LV Thạc sỹ_Quản trị chiến lược tại ngân hàng thương mại cổ phần Sài gòn Hà nội

Lời mở đầu
1. Sự cần thiết của đề tài
Việt Nam đã, đang và sẽ tích cực hội nhập toàn diện với thị trường khu vực và
quốc tế. Các hoạt động hội nhập mở ra nhiều cơ hội cũng không ít thách thức cho
các doanh nghiệp Việt Nam. Trong xu thế đó, với tư cách là một trong các tổ chức
trung gian tài chính mang tính huyết mạch của nền kinh tế, các ngân hàng nhận thức
sâu sắc vị trí quan trọng của công tác quản lý, điều hành có phương pháp và hệ
thống. Chính vì điều đó, quản trị chiến lược là một trong những nhiệm vụ hàng đầu
của các ngân hàng.
Tuy nhiên, quản trị chiến lược là một hoạt động hết sức khó khăn, phức tạp, chỉ
một sai lầm nhỏ có thể dẫn đến một sự đổ vỡ khó có thể cứu vớt của một ngân hàng
dù nó lớn mạnh đến đâu.
Ngân hàng Sài Gòn - Hà Nội là một Việt Nam mới chuyển đổi hình thức từ cổ
phần nông thôn thành cổ phần đô thị, còn đang trong quá trình chiếm lĩnh thị trường
về các dịch vụ ngân hàng hiện đại, các điều kiện cơ bản về vốn, công nghệ, nhân lực
và kinh nghiệm quản lý… còn nhiều hạn chế. Chính điều đó khiến cho nhiệm vụ
quản trị chiến lược tại ngân hàng Sài Gòn - Hà Nội càng trở nên khó khăn, nhiều tồn
tại và những giải pháp cho nó là thực sự cấp thiết.
Xuất phát từ thực tế đó tôi đã lựa chọn đề tài: “Quản trị chiến lược tại Ngân hàng
thương mại cổ phần Sài Gòn Hà Nội- Thực trạng và giải pháp” làm đề tài viết luận
văn tốt nghiệp Thạc sĩ kinh tế.
1. Mục đích nghiên cứu của đề tài
-

Nghiên cứu lý luận chung về quản trị chiến lược ngân hàng thương mại

-

Phân tích thực trạng quản trị chiến lược tại ngân hàng thương mại cổ phần

Sài Gòn – Hà Nội.

-

Đề xuất những giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị chiến

lược tại ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài


-

Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu những vấn đề trong quá trình quản trị

chiến lược phát sinh thực tế tại ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội.
-

Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian: Tại ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội.
+ Thời gian: từ năm 2006 đến 2008 và những tháng đầu năm 2009.

3. Phương pháp nghiên cứu đề tài
-

Phương pháp luận: Duy vật biện chứng và duy vật lịch sử

-

Các phương pháp cụ thể: Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh, hệ thống

hóa, kết hợp giữa lý luận và thực tiễn.
4. Kết cấu luận văn

Luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị chiến lược ngân hàng thương
mại.
Chương 2: Thực trạng quản trị chiến lược tại ngân hàng thương mại cổ phần Sài
Gòn – Hà Nội.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị chiến lược tại ngân hàng thương mại cổ
phần Sài Gòn – Hà Nội.


CHƯƠNG 1
Những vấn đề cơ bản về
QUảN TRị CHIếN LƯợC NGÂN HàNG thương mại
1.1. Ngân hàng thương mại và sự cần thiết quản trị chiến lược ngân
hàng thương mại.
1.1.1. Tổng quan về ngân hàng thương mại
1.1.1.1. Khái niệm ngân hàng thương mại
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về ngân hàng (NH), một khái niệm phổ biến
nhất theo sách Quản trị ngân hàng thương mại của Peter S.Rose:
Ngân hàng là loại hình tổ chức tài chính cung cấp một danh mục các dịch vụ tài
chính đa dạng - đặc biệt là tín dụng, tiết kiệm và dịch vụ thanh toán - và thực hiện
nhiều chức năng tài chính nhất so với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào trong nền
kinh tế.
ở Việt Nam (VN), khái niệm NH được định nghĩa trong Luật các Tổ chức tín
dụng (TCTD) năm 1997 và được sửa đổi bổ sung năm 2004 như sau "Ngân hàng
là loại hình TCTD được thực hiện toàn bộ hoạt động NH và các hoạt động kinh
doanh khác có liên quan. Theo tính chất và mục tiêu hoạt động, các loại hình NH
gồm Ngân hàng thương mại , Ngân hàng phát triển, Ngân hàng đầu tư, Ngân hàng
chính sách, Ngân hàng hợp tác và các loại hình ngân hàng khác". Trong số các
loại hình NH kể trên thì Ngân hàng thương mại (NHTM) chiếm tỷ trọng lớn nhất
về quy mô tài sản, thị phần và số lượng.

Theo Nghị định số 49/2000/NĐ-CP ngày 12/9/2000 của Chính phủ về tổ chức và
hoạt động của NHTM thì: NHTM là NH được được thực hiện toàn bộ hoạt động NH
và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan vì mục tiêu lợi nhuận, góp phần
thực hiện các mục tiêu kinh tế của Nhà nước. Trong đó, hoạt động NH là hoạt động


kinh doanh tiền tệ và dịch vụ NH với nội dung thường xuyên là nhận tiền gửi và sử
dụng số tiền đó để cho vay và cung ứng các dịch vụ thanh toán.
Hoạt động của NHTM bao gồm 3 lĩnh vực: nghiệp vụ nợ (huy động vốn),
nghiệp vụ có (cho vay, đầu tư, kinh doanh) và nghiệp vụ môi giới trung gian (dịch
vụ thanh toán, đại lý, tư vấn, thông tin, giữ hộ chứng từ, vật quý giá...). Ba loại
nghiệp vụ này có quan hệ mật thiết, tác động hỗ trợ, thúc đẩy nhau phát triển, tạo
nên uy tín cho ngân hàng.
1.1.1.2. Đặc điểm hoạt động của Ngân hàng thương mại
Với tư cách là một trung gian tài chính, NHTM là một doanh nghiệp vì nó
cũng có vốn riêng, có hoạt động mua vào bán ra, có chi phí và hoạt động vì mục tiêu
lợi nhuận. Nhưng NHTM là doanh nghiệp có hoạt động đặc thù so với các doanh
nghiệp nói chung vì những đặc điểm sau đây:
Một là, hoạt động của NHTM là kinh doanh tiền tệ, vàng bạc, chứng khoán...và
cung cấp các dịch vụ NH theo pháp luật.
•

Hoạt động kinh doanh của NHTM dựa trên cơ sở “đi vay”

để cho vay thông qua các nghiệp vụ tín dụng của mình hay nói cách khác là đi mua
“quyền sử dụng tiền” để bán lại “quyền sử dụng tiền” đó cho các đối tượng khác.
• NHTM kinh doanh tiền tệ chủ yếu không phải bằng vốn tự có, mà chủ yếu bằng
vốn của những người gửi tiền qua vai trò trung gian tín dụng, làm môi giới cho các
nhà đầu tư và những người có tích lũy.
•

Để mua được “quyền sử dụng” tiền trong một thời gian

nhất định, NHTM phải trả một khoản tiền cho người sở hữu vốn và khi bán quyền
sử dụng tiền NH cũng thu về một khoản tiền gọi là lãi. Số tiền lãi phải trả trên một
đồng vốn đi vay hoặc cho vay trong một khoảng thời gian nhất định (thường là một
năm) gọi là lãt suất. Như vậy trong hoạt động của NH thì lãi suất là giá cả của quyền
sử dụng vốn vay. Tương tự như các loại hình kinh doanh khác, việc định giá huy
động và cho vay vốn có ý nghĩa rất quan trọng, ảnh hưởng lớn đến sự thành bại
trong kinh doanh của NH nói riêng và ảnh hưởng đến toàn bộ nền kinh tế nói chung.


