
quan và chính xác. Lý do là vì cơng tác nghiên cứu thị trường còn hạn chế, chưa
được tiến hành bài bản (do năng lực của cán bộ chuyên trách, đầu tư ngân sách
cho công tác này chưa thỏa đáng).
4.3.1.3. Môi trường xã hội - dân số (S)
Với thuận lợi là nguồn nhân lực trẻ, dồi dào. Chất lượng cuộc sống của người
dân ngày càng được nâng cao, thị hiếu của họ là sử dụng các sản phẩm dịch vụ chứa
đựng trong đó cơng nghệ hiện đại, thuận tiện, nhanh chóng và mang lại nhiều giá trị
và tiện ích. Chính vì vậy, các nhà khai thác và cung cấp dịch vụ viễn thông cũng
chịu tác động và ảnh hưởng của xu hướng mới này và cần phải hết sức nhạy bén,
linh hoạt trong kinh doanh, đồng thời phải không ngừng phát triển, hoàn thiện và
tạo ra những thay đổi sao cho phù hợp, bắt kịp và thỏa mãn nhu cầu của tồn xã hội.
4.3.1.4. Mơi trường cơng nghệ (T)
Nói đến viễn thơng thì cơng nghệ bao giờ cũng phải đặt lên hàng đầu.
Ngành viễn thông là một trong những ngành phải đưa những ứng dụng công nghệ
thông tin vào sớm nhất để nâng cao chất lượng công việc. Việc đưa những công
17
nghệ mới như Internet, định vị toàn cầu và các máy móc hiện đại vào hoạt động
kinh doanh giúp tăng giá trị của dịch vụ, giảm giá thành, tạo sức cạnh tranh với
những doanh nghiệp cùng ngành.
4.3.1.5. Môi trường quốc tế
Nền kinh tế thế giới luôn tiềm ẩn nguy cơ khủng hoảng khi một quốc gia
lớn hoặc một khu vực quan trọng xảy ra thiên tai, chiến tranh, hay là một vụ bê
bối thị trường tài chính. Sự ảnh hưởng này sẽ nhanh chóng lan sang các quốc gia,
khu vực khác do q trình tồn cầu hóa nền kinh tế ngày càng sâu rộng. Do vậy,
môi trường quốc tế ổn định là điều kiện khách quan, yếu tố chính để ngành dịch
vụ viễn thơng phát triển.
4.3.2. Phân tích mơi trường cạnh tranh ngành
Nhiệm vụ của nhà chiến lược là phân tích các thế lực cạnh tranh để nhận
diện được các cơ hội, thách thức mà doanh nghiệp gặp phải. Trong đồ án này, tơi
đã vận dụng mơ hình năm thế lực cạnh tranh của M.Porter để phân tích cụ thể các
thế lực cạnh tranh mà Vinaphone gặp phải trong ngành.
4.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
- Công ty Dịch vụ Viễn thông Hà Nội (Hanoi Telecom) - nay là
Vietnamobile
Hanoi Telecom thành lập từ năm 2001 và được Bộ Thông tin và Truyền
thông cấp phép cho cung cấp dịch vụ di động CDMA rồi GSM trên toàn quốc.
Vietnamobile là tên thương hiệu mạng GSM mà Công ty cùng với đối tác
Hutchison Telecom của mình đang triển khai. Vietnamobile cung cấp các dịch vụ
như: dịch vụ điện thoại di động trong nước và roaming; điện thoại không dây cố
định; dịch vụ truyền số liệu... trên phạm vi toàn quốc. Định hướng của công ty là
xây dựng một hệ thống thông tin viễn thông tiên tiến, hiện đại và trở thành nhà
cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu tại thị trường Việt Nam.
- Công ty Thông tin Điện tử Hàng Hải (Vishipel)
Vishipel là đơn vị thành viên trực thuộc Tổng công ty Hàng hải Việt Nam được
thành lập từ năm 1993, có nhiệm vụ tổ chức triển khai công tác phát triển dịch vụ,
mạng lưới thông tin biển đảo. Hiện nay, Vishipel đang tổ chức khai thác có hiệu quả
các Đài Thơng tin Duyên hải và Đài Thông tin Vệ tinh Mặt đất (LES) đặt tại Hải
Phịng với nhiều loại hình dịch vụ như truyền ảnh, dị tìm, kiểm sốt từ xa... và thông
18
tin di động qua vệ tinh góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động cho hệ thống an toàn
và cứu nạn hàng hải Việt Nam. Trong tương lai Vishipel là đối thủ cạnh tranh duy
nhất của Vinaphone trong cung cấp dịch vụ điện thoại di động hàng hải mặt đất.
