Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong thực thi chiến lược kinh doanh tại Công ty PV Oil Mêkông

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp. HCM
--------------------

HUỲNH THẢO TRANG

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)
TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
TẠI CÔNG TY PV OIL MÊKÔNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp. HCM
--------------------

HUỲNH THẢO TRANG

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)
TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
TẠI CÔNG TY PV OIL MÊKÔNG
Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

Mã số

: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS NGUYỄN QUANG THU

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014


LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa quý Thầy Cô, quý độc giả.
Tôi tên là Huỳnh Thảo Trang, là học viên Cao học khóa 22 – Lớp quản trị
kinh doanh ngày 2 – Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh (MSSV:
7701221240).
Tôi xin cam đoan Luận văn là công trình nghiên cứu của bản thân tôi. Cơ sở lý
luận là tham khảo từ sách, báo, các nghiên cứu đã được nêu trong phần tài liệu
tham khảo. Các số liệu có nguồn gốc rõ ràng tuân thủ đúng nguyên tắc và kết quả
trình bày trong Luận văn được thu thập trong quá trình nghiên cứu là trung thực và
chưa từng được ai công bố trước đây.
Tôi cam đoan đề tài này không hề sao chép từ các công trình nghiên cứu nào
khác. Nếu có phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách
nhiệm trước hội đồng cũng như kết quả luận văn của mình.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 10 năm 2014
Tác giả

Huỳnh Thảo Trang


MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ỨNG DỤNG BSC TRONG QUẢN
TRỊ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ........................................................ 5
1.1 Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động. ............................................................... 5
1.2 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (BSC). ............................................................ 6
1.2.1

Khái niệm Thẻ điểm cân bằng. ............................................................... 6

1.2.2

Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng: ............................................................ 6

1.2.3

Vai trò của BSC. ..................................................................................... 7

1.2.4

Ưu điểm và hạn chế của Thẻ điểm cân bằng (BSC): .............................. 8

1.3 Lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng: ......................................................................... 9
1.3.1

Sứ mạng, Tầm nhìn, Bản đồ chiến lược. ................................................. 9

1.3.2

Các khía cạnh của BSC: ....................................................................... 11
1.3.2.1 Khía cạnh tài chính. ................................................................ 11
1.3.2.2 Khía cạnh khách hàng ............................................................. 11
1.3.2.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ: ................................. 12
1.3.2.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển. ............................................. 13

1.3.3

Mục tiêu, thước đo của Thẻ điểm cân bằng. ......................................... 14


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT
ĐỘNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI PV OIL MÊ KÔNG ........... 17
2.1 Giới thiệu về PV Oil Mê Kông. .......................................................................... 17
2.1.1

Giới thiệu sơ lược về PV Oil Mê Kông: ............................................... 17

2.1.2

Cơ cấu tổ chức, tình hình nhân sự:........................................................ 18

2.1.3

Danh mục sản phẩm và phương thức bán hàng của PV Oil Mê Kông. 20

2.2 Thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê
Kông………………………………………………………………………………..20
2.2.1

Định hướng phát triển của PV Oil Mê Kông giai đọan 2012-2015. ..... 20

2.2.2

Thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến

lược tại PV Oil Mê Kông. .................................................................................. 22
2.2.2.1 Mối quan hệ giữa các tiêu chí đo lường hiện tại với mục tiêu
chiến lược của Công ty.......................................................................... 23
2.2.2.2 Đánh giá Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại của
PV Oil Mê Kông dựa trên 4 khía cạnh Thẻ điểm cân bằng của Kaplan
& Norton: .............................................................................................. 25
2.2.2.3 Nhận xét về hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động trong thực
thi chiến lược của PV Oil Mê Kông. ..................................................... 31
CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG BSC TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI PV
OIL MÊ KÔNG ....................................................................................................... 34
3.1 Sự cần thiết ứng dụng BSC tại PV Oil Mê Kông..Error! Bookmark not defined.
3.2 Lộ trình ứng dụng BSC trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông. ........... 34
3.2.1

Thu thập dữ liệu cần thiết phục vụ cho quá trình nghiên cứu. .............. 35

3.2.2

Xây dựng hệ thống các mục tiêu chiến lược đến năm 2015 của PV Oil

Mê Kông. ............................................................................................................ 35


3.2.3

Xác định sự đồng thuận với hệ thống các mục tiêu chiến lược bằng

phương pháp Delphi: .......................................................................................... 36
3.2.4

Phác thảo Bản đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông. ............................. 39

3.2.5

Xây dựng hệ thống KPI phục vụ đo lường các mục tiêu trên Bản đồ

chiến lược của PV Oil Mê Kông. ....................................................................... 40
3.2.6

Xác định sự đồng thuận của các chuyên gia đối với hệ thống KPI bằng

phương pháp Delphi. .......................................................................................... 43
3.2.7

Tính trọng số, đề xuất chỉ tiêu và các chương trình hành động (sáng

kiến) cho Thẻ điểm: ............................................................................................ 50
3.2.8

Thẻ điểm cân bằng của PV Oil Mê Kông: ............................................ 51