Hai là, các sản phẩm của NHTM có đặc tính phi vật chất, vô hình, việc cung ứng
sản phẩm dịch vụ có tính phụ thuộc tương đối vào khách hàng. Sản phẩm NHTM
chỉ bắt đầu khi khách hàng chuyển đến ngân hàng ủy nhiệm của họ khi phát sinh từ
hợp đồng giao dịch thương mại, tín dụng hoặc phải hoàn thành một nghĩa vụ tài
chính nào đó. Do vậy tính chất bị động, phụ thuộc khách hàng trong sản phẩm dịch
vụ ngân hàng là vô cùng lớn.
Ba là, mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng (người gửi tiền, người vay
tiền) dựa trên cơ sở tín nhiệm lẫn nhau và tạo điều kiện thuận lợi cho nhau. Trong
quan hệ tiền gửi , tiền vay giữa NH và khách hàng chỉ là chuyển giao “quyền sử
dụng các khoản tiền tệ”, ngân hàng chỉ mua hay bán “giá trị sử dụng của tiền”, nên
khi hết thời hạn sử dụng theo cam kết, tiền quay về giữ nguyên giá trị của nó, phần
chênh lệch theo thỏa thuận nếu có là lãi. Hơn nữa giá mua hay bán - lãi suất tiền gửi,
tiền vay - của quyền sử dụng tiền tệ thường rất nhỏ so với giá trị của khoản vay nên
sự bù đắp khi có rủi ro xảy ra là quá ít ỏi. Chính vì thế, trong hoạt động của ngân
hàng, yếu tố lòng tin là rất quan trọng và được đặt lên hàng đầu. Khi nói đến lòng
tin, tất nhiên là nói về sự trung thực, đứng đắn nghĩa là quyết tâm trả nợ của người
vay khi khoản vay đến hạn nhưng cũng nói đến khả năng của người vay trong hoạt
động nghề nghiệp của họ.

Bốn là, hoạt động của NHTM là một trong những hoạt động có nhiều rủi ro,
nhạy cảm với thị trường, do đó NHTM là một loại hình doanh nghiệp được giám sát
và quản lý chặt chẽ nhất của Nhà nước. Các NHTM cũng cần phải thực hiện nhiều
biện pháp đảm bảo an toàn hoạt động như: cần duy trì mức vốn nhất định nhằm đảm
bảo khả năng chi trả, có khả năng chống đỡ những biến động của thị trường; lựa
chọn khách hàng, hạn chế tín dụng, giám sát thực hiện, đa dạng hóa tài sản để phân
tán rủi ro; sử dụng thị trường tiết kiệm kỳ hạn hoặc thị trường lựa chọn các công cụ
nợ và phương pháp đổi chéo lãi suất để hạn chế rủi ro lãi suất, tỷ giá...
1.1.2. Sự cần thiết của quản trị chiến lược ngân hàng thương mại
1.1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lược ngân hàng thương mại
a. Khái niệm chiến lược ngân hàng thương mại


Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược kinh doanh nói chung, chiến
lược kinh doanh của một NH nói riêng. Theo cách thông dụng có thể định nghĩa:
“Chiến lược kinh doanh của một NH là một chương trình hoạt động tổng thể và dài
hạn nhằm tạo ra một bước phát triển nhất định của một NH, là sự cam kết trước về
các mục tiêu cơ bản, toàn diện mà một NH cần phải đạt được và sự phân bổ các
nguồn lực quan trọng để đạt các mục tiêu đó trong môi trường hoạt động tương
lai.”
* Thuật ngữ chiến lược đó bao hàm những ý nghĩa cơ bản sau
Thứ nhất, chiến lược là một loại kế hoạch dài hạn mang tính định hướng cơ bản
trên nhiều cấp độ khác nhau hoặc là cấp tổng quát hoặc là cấp đơn vị kinh doanh
chiến lược hoặc là cấp chức năng hoạt động.
Thứ hai, chiến lược không phải là kế hoạch dài hạn cứng nhắc mà thường rất
linh hoạt và có khả năng điều chỉnh tùy thuộc vào các yếu tố điều kiện môi trường
kinh doanh. Do đó việc phân tích và dự báo chính xác môi trường là cơ sở quan
trọng trong hoạch định chiến lược. Mặt khác, các yếu tố nguồn lực phải được xem
xét cẩn thận để cho phép NH đưa ra các chiến lược luôn đảm bảo thích nghi với môi
trường kinh doanh và có thể linh hoạt điều chỉnh nó.

Thứ ba, chiến lược kinh doanh không phải là những đường hướng vô định mà
luôn hướng đến mục đích, mục tiêu nhất định với ý nghĩa là những kết quả chung,
khái quát nhất của quá trình kinh doanh mà NH cần đạt được trong tương lai.
* Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động NHTM
Một là: Xác định phương hướng hoạt động dài hạn cho NH.
Hai là: Cung cấp cho các nhà quản trị NH bộ khung hướng dẫn tư duy và hành
động trong cả dài hạn và ngắn hạn (tiền đề cho việc thực hiện các chức năng cơ bản
của mỗi cấp quản trị).
Ba là: Tạo ra những căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách, các quyết
định trong kinh doanh.
b. Khái niệm Quản trị chiến lược ngân hàng thương mại


Để đảm bảo chiến lược giữ vai trò định hướng cho các hoạt động kinh doanh của
NH một cách hiệu quả và linh hoạt trong dài hạn là nhiệm vụ tối quan trọng của nhà
quản trị. Nhiệm vụ của những nhà quản trị NH ở đây bao hàm việc tổi chức kiểm
soát quá trình lập và kiểm tra thực hiện chiến lược.
Có thể nói rằng tất cả những vấn đề hàm chứa nội dung quản trị chiến lược
(QTCL) giải quyết mối quan hệ giữa NH với môi trường kinh doanh của nó, là quá
trình nhà quản trị NH đi tìm câu trả lời các câu hỏi mang tính toàn diện và dài hạn
như: NH đang đứng ở vị trí nào trên thị trường? NH muốn đi đến đâu trong tương
lai? Mục tiêu, hình ảnh đặc trưng trong tương lai của NH là như thế nào? Nhà quản
trị NH điều hòa các nguồn lực theo phương hướng, cách thức cơ bản nào để đạt
được điều đó? Làm thế nào nhận biết và đảm bảo rằng NH sẽ đạt được mục tiêu, đạt
được vị trí và hình ảnh mong muốn?
Một cách tổng quát có thể đưa ra định nghĩa về QTCL như sau:
“Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình phân tích môi trường hiện tại, dự
báo môi trường tương lai, xác định sứ mệnh, mục tiêu và chương trình chiến lược;
chỉ đạo triển khai thực thi cũng như kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chương
trình, mục tiêu chiến lược trên thực tế”

QTCL không chỉ đơn thuần là một khoa học mà còn là một nghệ thuật thiết lập,
thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng hoạt động của
NH trên căn bản hợp nhất chúng với nhau thành một thể thống nhất (marketing,
nhân sự, cung ứng dịch vụ NH, tài chính, ngân quỹ, nghiên cứu phát triển…) cho
phép NH có khả năng hoàn thành được sứ mệnh kinh doanh và các mục tiêu một
cách hiệu quả nhất.
c.