- Công ty Cổ phần Viễn thông Di động (Gtel Mobile):
Gtel Mobile là liên doanh di động giữa Tổng công ty viễn thơng Tồn cầu
(Gtel) thuộc Bộ Cơng an và hãng di động lớn thứ nhì Nga Vimpelcom, được thành
lập vào tháng 10/2008. Đây là mạng điện thoại di động thứ 7 tại Việt Nam.
Vimpelcom đặt mục tiêu giành 15-20% thị phần di động Việt Nam trong vòng 5
năm. Đây là 1 thách thức khá lớn đối với Vinaphone khi thị trường di động có
thêm 1 nhà cung cấp mới sử dụng công nghệ GSM đặc biệt nhà cung cấp này
được sự hậu thuẫn mạnh mẽ về tài chính của một doanh nghiệp nước ngoài.
4.3.2.2. Sức ép của nhà cung cấp:
Các nhà cung cấp là những cơng ty, cá nhân có khả năng sản xuất và cung
cấp các yếu tố đầu vào như: Vật tư, thiết bị, lao động, tài chính…cho Vinaphone.
Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục Cơng ty phải có
các quan hệ với các nhà cung cấp. Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà
cung cấp ln tìm cách gây sức ép cho công ty trong những trường hợp: nhà cung
cấp độc quyền, sản phẩm không thể thay thế, cung cấp một số lượng lớn… Do vậy
Vinaphone ln tìm mối quan hệ với nhiều nhà cung cấp để không xảy ra tình
trạng bị gây sức ép.
4.3.2.3. Sức ép của người mua
Đối với doanh nghiệp viễn thông di động người mua chính là những khách
hàng sử dụng các dịch vụ di động của mạng. Do đời sống vật chất và dân trí ngày
càng được nâng cao nên khách hàng sử dụng dịch vụ ngày càng có nhiều địi hỏi
khắt khe hơn trước. Họ thường có sự so sánh về giá cước và lợi ích thu được từ các
dịch vụ đang sử dụng giữa các nhà cung cấp khác nhau để lựa chọn cho mình
những sản phẩm dịch vụ phù hợp. Do vậy đòi hỏi các nhà cung cấp dịch vụ di động
như Vinaphone sẽ phải luôn cải tiến, đổi mới, phát triển các loại hình dịch vụ thật
phong phú và hiệu quả, lấy chất lượng phục vụ khách hàng là mục tiêu lớn nhất.
4.3.2.4. Sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế:
19
Cho đến thời điểm hiện tại thì gần như là chưa có dịch vụ thay thế cho dịch
vụ di động. Nhưng công nghệ ngày nay luôn đổi mới và phát triển nên chúng ta
phải luôn cập nhật thông tin của các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước trong
vấn đề cải tiến, phát triển sản phẩm.
4.3.2.5. Cạnh tranh trong nội bộ ngành
Hiện nay trên thị trường di động xuất hiện các mạng di động mới như: EVN,
Sfone, Beeline (Gtel), Vietnammobile. Các mạng di động này trong thời gian gần
đây để thu hút thuê bao hòa mạng đã đưa ra rất nhiều đợt khuyến mại lớn mang lại
nhiều lợi ích cho người tiêu dùng. Nhưng cạnh tranh mạnh mẽ nhất vẫn xảy ra
giữa ba ông lớn là Viettel, Mobifone và Vinaphone. Ba ơng lớn này thường xun
có các chính sách ưu đãi lớn dành cho khách hàng như khuyến mãi 100% giá trị
thẻ nạp cho thuê bao trả trước, miễn phí 10 phút nội mạng với thuê bao trả sau…
Cho đến thời điểm này thì Vinaphone đang là mạng di động lớn thứ 3 sau Viettel
và Mobifone.
Với những yếu tố được phân tích như trên, 5 thế lực cạnh tranh được áp dụng
tại Công ty Vinaphone qua sơ đồ sau:
5 Thế lực cạnh tranh của M.Porter
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Các mạng viễn thông mới và các mạng
viễn thông nước ngoài
Sức ép của các
nhà cung cấp
Các nhà thầu
cung cấp các vật
tư, thiết bị và các
dịch vụ xây lắp,
bảo trì cho mạng
viễn thông
Cạnh tranh giữa các mạng
viễn thông trong ngành
- Dịch vụ di động có mạng lưới rộng, cơng
nghệ ngày càng hiện đại
- Sản phẩm có giá trị gia tăng và giá dịch vụ
hợp lý
- Cạnh tranh về giá cước
Nguy cơ cạnh tranh của
sản phẩm thay thế
- Sản phẩm là dịch vụ
- Uy tín, thương hiệu
20
Sức ép của
người mua
Tính nhạy cảm
đối với giá cước
và các lợi ích
thu được từ các
gói dịch vụ
4.3.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
* Nhân sự:
Tính đến cuối năm 2010, cơng ty có gần 2000 CB-CNV có giao kết hợp đồng
lao động thời hạn không xác định, trong đó trên 75% có trình độ cao đẳng và
đại học, 2% có trình độ trên đại học, hầu như khơng có cán bộ lao động chưa
qua đào tạo.