3.3 Điều kiện áp dụng Thẻ điểm: ............................................................................. 58
3.3.1

Điều kiện cần: ....................................................................................... 58

3.3.2

Điều kiện đủ: Sự hiểu biết về Thẻ điểm cân bằng của toàn thể nhân

viên…………………………………………………………………………….59
3.4 Một số giải pháp đề xuất để triển khai Thẻ điểm cân bằng tại PV Oil Mê
Kông………………………………………………………………………………..59
3.4.1

Giải pháp về truyền thông: .................................................................... 59

3.4.2

Giải pháp về nhân sự: ............................................................................ 60

3.4.3

Giải pháp đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu và xếp loại BSC. ......... 60

3.4.4

Giải pháp theo dõi việc thực hiện các chỉ tiêu: ..................................... 61

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 63

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Bảng 2.1 : Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi của PV Oil Mê kông tính đến hết tháng
5/2014 .......................................................................................................................... 19
Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự theo trình độ của PV Oil Mê Kông tính hết tháng 5/2014 19
Bảng 2.3: Các chỉ tiêu tài chính dự kiến đến 2015 của PV Oil Mê Kông .................. 25
Bảng 2.4: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu cơ bản của PV Oil Mê Kông tính đến
30/05/2014................................................................................................................... 26
Bảng 2.5: Tốc độ tăng trưởng sản lượng dự kiến đến 2015 của PV Oil Mê Kông..... 27
Bảng 2.6: Doanh thu dự kiến của PV Oil Mê Kông ................................................... 27
Bảng 2.7: Dự kiến nguyên vật liệu của PV Oil Mê Kông .......................................... 28
Bảng 2.8: Chỉ tiêu sản lượng sản xuất dự kiến của PV Oil Mê Kông ........................ 28
Bảng 2.9: Chỉ tiêu tiêu thụ từng kênh phân phối dự kiến đến 2015. .......................... 29
Bảng 2.10: Kế hoạch số lượng kênh phân phối .......................................................... 29
Bảng 2.11: Đầu tư mới xây dựng kho cảng, CHXD dự kiến đến 2015 ...................... 30
Bảng 3.1 : Nguyên tắc đồng thuận bằng phương pháp Delphi ................................... 36
Bảng 3.2 Kết quả khảo sát xác định sự đồng thuận về hệ thống các mục tiêu chiến
lược đến năm 2015 của PV Oil Mê Kông. .................................................................. 38
Bảng 3.3: Hệ thống các KPI đo lường mục tiêu chiến lược của PV Oil Mê Kông. ... 41
Bảng 3.4: Kết quả khảo sát sự đồng thuận đối với hệ thống KPI – vòng 1 ............... 44
Bảng 3.5: Kết quả khảo sát sự đồng thuận đối với hệ thống KPI – vòng 2 ................ 46
Bảng 3.6 Kết quả khảo sát sự đồng thuận đối với hệ thống KPI – vòng 2 (tiếp theo) 48
Bảng 3.7: Kết quả khảo sát sự đồng thuận đối với hệ thống KPI – vòng 3 ................ 49
Bảng 3.8 Thẻ điểm cân bằng (cấp Công ty) của PV Oil Mê Kông............................. 51
Bảng 3.9: Dự kiến kế hoạch truyền bá Thẻ điểm của PV Oil Mê Kông .................... 60

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng ................................................................. 7
Hình 1.2.: Bản đồ chiến lược của Kaplan & Norton ................................................. 10
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của PV Oil Mê Kông ........................................................ 18
Sơ đồ 3.1: Bản đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông ................................................. 40


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Sự bỏ quên các yếu tố vô hình:
Mô hình kế toán truyền thống trước đây mà các doanh nghiệp thường áp dụng
chỉ định giá tài sản hữu hình của doanh nghiệp mà quên đi các tài sản vô hình.
Trong khi những tài sản vô hình mang lại những giá trị vô cùng lớn lao cho các
doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, Mô hình kế toán truyền thống chỉ đề cập đến khía cạnh tài chính.
Nhưng chúng chỉ cho các nhà quản lý biết một chút về những gì đã xảy ra trong quá
khứ, không cung cấp những chỉ dẫn thích hợp cho việc tạo ra giá trị cho tương lai.
Nếu tổ chức quá coi trọng các mục tiêu tài chính ngắn hạn thì có thể sẽ đầu tư quá
mức vào việc giải quyết những khó khăn trong ngắn hạn và đầu tư quá ít vào tài sản
mang lại giá trị trong dài hạn. Chẳng hạn: đầu tư phát triển sản phẩm mới, cải thiện
quy trình, phát triển nguồn nhân lực, công nghệ thông tin…
Môi trường kinh doanh thay đổi:
Rào cản biên giới trong nước sẽ dần được xóa bỏ, các doanh nghiệp trong nước
sớm hoặc muộn cũng sẽ đương đầu với các công ty nước ngoài trên tất cả các lĩnh
vực. Những công ty hoạt động trong các lĩnh vực như: thông tin liên lạc, tài chính,
chăm sóc sức khỏe, tài nguyên… đã tồn tại hàng nhiều thập kỷ trong một môi
trường không có tính cạnh tranh, trong sự bảo vệ của Chính phủ. Nhưng từ bây giờ
đã không còn lợi thế đó nữa.