Mô hình quản trị chiến lược


Sơ đồ 1.1: Mô hình quy trình quản trị chiến lược

PT Mtr
KD bờn
trong

Điểm
Mạnh/
yếu
Xột lại
Cỏc
Mtiờu

Xác đinh
sứ mệnh,
MT của NH
PT Mtr
KD bờn
ngoài

Thiết
lập
chiến
lược

Triển
khai
Thực
hiện
KD

Ktra &
điều
chỉnh
KHCL

Cơ hụi/
Thỏch
Thức

Xõy dựng

TC
thực hiện

Ktra;
Điều chỉnh

1.1.2.2. Sự cần thiết của quản trị chiến lược

Chiến lược và QTCL có giá trị như thế nào đối với sự thành công của NH? Đó
là câu hỏi được đặt ra đối với nhiều nhà NH. Nhằm nhận thức thấu đáo hơn về vai
trò của QTCL cần phải gắn liền QTCL với những ưu điểm cũng như nhược điểm
của nó trong quá trình triển khai hoạt động.
a. Những ưu điểm
Thứ nhất, giúp cho các cấp điều hành và nhân viên NH thấy rõ mục đích và
định hướng hoạt động kinh doanh của mình. Do vậy nó sẽ khuyến khích cả hai
nhóm đối tượng trên đạt được những thành tích tốt hơn, cải thiện phúc lợi lâu dài
của NH.
Thứ hai, QTCL là cơ sở để xác định hình ảnh tương lai của NH. Tức là dự báo
viễn cảnh về vị trí của NH mình trong mối tương quan so sánh với các NH cạnh
tranh.
Thứ ba, QTCL giúp NH chủ động trong việc phát hiện và tận dụng các cơ hội
tiềm năng và tránh các nguy cơ nhằm tăng cường khả năng sinh lời và giảm thiểu
những rủi ro, tổn thất có thể gặp phải trong điều kiện môi trường không ngừng biến
đổi.


Thứ tư, quá trình QTCL thúc đẩy sự đổi mới: các nhà QTCL muốn đạt được
hiệu quả quản trị cao nhất phải điều chỉnh hoặc thay thế các phương thức, cách thức
lạc hậu bằng các phương thức, cách thức quản trị mới phù hợp.
b. Những nhược điểm
Bên cạnh các ưu điểm nói trên, QTCL vẫn có một số nhược điểm nhất định.
Một là, quá trình thiết lập mô hình QTCL cần phải có nhiều thời gian và nỗ lực.
Điều này đặc biệt đúng đối với các NH mới bắt đầu vận dụng thì hàng loạt khó khăn
sẽ phát sinh như thiếu kiến thức, kĩ năng và kinh nghiệm cần thiết, tuyển dụng, đào
tạo nhân sự để vận hành mô hình, sự đảo lộn về tư duy và phong cách quản trị…
Hai là, các mục tiêu chiến lược khi được thiết lập có thể trở nên cứng nhắc khi
đã ấn định thành văn bản. Sự gượng ép và bảo thủ trong việc quá tin tưởng vào mục
tiêu và chiến lược đã định mà không quan tâm đến những thay đổi từ môi trường và

thông tin không được bổ sung kịp thời có thể dẫn đến những thất bại về chiến lược.
Ba là, sự sai sót trong việc dự báo môi trường, đặc biệt trong dài hạn thường rất
lớn. Những biến cố ngẫu nhiên nằm ngoài dự kiến có thể xảy ra khiến các cơ hội
trước đó mất đi hoặc biến thành nguy cơ và chiến lược sẽ mất phương hướng.
Bốn là, việc dành sự nỗ lực cao vào khâu hoạch định chiến lược nhưng lại quá
sơ sài hay ít lưu tâm đến khâu tổ chức thực hiện dẫn đến những kết quả sai lệch so
với mục chiến lược đề ra. Điều này khiến nhiều nhà quản trị thiếu tin tưởng về tính
hữu ích của QTCL, nhưng thực chất đó là sai lầm của người vận dụng nó chứ không
phải sai lầm từ mô hình quản trị.
Với những nhược điểm như trên khiến một số NH nghi ngờ giá trị thực sự và sự
hữu ích của QTCL. Tuy nhiên, những nhược điểm đó hoàn toàn có thể khắc phục
được và những thành quả kì vọng mà hoạt động QTCL mang lại rõ ràng vượt trội
hơn.
Như vậy, việc nghiên cứu, triển khai hoạt động QTCL trong quản trị NH là một
nhu cầu thiết thực và phù hợp với khuynh hướng phát triển về lý thuyết quản trị hiện
đại.


1.2. Nội dung cơ bản của quản trị chiến lược
1.2.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược kinh doanh
Phân tích chiến lược hiện tại và xác định sứ mệnh, mục tiêu dài hạn của NH là
điểm khởi đầu trong mô hình QTCL.
1.2.1.1. Xác định sứ mệnh kinh doanh
Sứ mệnh kinh doanh của một NH chính là mục đích hoạt động kinh doanh của
nó, là lý do cho sự ra đời, sự tồn tại và phát triển của một NH. Sứ mệnh kinh doanh
của một NH trả lời câu hỏi: NH ra đời và tồn tại để làm gì?
Một sứ mệnh kinh doanh đúng đắn trước tiên là định hướng về khách hàng vì
chính khách hàng là người xác định sự tồn tại của NH vì chỉ có họ mới là người sẵn
sàng trả tiền cho những dịch vụ NH cung ứng.
Xét về khía cạnh thực hành chuẩn mực thì sứ mệnh kinh doanh của NH cần được

viết thành văn bản. Khi xây dựng sứ mệnh lịch sử của NH, những yếu tố sau đây cần
được quan tâm đến và lựa chọn thích hợp:
Khách hàng: Ai là khách hàng của NH? NH lựa chọn cho mình nhóm khách
hàng nào?...
Dịch vụ: Các sản phẩm hay dịch vụ NH cung ứng là gì? NH cung cấp dịch vụ
hay chỉ một nhóm dịch vụ nào đó. Dịch vụ chủ yếu của NH là gì?…
Thị trường: NH hoạt động kinh doanh ở đâu? Phạm vi hoạt động là thị trường
địa phương, toàn quốc, khu vực, châu lục hay toàn cầu? Trong đó phải khẳng định
tương đối chi tiết khu vực hoạt động chủ yếu. Điều này hoàn toàn phụ thuộc vào
quy mô của NH.
Công nghệ: Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của NH không? Công
nghệ đang là điểm mạnh hay yếu của NH?
Sự quan tâm đến sự phát triển và khả năng sinh lời: NH có ràng buộc với các
mục tiêu phát triển và khả năng sinh lời đối với cổ đông không? Điều này thường