Tổng quan về sự phân công chức năng, nhiệm vụ, tổ chức bộ máy của
Vinaphone:
Ban giám đốc: Ban giám đốc gồm có Giám đốc và bốn Phó giám đốc do VNPT
bổ nhiệm. Giám đốc là đại diện pháp nhân của đơn vị, chịu trách nhiệm trước công
ty và điều hành hoạt động của công ty trong phạm vi quyền hạn và nghĩa vụ đã quy
định. Là những CEO cấp cao có trình độ Thạc sĩ và trình độ quản trị tốt.
Các phịng chức năng: gồm có: Phịng tổ chức cán bộ và lao động, Phịng Kế
tốn thống kê tài chính, Phịng Kế hoạch, Phịng Chăm sóc khách hàng, Phịng quản
lý kỹ thuật, nghiệp vụ...
Các Trung tâm và Ban: gồm có: Trung tâm phát triển dịch vụ, Trung tâm tính
cước, các Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I, II, III, Ban Triển khai dự
án...có nhiệm vụ hướng dẫn, giải đáp các thông tin khách hàng yêu cầu theo qui
định, lập kế hoạch đầu tư phát triển mạng lưới cũng như dịch vụ của công ty, đồng
thời giám sát các hoạt động xây dựng cơ bản.
Lãnh đạo, nhân viên các phòng chức năng, các trung tâm và các ban đều có
trình độ Đại học thực hiện triển khai cơng việc độc lập
* Tài chính:
Thể hiện ở khả năng thanh toán, tổng lượng vốn, cơ cấu vốn, khả năng huy
động vốn trong những tình thế kinh doanh nhất định, tốc độ chu chuyển vốn (đặc
biệt chu chuyển vốn lưu động), hiệu qủa đầu tư vốn và quản lý vốn. Khả năng tài
chính có tầm ảnh hưởng sâu rộng đến mọi hoạt động của doanh nghiệp. Việc
hoạch định chiến lược thị trường, vạch ra các mục tiêu mà doanh nghiệp cần theo
đuổi thì đều phải xem xét dưới góc độ tài chính. Chẳng hạn doanh nghiệp chuẩn bị
làm chương trình tung sản phẩm mới ra thị trường nhưng nếu khơng có nguồn vốn
đầu tư kịp thời, đầy đủ thì chương trình trên khó thực hiện được. Như vậy sau yếu
tố con người, khả năng tài chính đóng vai trị quan trọng kế tiếp trong các quá
trình hoạt động của doanh nghiệp.
21
Các nguồn lực của Vinaphone được VNPT đầu tư kể từ khi thành lập, chậm
bổ sung nên vẫn còn hạn chế. Bên cạnh đó, việc thiếu chủ động trong việc huy
động nguồn lực tài chính từ bên ngồi dẫn đến việc đầu tư trang thiết bị và công
nghệ cho việc cung cấp dịch vụ cịn chắp vá, khơng đồng bộ, ảnh hưởng xấu đến
chất lượng dịch vụ.
* Marketing:
Do loại hình dịch vụ và chất lượng dịch vụ gần như tương đồng nhau, giá
cước lại phải tuân thủ theo quy định chung, do vậy Mobiphone và Vinaphone đều
chủ yếu sử dụng các công cụ quảng cáo và khuyến mại để giành khách hàng. Đặc
biệt từ khi dịch vụ trả tiền trước ra đời, cạnh tranh diễn ra càng mạnh mẽ. Các hình
thức thường là tặng quà, tặng tiền vào tài khoản, tặng tin nhắn, thêm ngày sử dụng.