Công nghệ phát triển vượt bậc:
Vòng đời sản phẩm ngày càng rút ngắn lại, lợi thế cạnh tranh dựa vào vòng đời
sản phẩm đã không đảm bảo thành công cho các doanh nghiệp trong tương lai.
Công nghệ thay đổi một cách nhanh chóng, cho dù sản phẩm có vòng đời dài thì
cũng không chắc sẽ thành công trên nền công nghệ tiếp theo.


2

Thất bại trong việc quản lý chiến lược:
Hầu hết các tổ chức đều đi chệch khỏi đường ray khi thực thi chiến lược của
mình. Vì vậy, việc đo lường hiệu quả thực thi chiến lược trở nên quan trọng hơn
bao giờ hết. Những công ty có nhiều khả năng chuyển hóa chiến lược của họ thành
hệ thống đo lường thường có khả năng thực hiện chiến lược đề ra tốt hơn vì họ có
thể truyền đạt các mục tiêu, định mức tới toàn đơn vị.
BSC là một công cụ mang lại nhiều lợi ích đáng kể:
Trong cuộc tìm kiếm một hệ thống đo lường hoàn chỉnh, Thẻ điểm cân bằng
(BSC) nổi lên như một công cụ được kiểm chứng và hiệu quả, cho phép tổ chức
thực thi những chiến lược khác biệt của mình một cách thành công theo quy trình.
Những lợi ích mà BSC mang lại đó là: lợi nhuận tài chính tăng lên, sự định
hướng tốt hơn của nhân viên với các mục tiêu chung, sự cộng tác được cải thiện và
đặc biệt là sự tập trung không ngừng vào chiến lược.
PV Oil Mê Kông chưa xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động:
Công ty đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên các tiêu chí rời rạc, chủ yếu thiên
về khía cạnh tài chính.
Công ty không cụ thể hóa chiến lược thành các tiêu chí đo lường cụ thể, vì vậy
nhân viên không hiểu được chiến lược của Công ty và có nhiều cái nhìn khác nhau
về chiến lược trong một tổ chức.
Hiệu quả thực thi chiến lược không cao, Công ty thường không đạt được những
mục tiêu chiến lược đã đề ra.

Từ tất cả những lý do kể trên, em chọn đề tài: “Ứng dụng BSC xây dựng thẻ
điểm cân bằng phục vụ đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại
PV Oil Mê Kông” để nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu.


3

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về sự cần thiết ứng dụng BSC trong thực thi chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Đánh giá hệ thống đo lường hiệu quả thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông.
Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông.
Xác định sự cần thiết, lộ trình, điều kiện và giải pháp ứng dụng BSC trong
điều kiện cụ thể của PV Oil Mê Kông.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu: Ứng dụng BSC xây dựng thẻ điểm cân bằng phục vụ đo
lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông.
Phạm vi nghiên cứu: Công ty PV Oil Mê Kông (đến 2015).
4. Phương pháp nghiên cứu.
Nguồn dữ liệu sử dụng:
Nguồn thứ cấp: các báo cáo, số liệu công bố, thống kê của Ngành, Tập đoàn
Dầu khí quốc gia Việt nam, Tổng Công ty (PV Oil), Công ty (PV Oil Mê Kông).
Mục đích: Xác định chiến lược của Công ty đến 2015, đánh giá hệ thống đo lường
hiệu quả hoạt động tại Công ty.
Nguồn sơ cấp: dữ liệu có được do tác giả thực hiện khảo sát. Mục đích: giúp
xác định sự đồng thuận của các chuyên gia với các mục tiêu, thước đo trên thẻ điểm
do tác giả xây dựng.
Phương pháp thực hiện: Phương pháp định tính. Phương pháp chủ yếu là
phương pháp Delphi. Ngoài ra nghiên cứu còn sử dụng phương pháp so sánh, phân
tích, tổng hợp, thống kê …

5. Kết cấu của luận văn:
Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về BSC trong đo lường hiệu quả hoạt động.
Chương 2: Thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi
chiến lược tại PV Oil Mê Kông.


4

Chương 3: Ứng dụng BSC xây dựng thẻ điểm cân bằng phục vụ đo lường hiệu
quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông.
Kết luận.
Tài liệu tham khảo & phụ lục