được khẳng định ở sự tăng trưởng tài sản, vốn tự có và chỉ số ROE, để chứng minh
sự tăng trưởng về quy mô và ích lợi thỏa đáng cho các cổ đông, đồng thời cũng biểu
hiện sự gia tăng về giá trị NH.
Vị trí trong ngành kinh doanh: NH đang ở vị trí thế nào trên thị trường và hình
ảnh tương lai ra sao? Thông thường chỉ các NH hàng đầu mới nêu điều này trong
bản sứ mệnh kinh doanh, còn các NH ở vị thế thị trường thách thức, đeo bám không
nên đề cập đến trong bản sứ mệnh.
Lợi thế cạnh tranh chủ yếu là gì: Mỗi NH đều có những lợi thế cạnh tranh đặc
thù trên thị trường. Chẳng hạn, lịch sử NH, chất lượng phục vụ, đội ngũ nhân viên,
sự đa dạng về dịch vụ, mức phí, hệ thống phân phối...Tuy nhiên, trong bản sứ mệnh
chỉ nêu lợi thế mạnh và riêng biệt của mình so với NH cạnh tranh.
Mối quan tâm đến nhân viên: Thái độ và hành xử của NH đối với nhân viên ra
sao? Quan điểm tuyển dụng, phát triển, kích thích, duy trì nhân viên có khả năng,
cung cấp những điều kiện làm việc tốt, lương bổng, phúc lợi tùy theo thành tích,

thâm niên, cơ hội thăng tiến, bầu không khí làm việc thoải mái, hợp tác, tôn trọng
lẫn nhau?
Triết lý nhân văn: Đâu là niềm tin, giá trị cảm nhận, mối quan tâm hàng đầu về
con người, điều kiện thúc đầy và phát triển khả năng của con người, tinh thần chia
xẻ những mối quan tâm, sự phát triển con người văn minh, tiên tiến.
Mối quan tâm đến hình ảnh cộng đồng: NH có quan tâm sâu sắc đến cộng
đồng hay không? NH có gương mẫu tại khu vực kinh doanh, sự hoạt động NH có
góp phần cải thiện, nâng cao mức sống công chúng và sự phát triển kinh tế địa
phương nơi NH đang kinh doanh hay không?
Bản sứ mệnh kinh doanh trong thực tiễn có thể làm ở nhiều cấp: Cấp Hội sở
phản ánh mục đích chung nhất; Cấp chi nhánh thể hiện chi tiết hơn, gắn liền với
cộng đồng địa phương đang kinh doanh; ở các công ty trực thuộc (thuê mua, chứng
khoán, bảo hiểm ) sứ mệnh thể hiện ở tính đặc thù về dịch vụ và thị trường dành
riêng.


1.2.1.2. Xây dựng mục tiêu chiến lược kinh doanh
Mục tiêu chiến lược có thể được định nghĩa là những thành quả xác định mà NH
tìm cách đạt được khi theo đuổi sứ mệnh của mình trong một thời kỳ hoạt động
tương đối dài hạn.
Yêu cầu thiết yếu trước tiên trong việc xác định mục tiêu chiến lược là các mục
tiêu phải đảm bảo tính xác đáng. Điều quan trọng trước tiên là cần phải xác định một
danh mục nhất định các mục tiêu chủ chốt có ý nghĩa nhất. Đồng thời sắp xếp chúng
theo một trật tự ưu tiên nào đó chứ không phải đưa ra một danh mục hỗn tạp các
mục tiêu.
Yêu cầu về tính xác đáng của các mục tiêu
Thực tế và lý thuyết đã chỉ ra rằng, những mục tiêu xác đáng là những mục tiêu
được xác định đáp ứng càng nhiều càng tốt các yêu cầu về:
• Tính cụ thể
Một mục tiêu đúng phải là mục tiêu cụ thể. Nó chỉ rõ mục tiêu liên quan đến vấn

đề gì, giới hạn thời gian và không gian thực hiện. Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ
hoạch định đường hướng, giải pháp chiến lược để thực hiện mục tiêu đó. Thông
thường các mục tiêu ở cấp Hội sở sẽ mang tính khái quát cao, còn các mục tiêu ở
cấp chi nhánh, cấp vùng, cấp chức năng hay ở các Công ty trực thuộc sẽ cụ thể, chi
tiết hơn.
• Tính đo lường được
Một mục tiêu càng cụ thể thì càng phải thể hiện rõ khả năng đo lường được. Do
đó, các mục tiêu nên được đưa ra dưới dạng các chỉ tiêu thể hiện bằng con số tuyệt
đối hay tương đối. Tính định lượng có liên quan chặt chẽ đến việc xác lập các tiêu
chuẩn kiểm tra đánh giá thành tích.
• Tính thống nhất hay nhất quán
Khi xác định mục tiêu chiến lược phải luôn chú ý đảm bảo sao cho chúng nhất
quán, phù hợp, đồng bộ với nhau. Vì các mục tiêu thường kém nhất quán và có
những mối liên hệ ngược, như lợi nhuận trước mắt thường ngược với tăng trưởng
lâu dài, nới lỏng tín dụng lại làm tăng khả năng rủi ro tín dụng…


• Tính khả thi
Các mục tiêu được đặt ra phải khả thi xét trên phương diện thực hiện. Điều này
có nghĩa là nó phải phản ánh được nguyện vọng và phù hợp với thực lực của NH.
• Tính linh hoạt
Trong quá trình xác định mục tiêu phải đảm bảo sao cho chúng có đủ linh hoạt
hay phải có đủ khả năng điều chỉnh cho phù hợp với các nguy cơ và cơ hội xảy ra
trong môi trường kinh doanh thực tế.
• Tính thách thức
Nội dung mục tiêu phải mang tính thách thức trên cơ sở kỳ vọng cao để các nhà
quản trị, nhân viên phải thực sự nỗ lực để phấn đấu hoàn thành, điều này tạo một
tiền lệ tốt cho mọi người luôn tìm tòi, phát huy sáng kiến để đạt thành tích cao.
Phân loại mục tiêu:
Có nhiều cách để phân loại mục tiêu nhằm giúp cho các nhà QTCL có được căn

cứ và sự thuận lợi trong thiết lập và lựa chọn mục tiêu và phương án chiến lược.
Về mặt lý thuyết, các mục tiêu thường được phân thành hai nhóm: Mục tiêu định
tính là những mục tiêu phản ánh tính chất, chất lượng (chất lượng các nguồn lực,
mức độ chuyên môn hóa…); Và mục tiêu định lượng phản ánh những kết quả cụ thể
có thể đo lường được bằng các thước đo nhất định (quy mô tài sản, thị phần, lợi
nhuận…) sau mỗi thời kỳ kinh doanh.
Danh mục các mục tiêu trong một chiến lược kinh doanh thông dụng của một
NH thường gồm:
• Mục tiêu về khả năng sinh lời tài chính, thể hiện qua các chỉ tiêu như: Thu nhập
ròng trên tài sản (ROA); Thu nhập ròng trên vốn cổ phần (ROE); Tài sản có sinh lời
trên tổng tài sản;...
• Mục tiêu về doanh số, quy mô hoạt động, thể hiện qua các chỉ tiêu như: Doanh
số huy động, cho vay; Số lượng cơ sở mới, các chi nhánh, các máy rút tiền tự động
(ATM); Số lượng nhân viên tuyển dụng thêm; Số lượng khách hàng tăng thêm;…
• Mục tiêu về chiếm lĩnh thị trường, thể hiện trên các chỉ tiêu: Tỷ lệ thị phần mà
NH chiếm lĩnh; Loại khách hàng; Phạm vi, địa bàn hoạt động kinh doanh;…