Thời điểm thực hiện vào các dịp lễ tết hay các mốc lịch sử. Thời gian khuyến mại
thường kéo dài, có khi vài tháng. Mobiphone gắn liền với Khuyến cáo “mọi lúc,
mọi nơi”, Vinaphone lại sử dụng: “cuộc sống đích thực” và “khơng ngừng vươn xa”
Theo đánh giá của các chuyên gia Bộ Thông tin và Truyền thông hoạt động
Marketing của Mobiphone và Vinaphone hiệu quả chưa cao. Cả Mobiphone và
Vinaphone đều lấy mục tiêu hàng đầu là thu hút khách hàng bằng chính sách khuyến
mại để cạnh tranh, chưa thực sự cùng hợp tác vì mục tiêu khai thác tiềm năng của thị
trường. Đây không phải là một quyết định quản trị đúng đắn của VNPT để nâng cao
năng lực cạnh tranh trong tương lai. Năm 2001 là năm ghi dấu sự hợp tác đầu tiên
giữa Mobiphone và Vinaphone bằng việc cung cấp dịch vụ chuyển vùng trong nước.
Dịch vụ này cho phép tại những vùng mà một trong hai mạng chưa phủ sóng, thuê
bao di động của mạng kia vẫn có thể liên lạc được. Đối với người sử dụng dịch vụ, sự
hợp tác này đã mang lại lợi ích to lớn, khi họ phải dịch chuyển tạm thời đến những
nơi chỉ có một trong hai mạng hoạt động. Trong điều kiện cạnh tranh sắp tới, việc
hợp tác giữa Mobiphone và Vinaphone là rất cần thiết để VNPT nâng cao năng lực
cạnh tranh, đồng thời cũng vì lợi ích của khách hàng.
Bảng 2.1 - Kế hoạch phát triển thuê bao điện thoại di động
giai đoạn 2006-2010 của Vinaphone
Đơn vị tính: 1.000.000 thuê bao
Năm
TH 2006
2007
2008
2009
2010
Sản lượng
5,353
8,136
10,644
12,930
15,617
Tốc độ tăng bình quân: 30,72%
22
(Nguồn: Phòng KDTT_Vinaphone)
Bảng 2.2 - Kế hoạch phát triển thuê bao điện thoại di động
giai đoạn 2006 - 2010 của Vinaphone
Đơn vị tính: 1.000.000 thuê bao
Năm
TH 2006
2007
2008
2009
2010
Sản lượng
4,7
6,05
7,40
8,70
10,00
Tốc độ tăng bình qn: 20,80%
(Nguồn: Phịng KH-BH và Marketing_Vinaphone)
* Cơng nghệ:
Hiện nay, do việc cạnh tranh về giá còn hạn chế, nên sự cạnh tranh chủ yếu
tập trung vào chất lượng dịch vụ, sự đa dạng hố loại hình dịch vụ và cơng tác
chăm sóc khách hàng. Chất lượng dịch vụ và sự đa dạng hố loại hình dịch vụ phụ
thuộc rất nhiều vào công nghệ sử dụng. Thực chất cạnh tranh giữa các dịch vụ
cũng bao gồm cạnh tranh về công nghệ sử dụng để khai thác. Do vậy sự lựa chọn
cơng nghệ đóng vai trị vơ cùng quan trọng.
Mạng thơng tin di động của VinaPhone đang sử dụng công nghệ GSM là công
nghệ thế hệ thứ hai (2G), công nghệ này cho phép cung cấp dịch vụ điện thoại di
động với chất lượng, loại hình dịch vụ đa dạng và độ bảo mật cao. Tuy nhiên, tốc
độ truyền dữ liệu thấp, hiệu quả đường truyền chưa cao. Trong số các doanh nghiệp
kinh doanh dịch vụ điện thoại di động ở Việt Nam có Mobiphone - đối thủ cạnh
tranh lớn nhất của Vinaphone và Viettel đang sử dụng công nghệ GSM. EVN
telecom, Hanoi telecom và SPT đang sử dụng công nghệ CDMA có nhiều ưu điểm
hơn so cơng nghệ GSM mà Vinaphone, Mobiphone, Viettel sử dụng.
Hiện nay Vinaphone đã thực hiện công nghệ GPRS, ngày 16/9/2003 đã ra
mắt các dịch vụ trên nền công nghệ 2,5G, để tiến hành cạnh tranh và thực hiện lộ
trình lên 3G: GSM – GPRS - EDGE- WCDMA.
Về lâu dài, với sự phát triển không ngừng của khoa học cơng nghệ,
Vinaphone có thể thực hiện các bước đi tắt đón đầu (Ví dụ như có thể bỏ qua thế
hệ 3G tiến thẳng lên 4G), khắc phục những nhược điểm của công nghệ đang sử
dụng, nghiên cứu cân nhắc phương án thay đổi công nghệ, do mỗi cơng nghệ đều
có những rủi ro khi áp dụng. Các nhà khai thác nói chung Vinaphone nói riêng
phải quan tâm đến những rủi ro có thể có, khi chọn cơng nghệ WCDMA
23