5

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ỨNG DỤNG BSC TRONG QUẢN TRỊ
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động.
Khái niệm hiệu quả hoạt động:
“Hiệu quả kinh tế của một hiện tượng (quá trình) là một phạm trù kinh tế phản
ánh trình độ sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài lực, vật lực, tiền vốn) để đạt được
mục tiêu xác định” (Ngô Đình Giao, năm 1997, trang 408).
Hiệu quả sản xuất kinh doanh = Kết quả đầu ra/ Nguồn lực đầu vào.
Trong đó, kết quả đầu ra: giá trị tổng sản lượng, doanh thu, lợi nhuận, các
khoản nộp ngân sách…Còn nguồn lực đầu vào: lao động, vốn, chi phí…
Khái niệm về hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động:
Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động (Performance Measurement System)
(viết tắt PMS) là tập hợp các thước đo được sử dụng để định lượng hiệu quả của các

hành động. (Neely, 2005)
Chức năng của PMS có thể kể đến như: theo dõi hoạt động của một tổ chức, hổ
trợ thông tin liên lạc nội bộ và bên ngoài công ty về kết quả hoạt động, hỗ trợ nhà
quản lý trong quá trình ra quyết định, tạo điều kiện để tổ chức học hỏi và phát triển.
Trước năm 1992, phần lớn các Công ty vẫn chỉ sử dụng hệ thống quản trị dựa
trên các chỉ tiêu tài chính và ngân sách để đo lường hiệu quả hoạt động.
Kết quả của những nghiên cứu chứng minh rằng hệ thống quản lý và kiểm soát
của các Công ty Mỹ (chỉ tập trung vào những chỉ số tài chính ngắn hạn) tồn tại
nhiều hạn chế và sự thành công của các Công ty Nhật trong việc đầu tư nâng cao
kiến thức kỹ năng, chất lượng, sự hài lòng…
Vào thập kỷ 50, General Electronics đã đưa ra hệ thống quản lý dựa trên cả mục
tiêu tài chính và phi tài chínnh. Mặc dù không được thực thi đến nơi đến chốn,
nhưng đây được xem là khởi nguồn cho BSC của Kaplan & Norton.
Ngoài ra các công trình nghiên cứu của Herb Simon & Peter Drucker khuyến
nghị rằng hệ thống hoạch định và kiểm soát trong quản lý cần tập trung ở các chỉ
tiêu tài chính và phi tài chính.


6

Thẻ điểm cân bằng lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1992 bởi 2 giáo sư Đại
học Harvard là Robert S.Kplan & David P.Norton với mục đích là thúc đẩy hoạt
động và đo lường hiệu quả của các đơn vị kinh doanh. BSC ra đời dựa trên 3 yếu tố
cơ bản: hệ thống mục tiêu của General Electronics, nghiên cứu của Herb Simon &
Peter Drucker, phong trào quản lý của Nhật Bản.
Gần 20 năm sau trong kết quả khảo sát toàn cầu về công cụ quản lý năm 2011
do Hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ điểm cân bằng lọt vào Top 10 Công cụ quản lý
được sử dụng rộng rãi nhất trên Thế giới (vị trí thứ 6). Thẻ điểm được sử dụng rộng
rãi và có hiệu quả tới mức được tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong
75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20 (Paul R.Niven, 2009, trang 42).

1.2 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng.
1.2.1 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng.
Thẻ điểm cân bằng (Balance Score card) là phương pháp quản lý hiện đại dựa
trên mục tiêu. Theo đó định hướng phát triển của doanh nghiệp được thể hiện bằng
các chỉ tiêu, các mục tiêu được tổ chức đó xây dựng dựa trên các ưu tiên quan trọng
của tổ chức. (Theo Wikipedia).
BSC như là những nổ lực hệ thống đầu tiên nhằm thiết kế một hệ thống đo
lường hiệu quả hoạt động kinh doanh của tổ chức. Hệ thống này chuyển tầm nhìn và
chiến lược của một tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, phép đo, và những chỉ tiêu
rõ ràng. Những phép đo của BSC cân bằng giữa 4 khía cạnh: Tài chính, khách hàng,
quá trình nội bộ, học hỏi và phát triển. (Kaplan & Norton).
Thẻ điểm cân bằng như tập hợp các thước đo định lượng được lựa chọn cẩn
thận bắt nguồn từ chiến lược của tổ chức. Thẻ điểm hổ trợ các tổ chức trong việc
vượt qua 3 vấn đề cơ bản: đo lường hiệu suất của tổ chức một cách hiệu quả, ghi lại
và khai thác các giá trị của tài sản vô hình, đồng thời thực thi chiến lược một cách
thành công. (Paul R.Niven).
1.2.2 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng:
Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng được thể hiện như hình 1.1:


7

SỨ MỆNH
GIÁ TRỊ CỐT LÕI
TẦM NHÌN
CHIẾN LƯỢC
BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Khía cạnh tài chính

Khía cạnh khách hàng

Khái cạnh hoạt động kinh
doanh nội bộ

Khía cạnh học tập và phát triển

Các mục tiêu tài chính

Mục tiêu khách hàng

Mục tiêu trong hoạt động
kinh doanh nội bộ

Mục tiêu học tập và phát triển

Thước đo tài chính

Thước đo khách hàng

Thước đo hoạt động kinh
doanh nội bộ

Thước đo học tập và phát triển

Chỉ tiêu tài chính

Chỉ tiêu khách hàng

Chỉ tiêu kinh doanh nội bộ

Chỉ tiêu học tập và phát triển

Chương trình hành
động cho mục tiêu tài
chính

Chương trình hành
động cho mục tiêu
khách hàng

Chương trình hành động
cho mục tiêu kinh doanh
nội bộ

Chương trình hành động cho
học tập và phát triển

Ngân sách cho chương
trình hành động

Ngân sách cho chương
trình hành động

Ngân sách cho chương
trình hành động

Ngân sách cho chương trình
hành động

Hình 1.1: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế - Trường Đại học Ngoại Thương, 2013)