• Mục tiêu về chất lượng hoạt động kinh doanh như: Chất lượng dịch vụ NH; Chất
lượng đối ngũ quản trị viên và nhân viên; Chất lượng công nghệ NH; Chất lượng
truyền thông…
1.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài
QTCL phụ thuộc rất nhiều vào sự am hiểu thấu đáo các điều kiện môi trường bên
ngoài mà NH đang hoạt động trong hiện tại và tương lai. Môi trường kinh doanh
của một NH là hoàn cảnh trong đó NH tồn tại và tiến hành các hoạt động và bị ảnh
hưởng chi phối bởi nó. Môi trường kinh doanh NH có thể được mô tả bằng các yếu
tố được coi như là lực lượng tác động từ bên ngoài tới các hoạt động kinh doanh của
các tổ chức NH. Môi trường kinh doanh bên ngoài có thể phân tích thành hai cấp độ:
môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
1.2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố tổng quát như kinh tế, chính trị, pháp luật,
văn hóa, xã hội, dân số, tự nhiên, và môi trường quốc tế có ảnh hưởng đến tất cả các
ngành kinh doanh và tất cả các định chế tài chính. Tuy nhiên sự tác động không nhất
thiết phải giống nhau về phương thức, chiều hướng và mức độ tác động.
Trong hoạt động kinh doanh NH các yếu tố như kinh tế, pháp luật và chính sách
thường có ảnh hưởng mạnh mẽ và trực tiếp nhất xong không phải vì thế mà bỏ qua
việc phân tích các yếu tố còn lại. Sau đây sẽ phân tích từng yếu tố môi trường vĩ mô:
a. Môi trường kinh tế
Các yếu tố kinh tế cần phải được đặc biệt chú trọng trong lĩnh vực kinh doanh
NH vì chúng có tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến mọi hoạt động của NH ví dụ:
Chu kì kinh tế, tỷ lệ lạm phát, thất nghiệp, tốc độ tăng trưởng của GDP, triển vọng
của các ngành kinh nghề kinh tế sử dụng vốn của NH, cơ cấu chuyển dịch giữa các
khu vực kinh tế, mức độ ổn định của giá cả, lãi suất, khả năng hội nhập vào thị
trường quốc tế,…Chẳng hạn, sự gia tăng hay suy giảm của lãi suất thị trường theo


hướng bất lợi có thể dẫn đến nguy cơ làm giảm sút nghiêm trọng đến thu nhập lãi
ròng và vốn tự có của các NH.
b. Môi trường chính trị – pháp luật, chính sách của Chính phủ
Những yếu tố này trong kinh doanh NH luôn phải được phân tích kĩ lưỡng vì bản
chất của NH là một trung gian tài chính và hoạt động của nó có ảnh hưởng quan
trọng đến hệ thống tài chính quốc gia. Do đó, so với các ngành kinh doanh khác,
Nhà nước có sự kiểm soát chặt chẽ hơn về phương diện pháp luật và chính sách trên
nhiều lĩnh vực khác nhau như cạnh tranh, phá sản, sáp nhập, cơ cấu tổ chức NH, các
quy định về cho vay, bảo hiểm tiền gửi, dự phòng rủi ro tín dụng, quy mô vốn tự
có… được quy định trong luật NH và các quy định hướng dẫn thi hành luật.
Mức độ ổn định của môi trường Chính trị, các chính sách đối nội, đối ngoại của
NN; Các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ như: Chính sách lãi suất, tỷ giá, quản
lý ngoại hối, thuế, quản lý nợ của Chính phủ và các cơ quan quản lý hữu quan như
NH Trung Ương, Bộ Tài chính…cần phải thường xuyên được quan tâm trong phân

tích môi trường.
c. Môi trường văn hóa - xã hội- dân số - điều kiện tự nhiên
Văn hóa xã hội bao gồm nhiều vấn đề mang tính lâu dài và chậm thay đổi, có giá
trị lớn trong phân tích chiến lược như là văn hóa tiêu dùng, thói quen sử dụng các
dịch vụ NH trong đời sống, tập quán tiết kiệm, đầu tư, ứng xử trong quan hệ giao
tiếp, kinh doanh, kỳ vọng cuộc sống…Chiến lược kinh doanh không phù hợp với
các yếu tố văn hóa - xã hội, dân số, tự nhiên thì sự thất bại là điều khó tránh khỏi.
Yếu tố dân số bao gồm quy mô dân số, cơ cấu dân số theo độ tuổi, giới tính, thu
nhập, mức sống, tỷ lệ tăng dân số, khả năng dịch chuyển dân số giữa các khu vực
kinh tế, giữa thành thị và nông thôn…
Yếu tố tự nhiên bao gồm nguồn tài nguyên, khả năng sản xuất hàng hóa trên các
vùng tự nhiên khác nhau, thiếu năng lượng hay lãng phí tài nguyên thiên nhiên…có
thể đưa đến những cân nhắc trong việc đầu tư, cho vay hoặc tài trợ cho các dự án
một cách thỏa đáng tránh sự hủy hoại và lãng phí môi trường tự nhiên.
d. Môi trường công nghệ


Yếu tố công nghệ cũng cần được chú trọng vì trong ngành NH, các sản phẩm
dịch vụ rất dễ bắt chước, chuyển biến nhanh chóng theo nhu cầu của khách hàng
ngày càng cao và công nghệ là một trong những điều kiện cần để tạo ra những bước
đột phá trong cạnh tranh. Do đó cần phải nắm bắt xu hướng công nghệ mới để
không bị lạc hậu vì bị mất lợi thế trong cạnh tranh.
e. Môi trường quốc tế
Xu hướng quốc tế hóa nền kinh tế dẫn đến sự hội nhập giữa các nền kinh tế
mang tính khu vực hay toàn cầu. Do đó cần phải nắm bắt xu thế kinh tế khu vực và
quốc tế, phát hiện các thị trường có triển vọng, tìm hiểu các diễn biến về chính trị và
kinh tế, công nghệ và kinh nghiệm kinh doanh…để hội nhập thành công.
1.2.2.2. Phân tích môi trường vi mô
a. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là những tổ chức NH đã, đang và có thể sẽ cạnh

tranh trực tiếp NH mình, họ dùng các chiến thuật riêng, khác nhau để tạo ra những
lợi thế trong cạnh tranh, xâm chiếm thị phần của nhau, hoặc chiếm lĩnh những mảng
thị trường mới…Đặc biệt xu hướng nới lỏng các quy định tạo sức ép cạnh tranh
ngày càng gay gắt giữa NH với nhau cũng như các định chế tài chính khác như các
Công ty bảo hiểm, Công ty tài chính, Công ty cho thuê tài chính, Quỹ hưu trí…Do
đó, thông tin và phân tích cạnh tranh cần phải lưu ý đến một số khía cạnh quan trọng
về các đối thủ cạnh tranh như: Họ muốn đạt đến điều gì? Điều gì họ đang làm và có
thể làm? ảnh hưởng của họ đối với thị trường ra sao? Các mặt mạnh, mặt yếu của họ
là gì?
b. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Trong tương lai, ranh giới hoạt động giữa NH và các định chế tài chính và các
định chế phi tài chính có thể bị xóa nhòa và có sự xâm nhập lẫn nhau về các dịch vụ
cung ứng cho khách hàng. Do đó, ngoài các đối thủ cạnh tranh hiện có, cần phải lưu
ý các đối thủ tiềm ẩn trong tương lai, như các công ty Bảo hiểm, Hiệp hội xây dựng,
các nhà phân phối hàng hóa sỉ và lẻ; Các tập đoàn lớn có xu thế tham gia vào lĩnh


vực hoạt động NH như thành lập NH, thành lập các Công ty tài chính, Công ty cho
thuê tài chính trực thuộc tập đoàn...
c. Phân tích khách hàng
Khách hàng là bộ phận quyết định sự sống còn của NH trong môi trường cạnh
tranh. Trong hoạt động NH, khách hàng không có sự đồng nhất và họ có thể vừa là
người cung cấp nguồn vốn hoạt động cho NH (khách hàng gửi tiền), đồng thời cũng
có thể là người sử dụng vốn của NH (khách hàng vay tiền) và sử dụng nhiều dịch vụ
tài chính khác. Khi phân tích khách hàng cần lưu ý những khía cạnh sau: Sự tín
nhiệm của khách hàng; Năng lực thương lượng và trả giá; Lịch sử quan hệ với NH;
Mức độ trung thành; Thái độ của họ đối với các dịch vụ NH; Các kiến thức về tài
chính; Năng lực đầu tư, quy mô, sự ổn định trong thu nhập và kinh doanh; Tính chất
nhạy cảm với chất lượng dịch vụ hay lãi suất…
d. Các thị trường tài chính thay thế

Trong kinh doanh NH và các dịch vụ thay thế là rất hiếm có. Nhưng ở một chừng
mực nào đó vẫn xuất hiện những thị trường và những khuynh hướng khách hàng
thay vì sử dụng các dịch vụ NH truyền thống như gửi tiền hay đi vay như: Khuynh
hướng đầu tư vào các thị trường chứng khoán thay vì mở tài khoản tiết kiệm;
Khuynh hướng đầu tư vào bất động sản…
Tóm lại: Các yếu tố tác động thuộc về môi trường bên ngoài cả vi mô, lẫn vĩ mô
thường rất phức tạp, đa đạng, nhiều hướng. Để phân tích tốt những yếu tố này cần
có một hệ thống thu thập và xử lý thông tin hiện hữu và được cập nhật, bổ sung
thường xuyên vào cơ sở dữ liệu để đánh giá lại theo định kì một cách nghiêm túc và
thận trọng.
Về mặt kĩ thuật, nên thiết kế các bảng tổng hợp các yếu tố môi trường theo từng
nhóm tác động vi mô, vĩ mô và chi tiết trong cơ cấu theo mức độ quan trọng trên
phương diện ngành kinh doanh và đối với NH mà ta đang xem xét. Đồng thời nêu
rõ tính chất tác động theo mức độ từ rất tốt đến rất xấu.


1.2.2.3. Xác định cơ hội và thách thức
“Cơ hội” muốn đề cập tới những tác động của kinh tế, xã hội, chính trị, công nghệ,
xu hướng cạnh tranh và các sự kiện có thể đem lại những thuận lợi to lớn cho NH.
Một cơ hội có thể hiểu đơn thuần là một tình huống trong đó việc thực hiện mục
tiêu, việc tiến hành hoạt động của NH có được sự tác động thuận lợi bởi một số yếu
tố môi trường, chẳng hạn: sự tăng trưởng kinh tế bền vững trên các khu vực thị
trường mà NH phục vụ; hay việc NN cắt giảm thuế đối với lĩnh vực NH- tài chính…
Một thách thức cũng liên quan đến tác động của các vấn đề kinh tế, xã hội, chính
trị, công nghệ nhưng nó có thể đem lại cho NH những bất lợi, những khó khăn và đe
doạ hoạt động kinh doanh của NH.
Thách thức cũng có thể hiểu đơn thuần là một tình huống trong đó việc thực hiện
mục tiêu, việc tiến hành hoạt động của NH không có được sự tác động thuận lợi hay
bị cản trở, gây bất lợi bởi các yếu tố môi trường, chẳng hạn: nguy cơ bị đối thủ cạnh
tranh đẩy ra khỏi các thị trương mục tiêu, nguy cơ giảm chất lượng phục vụ do lạc

hậu về công nghệ; nguy cơ mất vốn do không kiểm soát được rủi ro…
Điều quan trọng là không nên coi mọi sự thuận lợi hoặc cản trở đều là cơ hội
hoặc thách thức. Vì khi tiến hành chỉ ra các cơ hội và thách thức thì rất có thể dẫn
tới trường hợp sẽ có rất nhiều cơ hội và nguy cơ. Cần sử dụng những phương pháp
thỏa đáng để giới hạn, sắp xếp trong đó chú ý đến cơ hội tốt nhất và nguy cơ xấu
nhất từ đó tìm ra sự cân đối giữa điểm mạnh, điểm yếu và nguồn lực sao cho có lợi
nhất.
Bảng 1.1: Cơ hội và thách thức chủ yếu
đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng
Cơ hội

Thách thức

- Những quan tâm, ưu đãi của Chính phủ đối - Sự xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ cạnh
với hoạt động kinh doanh của NH

tranh với tiềm lực mạnh

- Những ưu đãi về thuế

- Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế

- Cơ hội trong việc liên doanh, liên kết với các - Nền kinh tế trong thời kỳ suy thoái
- Nguy cơ lạm phát, những biến động bất lợi
NH nước ngoài


- Cơ hội mở rộng thị trường sang các nước của tỷ giá hối đoái
trong khu vực và trên thế giới

- Sự bùng nổ của công nhệ mới và áp lực trong

- Những cơ hội trong chuyển giao công nghệ

vấn đề đổi mới công nghệ

- Xu hướng tiết kiệm của người tiêu dùng tăng

- Sự gia tăng của thuế

- Sự xuất hiện những đoạn thị trường mới

- Sự thay đổi của khách hàng

- Những cơ hội trong quan hệ thương mại khi - Những thay đổi trong quy định của pháp luật,
hội nhập quốc tế, hoặc những ưu đãi do quan những chủ trương mới của Chính phủ
hệ song phương đem lại

- Thách thức khác

- Cơ hội khác

Thông thường nên quan tâm sắp xếp mức độ tác động cơ hội theo thang bậc: rất
tốt, tốt, bình thường, ít quan tâm và tác động nguy cơ nhưng lại chủ yếu hướng vào
phân tích các yếu tố bên trong, các yếu tố nói lên điều kiện, nguồn lực và các quan
hệ giữa các yếu tố bên trong của bản thân NH.
1.2.3. Phân tích môi trường bên trong
Phân tích môi trường bên trong hay phân tích điều kiện nguồn lực NH được định
nghĩa là sự phân tích các yếu tố, các hệ thống bên trong NH có được hay có thể huy
động và kiểm soát được để đưa vào hoạt động kinh doanh. Khái niệm nguồn lực bao

hàm trong đó nhiều loại yếu tố khác nhau như: Nguồn nhân lực, cơ sở vật chất kỹ
thuật, bộ máy tổ chức, các chính sách dịch vụ, tài chính, marketing…Sau đây là
những chỉ tiêu với mỗi yếu tố môi trường bên trong cần được` phân tích kĩ lưỡng.
1.2.3.1. Phân tích nguồn lực tài chính
Những nguồn lực tài chính của NH được thể hiện ở các chỉ tiêu sau đây: Quy mô
vốn chủ sở hữu của NH; Khả năng huy động vốn của NH so với các đối thủ cạnh
tranh; Cấu trúc nguồn vốn và cấu trúc tài sản; Chỉ số về mức tăng trưởng (tăng trưởng lợi nhuận, tăng trưởng dư nợ, tăng trưởng huy động…); Lợi nhuận và Chính
sách phân phối lợi nhuận; Sự cân đối giữa nguồn vốn và sử dụng vốn; Chi phí nguồn
vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh; Khả năng thanh khoản; Khả năng
kiểm soát chi phí và giảm chi phí nguồn vốn; Quy mô tài chính; Tỷ suất lợi nhuận
như thu nhập lãi ròng trên tổng tài sản ROA hay thu nhập lãi ròng trên vốn chủ sở
hữu ROE; Quan hệ với chủ sở hữu, các cổ đông và các nhà đầu tư; Khả năng tính
toán và dự phòng các tổn thất tài chính…