Tương ứng trên từng khía cạnh của Thẻ điểm có mục tiêu, thước đo cho từng
mục tiêu, chỉ tiêu cho từng thước đo, chương trình hành động cho từng mục tiêu và
ngân sách thực hiện chương trình hành động đó. Mục tiêu cho biết các tuyên bố
chiến lược cần đạt được, thước đo (KPI) cho biết có đạt được mục tiêu hay không,
chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả đạt được, sáng kiến cho biết những chương trình
hành động để đạt mục tiêu.
1.2.3 Vai trò của BSC.
BSC là một hệ thống đo lường.
BSC thiết lập nên một hệ thống đo lường không chỉ tạo ra sự cân bằng giữa các
chỉ số tài chính và phi tài chính mà còn chỉ rõ cách thức tạo ra giá trị trong tương
lai.


8

Các thước đo của Thẻ điểm cân bằng được rút ra từ những mục tiêu trong Bản
đồ chiến lược, thứ mà bản thân nó đóng vai trò diễn giải trực tiếp và rõ ràng về
chiến lược của tổ chức. Trong khi bản đồ chiến lược truyền đạt điểm đến của chiến
lược thì những thước đo hiệu suất của Thẻ điểm cho chúng ta biết mình đang đi
đúng hướng hay không.
BSC là khung cho chiến lược cho hành động.
Sức mạnh của Thẻ điểm cân bằng chỉ được phát huy khi nó chuyển từ một hệ
thống đo lường sang hệ thống quản lý. Khi mà càng nhiều Công ty áp dụng mô hình
Thẻ điểm cân bằng, họ sẽ thấy được rằng BSC có thể: Làm rõ và đạt được sự đồng
thuận về chiến lược; truyền đạt chiến lược trong toàn tổ chức; liên kết những mục
tiêu tập thể và cá nhân; kết nối mục tiêu chiến lược với dự thảo ngân sách hàng

năm; liên kết các sáng kiến chiến lược; thu nhận phản hồi để nghiên cứu và nâng
cao chiến lược.
1.2.4 Ưu điểm và hạn chế của Thẻ điểm cân bằng (BSC):
Ưu điểm của BSC:
Thẻ điểm cân bằng (BSC) đo lường hiệu quả hoạt động của một tổ chức dựa
trên bốn khía cạnh, bao gồm: tài chính, khách hàng, các quá trình kinh doanh nội
tại, học hỏi và phát triển. Bốn khía cạnh của Thẻ điểm cho phép một sự cân đối giữa
những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa những kết quả mong đợi và các nhân tố
thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giữa những thước đo khách quan và những thước đo
chủ quan.
BSC diễn đạt chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến các cấp giúp truyền
thông chiến lược một cách chính xác từ Ban lãnh đạo đến từng phòng ban, nhân
viên.
BSC giúp tổ chức đánh giá tương đối chính xác hiệu quả thực hiện các mục tiêu
chiến lược đã đề ra, kịp thời đưa ra các chính sách khen thưởng, đãi ngộ.


9

BSC còn giúp tổ chức có thể phân loại và ưu tiên cho những sáng kiến gắn với
các mục tiêu chiến lược, tránh lãng phí tiền bạc cho các sáng kiến không có nhiều ý
nghĩa cho việc thực hiện chiến lược của tổ chức.
Hạn chế của BSC:
BSC chỉ tập trung đánh giá bên trong của một tổ chức, thiếu đi sự đánh giá các
yếu tố bên ngoài: đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, môi trường kinh tế,…
Có thể khó khăn cho việc áp dụng BSC trong các tổ chức bởi vì bốn khía cạnh
của BSC có thể không giống với mục đích nhà quản trị cấp cao của Công ty.
1.3 Lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng:
1.3.1 Sứ mạng, Tầm nhìn, Bản đồ chiến lược.
Sứ mạng:

Sứ mạng là một bản tuyên bố “Lý do tồn tại của một tổ chức”. Đó là những
tuyên bố về triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của
Công ty. Bản sứ mạng rõ ràng là một căn cứ hết sức quan trọng để thiết lập chiến
lược của một tổ chức.
Tầm nhìn:
Tầm nhìn là bức tranh tổng thể về tương lai của doanh nghiệp. Nó không những
cho thấy được tương lai sáng lạng của Công ty, mà còn phải cho toàn thể nhân viên
cũng thấy được tương lai của họ ở trong bức tranh ấy.
Bản đồ chiến lược.
“Bản đồ chiến lược như việc trình bày bằng sơ đồ trên một trang giấy về những
điều Công ty phải làm tốt (mục tiêu) trong từng viễn cảnh để thực thi thành công
chiến lược của mình. Việc liên kết các mục tiêu với nhau trong mô hình nhân quả đi
từ những yếu tố hổ trợ trong Viễn cảnh Đào tạo và phát triển thông qua những tác
nhân dẫn dắt kết quả trong Viễn cảnh Quy trình nội bộ và Khách hàng đến các kết
quả của Viễn cảnh Tài chính sẽ cho phép trình bày chiến lược một cách đầy thuyết