1.2.3.2. Phân tích năng lực marketing
Nội dung phân tích năng lực Marketing của NH bao hàm các nội dung phân tích
sau: Khả năng nghiên cứu thị trường khách hàng và hệ thống thông tin Marketing;
Vị thế cạnh tranh hiện hữu và tương lai trên thị trường; Khả năng xác định rõ các
nhóm khách hàng mục tiêu; Mức độ đa dạng hóa về danh mục dịch vụ và sự phát
triển dịch vụ mới; Chất lượng dịch vụ NH; Mạng lưới giao dịch và phân phối dịch
vụ; Hệ thống truyền thông Marketing; Lãi suất và các mức phí….
1.2.3.3. Phân tích nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực giữ vai trò hết sức quan trọng, nó cung cấp dữ liệu đầu vào, có
vai trò chính yếu và xuyên suốt trong toàn bộ quá trình QTCL.
Khi phân tích nguồn nhân lực cần chú trọng phân tích: Chất lượng bộ máy lãnh
đạo và các quản trị viên; Chất lượng nhân viên về trình độ chuyên môn giao tiếp,
tinh thần trách nhiệm, sự nhiệt tình, đạo đức nghề nghiệp; Bầu không khí nhân sự
nội bộ; Các chính sách nhân sự về tuyển dụng, đào tạo, duy trì và phát triển nguồn
nhân lực; Kinh nghiệm của nhân sự; Các biện pháp khuyến khích và động viên nhân

sự; Mức độ thuyên chuyển nhân sự hay bỏ việc; Số lượng nhân sự có tương ứng với
quy mô và hiệu quả công việc? …
1.2.3.4. Phân tích trình độ tổ chức
Phân tích trình độ tổ chức của NH bao gồm các nội dung sau: Cơ cấu tổ chức
hiện hữu của NH; Uy tín và vị thế của NH; Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp nội
bộ; Hệ thống kiểm soát, thanh tra và kiểm toán nội bộ; Bầu không khí và nề nếp tổ
chức; Hệ thống kế hoạch chiến lược; Năng lực, mức độ quan tâm và tâm huyết các
ban lãnh đạo cao cấp; Khả năng sử dụng các phương pháp và kĩ thuật trong việc
soạn thảo các quyết định...
1.2.3.5. Yếu tố cơ sở vật chất
Phân tích các yêu tố cơ sở vật chất bao gồm các nội dung: Trụ sở giao dịch và
điểm giao dịch; Thiết bị phục vụ khách hàng; Thiết bị máy móc trang bị nội bộ: Hệ
thống thanh toán, hệ thống máy vi tính; Trình độ công nghệ NH;


Sau khi phân tích các yếu tố nguồn lực, điều quan trọng tiếp theo là phải lập
bảng dữ liệu quan trọng các yếu tố nguồn lực theo nhóm như trên để dễ dàng thực
hiện đánh giá các điểm mạnh chủ lực và những điểm yếu cơ bản.
1.2.3.6. Xác định điểm mạnh điểm yếu
Việc phân tích thấu đáo và lập bảng tổng hợp các yếu tố nguồn lực theo tầm quan
trọng cho phép NH phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu làm cơ sở cho việc phân
tích các ma trận chiến lược. Những điểm mạnh, điểm yếu của một NH có thể là:
Bảng 1.2: Một số Điểm mạnh - Điểm yếu của ngân hàng thương mại
Điểm mạnh:

Điểm yếu

- Sản phẩm của NH có chi phí thấp hơn đối thủ - Sự xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ
cạnh tranh

cạnh tranh với tiềm lực mạnh

- Sản phẩm có tính khác biệt, độc đáo Sản - Chất lượng sản phẩm, dịch vụ của NH còn
phẩm danh tiếng
thấp, thiếu tính cạnh tranh
- Tổ chức các hoạt động dịch vụ có hiệu quả

- Vấn đề nghiên cứu thị trường, nhu cầu khách

- Hệ thống chi nhánh rộng lớn

hàng cha được quan tâm đúng mức

- NH tiếp cận được nhiều nguồn vốn chi phí - Chưa thiết lập được mối quan hệ tốt với khách
thấp
hàng
- Có quan hệ tốt với khách hàng

- Công nghệ lạc hậu, bất cập

- Công nghệ cao

- Môi trường làm việc cha khuyến khích được

- Đội ngũ cán bộ nhiệt tình, trình độ cao

sự sáng tạo và đổi mới

- Hệ thống thông tin hỗ trợ cho hoạt động NH - Hệ thống thông tin hoạt động chưa hiệu quả,
có hiệu quả

chưa cung cấp được thông tin cho các cán bộ
- Điểm mạnh khác

Điểm yếu khác

Phân tích chiến lược là cân nhắc các ưu tiên để lựa chọn chiến lược, là theo đuổi
các chiến lược nhằm tận dụng các điểm mạnh và bù đắp hay cải thiện các điểm yếu.
1.2.4. Thiết lập chiến lược kinh doanh
Nhiệm vụ cơ bản của quá trình thiết lập chiến lược là: Đề xuất các phương án
chiến lược kinh doanh tiềm năng; Phân tích lựa chọn các phương án để tìm ra các
chiến lược kinh doanh khả thi; Ra quyết định chọn chiến lược kinh doanh.


1.2.4.1. Đề xuất chiến lược
Việc đề xuất phương án chiến lược luôn bao gồm việc xem xét lại tính hợp lý
hay đúng đắn của các mục tiêu chiến lược đã chọn trước đó và từ đó đề xuất những
phương án nhằm thực hiện chúng. Không chỉ các mục tiêu mà cả sứ mệnh của NH
đã được thiết lập trước đó vẫn có thể cần phải điều chỉnh, thay đổi, bổ sung nếu việc
phân tích môi trường và phân tích nguồn lực cho thấy sự thay đổi là cần thiết. Sau
đây là những nhóm chiến lược cơ bản.
a. Nhóm chiến lược tăng trưởng
a1. Chiến lược tăng trưởng hướng nội
* Chiến lược tăng trưởng tập trung
Đây là loại chiến lược đặt trọng tâm vào việc cải tiến, mở rộng thêm các dịch vụ
hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào. Có một số phương án
chiến lược có thể được tiến hành.
Một là, thâm nhập thị trường: Tức là tìm kiếm thị phần tăng thêm cho các dịch
vụ hoặc thị trường hiện có thông qua các nỗ lực tiếp thị tốt hơn để tăng doanh số cho
vay, tăng số lượng tài khoản, tăng số lượng khách hàng giao dịch, tăng tần suất giao
dịch…

Hai là, phát triển thị trường: Tức là đưa các dịch vụ truyền thống hiện có vào các
khu vực thị trường mới hay vào nhóm khách hàng mới.
Ba là, phát triển sản phẩm: Tức là đưa thêm các dịch vụ mới vào thị trường hiện
có bằng cách cải tiến hay nâng cấp các dịch vụ trước đó với chất lượng dịch vụ cao
hơn hay bán thêm, bán chéo sản phẩm.
* Chiến lược tăng trưởng mở rộng
Đây là loại chiến lược đặt trọng tâm vào đưa thêm các dịch vụ tài chính mới trên
cơ sở thị trường mới hay đi vào các lĩnh vực phi tài chính khác. Chiến lược này đòi
hỏi phải mở rộng quy mô nguồn lực, kiến thức về nhiều lĩnh vực ngành nghề khác.
Có hai dạng cơ bản :
Một là, chiến lược đa dạng hóa đồng tâm