10

phục mà tất cả nhân viên đều có thể hiểu và tuân theo một cách dễ dàng” (Paul
R.Niven, 2006, trang 189).
Bản đồ chiến lược là một sơ đồ mô tả cách thức một tổ chức sáng tạo ra giá trị
bằng việc kết nối các mục tiêu chiến lược trong mối quan hệ nhân – quả trong 4
khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng. Thông thường tất cả thông tin được trình bày trên
một trang giấy, cho phép truyền đạt chiến lược một cách dễ dàng. (Kaplan &
Norton, 1996).
Giá trị Cổ đông Dài hạn

Cải tiến cấu
trúc chi phí

Phạm vi
Khách
hàng

Chiến lược tăng trưởng

Chiến lược năng suất

Phạm vi
Tài chính

Tăng hiệu quả
sử dụng tài sản

Mở rộng cơ hội
tăng Doanh thu
Giá trị chào đến khách hàng

Giá cả

Chất lượng

Khả năng

Chọn lọc

Tính năng

Thuộc tính của Sản phẩm/Dịch vụ

Phạm vi
Quy trình

Dịch vụ

Đối tác

Thượng hiệu

Mối quan hệ

Hình ảnh

Quy trình
Quản lý Hoạt động

Quy trình
Quản lý Khách hàng

Quy trình
Đổi mới

Quy định và Quy trình
Xã hội

Các Quy trình
Sản xuất & chuyển giao
sản phẩm & dịch vụ

Các Quy trình
Gia tăng Giá trị Khách
hàng

Các Quy trình
Tạo sản phẩm & Dịch vụ
mới

Các Quy trình
Cải thiện cộng đồng & môi
trường

TẠO KẾT NỐI

Phạm vi
Học hỏi
&
Phát triển

Gia tăng giá trị
Khách hàng

Chiến lược
họ công việc

Chiến lược
CNTT

Chương
trình thay đổi

tổ chức

Vốn Nhân lực

Vốn Thông tin

Vốn Tổ chức

Kỹ năng
Đào tạo
Kiến thức

Hệ thống
Cơ sở dữ liệu
Mạng

Văn hóa
Tính lãnh đạo

Hình 1.2.: Bản đồ chiến lược của Kaplan & Norton
(Nguồn: Kaplan & Norton, 2003, trang 32)

TẠO SỰ SẴN
SÀNG

Kết nối
Đồng đội


11

1.3.2 Bốn khía cạnh của BSC:
1.3.2.1 Khía cạnh tài chính.
Các thước đo ở khía cạnh tài chính phải trả lời được câu hỏi: “ Để thành công
về tài chính, chúng ta hiện diện như thế nào trước các đối tác?”.
Các thước đo tài chính luôn có ý nghĩa quan trọng trong tóm lược các kết quả
kinh doanh của tổ chức. Nó được xem như là một trọng điểm của BSC. Nghiên cứu
của Paul R.Niven và các cộng sự đã chỉ ra rằng: “49% các tổ chức xếp viễn cảnh tài
chính ở vị trí có tầm quan trọng cao hơn bất cứ viễn cảnh nào khác”. Các chương
trình cải tiến nếu không được gắn với kết quả tài chính trong tương lai thì không thu
được gì cả. Trên hết, mọi thước đo của Thẻ điểm đều phải được liên kết với các
mục tiêu tài chính (dài hạn). Thông thường các tổ chức quan tâm đến các chỉ tiêu
như: lợi nhuận, doanh thu, giá trị kinh tế khác.
Việc xác định các mục tiêu tài chính phải được đánh giá lại sau môt khoảng
thời gian nhất định (thường là 1 năm). Bởi vì một sự thay đổi về công nghệ, thị
trường, hay điều tiết đột ngột của Chính phủ cũng có thể tước đi thời kỳ hoàng kim
của một sản phẩm/ dịch vụ. Vì vậy, mục tiêu tài chính của đơn vị kinh doanh cũng
hoàn toàn thay đổi.
Các thước đo tài chính thường được sử dụng:
Tổng tài sản, tổng tài sản/nhân viên, tỷ suất sinh lời trên tài sản thuần, tỷ suất
sinh lời trên tổng tài sản, doanh thu/tổng tài sản, lãi gộp, thu nhập thuần, lợi nhuận
trên từng nhân viên, doanh thu, doanh thu từ các sản phẩm mới, doanh thu trên từng
nhân viên, thu nhập/vốn cổ phần (ROE), thu nhập trên vốn sử dụng (ROCE), thu
nhập trên vốn đầu tư (ROI), hệ số vòng quay hàng lưu kho.
1.3.2.2 Khía cạnh khách hàng
BSC ở khía cạnh khách hàng giúp tổ chức trả lời câu hỏi: “Để đạt được tầm
nhìn, chúng ta nên xuất hiện trước khách hàng như thế nào?” (Kaplan & Norton,
1996, trang 25). Khi thiết lập các mục tiêu, thước đo ở khía cạnh khách hàng để làm
BSC, các tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng:

12

1) Ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức?
2) Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng?
3) Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?
Các thước đo ở khía cạnh khách hàng thường được sử dụng: Sự hài lòng khách
hàng, lòng trung thành của khách hàng, thị phần, than phiền của khách hàng, giá
tương quan cạnh tranh, tổng chi phí khách hàng, tỉ lệ giành được khách hàng, số
lượng quảng cáo….
1.3.2.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ:
Khía cạnh này giúp tổ chức trả lời cho câu hỏi: “Để đạt được mục tiêu về tài
chính và làm hài lòng khách hàng, tổ chức cần phải vượt trội so với đối thủ cạnh
tranh ở những quy trình nội bộ nào?”.
Trọng tâm của Viễn cảnh Quy trình kinh doanh nội bộ chính là cách thức tạo ra
giá trị. Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh này luôn chiếm số lượng nhiều
nhất trên Thẻ điểm. Để thỏa mãn nhu cầu khách hàng các tổ chức có thể phát triển
thêm những quá trình nội bộ mới chứ không chỉ là những nổ lực cải tiến nhỏ đối với
các quá trình hiện tại.
Một số thước đo khía cạnh quy trình nội bộ thường được sử dụng : Chi phí
trung bình trên mỗi giao dịch, giao hàng đúng hẹn, tiến độ trung bình, sự tham gia
vào cộng đồng, tỉ lệ tận dụng lao động, tỉ lệ phần trăm hàng lỗi, giảm lãng phí, tận
dụng không gian…
Theo Kaplan & Norton, 4 nhóm quy trình sau có thể áp dụng cho hầu hết các
hoạt động kinh doanh:
Nhóm quản lý nghiệp vụ: Nhóm thước đo này sẽ đo lường các quy trình con của
việc tìm kiếm nguồn hàng, sản xuất, phân phối, và quản lý rủi ro. Tất nhiên, các
thước đo được chọn sẽ được cụ thể hóa theo tổ chức.
Nhóm quản lý khách hàng: Năm quy trình con quan trọng cấu thành quản lý
khách hàng bao gồm: (1) lựa chọn khách hàng mục tiêu, (2) giành được khách hàng

mục tiêu bằng việc truyền bá tích cực tuyên bố giá trị của tổ chức, (3) hiểu được các


13

nhu cầu của khách hàng, (4) duy trì các khách hàng, (5), thắt chặt mối quan hệ với
khách hàng.
Nhóm thước đo đổi mới : Các thước đo sau đây có thể phù hợp để đo lường sự
đổi mới như: “khoản đầu tư dành cho nghiên cứu và phát triển”, “số sản phẩm mới
liên doanh”, “số sản phẩm và dịch vụ mới chuẩn bị được tung ra”, “số sản phẩm
hoặc dịch vụ mới được giới thiệu”, “thời gian chu trình sản phẩm hoặc dịch vụ mới”
(khoảng thời gian từ khi hình thành khái niệm đến lúc giới thiệu sản phẩm”, “doanh
thu từ sản phẩm hoặc dịch vụ mới”…
Nhóm thước đo xã hội: Các thước đo nằm trong nhóm này có thể là: “tuân thủ
các quy định về môi trường”, “số lượng phát hiện kiểm soát” và “số giờ tình nguyện
của nhân viên”.
1.3.2.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển.
Viễn cảnh đào tạo và phát triển nằm vị trị dưới cùng trên Thẻ điểm, nó được ví
như nền tảng, bộ rễ của cái cây lớn. Con người là giá trị cốt yếu nhất của bất cứ tổ
chức nào.
Khía cạnh này hình thành để trả lời cho câu hỏi: “Để đạt được tầm nhìn, chúng
ta duy trì khả năng thay đổi và cải tiến như thế nào?” (Kaplan & Norton, 1996).
Các tổ chức mong muốn đạt được những kết quả tốt nhất ở các khía cạnh: tài
chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ thì không thể nào xem nhẹ vai trò
của khía cạnh học hỏi và phát triển. Các thước đo ở khía cạnh này thể hiện ở BSC
thực sự là những hổ trợ để đạt được kết quả ở những khía cạnh khác.
Khi mà tổ chức xác định được thước đo ở khía cạnh khách hàng và các quá
trình nội bộ, tổ chức sẽ thấy ngay khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và mức độ
cần thiết để đạt được mục tiêu về các nền tảng như: kỹ năng người lao động, hệ
thống thông tin…Khía cạnh học hỏi và phát triển sẽ giúp lấp đầy những khoảng

cách đó và đảm bảo hiệu quả bền vững trong tương lai.
Khía cạnh học hỏi và phát triển bao gồm 3 nội dung: Nguồn vốn nhân lực,
nguồn vốn thông tin, nguồn vốn tổ chức.