Đưa thêm các dịch vụ mới để tạo ra thị trường mới xoay quanh các nhu cầu về
tài chính như các dịch vụ liên quan đến lĩnh vực mới như chứng khoán, các dịch vụ
tài chính phái sinh…
Hai là, chiến lược đa dạng hóa theo khối: Phát triển sang các ngành khác không
liên quan đến nhu cầu về tài chính như dịch vụ du lịch, truyền thông…Tuy nhiên, do
những quy định cho hoạt động của các NH, NH khó phát triển chiến lược theo
hướng này.
a2. Chiến lược tăng trưởng hướng ngoại
Thay vì tăng trưởng bằng nội lực, NH có thể theo đuổi chiến lược bằng con
đường hướng ngoại. Có 3 phương án chiến lược cơ bản:
Thứ nhất, chiến lược sáp nhập: Tiến hành hợp nhất một NH khác tạo thành một
NH mạnh hơn về vốn, kinh nghiệm quản lý, thị phần, thay đổi cơ cấu tổ chức và
nhiều thay đổi khác.
Thứ hai, chiến lược mua lại: Một NH mua lại một NH khác bằng cách mua lại
cổ phần nắm quyền kiểm soát NH đó nhưng vẫn giữ nguyên tên, cơ cấu tổ chức như
cũ hoặc mua lại các Công ty tài chính, Công ty chứng khoán để bổ sung thêm các
danh mục dịch vụ mới.

Thứ ba, chiến lược liên doanh: Liên doanh diễn ra khi hai hay nhiều NH hợp lực
để thực thi một vấn đề mà một NH riêng lẻ không làm được hoàn toàn không ảnh
hưởng đến quyền sở hữu NH của hai bên.
b. Nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động
Chiến lược thu hẹp thích hợp khi NH cần sắp xếp lại để tăng hiệu quả hoạt động
trong điều kiện nền kinh tế kém ổn định, suy thoái, một số lĩnh vực kinh doanh thua
lỗ hoặc sau một thời gian tăng trưởng nóng hoặc nhận thấy có các cơ hội khác hấp
dẫn hơn. Nhóm chiến lược này bao gồm một số chiến lược chi tiết như sau:
b1. Chiến lược cắt giảm chi phí
Đây là loại chiến lược mang tính tạm thời để sắp xếp lại hoạt động kinh doanh
hiệu quả hơn khi một số lĩnh vực nào đó năng suất kém làm chi phí trở nên quá cao,
hoặc do những khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh.


b2. Chiến lược cắt bỏ một số lĩnh vực kinh doanh
Chiến lược này xảy ra theo hướng nhượng, bán hoặc đóng cửa một số cơ sở kinh
doanh trực thuộc với mục đích thu hồi vốn đầu tư ở những bộ phận kinh doanh
không có khả năng sinh lời hay tập trung vốn cho một số hoạt động, lĩnh vực đang
sinh lời cao và có triển vọng lâu dài
b3. Chiến lược thu hoạch
Thu hoạch là để tìm cách tối đa hóa dòng tiền thu về vì mục đích trước mắt, bất
chấp hậu quả lâu dài, thường áp dụng đối với các NH hay các đơn vị thành viên của
NH đang ở bờ vực phá sản không thể khắc phục được nữa bằng cách tập trung nỗ
lực thu hồi các khoản nợ vay, ngưng huy động vốn và cho vay, bán các tài sản của
NH…
b4. Chiến lược giải thể
Đây là chiến lược bắt buộc cuối cùng, ngưng toàn bộ hoạt động kinh doanh, chi
trả lại tiền gửi cho công chúng và các khoản nợ để chấp nhận sự thất bại hoàn toàn.
Điều cần lưu ý là trên thực tế, rất nhiều NH áp dụng chiến lược hỗn hợp. Tức là
cùng một lúc vận dụng nhiều hướng chiến lược, nhiều loại chiến lược để tìm kiếm

sự cần bằng và bù trừ hỗ trợ lẫn nhau. Chẳng hạn, đi theo chiến lược cắt bỏ hoạt
động bằng cách bán bớt, đóng cửa các cơ sở kinh doanh lãi ít để tập trung cho chiến
lược tăng trưởng tập trung ở các thị trường đang sinh lời cao. ..
1.2.4.2. Phân tích chiến lược
Việc chọn ra một phương án chiến lược nào đó để làm chiến lược kinh doanh
thường bị ảnh hưởng nặng nề bởi các yếu tố chủ quan. Mặc dù không thể phủ nhận
vai trò kinh nghiệm của những người làm chiến lược, xong để giảm bớt các yếu tố
chủ quan đòi hỏi quá trình phân tích phương án chiến lược phải dựa vào các nguồn
thông tin khách quan và áp dụng các kỹ thuật phân tích đúng đắn và khoa học.
Bước tiến hành này cực kỳ phức tạp và đòi hỏi tính chuyên nghiệp rất cao. Cơ sở
lý thuyết để tiến hành phân tích chiến lược là lý thuyết danh mục vốn đầu tư và sự
vận dụng nó trong kỹ thuật phân tích ma trận chiến lược. Trong đó có một số ma
trận phổ biến trong phân tích chiến lược như sau: Ma trận nhóm tư vấn BOSTON ;


Ma trận lưới chiến lược G.E của Công ty General Electric; Ma trận các yếu tố bên
trong, bên ngoài (I.E); Ma trận chiến lược chính (Grand strategy Matrix); Ma trận cơ
hội – thách thức, điểm mạnh - điểm yếu (SWOT)…
Trong phạm vi của đề tài, luận văn sẽ tập trung nghiên cứu ma trận đơn giản
nhưng có nhiều giá trị và hiệu quả cao trong phân tích chiến lược là ma trận SWOT.
Việc sử dụng ma trận này trong phân tích chiến lược thường tiến hành theo trình tự
sau:
* Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường kinh doanh.
* Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ môi trường kinh doanh.
* Liệt kê các điểm mạnh cơ bản từ nguồn NH.
* Liệt kê các điểm yếu cơ bản từ nguồn lực NH
* Kết hợp từng cặp đôi trong ma trận để tạo thành 4 nhóm chiến lược tiêu biểu:
SO, WO, ST, WT. Ngoài ra có thể có những kết hợp phức tạp hơn để có thể chọn
được phương án chiến lược hỗn hợp.
Ma trận SWOT:

Ma trận SWOT

O: Những cơ hội

T: Những thách thức

Liệt kê những cơ hội chủ

Liệt cơ những nguy cơ chủ

yếu
S: Những điểm mạnh

yếu

S-O:Các chiến lược kết hợp S-T: Các chiến lược kết hợp
điểm mạnh để tận dụng cơ điểm mạnh để hạn chế nguy

Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

hội

cơ

W-O: Các chiến lược kết W-T: Các chiến lược kết hợp
W: Liệt kê các điểm yếuchủ yếu hợp khắc phục điểm yếu để điểm yếu và nguy cơ để khắc
tận dụng cơ hội

phục hoặc né tránh

1.2.4.3. Lựa chọn chiến lược
Phân tích các phương án chiến lược cho thấy hàng loạt các chiến lược kinh
doanh khả thi có thể được chỉ ra thông qua các ma trận. Tuy nhiên, NH không phải