14

Các thước đo ở khía cạnh học hỏi & phát triển thường được sử dụng: Sự đầu tư
đào tạo trên từng khách hàng, số năm phục vụ trung bình, số nhân viên được đào tạo
chéo, tỉ lệ thay thế nhân viên, sự hài lòng của nhân viên, giá trị gia tăng trên từng
nhân viên, số giờ đào tạo, các tai nạn lao động…
1.3.3 Mục tiêu, thước đo của Thẻ điểm cân bằng.
Mục tiêu của Thẻ điểm:
“Mục tiêu là một đại diện định lượng của thước đo hiệu suất tại một thời điểm
nào đó trong tương lai. Các mục tiêu trên Thẻ điểm đại diện cho kết quả đặc biệt –
điều sẽ đòi hỏi sự cộng tác và nỗ lực to lớn để hoàn thành một cách thành công”.
(Paul R.Niven, 2009, trang37).
Mục tiêu phải được thiết lặp cho mỗi khía cạnh của Thẻ điểm. Nếu mục tiêu
không liên kết với chiến lược thì nó nên được loại bỏ hoặc thay đổi chiến lược để nó
bao trùm cả mục tiêu.
Thước đo trên Thẻ điểm (KPI):
KPI (Key Performance Indicator) là công cụ quản lý được sử dụng để đo lường,
phân tích khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức. (Viện Kinh tế và Thương mại
quốc tế - Trường đại học Ngoại Thương Thành phố Hồ chí Minh, 2013).
Một Thẻ điểm cân bằng tốt cần có một sự kết hợp hợp lý của các thước đo kết
quả và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động đã được chuyên biệt hóa cho phù
hợp với chiến lược của đơn vị kinh doanh:
Thước đo kết quả chủ yếu: thường là những thước đo chung, phản ánh những
mục tiêu chung của nhiều chiến lược. Thước đo này tương đối giống nhau giữa các
loại hình doanh nghiệp. Tuy nhiên nó không cho biết cách thức để đạt được mục

tiêu. Ví dụ: Thị phần, doanh thu, sự hài lòng của nhân viên…
Những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động:
Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động hay còn gọi là các chỉ số dẫn dắt.
Trong khi các thước đo kết quả chủ yếu có thể chia sẻ cho tất cả loại hình doanh


15

nghiệp thì thước đo nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động làm cho tổ chức trở nên
khác biệt (K.Plan & Norton, 2009).


16

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 đã trình bày các khái niệm về hiệu quả hoạt động và hệ thống đo
lường hiệu quả hoạt động.
Trong Chương 1, tác giả cũng đã giới thiệu lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng
(BSC) như: khái niệm, cấu trúc, Bản đồ chiến lược, bốn khía cạnh của BSC. Đây
là cơ sở để phân tích ở các chương sau, phục vụ xây dựng Thẻ điểm cân bằng đo
lường hiệu quả hoạt động tại PV Oil Mê Kông.
.


17

Chương 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT
ĐỘNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI PV OIL MÊ KÔNG
2.1 Giới thiệu về PV Oil Mê Kông.

2.1.1 Giới thiệu sơ lược về PV Oil Mê Kông:
Công ty cổ phần Dầu khí Mê Kông là Công ty con trực thuộc Tổng Công ty
Dầu Việt nam (PV Oil), thuộc Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt nam, tham gia sản
xuất kinh doanh chủ yếu ở lĩnh vực xăng dầu.
Tên tiếng Việt: Công ty Cổ phần Dầu khí Mê Kông.
Tên Tiếng Anh: Mekong Petroleum Joint Stock Company.
Tên viết tắt: PV Oil Mê Kông.
Địa chỉ trụ sở: 08 Phan Đình Phùng, P. Tân An, Q. Ninh Kiều, TP Cần Thơ.
Ngành nghề kinh doanh:
- Bán buôn nhiên liệu rắn, lỏng, khí và các sản phẩm liên quan.
- Kinh doanh bất động sản.
- Đầu tư xây dựng tổng kho xăng dầu, các kho và cửa hàng kinh doanh dầu khí.
- Nhập khẩu vật tư thiết bị phục vụ phân phối sản phẩm dầu khí.
- Đầu tư tài chính
- Tư vấn giám sát công trình dân dụng, kho xăng dầu.
- Khảo sát, lắp đặt, duy tu, bảo dưỡng các công trình kho trung chuyển, cửa
hàng xăng dầu, các bồn bể chứa…
Bên cạnh lĩnh vực kinh doanh chính, Công ty còn thực hiện pha chế một số sản
phẩm xăng dầu với giá cạnh tranh để đáp ứng nhu cầu cho hệ thống (như xăng A92,
A83).
Vị thế của Công ty trong ngành:
Trải qua hơn 15 năm thăng trầm tồn tại và phát triển, Công ty đã khẳng định
được vị thế của mình là Công ty kinh doanh xăng dầu uy tín cao của Tập đoàn Dầu
khí quốc gia Việt nam. Công ty đã mở rộng mạng lưới của mình rộng khắp khu vực
đồng bằng Sông Cửu Long (ĐBSCL), Tp. HCM và các tỉnh miền Đông Nam Bộ và